【淺析餐飲企業(yè)管理中的成本控制8000字（論文）】

淺析餐飲企業(yè)管理中的成本控制目錄TOC\o"1-3"\h\u30112一、緒論 頁一、緒論改革開放后，中國三產(chǎn)業(yè)增速迅猛，占GDP比重從1978年的24.6%上升到2019年53.9%。作為三產(chǎn)業(yè)中的重要組成部分之一，餐飲行業(yè)也進(jìn)入了快速成長。隨著人民生活水平的提高和飲食習(xí)慣的改變，餐飲消費需求日益旺盛。除了市場上的餐飲品類日趨細(xì)化，消費升級和互聯(lián)網(wǎng)的推動亦促使這個行業(yè)煥發(fā)蓬勃生機。根據(jù)中國餐飲報告2019顯示，從改革開放起至2006年，餐飲市場突破萬億用了28年，但從一萬億上升到4萬億總共只用了12年。伴隨著餐飲行業(yè)迅速發(fā)展的是激烈的競爭。餐飲行業(yè)低門檻、高毛利的初始印象加上人們外出就餐的需求增長吸引著越來越多的創(chuàng)業(yè)者投入這個行業(yè)。P餐飲企業(yè)就是在這樣一個競爭激烈、成本上升的微利時代成立的連鎖餐飲企業(yè)，總部位于上海，主要經(jīng)營線下精品咖啡館。2017年開出一家門店，由于業(yè)績不錯決定擴張，截止2019年底已經(jīng)開設(shè)了13家直營門店，其中11家位于上海，2家位于杭州。隨著店鋪的增多，各種被開店初銷售火爆掩蓋掉的成本問題漸漸顯露出來。尤其當(dāng)消費者的新鮮度漸退后，成本管理制度的弊端愈加明顯，極大影響了企業(yè)的利潤率。本文以P餐飲企業(yè)為研究對象，針對其成本管理中出現(xiàn)的問題入手，探索用戰(zhàn)略成本管理的理論來解決問題的可行性。二、P餐飲企業(yè)成本控制現(xiàn)狀1.P餐飲企業(yè)基本情況P餐飲企業(yè)成立于2016年，總部在美國，經(jīng)營線下咖啡門店，主要為消費者提供新鮮烘焙的手工調(diào)制咖啡飲品和蛋糕簡餐，同時售賣零售咖啡豆及周邊商品，截止2019年底已有13家直營店，門店主要開設(shè)在上海和杭州，并計劃拓展到更多城市。為了確?？Х榷沟男迈r度和品質(zhì)，P餐飲企業(yè)的母公司在上海還建成了一家咖啡烘焙工廠，專門為P餐飲企業(yè)提供新鮮烘焙的咖啡豆。除了經(jīng)營線下門店，P餐飲企業(yè)還開設(shè)了天貓旗艦店和為辦公樓宇及酒店提供優(yōu)質(zhì)咖啡豆，但這兩部分在P餐飲企業(yè)整體營收中占比較小，因此本論文研究范圍側(cè)重線下咖啡門店的成本管理。P餐飲企業(yè)的美國總部選擇在2016年進(jìn)入中國，正是發(fā)現(xiàn)了中國咖啡市場的巨大潛力。此外，盡管中國咖啡館數(shù)量在迅速增長，但大多數(shù)還是未成體系的獨立門店，真正形成規(guī)模的咖啡品牌并不多，其中最受歡迎的就是星巴克。經(jīng)過近30年的努力，星巴克的咖啡文化建設(shè)逐漸培養(yǎng)了一批咖啡愛好者，然而隨著消費升級，越來越多的消費者開始追求新鮮烘焙且口感更醇厚濃香的精品咖啡，國內(nèi)咖啡市場開始了新一輪的競爭和顧客搶占。盡管在中國剛處于起步階段，但P餐飲品牌有著悠久的歷史，可以追溯到1966年。進(jìn)入中國，P餐飲企業(yè)的使命是幫助中國消費者愛上好咖啡，秉承著“手工烘焙，手工調(diào)制”的匠人精神，P餐飲企業(yè)堅持選用優(yōu)質(zhì)咖啡豆并制定了嚴(yán)格的烘焙和出品流程，確保每一杯咖啡都是高標(biāo)準(zhǔn)出品—醇厚、濃香、甘甜。