英才學(xué)院《運(yùn)營管理》教案

12教案第一章運(yùn)營管理概論、內(nèi)容和作用意義，運(yùn)營管理的特征能之間的關(guān)系；運(yùn)營管理與企業(yè)競爭力的關(guān)系(1)“運(yùn)營管理”這一術(shù)語由“生產(chǎn)管理”演變而來。(2)運(yùn)營管理所要研究的是如何對(duì)制造產(chǎn)品或提供服務(wù)的過程進(jìn)行組織、計(jì)劃、實(shí)施和控制。(3)由于運(yùn)營管理這門課程闡述的基本概念、方法和技術(shù),不僅適用于制造業(yè)，同樣也適用于服務(wù)業(yè)，因此，本書將不嚴(yán)格區(qū)分“生產(chǎn)”與“運(yùn)營”的概念。(1)管理范圍的擴(kuò)展(2)多品種、中小批量生產(chǎn)成為生產(chǎn)方式的主流(3)信息與數(shù)字網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和現(xiàn)代管理理論在運(yùn)營管理中得到綜合應(yīng)用(4)運(yùn)營管理的模式的更新內(nèi)容、目標(biāo)與基本問題企業(yè)運(yùn)營管理部門的主要任務(wù)是通過合理組織生產(chǎn)過程、有效利用生產(chǎn)資源，實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：(1)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo),全面完成生產(chǎn)計(jì)劃所規(guī)定的各項(xiàng)任務(wù),包括完成產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、產(chǎn)量、成本和交貨期等各項(xiàng)要求。(2)不斷降低運(yùn)營成本,縮短生產(chǎn)周期,提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。(3)從機(jī)能上提高企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的核心競爭力,以適應(yīng)競爭需要。3(一)運(yùn)營管理職能是企業(yè)管理三大基本職能之一企業(yè)管理有三大基本職能：運(yùn)作、理財(cái)和營銷。運(yùn)作就是創(chuàng)造社會(huì)所需要的產(chǎn)品和服務(wù)，把運(yùn)作活動(dòng)組織好，對(duì)提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有很大作用。理財(cái)就是為企業(yè)籌措資金并合理地運(yùn)用資金。只要進(jìn)入的資金多于流出的資金，企業(yè)的財(cái)富就不斷增加。營銷就是要發(fā)現(xiàn)與發(fā)掘顧客的需求，讓顧客了解企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，并將這些產(chǎn)品和服務(wù)送到顧客手中。無論是制造業(yè)企業(yè)還是服務(wù)型企業(yè)，生產(chǎn)與運(yùn)作活動(dòng)是企業(yè)的基本活動(dòng)之一，生產(chǎn)與運(yùn)作管理是企業(yè)管理的一項(xiàng)基本職能。(二)運(yùn)營管理與市場營銷的關(guān)系運(yùn)營管理與市場營銷是處在同一管理層次上，相對(duì)獨(dú)立，又有著十分緊密的協(xié)作關(guān)系。運(yùn)營管理為營銷部門提供滿足市場消費(fèi)、適銷對(duì)路的產(chǎn)品和服務(wù)，搞好生產(chǎn)與運(yùn)作管理對(duì)開展?fàn)I銷管理工作、提高產(chǎn)品的市場占有率和增加企業(yè)活力有著重要的意義。所以說，生產(chǎn)與運(yùn)作管理對(duì)市場營銷起保障作用，同時(shí)市場營銷為生產(chǎn)提供市場信息，是生產(chǎn)與運(yùn)作管理的產(chǎn)品價(jià)值實(shí)現(xiàn)的保證。(三)運(yùn)營管理與財(cái)務(wù)管理的關(guān)系運(yùn)營管理與財(cái)務(wù)管理也是處在同一管理層次上，彼此之間既獨(dú)立又有著聯(lián)系。企業(yè)的生產(chǎn)與運(yùn)作活動(dòng)是伴隨著資金運(yùn)動(dòng)同時(shí)進(jìn)行的。財(cái)務(wù)管理是以資金運(yùn)動(dòng)為對(duì)象，利用價(jià)值形式進(jìn)行的綜合性管理工作。企業(yè)為進(jìn)行生產(chǎn)與運(yùn)作活動(dòng)通過借貸、籌集等方式獲得資金，先以貨幣資金形式存在于企業(yè)，當(dāng)企業(yè)采購生產(chǎn)所需的原材料、燃料等實(shí)物后，貨幣資金轉(zhuǎn)化為儲(chǔ)備資金；在生產(chǎn)過程中，儲(chǔ)備資金又轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)資金；當(dāng)轉(zhuǎn)化過程結(jié)束后，原材料加工成為成品，生產(chǎn)資金轉(zhuǎn)化為成品資金；產(chǎn)品在市場銷售后，其價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)，成品資金轉(zhuǎn)化為貨幣資金。