績效評估與管理培訓(xùn)教材

1績效評估與管理

PerformanceEvaluation&Management第一頁，共四十九頁。2是什么在困擾我們?yōu)楹斡心敲炊嗳穗m然頭腦聰明卻績效平平？為何我們抱怨問題而不去解決問題？為什么管理者不通過培養(yǎng)下屬來使自己的日子好過？為什么即便有利益的引導(dǎo)和事業(yè)的發(fā)展，而員工卻沒有更多承擔(dān)責(zé)任的行為？為什么他們總是犯同樣的錯誤？為什么他們不去思考如何把工作做好？為什么我們不能完成更多的工作結(jié)果？為什么沒有人為解決問題出主意？為什么嘴上說做而實(shí)際并不兌現(xiàn)？為什么管理者不僅承擔(dān)自己的工作，還要承擔(dān)下屬的工作？第二頁，共四十九頁。3中國企業(yè)最大的管理黑洞

——績效管理中國企業(yè)家的最大困惑

——員工沒有績效執(zhí)行力

第三頁，共四十九頁。4主要內(nèi)容績效管理與評估概述績效評估的實(shí)施績效評估的方法績效評估的面談與溝通

第四頁，共四十九頁。5第一節(jié)：績效管理與評估概述績效的含義績效考核與績效管理績效管理的內(nèi)容程序績效管理的作用第五頁，共四十九頁。6問題的提出績效管理是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理過程，而不僅僅是一種事后結(jié)果評估。但現(xiàn)實(shí)是：管理者單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對工作過程的控制和督導(dǎo)。這種只重結(jié)果不重過程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經(jīng)驗(yàn)的資淺員工。原因：績效、績效考核與績效管理概念混淆，企業(yè)沒有構(gòu)建有效的績效管理系出路：構(gòu)建基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)。第六頁，共四十九頁。7問題的提出績效管理者不僅僅是人力資源部門的責(zé)任，而是全體管理者及員工的責(zé)任。但現(xiàn)實(shí)是：管理者將績效管理作為一種額外負(fù)擔(dān)，不愿意承擔(dān)責(zé)任，績效管理僅僅成為人力資源部門的事情；由于管理者充當(dāng)警察的角色，考核就是挑員工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對立與沖突。出路：通過績效管理循環(huán)系統(tǒng)，強(qiáng)化管理者的績效責(zé)任意識及績效管理能力。第七頁，共四十九頁。8一、績效的含義1績效的概念：績效的一般定義：績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。不同的企業(yè)對于績效有不同的理解：“績效就是利潤”“績效就是規(guī)?！薄翱冃Ь褪瞧髽I(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力”…對于個人的績效評價也有不同的說法：“績效是個人工作的成果”“績效是個人工作的行為”“績效是個人表現(xiàn)出來的素質(zhì)”……

到底什么是績效？第八頁，共四十九頁。92.結(jié)果論、過程論、潛能論之爭1）結(jié)果論強(qiáng)調(diào)：

“績效”=“結(jié)果”、“產(chǎn)出”或“目標(biāo)實(shí)現(xiàn)度”表示績效結(jié)果的概念：責(zé)任履行度、目標(biāo)完成度、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）、產(chǎn)量、銷量、利潤等。問題績效結(jié)果受諸多因素影響，并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的；工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的機(jī)會也不平等；過分強(qiáng)調(diào)結(jié)果，導(dǎo)致追求短期效益；

績效管理就是對企業(yè)的所有員工的工作結(jié)果進(jìn)行客觀評價與管理的過程。結(jié)果導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)結(jié)果，關(guān)注員工最終的業(yè)績，而不論員工的素質(zhì)和行為過程。第九頁，共四十九頁。102）行為論強(qiáng)調(diào)：

績效是一個實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、采取行動的過程“績效”=“行為”“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為（包括正確做事的方式、方法）。”“績效可以定義為行為的同義詞，它是人們實(shí)際的行為表現(xiàn)并能觀察到?？冃Оㄔ趥€體控制之下的，與目標(biāo)相關(guān)的動作，無論這些動作是認(rèn)知的、驅(qū)動的、精神運(yùn)動的，還是人際間的?！笨冃Ч芾淼年P(guān)鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，是員工行為規(guī)范化、職業(yè)化的過程。側(cè)重于建立行為標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范，強(qiáng)調(diào)在完成績效目標(biāo)過程中的行為必須符合這種標(biāo)準(zhǔn)或者規(guī)范，通過員工行為與企業(yè)行為的比較和評估，推斷出員工的工作績效。