2.P餐飲企業(yè)經(jīng)營情況P餐飲企業(yè)的一家門店-東湖路旗艦店開業(yè)一個周末創(chuàng)下了單日最高銷售額：6萬5千元，迅速成為網(wǎng)紅店，吸引著無數(shù)咖啡愛好者前來拔草。隨后開設(shè)的幾家門店雖然不如東湖店火爆，但業(yè)績?nèi)匀幌喈?dāng)可觀，尤其是外賣平臺的崛起，進(jìn)一步提高了門店的單位面積產(chǎn)出。P餐飲企業(yè)不含牛奶的黑咖啡售價在20-30元，含牛奶的咖啡飲品售價在30-40元/杯，市場上屬于中檔價位，比星巴克略高。門店主要以銷售咖啡飲品為主，占總銷售額的70%左右，2019年各品類占銷售額比重及單位平均售價如表2.1。表2.1P餐飲企業(yè)各品類銷售占比及平均售價產(chǎn)品大類占銷售額比重單位均價(元)咖啡飲品70%29非咖啡飲品8%31簡餐及面包蛋糕16%30零售咖啡豆3%76其他3%40合計100%206P餐飲企業(yè)在中國的發(fā)展計劃是先通過一家旗艦店打響品牌知名度，吸引更多的消費者前來體驗P品牌的咖啡產(chǎn)品、優(yōu)雅環(huán)境和熱情服務(wù)，然后通過開設(shè)更多連鎖門店來降低成本和提高經(jīng)營效率，進(jìn)而獲取利潤。因而一家旗艦店在門店選址、裝修和人員配置上都高于正常標(biāo)準(zhǔn)，盡管月銷售額超過100萬，但門店經(jīng)營利潤（不含品牌宣傳費用和總部管理費用分?jǐn)偟南⒍惽袄麧櫍﹨s是負(fù)數(shù)。隨后新開的門店雖然投資及運營成本比旗艦店有所下降，但利潤增長仍然較慢，2017-2019年P(guān)餐飲門店銷售額及門店經(jīng)營利潤趨勢如圖2.1所示。圖2.1P餐飲企業(yè)2017-2019年門店收入和利潤趨勢圖由上圖可知，盡管隨著門店數(shù)量的增多，銷售額呈幾何級的上升，但經(jīng)營利潤的增長有限，2019年雖然已經(jīng)轉(zhuǎn)為正數(shù)，但門店利潤率也只有5.3%。參考同行業(yè)其他競爭對手?jǐn)?shù)據(jù)以及P餐飲企業(yè)的測算，即使達(dá)到一定規(guī)模后品牌宣傳費用和總部管理費用合計約占銷售額10%，所以整體企業(yè)要盈利，門店利潤率至少要達(dá)到15%以上。因而對于P餐飲企業(yè)來說找到門店利潤率低下的原因并加強成本管控勢在必行。三、P餐飲企業(yè)成本管理存在的問題2017年P(guān)餐飲企業(yè)開設(shè)首家旗艦店時美國總部的望主要是提升銷售額和品牌知名度，對于利潤并沒有要求，直到現(xiàn)在盡管旗艦店月收入達(dá)百萬元卻仍然無法盈利。隨著P餐飲企業(yè)門店的增多，美國總部對于利潤的要求逐漸提高，面對三座大山（原料、人力、租金）的壓力，松散的成本管控制度導(dǎo)致的問題也逐漸顯現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略層面缺乏長規(guī)劃P餐飲企業(yè)進(jìn)入中國時間不長，門店還比較少，一家旗艦店銷售業(yè)績不錯迅速成為網(wǎng)紅后也獲得了不少業(yè)主的青睞，因而新開門店選址的余地比較大。為了提高品牌知名度，P餐飲企業(yè)目前選址的范圍主要圍繞在市中心的A類商圈，最終決定主要基于總經(jīng)理和開發(fā)負(fù)責(zé)人的主觀判斷，且無論門店面積大小和所處地段，初始投資及人員配備都按照相同標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致有些門店資源不足影響客戶體驗，有些門店過度投資導(dǎo)致資源浪費。