在上述資金運(yùn)動(dòng)過程中，資金流動(dòng)與實(shí)物流動(dòng)是交織在一起，資金流動(dòng)對(duì)實(shí)物流動(dòng)起著核算、監(jiān)督和控制的作用。從財(cái)務(wù)管理的角度看，企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)既要為生產(chǎn)與運(yùn)作活動(dòng)所需的物資及技術(shù)改造、設(shè)備更新等提供足夠的資金，又要控制生產(chǎn)與運(yùn)作中所需的費(fèi)用，加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金利用效果。從生產(chǎn)的角度來看，生產(chǎn)與運(yùn)作管理所追求的高效率、高質(zhì)量、低成本和交貨期，又可以在各方面降低消耗、節(jié)約資金，提高資金利用效率，增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。(四)運(yùn)營管理與企業(yè)管理系統(tǒng)的關(guān)系企業(yè)管理的目的是要在充分發(fā)揮市場營銷、運(yùn)營與財(cái)務(wù)管理等職能作用的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)系統(tǒng)的整體優(yōu)化，創(chuàng)造最佳經(jīng)濟(jì)效益。在企業(yè)管理系統(tǒng)中，三大職能互相影響、互相制約。如果企業(yè)營銷體系不健全，營銷政策不完整、銷售渠道不暢，即使企業(yè)擁有競爭力很強(qiáng)的產(chǎn)品，也難將產(chǎn)品銷售出去，更談不上取得市場地位、獲得競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)生產(chǎn)與運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)不合理，產(chǎn)品質(zhì)量不能保證，這樣的產(chǎn)品就是有再完善的營銷體系也很難將產(chǎn)品銷售出去。假如企業(yè)上述兩項(xiàng)都不錯(cuò)，但財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)較弱，資金籌措和資金運(yùn)作能力很低，企業(yè)最終也會(huì)因?yàn)闆]有足夠的資金支持和資金使用效果低，而不能在市場競爭中把企業(yè)做大做強(qiáng)。因此，對(duì)4于企業(yè)這樣一個(gè)完整的有機(jī)系統(tǒng)，提高企業(yè)管理水平必須以系統(tǒng)的觀點(diǎn)，應(yīng)從系統(tǒng)的角度全面提高企業(yè)各職能的管理水平。(一)推行生產(chǎn)運(yùn)作管理的作用和意義(二)提高多品種少批量生產(chǎn)效率的途徑(三)加強(qiáng)成本控制，提高贏利空間。(四)重視環(huán)境管理，促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展特征、目標(biāo)以及對(duì)企業(yè)和個(gè)人的作用–“運(yùn)營管理”由“生產(chǎn)管理”演變而來，對(duì)企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢有很大的作用。–運(yùn)營管理的目標(biāo)是很好地完成生產(chǎn)計(jì)劃所規(guī)定的各項(xiàng)任務(wù)，并不斷降低物耗，縮短生產(chǎn)周期，此外不斷提高運(yùn)營系統(tǒng)的柔性，適應(yīng)多變的市場，在競爭中取勝。–現(xiàn)代運(yùn)營管理范圍的擴(kuò)展，多品種、中小批量生產(chǎn)成為生產(chǎn)方式的主流，信息技術(shù)也得到了充分的應(yīng)用。管理模式有了很大程度的更新。第二章生產(chǎn)過程與生產(chǎn)類型管理；度量運(yùn)營管理(一)生產(chǎn)系統(tǒng)的概念5所謂生產(chǎn)系統(tǒng)，是指在正常情況下支持單位日常業(yè)務(wù)運(yùn)作的信息系統(tǒng)。它包括生產(chǎn)數(shù)據(jù)、生產(chǎn)數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)和生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)。一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)一般都具有創(chuàng)新、質(zhì)量、柔性、繼承性、自我完善、環(huán)境保護(hù)等功能。