集團(tuán)化企業(yè)的組織及人力資源管理

集團(tuán)化企業(yè)的

組織與人力資源管理報(bào)告人：吳向京山東魯能人力資源發(fā)展中心SHANDONGLUNENGHUMANRESORCEDEVELOPMENTCENTER第一頁(yè)，共四十頁(yè)。2023/5/131

今日話題

一、我們的研究課題與集團(tuán)化公司概述二、當(dāng)前中國(guó)集團(tuán)化公司在組織與人力資源管理上的問(wèn)題三、集團(tuán)化公司的組織與人力資源管理改良探討

2023/5/132第二頁(yè)，共四十頁(yè)。一、課題與概述集團(tuán)化—發(fā)展的選擇公司發(fā)展大了，集團(tuán)化是常用的一種組織模式。研究表明500強(qiáng)超過(guò)90%采用集團(tuán)公司的模式（個(gè)別除外：新興IT企業(yè)比如微軟，精品戰(zhàn)略的家族企業(yè)，投資基金）。

你的發(fā)展階段？個(gè)人化（組織創(chuàng)始階段）職能化（組織形成階段）功能分層（組織規(guī)范階段）產(chǎn)業(yè)決策（組織擴(kuò)張階段）組織創(chuàng)新（組織再造階段）領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)集分權(quán)危機(jī)決策危機(jī)官僚危機(jī)2023/5/133第三頁(yè)，共四十頁(yè)。顯然，大有大的好處典型目的：

1、金融與實(shí)業(yè)融合——資金安全與高效2、產(chǎn)業(yè)鏈——關(guān)聯(lián)交易——低成本3、市場(chǎng)共享——客戶鏈4、四兩撥千金——少的資金控制大的發(fā)言權(quán)——股份公司的兩類股權(quán)和有限公司的股權(quán)分散化中國(guó)式的集團(tuán)化還有另外的目的：

1、政府的拉郎配——政績(jī)需求2、企業(yè)界裝點(diǎn)門(mén)面的需要3、合法避稅

你組建集團(tuán)的目的有哪些？2023/5/134第四頁(yè)，共四十頁(yè)。然而，大有大的難處民營(yíng)企業(yè)也好，國(guó)有企業(yè)也好，股份制企業(yè)也好，企業(yè)形態(tài)在由單一企業(yè)向集團(tuán)企業(yè)過(guò)渡時(shí)，都存在著“管理迷茫”：不知道企業(yè)集團(tuán)化到底應(yīng)該做什么工作，怎么做，是不是宣布成立集團(tuán)公司和任命一些官員就了事？哪些事集團(tuán)應(yīng)該做，哪些事集團(tuán)不應(yīng)該做？集團(tuán)和下屬企業(yè)的職責(zé)分工到底是什么？集團(tuán)應(yīng)該如何才能整合好資源，發(fā)揮出集團(tuán)企業(yè)應(yīng)具備的、比單個(gè)下屬企業(yè)所具備的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？管理模式應(yīng)該進(jìn)行怎么樣的提升，才能較好地建立起一套集團(tuán)企業(yè)管理所需要的管理模式呢？你遇到哪些管理上的問(wèn)題？

2023/5/135第五頁(yè)，共四十頁(yè)。我們的課題——

集團(tuán)化公司的組織與人力資源管理研究緣起：對(duì)大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)組織與人力資源管理問(wèn)題的反思在咨詢中針對(duì)從單一企業(yè)走向集團(tuán)化的民營(yíng)企業(yè)無(wú)奈的思考對(duì)國(guó)有背景的新興集團(tuán)企業(yè)存在問(wèn)題的整體思考組成：

公司法人治理結(jié)構(gòu)以及外部相關(guān)環(huán)境的研究公司文化與管理現(xiàn)狀的診斷在以上兩部分基礎(chǔ)上的組織設(shè)計(jì)建議人力資源管理各技術(shù)模塊的設(shè)計(jì)基于BSC和EVA的子分公司績(jī)效評(píng)價(jià)方法2023/5/136第六頁(yè)，共四十頁(yè)。2023/5/137第七頁(yè)，共四十頁(yè)。二、當(dāng)前的問(wèn)題