目前P餐飲企業(yè)判斷新店開設(shè)是否成功主要關(guān)注一年的利潤表，即銷售額及息稅折舊前利潤（EBITDA）是否達(dá)到原本的預(yù)。但隨著越來越多的門店進(jìn)入了二個經(jīng)營年度后，不少問題逐漸暴露。首先，網(wǎng)紅效應(yīng)過去后，二年的銷售額出現(xiàn)了下降，為了減少下降幅度，企業(yè)只能用折扣促銷方式來刺激消費，結(jié)果總銷售額沒有明顯提高但卻增加了成本。其次，隨著時間的推移，門店的經(jīng)營費用不僅沒有下降反而有所增加，尤其是維修保養(yǎng)費。例如，為了營造加州風(fēng)格，每家門店都配有綠植墻，一年綠植墻維護(hù)免費，但到了二年便會產(chǎn)生成本可觀的維護(hù)費用。除此之外，門店的機器設(shè)備發(fā)生的維修情況也較多，這些和初始投資時的設(shè)備選擇有著較大的關(guān)系。這些都是擺在P餐飲企業(yè)計劃進(jìn)一步擴張前需解決的難題。門店運營環(huán)節(jié)缺乏科學(xué)有效的成本管理原材料成本缺乏有效的管控。盡管P餐飲企業(yè)門店數(shù)量增多，但是成本率卻反而上升。一方面為了提高銷售額企業(yè)的促銷力度增加，沖抵了訂貨數(shù)量增加而下降的采購單價，另一方面對新品的成本率沒有合理的管控。此外，部分產(chǎn)品由于訂購數(shù)量過多未能及時銷售或者消耗導(dǎo)致過報廢成本增多，同時企業(yè)又會時常出現(xiàn)庫存不夠需要緊急補貨的情況增加額外采購成本。門店日常運營中的物料損耗成本也很高。該成本按照實際盤點結(jié)果和ERP系統(tǒng)按照銷售數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn)配方扣減物料后的庫存數(shù)量之差計算所得，直接外購并售賣的產(chǎn)品損耗成本即為實際盤點結(jié)果和系統(tǒng)庫存之差計算所得。飲品制作由于純手工操作，實際耗費的原料和標(biāo)準(zhǔn)配方難免會有差異。此外，每天門店開業(yè)前都需要根據(jù)當(dāng)天的溫度和濕度等對磨豆機做研磨調(diào)試，確保研磨度達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)試到標(biāo)準(zhǔn)的次數(shù)越多，損耗就會越大，調(diào)試次數(shù)和員工的經(jīng)驗及重視度均有關(guān)。再加上點單錯誤、制作失誤等，都會造成損耗差異。以上這些都對企業(yè)原材料成本有著不利的影響，2019年P(guān)餐飲企業(yè)36.6%原材料成本中，損耗加報廢成本高達(dá)4%。人力成本缺乏有效的管控。人力成本是餐飲企業(yè)三座大山之一，尤其近年來隨著勞動力市場的需求上升，人力成本的壓力越來越大。由于P餐飲企業(yè)走的是精品咖啡路線，使用的均為半自動咖啡機，對咖啡師的技能要求高于使用全自動咖啡機的企業(yè)（如星巴克）。為了確保咖啡飲品的質(zhì)量，企業(yè)招募的90%以上都是全職員工，按月支付薪酬，這樣的人員結(jié)構(gòu)進(jìn)一步增加了門店的人力成本。東湖路旗艦店剛開業(yè)時招募人員過多導(dǎo)致人力成本高達(dá)30%，門店中全職員工近30人。