基本假設(shè)：行為最終必然導(dǎo)致結(jié)果，只要控制了行為就能夠控制結(jié)果。員工的行為標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范，還可以賦予企業(yè)文化的訴求。第十頁，共四十九頁。11考核方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)注重結(jié)果具有鼓舞性和獎勵性在未形成結(jié)果之前難以發(fā)現(xiàn)不正當(dāng)?shù)男袨楫?dāng)出現(xiàn)責(zé)任人不能控制的外界因素時，評價失效無法獲得個人活動信息，不能進(jìn)行指導(dǎo)和幫助容易導(dǎo)致短期效益注重行為/過程能獲得個人有效信息有助于進(jìn)行指導(dǎo)和幫助管理難度增大成功的創(chuàng)新者難以容身過分地強(qiáng)調(diào)工作的方法和步驟而忽視實(shí)際的工作成果考核結(jié)果和行為的比較第十一頁，共四十九頁。12實(shí)際收益&預(yù)期收益將個人潛力、能力納入績效評價的范疇績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關(guān)注未來適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作績效管理關(guān)鍵是尋找產(chǎn)生高績效的人才3）潛能論：“績效”=“做了什么”

+“能做什么”

第十二頁，共四十九頁。13績效考核的導(dǎo)向原理上，績效界定的三種主要觀點(diǎn)：“結(jié)果說”——績效是結(jié)果（results）“行為說”——績效是行為（behavior）“能力說”——強(qiáng)調(diào)員工潛能與績效的關(guān)系(competence)能力指標(biāo)行為指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)工作知識身體力量眼—手協(xié)調(diào)能力證書、商業(yè)知識成就欲社會需要可靠性忠誠創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)能力服從指令報(bào)告難題維護(hù)設(shè)備工作記錄遵守規(guī)則按時出勤銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質(zhì)量浪費(fèi)事故設(shè)備修理服務(wù)的客戶數(shù)量客戶的滿意程度第十三頁，共四十九頁。14結(jié)果導(dǎo)向Results-orientedappraisal

技能導(dǎo)向Competency-basedappraisal績效考核的導(dǎo)向適用于：企業(yè)中已經(jīng)相當(dāng)成熟的產(chǎn)業(yè)；對結(jié)果很容易測量的人員：如銷售人員適用于：企業(yè)中的新興產(chǎn)業(yè)，業(yè)績不容易衡量；崗位的任職資格對專業(yè)技能有相當(dāng)?shù)囊螅喝缪邪l(fā)人員第十四頁，共四十九頁。154）全面績效觀點(diǎn)

績效是由人的潛能（素質(zhì)）、潛能發(fā)揮（行為）、潛能發(fā)揮效果（結(jié)果）共同作用的過程；績效的三個“什么”優(yōu)秀績效＝潛能（能做什么）＋行為素質(zhì)（如何做）+結(jié)果（做到什么）優(yōu)秀績效如何產(chǎn)生第十五頁，共四十九頁。16指員工在一定時間與條件下完成某一任務(wù)所表現(xiàn)出的工作行為和所取得的工作結(jié)果。對組織而言，績效是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況；對員工個人而言，績效則是上級和同事對自己工作狀況的評價。3.工作績效的定義第十六頁，共四十九頁。17績效考評是指考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將上述結(jié)果反饋給員工的過程績效管理是一套有系統(tǒng)的管理活動過程，用來建立組織與個人對目標(biāo)以及如何完成該目標(biāo)的共識，進(jìn)而實(shí)行有效的員工管理方法，以提升目標(biāo)完成的可能性。二、績效考評與績效管理的含義第十七頁，共四十九頁。18三、績效管理的流程Step1：界定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)Step5：績效評估資訊的使用管理決策績效改善員工發(fā)展Step4：執(zhí)行績效評估與面談Step3：持續(xù)監(jiān)督績效進(jìn)度Step2：設(shè)定員工工作目標(biāo)工作任務(wù)與績效標(biāo)準(zhǔn)第十八頁，共四十九頁。19績效計(jì)劃階段績效輔導(dǎo)階段績效考核及反饋階段明確績效考核目標(biāo)，即績效目標(biāo)+衡量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立監(jiān)控點(diǎn)、信息收集及反饋渠道