問(wèn)題：1、組織與管理的仿政府化。子分公司在組織、管理、行為習(xí)慣上對(duì)母公司的克隆，分散資源、造就諸侯2、總部職能定位混亂，戰(zhàn)略管控職能、運(yùn)作管控職能、中央服務(wù)職能不清。3、對(duì)子分公司等業(yè)務(wù)模塊的績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效評(píng)估的混亂。2023/5/138第八頁(yè)，共四十頁(yè)。三、我們的建議量體裁衣——按照大環(huán)境許可程度確定法人治理結(jié)構(gòu)有力的本部——職能清晰的內(nèi)部組織制度安排——明確規(guī)范的人力資源制度安排2023/5/139第九頁(yè)，共四十頁(yè)。一、法人治理結(jié)構(gòu)股東——所有權(quán)董事會(huì)——經(jīng)營(yíng)權(quán)（監(jiān)督權(quán)）監(jiān)事會(huì)——監(jiān)督權(quán)經(jīng)理班子——管理權(quán)當(dāng)前我們的法人治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題：一方面：所有權(quán)缺位，內(nèi)部人控制，比如電力另一方面：所有權(quán)排斥監(jiān)督權(quán)、取代經(jīng)營(yíng)權(quán)、控制管理權(quán)比如國(guó)資委的全球招聘本質(zhì)：初級(jí)階段的特色，相當(dāng)于200年前的中外水準(zhǔn)解決：完善董事會(huì)，董事會(huì)的職能機(jī)構(gòu)：監(jiān)督、業(yè)績(jī)與薪酬委員會(huì)2023/5/1310第十頁(yè)，共四十頁(yè)。二、公司內(nèi)部組織集團(tuán)化公司的常見(jiàn)組織模式：集團(tuán)化管理模式，或稱母子公司模式，我們認(rèn)為母公司或者叫集團(tuán)公司扮演的角色主要可以歸納為幾個(gè)中心：投資決策中心，管理調(diào)控中心，資源配置中心、信息整合中心和品牌文化中心。集團(tuán)公司的管理模式有三種：財(cái)務(wù)控制型，集團(tuán)公司只是通過(guò)股權(quán)控制分子公司的重大決策，追求資本回報(bào)，而不參與日常業(yè)務(wù)運(yùn)作。戰(zhàn)略控制型，集團(tuán)總部不僅追求資本回報(bào)，同時(shí)作為戰(zhàn)略規(guī)劃中心，要求在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一優(yōu)化配置戰(zhàn)略資源，以提高公司的運(yùn)營(yíng)效率，對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)，如財(cái)務(wù)，有一定程度的控制。經(jīng)營(yíng)控制型，集團(tuán)總部不僅嚴(yán)格控制分子公司的財(cái)務(wù)，還會(huì)干涉分子公司的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，如在財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、研發(fā)、市場(chǎng)等方面進(jìn)行統(tǒng)一的組織協(xié)調(diào)和集中化處理。

2023/5/1311第十一頁(yè)，共四十頁(yè)。各組織模式的特點(diǎn)三種集團(tuán)管理模式各有利弊，沒(méi)有好壞之分，不論是集權(quán)還是分權(quán)，都有許多成功的典范，也有許多失敗的案例。真正決定企業(yè)成敗的，不在于管理模式本身的好壞，而是企業(yè)在運(yùn)作這些模式時(shí)自身的管理風(fēng)格、企業(yè)文化等方面的特點(diǎn)。