盡管近兩年對門店人數(shù)有了一定的控制，平均人力成本比率有所下降，但到了銷售額20%后就很難再有顯著下降，日均2.5萬元銷售額的門店平均配備17名員工，新開門店配備的員工人數(shù)更多。人力成本過高已經(jīng)成為P餐飲企業(yè)加快連鎖擴張步伐進(jìn)程中亟待解決的問題之一。門店運營費用過高。傳統(tǒng)的運營費用主要包括門店水電費、維修保養(yǎng)費、營運物料等，自從外賣盛行后外賣平臺傭金費用也成為門店運營費用中占比較大的一部分。2019年P(guān)餐飲企業(yè)門店運營費用明細(xì)見表3.1。表3.1P餐飲企業(yè)2019年度門店運營費用明細(xì)表運營費用金額（萬元）占運營費用比重占銷售額比重外賣平臺傭金244.742.4%4.3%水電費89.415.5%1.6%運營物料72.712.6%1.3%培訓(xùn)費56.69.8%1.0%維修保養(yǎng)費35.46.1%0.6%寬帶網(wǎng)絡(luò)費17.13.0%0.3%垃圾清運費12.42.1%0.2%質(zhì)量檢測費10.51.8%0.2%其他38.46.7%0.7%合計577.2100.0%10.0%由上表可知，80%的運營費用集中在四個明細(xì)項目上面：外賣平臺傭金、水電費、運營物料和培訓(xùn)費，隨著時間的推移維修保養(yǎng)費也在2019年下半年顯現(xiàn)出增長的趨勢。四、P餐飲企業(yè)成本管理問題原因分析1.企業(yè)缺乏長戰(zhàn)略規(guī)劃的原因缺乏長戰(zhàn)略規(guī)劃是初創(chuàng)餐飲企業(yè)的通病，其首要原因是戰(zhàn)略定位不清晰以及受短經(jīng)營業(yè)績的影響。為了進(jìn)一步提高銷量，P餐飲企業(yè)在咖啡產(chǎn)品以外的品類投入的時間和資源越來越多，經(jīng)常根據(jù)市場中流行的產(chǎn)品定制各種色拉、蛋糕及面包，不僅利潤低于咖啡產(chǎn)品，銷售不佳報廢率高，而且逐漸模糊了新鮮烘焙的咖啡這個核心競爭力在消費者心智中的定位ADDINNE.Ref.{C492D541-8103-46AB-BE42-E449AAD36492}。正是由于定位不清晰，企業(yè)很難制定長戰(zhàn)略規(guī)劃，而是隨波逐流，無法獲得長競爭優(yōu)勢。缺乏長規(guī)劃二個原因是市場競爭激烈，企業(yè)目前門店尚少,不確定因素大，因而管理層認(rèn)為做長戰(zhàn)略規(guī)劃意義不大。其實，正是因為不確定因素多，才更要有長的戰(zhàn)略規(guī)劃作為方向標(biāo)。尤其對于計劃快速擴張的連鎖企業(yè)而言，必須建立一套可持續(xù)盈利的擴張流程和標(biāo)準(zhǔn)，這樣既能作為預(yù)測擴張所需資源的基礎(chǔ)，也能使各職能部門清楚自己的行動方向并激勵大家團(tuán)結(jié)一心，積極向著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)。2.門店運營環(huán)節(jié)成本管控問題的原因分析原材料成本過高的原因。首先，P餐飲企業(yè)新品研發(fā)未建立標(biāo)準(zhǔn)流程,只一味追求口感，尤其是簡餐和蛋糕的研發(fā)，經(jīng)常選用特定的食材，導(dǎo)致供應(yīng)商報價過高。而為了達(dá)到最小起訂量，訂貨數(shù)量往往多于門店實際銷售，導(dǎo)致報廢金額也較高。其次，訂貨流程過于分散。