考核者與被考核者共同對照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)績效管理的三階段第十九頁，共四十九頁。20一績效評估的原則

1公開原則要求：①公開考評目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和方法；②考評的過程要公開；③考評的結(jié)果要公開

好處：①消除了考評對象對于績效考評工作的疑慮，提高了績效考評結(jié)果的可信度；②有利于考評對象看清問題和差距，找到努力的目標(biāo)和方向，激發(fā)出進(jìn)一步改進(jìn)工作、提高素質(zhì)的積極性；③增強(qiáng)人力資源部門的責(zé)任感，促使他們不斷改進(jìn)工作和提高工作質(zhì)量。第二節(jié)績效評估的實(shí)施第二十頁，共四十九頁。212客觀、公正原則要求：制定績效考評標(biāo)準(zhǔn)時多采用可以量化的客觀尺度，要用事實(shí)說話。好處：①比較公平；②可以減少矛盾，維護(hù)企業(yè)內(nèi)部團(tuán)結(jié)3多層次、多渠道、全方位的原則4績效考評經(jīng)常化、制度化的原則第二十一頁，共四十九頁。22二、績效評估的主體1.員工的直接上級

2.員工的同事3.員工的下屬4.員工的自我評價5.客戶的評價6.外界考績專家或顧問第二十二頁，共四十九頁。23第三節(jié)：績效評估的方法關(guān)鍵事件法(criticalincidentmethod,CIM)圖解式評定量表法(graphicratingscale,GRS)交替排序法(alternativerankingmethod,ARM)配對比較法(pairedcomparisonmethod,PCM)強(qiáng)制分布法(forceddistributionmethod,FDM)目標(biāo)管理法(managementbyobjectives,MBO)行為錨定量表法(behaviorallyanchoredratingscales,BARS)360度考評第二十三頁，共四十九頁。24一、交替排序法(ARM)將員工按照某一評估因素上的表現(xiàn)從績效最好的員工到績效最差的員工進(jìn)行排序。（是一種相對比較的方法）做法：將所有參加評估的人選列出來，分別針對每一個評估要素開展評估，首先找出該因素上表現(xiàn)最好的員工，將其排在第一的位置，在找出該因素上表現(xiàn)最差的員工，將其排在最后一個位置上，然后找出次最好的員工，將其排在第二的位置上，然后找出次最差的員工，將其排在倒數(shù)第二的位置上，依次類推。然后以同樣的方法就第二個因素進(jìn)行排序，排列員工的順序。適用范圍：規(guī)模較小的公司或部門第二十四頁，共四十九頁。25

評估因素：工作質(zhì)量評價等級最高的員工16273849510評價等級最低的員工交替排序法樣表第二十五頁，共四十九頁。26二、配對比較法(PCM)將員工兩兩配對，然后進(jìn)行逐一比較，并排定優(yōu)劣次序的方法。操作步驟：列出員工要素評價對比表；依據(jù)每個評價要素，對員工進(jìn)行比較，并區(qū)分優(yōu)劣等次；把每個員工所得優(yōu)等的次數(shù)加起來，并進(jìn)行排序。相對的績效評估方法。適用于人員較少的組織或部門的績效評估。共需比較n(n-1)/2對。第二十六頁，共四十九頁。27配對比較法樣表比較對象ABCDEA++----B--------C--++--D++--+E+++--得分24211比較對象ABCDEA--------B+--++C++--+D+--+--E+----+得分41122評估要素：工作效率評估要素：創(chuàng)新精神第二十七頁，共四十九頁。28優(yōu)點(diǎn)