財(cái)務(wù)控股型：典型的分權(quán)模式，總部組織精干，控制力小，無(wú)為管理；戰(zhàn)略目標(biāo)——股東回報(bào)率。戰(zhàn)略控制型：集分權(quán)結(jié)合模式，總部精干，控制力集中而單一，戰(zhàn)略目標(biāo)兼顧股東回報(bào)率和組織自身成長(zhǎng)。經(jīng)營(yíng)控制型：典型的集權(quán)模式，總部職能齊全，控制力強(qiáng)，追求利潤(rùn)目標(biāo)與各級(jí)經(jīng)理人的自我實(shí)現(xiàn)，組織目標(biāo)不僅有經(jīng)濟(jì)的還有文化的社會(huì)的。2023/5/1312第十二頁(yè)，共四十頁(yè)。2023/5/1313第十三頁(yè)，共四十頁(yè)。企業(yè)集團(tuán)化需要進(jìn)行管理升級(jí)考慮以下問(wèn)題：A集團(tuán)公司新組織結(jié)構(gòu)及各企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系地位；B集團(tuán)公司總體新管理模式及各企業(yè)管理模式改進(jìn)方案；C集團(tuán)公司集團(tuán)及下屬各企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)干部人事安排計(jì)劃；D集團(tuán)公司總體企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及各企業(yè)新發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；E集團(tuán)公司企業(yè)文化綱領(lǐng)；F集團(tuán)公司管理結(jié)構(gòu)，即集團(tuán)與各企業(yè)之間的責(zé)權(quán)利劃分界定；G集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)及各下屬企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整計(jì)劃；H集團(tuán)化執(zhí)行機(jī)構(gòu)組建及集團(tuán)化執(zhí)行進(jìn)程日程表。一個(gè)集團(tuán)企業(yè)要成功集團(tuán)化，大體上應(yīng)該經(jīng)歷以下步驟：A合并前進(jìn)行合并企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)性和整合效益分析；B合并前對(duì)各企業(yè)的發(fā)展前景和事業(yè)空間即發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行綜合分析；C合并前對(duì)各企業(yè)的企業(yè)文化現(xiàn)狀及整合可能性進(jìn)行分析；D合并前對(duì)各企業(yè)的人財(cái)物市場(chǎng)等資源進(jìn)行診斷和整合可能性分析；E合并前對(duì)各企業(yè)的重要人事安排可能性進(jìn)行深入細(xì)致的分析；F合并前對(duì)各企業(yè)集團(tuán)化可能存在或出現(xiàn)的主要問(wèn)題進(jìn)行預(yù)測(cè)；G合并前預(yù)測(cè)集團(tuán)化對(duì)各企業(yè)所帶來(lái)的綜合影響。2023/5/1314第十四頁(yè)，共四十頁(yè)。二、集團(tuán)本部的定位集團(tuán)企業(yè)總部必須建立的專門(mén)管理部門(mén)，與集團(tuán)應(yīng)該擔(dān)負(fù)的主要職責(zé)相對(duì)應(yīng)，起碼應(yīng)該建立的部門(mén)有：財(cái)務(wù)控股型集團(tuán)：財(cái)務(wù)審計(jì)部、投資部戰(zhàn)略控制型集團(tuán)：財(cái)務(wù)審計(jì)部、戰(zhàn)略管理部或企業(yè)發(fā)展部經(jīng)營(yíng)控制型集團(tuán)：財(cái)務(wù)審計(jì)部、戰(zhàn)略管理部或企業(yè)發(fā)展部、人力資源部（或人力資本、企業(yè)文化、學(xué)習(xí)部）戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、人力資源與企業(yè)文化系統(tǒng)、財(cái)務(wù)資金系統(tǒng)是經(jīng)營(yíng)控制型集團(tuán)的三個(gè)支點(diǎn)。具體職能有：1、戰(zhàn)略與發(fā)展方向2、集團(tuán)公司行使或者授權(quán)行使子公司的全部社會(huì)職能3、為子公司提供必要的人力資源，財(cái)力資源及社會(huì)資源和環(huán)境4、負(fù)責(zé)項(xiàng)目論證審批5、各經(jīng)營(yíng)要素的協(xié)調(diào)6、品牌管理7、管理信息化等工作8、為子公司和其它經(jīng)濟(jì)實(shí)體提供第三方物流、管理咨詢等服務(wù)（現(xiàn)階段集團(tuán)公司與銷售公司共帳管理？）2023/5/1315第十五頁(yè)，共四十頁(yè)。

大部分集團(tuán)公司的本部職能設(shè)置有經(jīng)營(yíng)控制型的特點(diǎn)，按照這個(gè)特點(diǎn)對(duì)總部的幾個(gè)重要職能部門(mén)的定位講一下個(gè)人觀點(diǎn)。經(jīng)營(yíng)控制型顧名思義：經(jīng)營(yíng)、控制