P餐飲企業(yè)沒有專職負(fù)責(zé)需求計劃的人員，各門店均按自己的判斷來訂貨，也沒有訂貨和實際銷售的差異率指標(biāo)要求，導(dǎo)致時而訂貨過多報廢成本增加時而缺貨需要臨時讓供應(yīng)商緊急加單。三，門店員工缺乏責(zé)任心，對于物料損耗率并不在意。人力成本過高的原因。主要有三大原因，其一是新培訓(xùn)的員工熟練度不夠，效率低；其二是門店人員流動性過高，經(jīng)過數(shù)周培訓(xùn)好的員工沒過多久就離職，不僅導(dǎo)致企業(yè)培訓(xùn)成本高且為了防止人員流失不得不多招募員工增加人力成本；其三是排班不合理，P餐飲門店有高峰和非高峰時段，但是排班卻并沒有根據(jù)不同時段的銷售數(shù)量進(jìn)行人員配置，導(dǎo)致非高峰時段人員冗余，而高峰時段人員又不夠產(chǎn)生加班工時。運營費用過高的原因。運營費用分為門店不可控費用和可控費用。外賣傭金就是最主要的不可控費用，互聯(lián)網(wǎng)的崛起帶來了新的消費習(xí)慣，對于規(guī)模較小的餐飲門店來說，外賣平臺無疑可以擴大銷售半徑，但隨之而來的便是水漲船高的傭金壓力。門店可控費用中占比較高的費用包括水電費、運營物料、培訓(xùn)費、維修保養(yǎng)費等，這些費用較高主要還是在于門店員工的不重視及流動率高導(dǎo)致，目前銷售額是P餐飲企業(yè)考核員工的主要指標(biāo)，員工一心追求業(yè)績卻忽略了成本費用的管控。五、P餐飲企業(yè)成本管理問題解決對策1.企業(yè)建立長遠(yuǎn)規(guī)劃1.1明確戰(zhàn)略定位，優(yōu)化產(chǎn)品組合根據(jù)前文分析，P餐飲企業(yè)核心競爭力就是獨一無二的咖啡產(chǎn)品，經(jīng)由頂級的半自動咖啡設(shè)備和咖啡師精湛的萃取工藝，呈現(xiàn)給消費者不一樣的咖啡享受。P餐飲企業(yè)需要始終如一地將自己定位成祖師爺級的咖啡品牌，除了打造經(jīng)典咖啡爆款，更要不斷通過線下咖啡課程與顧客建立互動，傳授咖啡知識，品鑒不同產(chǎn)地不同烘焙工藝的咖啡，演示各種咖啡煮制方法，在顧客心智中強化獨樹一幟的品牌形象。每年的新品研發(fā)也應(yīng)該以咖啡新品為主，既能保證毛利率（咖啡飲品毛利率高于食品）也能讓顧客感知到企業(yè)對于咖啡的熱情和創(chuàng)意，進(jìn)一步強化品牌定位。星巴克在2008年經(jīng)濟危機時也是通過取消三明治優(yōu)化門店產(chǎn)品組合提升咖啡的核心價值。明確了戰(zhàn)略定位后，再來看看P餐飲企業(yè)2019年新品上市情況，2019年總銷售額5,751.7萬元，其中新品銷售763.4萬元，占總銷售額13.2%，分品類明細(xì)如表5.1所示。表5.1P餐飲企業(yè)2019年新品明細(xì)表產(chǎn)品大類2019年新品數(shù)量占新品銷售額比重新品毛利率咖啡飲品755.3%60.5%非咖啡飲品815.3%70.0%簡餐33.3%35.2%面包蛋糕3923.5%53.8%其他152.6%50.0%總計72100.0%59.3%由上表可知，2019年只研發(fā)了7款咖啡飲品，卻占新品銷售額的55.3%，而簡餐及面包蛋糕共研發(fā)了42款，總共卻只占新品銷售額的26.8%，不少蛋糕上市后發(fā)現(xiàn)銷售不佳只售賣了一、兩個月便下線。為了確保食材品質(zhì)和口感，P餐飲企業(yè)大部分食品均讓供應(yīng)商定制生產(chǎn)，因而成本較貴。從上表中可以得知，簡餐及面包蛋糕的毛利率遠(yuǎn)低于飲品，除了采購價格高之外，報損率高也是另一個主要原因。