雇員比較系統(tǒng)成本低、實(shí)用，評定所花費(fèi)的時間和精力非常少。而且，這種績效評估方法有效地消除了某些評定誤差，如避免了寬厚性錯誤及評定者不能給每位雇員都作出一個優(yōu)秀的評價。缺點(diǎn)因?yàn)榕卸冃У脑u分標(biāo)準(zhǔn)是模糊或不實(shí)在的，評分的準(zhǔn)確性和公平性就可能受到嚴(yán)重質(zhì)疑。而且雇員比較系統(tǒng)沒有具體說明一個工人必須做什么才能得到好的評分，因而它們不能充分地指導(dǎo)或監(jiān)控雇員行為第二十八頁，共四十九頁。29三、強(qiáng)制分布法(FDM)評估中，對各個等級的人數(shù)比例做出限制。并將部門整體的業(yè)績完成情況與部門員工業(yè)績等級比例聯(lián)系起來。（適用于工作業(yè)績本身呈正態(tài)分布的部門和單位。）第二十九頁，共四十九頁。30強(qiáng)制分布法示意圖5%20%50%20%5%不合格低于一般一般高于一般杰出第三十頁，共四十九頁。31強(qiáng)制分布法優(yōu)缺點(diǎn)對員工有較強(qiáng)的激勵和鞭策功能。不適用于員工整體水平較好或較差的部門。適用于規(guī)模大、工種繁多的組織。廣泛用于大組織的年終考評，如評先進(jìn)、加工資等。第三十一頁，共四十九頁。32四、圖解式評定量表法(GRS)一個圖解式評定量表向評估者展示了一系列被認(rèn)為是成功工作績效所必需的個人特征(例如，合作性、適應(yīng)性、成熟性、動機(jī))，每一特征都伴有一個5分或7分的評定量表。量表上的分?jǐn)?shù)用數(shù)目和/或描述性的詞或短語加以規(guī)定，用以指示不同的績效水平。量表的中間分?jǐn)?shù)通常被錨定為“平均”、“適度”、“滿意”或“達(dá)標(biāo)”第三十二頁，共四十九頁。33圖解式評定量表法示例一第三十三頁，共四十九頁。34被評員工姓名:職務(wù):評估日期:員工所在部門:職務(wù)編號:評估者:評定指標(biāo)權(quán)重(%)

評分標(biāo)準(zhǔn)勤奮20認(rèn)真勤奮不辭辛苦尚盡職守遲到早退消極怠工54321主動30積極進(jìn)取自覺主動尚須督促遇事被動消極應(yīng)付54321合作20善于合作聯(lián)系適宜尚能合作聯(lián)系欠周不能合作54321負(fù)責(zé)30負(fù)責(zé)盡職不辭勞怨尚能盡責(zé)懈于負(fù)責(zé)敷衍失職54321圖解式評定量表法示例二第三十四頁，共四十九頁。35

優(yōu)點(diǎn)全面地考評工作內(nèi)容、責(zé)任和行為特征；可操作性強(qiáng)；缺點(diǎn)量表設(shè)計(jì)費(fèi)時費(fèi)力；不能有效地指導(dǎo)行為改進(jìn)；不適用于晉升決策第三十五頁，共四十九頁。36五、行為錨定量表法(BARS)如圖解式評定量表一樣，要求評估者根據(jù)個人特征評定雇員。典型的行為錨定式評定量表包括7個或8個個人特征，被稱作“維度”，每一個都被一個7分或9分的量表加以錨定。但是行為錨定式評定量表中所使用的評定量表與圖解式評定量表中所使用的評定量表在結(jié)構(gòu)上并不相同。它沒有使用數(shù)目或形容詞，行為錨定量表是用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來錨定每個特征。第三十六頁，共四十九頁。37××公司秘書績效評估表員工姓名：員工職位：所屬部門：評價人姓名：評價人職位：評估等級說明：A：卓越。工作績效非常突出，能創(chuàng)造性的解決問題，得到公司內(nèi)部一致的公認(rèn)B：優(yōu)秀。工作一貫質(zhì)量高，大多數(shù)方面超出績效標(biāo)準(zhǔn)C：良好。達(dá)到工作績效標(biāo)準(zhǔn)，稱職和可信賴D：需改進(jìn)。在績效的某一方面存在不足，需要進(jìn)行改進(jìn)工作職責(zé)：錄入、打印各種文件（文字材料）（25%）

績效標(biāo)準(zhǔn)一月內(nèi)由于錯誤而被返回的文件次數(shù)不超過5次；一月內(nèi)沒有在承諾的期限之內(nèi)完成的文件數(shù)不超過5次；主管通過向其他客戶調(diào)查發(fā)現(xiàn)秘書的文件打印沒有文字和語法上的錯誤，能夠在認(rèn)同的期限內(nèi)完成；※※優(yōu)秀績效的表現(xiàn)：主動采取一些排版方式提高文件的信息交流質(zhì)量，例如采用一些字體和格式的變化等；能夠主動糾正原文中的語法、文字錯誤；采用節(jié)省耗材的做法評估等級等級：評語：第三十七頁，共四十九頁。38工作職責(zé)：起草通知、便箋或日常信件（40%）績效標(biāo)準(zhǔn)