經(jīng)營(yíng)：控制：戰(zhàn)略、市場(chǎng)資金、成本品牌、社會(huì)關(guān)系、信息人力資本文化、人力資本業(yè)務(wù)流程特別注意：

絕對(duì)不可因人設(shè)部門(mén)，但可以適當(dāng)?shù)囊蛉嗽O(shè)崗

2023/5/1316第十六頁(yè)，共四十頁(yè)。一流的公司總部的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)是什么？主觀評(píng)價(jià)法：1、職能部門(mén)推著總裁走，職能部門(mén)想在總裁前面、總裁還沒(méi)有完全成型的設(shè)想，職能部門(mén)總是能夠立即拿出設(shè)計(jì)方案2、執(zhí)行有力，因勢(shì)利導(dǎo)，化不利因素為有利因素?？偛酶墒裁矗繎?zhàn)略、文化、公裁2023/5/1317第十七頁(yè)，共四十頁(yè)?？偨?jīng)辦——綜合服務(wù)職能部門(mén)

必須時(shí)刻注意不要淪為單純的后勤部門(mén)增值型服務(wù)職能保障型服務(wù)職能質(zhì)量體系建設(shè)與規(guī)范化管理組織會(huì)議品牌管理、供應(yīng)商資格認(rèn)定等車(chē)輛調(diào)度技術(shù)后備資源提供文檔保管、保密信息共享接待法律服務(wù)消耗品采購(gòu)與管理等公共關(guān)系與社會(huì)形象建設(shè)服務(wù)工作將滲透到各子公司運(yùn)營(yíng)的各個(gè)領(lǐng)域，目的是使子公司集中精力，做自己的分內(nèi)事情。2023/5/1318第十八頁(yè)，共四十頁(yè)。拓展部——戰(zhàn)略職能部門(mén)

必須與銷售業(yè)務(wù)部門(mén)密切配合

戰(zhàn)略分析：戰(zhàn)略執(zhí)行：市場(chǎng)調(diào)研分析：發(fā)展趨勢(shì)是什么？找到它！給出令人信服的報(bào)告！我們的空間——細(xì)分市場(chǎng)在哪里？從業(yè)務(wù)部門(mén)的反饋中找出來(lái)！我們的優(yōu)勢(shì)是什么？認(rèn)真體會(huì)公司的長(zhǎng)處總結(jié)出來(lái)！我們的不足是什么？從市場(chǎng)部門(mén)的反饋中找出來(lái)！什么產(chǎn)品在衰退期？成熟期？成長(zhǎng)期？想辦法去找！競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析：誰(shuí)是潑皮？能擺脫他們嗎？避免做小螞蟻能做的事情或者用低時(shí)刻關(guān)注對(duì)手們?cè)谙胧裁?、做什么！成本?zhàn)略迅速擠跨他們！誰(shuí)是偶像？能趕超他們嗎？拿出遠(yuǎn)景設(shè)想來(lái)！戰(zhàn)略策劃：國(guó)際、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)拓展規(guī)劃任務(wù)指標(biāo)分解到業(yè)務(wù)部門(mén)原材料、物流、生產(chǎn)基地規(guī)劃任務(wù)指標(biāo)分解到業(yè)務(wù)部門(mén)合作伙伴戰(zhàn)略合作者規(guī)劃定出標(biāo)準(zhǔn)并找出他們、聯(lián)合他們

2023/5/1319第十九頁(yè)，共四十頁(yè)。財(cái)務(wù)部——戰(zhàn)略安全與控制、投資職能部門(mén)

必須注意不要淪落為單純的核算部門(mén)