據(jù)測算，2019年研發(fā)的食品報損率高達(dá)25%,即售賣四份就需要報損一份，這和新研發(fā)的食品達(dá)不到預(yù)銷量有很大的關(guān)系。研發(fā)定制這么多款食品既非企業(yè)戰(zhàn)略定位需要，又耗時耗力且降低總體毛利率，對企業(yè)來說得不償失。當(dāng)然，門店仍然需要提供色拉、面包蛋糕等食品來豐富產(chǎn)品選擇，也可以和咖啡搭配成各種套餐售賣，但不應(yīng)該本末倒置，花費過多精力推廣食品而非咖啡產(chǎn)品。此外，目前P餐飲門店里零售咖啡豆銷售占比過低，其實新鮮烘焙的優(yōu)質(zhì)咖啡豆是咖啡飲品美味的最重要因素。提高零售咖啡豆的銷量，不僅能提高門店客單價，緩解門店員工大量制作手工飲品的壓力，對于受門店規(guī)模限制無法接觸到更多消費者的P餐飲企業(yè)來說，零售咖啡豆可以有機會讓更多咖啡愛好者品嘗到優(yōu)質(zhì)咖啡。此外，咖啡豆銷量的增加還能提高生產(chǎn)需求攤薄工廠固定制造費用。綜上所述，建議P餐飲企業(yè)增加零售咖啡豆的宣傳力度，并制作在家沖煮咖啡的視頻介紹以及在線直播吸引更多顧客前來購買咖啡豆。1.2建立標(biāo)準(zhǔn)的投資評估體系，獲取長競爭優(yōu)勢建立標(biāo)準(zhǔn)的投資評估體系，決策前對于每一個門店都計算投資回收（paybackperiod）和內(nèi)含報酬率（IRR），可以有效降低投資風(fēng)險，提高可持續(xù)盈利能力及現(xiàn)金流的健康性。首先，餐飲門店有相當(dāng)一部分成本在開業(yè)前便已確定，如租金在選址談判時便基本確定，折舊與前裝修和設(shè)備投資相關(guān)，電費及維護(hù)費等運營費用也和選址及裝修有著莫大的關(guān)系（街鋪的電費高于商場，門店綠植墻的面積影響后維護(hù)保養(yǎng)費等），因而門店盈利水平和初始的投資決策息息相關(guān)。其次，連鎖性餐飲門店對現(xiàn)金流的需求往往較大，尤其對于追求舒適的就餐環(huán)境和高品質(zhì)咖啡的P餐飲門店來說，裝修和設(shè)備投資成本高于市場平均水平，對現(xiàn)金流的壓力就會更大。將前投資和后經(jīng)營年度帶來的現(xiàn)金盈利相結(jié)合，評估合理的投資水平和投資回收，能更清晰地了解門店的總體盈利狀況和現(xiàn)金回款情況。三，前文也提到，有些門店費用在起初不會發(fā)生，而是隨著時間的推移增加，如一年免費的綠植墻維護(hù)費用、設(shè)備維修費等，門店在租賃結(jié)束后往往應(yīng)業(yè)主要求需要將門店恢復(fù)原狀也會有額外的支出。以上三點綜合考慮，建立標(biāo)準(zhǔn)的投資評估體系，將投資回收和內(nèi)含報酬率作為新開店評估依據(jù)，比預(yù)測一年的息稅前利潤更有利于門店的可持續(xù)擴張。2.成本管控優(yōu)化方案1.1優(yōu)化內(nèi)部價值鏈，控制關(guān)鍵成本動因運營環(huán)節(jié)成本問題可以通過優(yōu)化內(nèi)部價值鏈解決，基于前文的分析，對P餐飲企業(yè)給出相關(guān)優(yōu)化方案。（一）重視產(chǎn)品研發(fā)階段的成本管控，建立標(biāo)準(zhǔn)化的餐飲制作流程。戰(zhàn)略成本管理理論認(rèn)為，企業(yè)成本受設(shè)計階段的影響通常最大，餐飲企業(yè)也有同樣的情況。新品的配方和選用的食材成本決定了門店的主要成本，建立新品研發(fā)間的銷售成本分析有利于成本的管控。