主管認(rèn)為僅對草稿做微小的修改就可以※※優(yōu)秀績效的表現(xiàn)：起草文件時僅需要極少的指導(dǎo)，一些日常的信件無需主管干預(yù)就可以正確處理評估等級等級：評語：安排會議（20%）

在會議開始前能準(zhǔn)備好會議所需的設(shè)備和材料；會議進(jìn)程順利，與會者不至于離開會議去解決由于實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)備不充分而造成的問題※※優(yōu)秀績效的表現(xiàn)：會議材料和安排無需主管的監(jiān)控等級：評語：第三十八頁，共四十九頁。39行為錨定式評定量表缺點(diǎn)典型行為的描述是有限的，不可能覆蓋所有的具體行為，不能與現(xiàn)實(shí)相符合，導(dǎo)致評估者有異議，不按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；正面的工作行為很可能導(dǎo)致負(fù)面的績效；員工會表現(xiàn)出在量表兩端的行為。第三十九頁，共四十九頁。40六、目標(biāo)管理法(MBO)把組織的整體目標(biāo)分解為各組織單元的或個人的具體目標(biāo)，通過設(shè)計(jì)一套程序，使目標(biāo)具體化、可操作化，可測量、可檢驗(yàn)。目標(biāo)的分解過程第四十頁，共四十九頁。41績效目標(biāo)評估法實(shí)例被評員工姓名:職務(wù):評估日期:員工所在部門:評估者:項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)際績效完成度(%)銷售額在12個月內(nèi)實(shí)現(xiàn)銷售額增長5%在過去12個月內(nèi)銷售額增長4%80%新增客戶在12個月內(nèi)發(fā)展新客戶5個在過去12個月內(nèi)發(fā)展新客戶6個120%銷售報(bào)告在每個季度上交銷售報(bào)告按時上交銷售報(bào)告100%第四十一頁，共四十九頁。42目標(biāo)管理的缺點(diǎn)盡管目標(biāo)管理使雇員的注意力集中在目標(biāo)上，但它沒有具體指出達(dá)到目標(biāo)所要求的行為。這對一些雇員尤其是需要更多指導(dǎo)的新雇員來說，是一個問題，應(yīng)給這些雇員提供“行為步驟”，具體指出他們需要做什么才能成功地達(dá)到目標(biāo)。目標(biāo)管理也傾向聚焦于短期目標(biāo)，即能在每年年底加以測量的目標(biāo)。結(jié)果，工人們可能會試圖達(dá)到短期目標(biāo)而犧牲長期目標(biāo)。目標(biāo)管理中目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)可能部分地歸因于員工可控范圍之外的一個因素。第四十二頁，共四十九頁。43主管對下屬與工作相關(guān)的優(yōu)秀事跡和不良行為進(jìn)行記錄，并在預(yù)定的時期內(nèi)進(jìn)行回顧考評的一種方法。關(guān)鍵事件是與被評估者的關(guān)鍵績效指標(biāo)有關(guān)的事件。一般與其他考評方法聯(lián)合使用，是其他方法的補(bǔ)充方法。七、關(guān)鍵事件法(CIM)第四十三頁，共四十九頁。44舉例客戶經(jīng)理的一項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)是獲得客戶的滿意。針對這項(xiàng)指標(biāo)，其主管記錄的關(guān)鍵事件是：好的關(guān)鍵事件：客戶經(jīng)理馬力耐心地傾聽客戶的抱怨，回答客戶的問題，認(rèn)真地檢查客戶返回的產(chǎn)品，有禮貌地向客戶做出解釋和道歉，并立即給客戶簽署了退貨單。壞的關(guān)鍵事件：在業(yè)務(wù)繁忙的季節(jié)里，客戶經(jīng)理馬力在休息時間過后遲到了30分鐘回到辦公室。他錯過了4個來自客戶的電話，并且已經(jīng)有2名客戶焦急地等在會客室中，他們是按照馬力約好的時間來訪的。第四十四頁，共四十九頁。45優(yōu)點(diǎn)提供員工績效評價結(jié)果的確切證據(jù)；是長期考評；便于制定改善不良績效的規(guī)劃缺點(diǎn)結(jié)果非結(jié)構(gòu)化，缺乏統(tǒng)一規(guī)范；無法相互比較；缺乏員工參與，不適合人事決策。第四十五頁，共四十九頁。46八、360度考評360度考評是一種對員工實(shí)行全面考評的方法，往往