現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)為了提升管理能力還需要建立一套集中、控制有力的財(cái)務(wù)管理體系及一體化的信息平臺(tái)。集團(tuán)總部設(shè)立財(cái)務(wù)中心實(shí)施財(cái)務(wù)職能的集中管理。業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)職能原則上都由財(cái)務(wù)中心集中管控，各業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)經(jīng)理由財(cái)務(wù)中心派出，實(shí)行收支兩條線管理。通過(guò)財(cái)務(wù)集中管理，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略資源（尤其是資金）在各個(gè)業(yè)務(wù)單元的有效配置；利用預(yù)算管理等財(cái)務(wù)手段落實(shí)及調(diào)控集團(tuán)戰(zhàn)略在各個(gè)業(yè)務(wù)單元的實(shí)施；強(qiáng)化集團(tuán)總部對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)單元的監(jiān)控，降低了集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)總部應(yīng)統(tǒng)一各個(gè)業(yè)務(wù)單元的信息化建設(shè)，規(guī)范總部與業(yè)務(wù)單元之間的數(shù)據(jù)接口、管理報(bào)表及信息溝通流程。通過(guò)建立一體化的信息平臺(tái)，首先確保各個(gè)業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的可靠性，為集團(tuán)進(jìn)行準(zhǔn)確決策打下基礎(chǔ)。

2023/5/1320第二十頁(yè)，共四十頁(yè)。信息化管理的功能描述母公司：可以通過(guò)軟件對(duì)各地訂單進(jìn)行處理，物流配送處理、財(cái)務(wù)處理等，可以直接查看企業(yè)的各種統(tǒng)計(jì)報(bào)表、計(jì)劃。子公司：與母公司的數(shù)據(jù)庫(kù)連接，可以對(duì)自己訂單詳細(xì)情況進(jìn)行跟蹤查詢、對(duì)本公司的業(yè)務(wù)綜合情況進(jìn)行查詢，可以自動(dòng)將數(shù)據(jù)上傳到母公司。完備的具體功能大致包括：1、信息管理模塊：產(chǎn)品信息管理、產(chǎn)品價(jià)格管理、子公司和客戶的管理、客戶資料管理、部門(mén)管理、操作員及權(quán)限管理、庫(kù)房設(shè)置等。2、銷售管理模塊：完成普通銷售、代銷、銷售商、退貨、換貨管理，銷售發(fā)票管理、銷售訂單及其執(zhí)行，訂單狀態(tài)管理、銷售應(yīng)收款管理、結(jié)款管理、銷售統(tǒng)計(jì)分析、銷售排名、毛利和的利潤(rùn)統(tǒng)計(jì)分析、銷售計(jì)劃等。3、儲(chǔ)運(yùn)管理模塊：配貨和調(diào)撥、調(diào)配管理：協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門(mén)之間的庫(kù)存數(shù)量；銷售計(jì)劃，制訂配送計(jì)劃；管理貨物的各種形式的入庫(kù)、出庫(kù)管理；庫(kù)存量管理、庫(kù)存地點(diǎn)管理、庫(kù)存分析、庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)、庫(kù)存占用資金情況等。4、各種庫(kù)存統(tǒng)計(jì)報(bào)表（庫(kù)存報(bào)表、出入庫(kù)報(bào)表、庫(kù)存結(jié)存表、入庫(kù)統(tǒng)計(jì)、出庫(kù)統(tǒng)計(jì)、出入庫(kù)明細(xì)表等）；庫(kù)存上下限管理、庫(kù)存報(bào)警。5、財(cái)務(wù)管理模塊：銷售收付款結(jié)算，收開(kāi)發(fā)票管理、往來(lái)帳核銷、單位對(duì)帳、帳齡析報(bào)表、銷售收入、回款情況、子公司和母公司的成本核算、費(fèi)用核算、毛利統(tǒng)計(jì)、信用控制報(bào)告等；收付款統(tǒng)計(jì)、應(yīng)收應(yīng)付款統(tǒng)計(jì)、收開(kāi)發(fā)票情況統(tǒng)計(jì)；進(jìn)貨管理、應(yīng)付款管理。2023/5/1321第二十一頁(yè)，共四十頁(yè)。審計(jì)部——大型集團(tuán)必備的安全控制職能部門(mén)

2023/5/1322第二十二頁(yè)，共四十頁(yè)。人力資源部——戰(zhàn)略保障與企業(yè)文化職能部門(mén)