P餐飲企業(yè)應(yīng)該建立新品的毛利率目標(biāo)，通常應(yīng)該高于現(xiàn)有產(chǎn)品的毛利率，尤其對于簡餐及面包蛋糕這類非核心競爭產(chǎn)品更要嚴(yán)格控制成本率，盡量使用通用食材，以降低成本提高企業(yè)的整體利潤。確定產(chǎn)品的配方和毛利率后，P餐飲企業(yè)還要考慮合理的損耗后將標(biāo)準(zhǔn)配方維護(hù)進(jìn)ERP系統(tǒng)，以便監(jiān)督門店執(zhí)行環(huán)節(jié)的損耗率。為了更清晰地了解損耗率的組成，企業(yè)應(yīng)該利用ERP出具明細(xì)產(chǎn)品或者物料的標(biāo)準(zhǔn)耗用和實際耗用報表，分析實際耗用高于或低于標(biāo)準(zhǔn)范圍的具體原因，來制定改進(jìn)方案以便進(jìn)一步降低成本。實際耗用高于標(biāo)準(zhǔn)耗用固然需要找出原因降低耗用水平，實際耗用低于標(biāo)準(zhǔn)范圍也可能會影響餐品的出品質(zhì)量，同樣需要引起重視。（二）優(yōu)化訂貨環(huán)節(jié)，減少報廢及缺貨風(fēng)險。門店員工主要都以咖啡師為主，要結(jié)合銷售歷史及對未來的預(yù)測制定訂貨需求缺乏相關(guān)的技能。訂貨計劃更適合交給專業(yè)的供應(yīng)鏈員工。目前在不少連鎖餐飲企業(yè)總部都有需求計劃崗位，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)監(jiān)督門店日常的庫存耗用情況并做出采購計劃。建議P餐飲企業(yè)也有專職負(fù)責(zé)這一崗位的人員統(tǒng)一協(xié)調(diào)各門店訂貨計劃并針對不同的庫存性質(zhì)制定不同的配送周。此外，P餐飲企業(yè)針對不同產(chǎn)品類別的銷售情況和保質(zhì)可以制定不同的庫存管理制度，對于熱銷產(chǎn)品準(zhǔn)備相對充足的庫存，并承擔(dān)一定的報廢損失，而對于銷售較少的產(chǎn)品降低訂貨數(shù)量并承擔(dān)一定的缺貨成本,這樣也可以減少供應(yīng)商緊急生產(chǎn)并送貨的額外成本。1.2加強成本管理的績效評估和考核運營環(huán)節(jié)成本過高還有一個很重要的原因是擴張的P餐飲企業(yè)只關(guān)注銷售業(yè)績的達(dá)成卻忽略對成本的管控。門店員工的獎金考核主要以銷售業(yè)績?yōu)橹笜?biāo)，導(dǎo)致門店員工全部精力都放在了提升銷售額，不關(guān)心成本浪費及其他影響長發(fā)展的問題。要解決現(xiàn)狀，需要調(diào)整門店獎金制度,將損耗率、可控營運費用的成本指標(biāo)都計入門店績效評估中，作為獎金發(fā)放的計算依據(jù)。六、結(jié)論在總結(jié)了上述理論研究和案例分析后，本文得出結(jié)論：人們生活水平的提高給餐飲行業(yè)帶來了無限商機，但同時競爭也日趨激烈。餐飲企業(yè)要想獲得持久的生命力，必須重視成本管理。本文基于對具體案例的研究，分析出了P餐飲企業(yè)成本管理存在的問題，比如：企業(yè)戰(zhàn)略層面缺乏長規(guī)劃、門店運營環(huán)節(jié)缺乏科學(xué)有效的成本管理；并且對這幾個方面出現(xiàn)的原因進(jìn)行剖析，最終根據(jù)這些原因提出了一系列的解決對策，比如企業(yè)戰(zhàn)略層面缺乏