一定不要淪落為人事事務(wù)部門(mén)戰(zhàn)略型職能增值型服務(wù)職能保障型服務(wù)職能

企業(yè)文化建設(shè)招聘人事手續(xù)人力資源規(guī)劃工作分析等技術(shù)咨詢考勤工資績(jī)效體系建設(shè)培訓(xùn)統(tǒng)計(jì)報(bào)表人力資本管理薪酬福利保險(xiǎn)人工成本檔案勞保等等

2023/5/1323第二十三頁(yè)，共四十頁(yè)。三、集團(tuán)業(yè)務(wù)模塊——子公司設(shè)置按業(yè)務(wù)類型分：銷售——服務(wù)——生產(chǎn)按經(jīng)營(yíng)區(qū)域分：東北、華南、山東？2023/5/1324第二十四頁(yè)，共四十頁(yè)。注意化解母子公司之間的信任危機(jī)很多時(shí)候集團(tuán)管理模式難以實(shí)施下去的原因關(guān)鍵在于母子公司之間存在著深層次的信任危機(jī)。不少集團(tuán)中，子公司都給總部人員封上的“欽差大臣”的稱號(hào)，認(rèn)為總部人員就是坐在辦公室里坐享其成，而總部人員又往往感覺(jué)子公司另有一番天地、逍遙自在。這種種信任危機(jī)致使集權(quán)和分權(quán)都變了樣，如看似集權(quán)的管理模式，總部對(duì)子公司的一切經(jīng)營(yíng)信息都隨時(shí)掌握，然而卻不知這些信息反映的根本不是真實(shí)情況。在集團(tuán)化企業(yè)中，由于母子公司在組織中的不同定位、在管理中的不同角色以及在空間位置上的分離，客觀上必然存在著信息不對(duì)稱，人們往往會(huì)只看到自己所付出的努力，卻難以體會(huì)別人工作中的困難和辛苦。集團(tuán)化企業(yè)必須增進(jìn)母子公司人員的相互理解，利用輪崗、換崗等方式，促使大家更多的換位思考。

2023/5/1325第二十五頁(yè)，共四十頁(yè)。對(duì)于各業(yè)務(wù)模塊的管控方式

對(duì)于觀察業(yè)務(wù)（管理相對(duì)成熟的業(yè)務(wù)）：

集團(tuán)應(yīng)采用戰(zhàn)略調(diào)控為主的管控模式，而不直接參與業(yè)務(wù)的運(yùn)作管理。由集團(tuán)總部組織業(yè)務(wù)單元制定戰(zhàn)略規(guī)劃，審批經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算，決定業(yè)務(wù)單元高層管理人員的任免及薪酬考評(píng)體系，審批所有的投資項(xiàng)目并參與重大項(xiàng)目的管理。而業(yè)務(wù)單元?jiǎng)t制定各項(xiàng)規(guī)劃上報(bào)集團(tuán)總部審批并執(zhí)行。對(duì)于問(wèn)題業(yè)務(wù)：基本采取財(cái)務(wù)控制為主的管控模式，只對(duì)業(yè)務(wù)單元提出財(cái)務(wù)投資的回報(bào)要求，不參與業(yè)務(wù)的運(yùn)作管理。由集團(tuán)總部設(shè)定財(cái)務(wù)回報(bào)目標(biāo)，提供完成該目標(biāo)所需的資金，審查戰(zhàn)略規(guī)劃，并只對(duì)高層管理人員的任免及薪酬進(jìn)行決策。而業(yè)務(wù)單元?jiǎng)t自行制定、實(shí)施各項(xiàng)戰(zhàn)略規(guī)劃及運(yùn)作計(jì)劃。對(duì)于核心業(yè)務(wù)：采用直接參與業(yè)務(wù)運(yùn)作管理的管控模式。由集團(tuán)總部制定戰(zhàn)略規(guī)劃并分解，制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及相應(yīng)預(yù)算，決定業(yè)務(wù)單元管理人員的任免及薪酬考評(píng)體系，實(shí)行投資管理并融資。業(yè)務(wù)單元?jiǎng)t落實(shí)與實(shí)施集團(tuán)總部的各項(xiàng)規(guī)劃與決策。

2023/5/1326第二十六頁(yè)，共四十頁(yè)。業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略職能業(yè)務(wù)部門(mén)除了按集團(tuán)要求開(kāi)展業(yè)務(wù)、取得利潤(rùn)外，實(shí)際上也負(fù)擔(dān)著戰(zhàn)略職能：向職能部門(mén)提供市場(chǎng)信息、業(yè)務(wù)流程整合信息；總結(jié)規(guī)律，取得管理和流程規(guī)范，為公司擴(kuò)展儲(chǔ)備管理和人才。

2023/5/1327第二十七頁(yè)，共四十頁(yè)?！瘓F(tuán)化公司的人力資源管理一、人力資源管理本身的涵義

人事管理的本意是“對(duì)工作和人作量化分析，然后令人、事匹配”，是科學(xué)管理興起后的一個(gè)管理學(xué)分支，具有典型技術(shù)特征，一般以工作分析作為其技術(shù)基礎(chǔ)，在其基礎(chǔ)上再建立有關(guān)人事政策體系流程、組織、崗位、定額、招聘、薪酬、培訓(xùn)、評(píng)價(jià)、晉升、激勵(lì)等等

人力資源管理是近十幾年來(lái)，西方工業(yè)國(guó)家在反思其人事管理技術(shù)過(guò)于強(qiáng)調(diào)科學(xué)管理、試圖量化一切從而造成引起一些弊端的基礎(chǔ)上出現(xiàn)的新的管理理論，該理論也有不同流派，主要主張是：提升人事管理的層次，將其與企業(yè)戰(zhàn)略相提并論；強(qiáng)調(diào)文化的重要性，提倡激發(fā)人的主觀能動(dòng)性，實(shí)施柔性管理。其共同的理念就是以人為本，但此“以人為本非彼以人為本”，并不是政治家或社會(huì)學(xué)家所說(shuō)泛指的“把人當(dāng)人待”、“給人以人權(quán)”，而是指按照Y理論，調(diào)動(dòng)人性中其中積極的一面，最大限度的調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性。人力資源管理理論的技術(shù)基礎(chǔ)更多是組織行為學(xué)、心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、哲學(xué)以至宗教的，并不是傳統(tǒng)人事科學(xué)以事為中心、工作分析為基礎(chǔ)的翻版。

2023/5/1328第二十八頁(yè)，共四十頁(yè)。集團(tuán)化公司的人力資源管理應(yīng)該分層展開(kāi)本部：戰(zhàn)略型職能：企業(yè)文化建設(shè)人力資源規(guī)劃績(jī)效評(píng)價(jià)體系人力資本管理有能力的可以建立中央服務(wù)職能：組織設(shè)計(jì)與調(diào)整、人才評(píng)價(jià)、招聘、培訓(xùn)、其他專業(yè)人事管理業(yè)務(wù)咨詢、集中保險(xiǎn)等業(yè)務(wù)單元：直接人事服務(wù)職能：辦理入職、離職轉(zhuǎn)正等手續(xù)，統(tǒng)計(jì)，工資獎(jiǎng)金發(fā)放等等。2023/5/1329第二十九頁(yè)，共四十頁(yè)。二、人力資源規(guī)劃及實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的保障體系：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略——制定規(guī)劃——評(píng)價(jià)現(xiàn)有人才——針對(duì)性培訓(xùn)——招聘——職業(yè)生涯規(guī)劃2023/5/1330第三十頁(yè)，共四十頁(yè)。二、人力資本管理高級(jí)人才——知識(shí)經(jīng)濟(jì)與人力資本時(shí)代：才能入股高級(jí)人才——有多高級(jí)的人才做多大的事情：李嘉誠(chéng)的打工皇帝高級(jí)人才——流失的風(fēng)險(xiǎn)和損失：張朝陽(yáng)的合同政治控制——高級(jí)職員的任免權(quán)2023/5/1331第三十一頁(yè)，共四十頁(yè)。三、中央人事服務(wù)傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)設(shè)置人事職能部門(mén)的目的：比如我2023/5/1332第三十二頁(yè)，共四十頁(yè)。四、業(yè)績(jī)管理販賣(mài)一個(gè)觀點(diǎn)：企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù)，企業(yè)管理=人力資源管理，人力資源管理=績(jī)效管理企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù)之于正航：預(yù)示一個(gè)潛在的發(fā)展方向，我們現(xiàn)在做的是以餅干為主的產(chǎn)品，常規(guī)的競(jìng)爭(zhēng)有兩個(gè)層次：價(jià)格與質(zhì)量的組合，產(chǎn)品創(chuàng)新與品牌。超越于強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)者之上的突破點(diǎn)在服務(wù)，怎么在快速消費(fèi)產(chǎn)品中恰當(dāng)?shù)膶?dǎo)入服務(wù)？最終我們會(huì)面臨這個(gè)問(wèn)題。企業(yè)管理=人力資源管理、人力資源管理=績(jī)效管理是王婆賣(mài)瓜？研發(fā)與生產(chǎn)、戰(zhàn)略與拓展、財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)、市場(chǎng)與銷售、采購(gòu)與物流會(huì)是人力資源管理嗎？2023/5/1333第三十三頁(yè)，共四十頁(yè)。研發(fā)管理是人力資源管理、是績(jī)效管理？公司層面上：研發(fā)工作的職責(zé)是什么？工作流程是怎樣的？（工作分析）工作的標(biāo)準(zhǔn)是什么？什么樣算是做得好？什么樣不好？（績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)）相應(yīng)的結(jié)果是什么？（績(jī)效反饋、薪酬福利、獎(jiǎng)懲）現(xiàn)有人員的水平是否具備？有哪些差距？（能力評(píng)價(jià)）如何彌補(bǔ)？（培訓(xùn)、激勵(lì)）內(nèi)部培訓(xùn)是否無(wú)法解決？需要引進(jìn)人才？（招聘）引進(jìn)人才與現(xiàn)有人才怎樣在制度上彌合？（差異化合同、差異化薪酬、項(xiàng)目管理——績(jī)效目標(biāo)與結(jié)果差異化）如何留住核心人才？防止我的核心人才被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得？（差異化合同——竟業(yè)禁止、分配多元化——期權(quán)、年金、延期支付）部門(mén)和團(tuán)隊(duì)層面上研發(fā)部經(jīng)理（技術(shù)中心主任？）：公司給我的任務(wù)我怎樣分配到個(gè)人？誰(shuí)是我部門(mén)的骨干？誰(shuí)能幫我出新點(diǎn)子，不停的有新產(chǎn)品被市場(chǎng)認(rèn)可，讓我在老板面前有面子？我怎樣才能調(diào)動(dòng)他的積極性？骨干心理不平衡我怎么辦？非骨干心理不平衡、搗亂我怎么辦？怎樣溝通？同樣的，銷售管理是人力資源管理、是績(jī)效管理？……可見(jiàn)，這個(gè)觀點(diǎn)不過(guò)分。拋開(kāi)專業(yè)差異的現(xiàn)象，企業(yè)管理的本質(zhì)是：公平——不對(duì)稱——激勵(lì)，公平是基礎(chǔ)，公平基礎(chǔ)上的不對(duì)稱是導(dǎo)向，激勵(lì)是源動(dòng)力，而這些通過(guò)人力資源管理為基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系就能實(shí)現(xiàn)。

2023/5/1334第三十四頁(yè)，共四十頁(yè)。如何理解績(jī)效管理是人力資源管理的有效載體？集團(tuán)層面的具體人力資源工作應(yīng)該圍繞“如何建立和運(yùn)作一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系”開(kāi)展：把公司的戰(zhàn)略明晰為業(yè)績(jī)指標(biāo)，用制度明確的告訴員工：這個(gè)指標(biāo)做到什么程度、公司會(huì)怎么樣、團(tuán)隊(duì)會(huì)怎么樣、員工個(gè)人會(huì)怎么樣；把公司的文化追求明晰為評(píng)價(jià)指標(biāo)，用制度明確的告訴員工：公司希望員工干什么、不希望員工干什么，干了會(huì)如何。首先是要人性化地實(shí)施子公司績(jī)效考核體系。從目前國(guó)內(nèi)的集團(tuán)化企業(yè)來(lái)看，不論是國(guó)有還是民營(yíng)，不論采用何種管理模式，大部分都有一套對(duì)子公司的考核體系