生產(chǎn)系統(tǒng)在一段時(shí)間的運(yùn)轉(zhuǎn)以后，需要改進(jìn)完善，而改進(jìn)一般包括產(chǎn)品的改進(jìn)，加工方法的改進(jìn)，操作方法的改進(jìn)，生產(chǎn)組織。(二)企業(yè)生產(chǎn)過程的組成內(nèi)容1勞動(dòng)過程:勞動(dòng)者,勞動(dòng)對(duì)象和勞動(dòng)手段結(jié)合的過程2自然過程:借助自然力產(chǎn)生某種變化的過程.鑄件的自然時(shí)效,油漆的自然干燥等.生產(chǎn)過程的含義1勞動(dòng)過程和自然過程的結(jié)合過程2勞動(dòng)過程和價(jià)值形成過程的結(jié)合過程勞動(dòng)過程:勞動(dòng)者勞動(dòng)手段勞動(dòng)對(duì)象產(chǎn)品(三)生產(chǎn)系統(tǒng)績效衡量(四)生產(chǎn)系統(tǒng)生命周期(一)從流程視角度量運(yùn)營管理的績效(1)流程中的單位數(shù)量即庫存，在制造業(yè)中稱為在制品，即WIP，在服務(wù)業(yè)中就是隊(duì)伍中的顧客。流程中單位數(shù)量越多，在其他條件不變的情況下意味著效率越低。(2)流程時(shí)間一個(gè)流程單位通過全部流程所需要的時(shí)間。它既包括被加工所需要的時(shí)間，還包括進(jìn)入流程后等待的時(shí)間。流程時(shí)間是一個(gè)非常重要的績效指標(biāo)，它反映了運(yùn)營系統(tǒng)的反應(yīng)速度。(3)流程單位時(shí)間或生產(chǎn)率指流程在單位時(shí)間生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)。(二)利特爾法則：6平均庫存=平均單位時(shí)間產(chǎn)出×平均流程時(shí)間若用于服務(wù)業(yè)，則可表示為：系統(tǒng)內(nèi)的平均顧客數(shù)=平均到達(dá)率×平均逗留時(shí)間例1．某醫(yī)療機(jī)構(gòu)的平均到達(dá)率為每月1000位患者，平均住院時(shí)間為1個(gè)月。該醫(yī)院的平均住院病人為多少？解：系統(tǒng)內(nèi)的平均顧客數(shù)=平均到達(dá)率×平均逗留時(shí)間=1000×1=1000人∴該醫(yī)院的平均住院病人為1000人例2.某銀行平均每天收到支票金額50萬元，支票的平均傳送處理時(shí)間為三天。假定年利率為7%，該銀行每年在支票交易上的利息損失是多少？解：利息損失=平均到達(dá)率×平均逗留時(shí)間×利率=50×3×(7%/365)×365=10.5萬元∴每年利息損失10.5萬元。專業(yè)化組織方式(一)過程組織的合理性標(biāo)志：連續(xù)性、平行性、比例性、節(jié)奏性、適應(yīng)性。(二)三種專業(yè)化組織方式工藝專業(yè)化原則布置：將相似的設(shè)備或功能放在一起以達(dá)到不同生產(chǎn)要求的布置對(duì)象專業(yè)化原則布置：按相同加工對(duì)象建立生產(chǎn)單位的原則稱為對(duì)象專業(yè)化原則。在以對(duì)象專業(yè)化原則建立的生產(chǎn)單位中集中了為加工某種產(chǎn)品工件所需的全套設(shè)備、工藝裝備和有關(guān)工種的工人。對(duì)相似的產(chǎn)品工件進(jìn)行該產(chǎn)品工件的全部或大部分工藝加工?；旌蛯I(yè)化：兼具上述兩種特點(diǎn)。(一)按生產(chǎn)性質(zhì)、生產(chǎn)工藝特性的分類(二)按品種和產(chǎn)量分類：大量生產(chǎn)：massproduction成批生產(chǎn)：batchproductionp(三)按組織生產(chǎn)的特點(diǎn)分類–運(yùn)營管理是對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)投入產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換過程即生產(chǎn)過程進(jìn)行管理。–判斷生產(chǎn)過程組織合理與否的標(biāo)志是生產(chǎn)過程的連續(xù)性、平行性、比例性、節(jié)奏性以及適應(yīng)性。–生產(chǎn)過程有兩種不同的專業(yè)化組織方式：對(duì)象專業(yè)化與工藝專業(yè)化。7–生產(chǎn)類型按照生產(chǎn)的穩(wěn)定性與重復(fù)性可以分為大量生產(chǎn)，成批生產(chǎn)與單件生產(chǎn)三種類型。第三章運(yùn)營系統(tǒng)戰(zhàn)略決策和決策過程(1)運(yùn)營戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)選定的目標(biāo)市場和產(chǎn)品特點(diǎn)來構(gòu)造其運(yùn)營系統(tǒng)時(shí)所遵循的指導(dǎo)思想以及在這樣的指導(dǎo)思想下的一系列有關(guān)決策的規(guī)劃、內(nèi)容和程序。(2)運(yùn)營戰(zhàn)略的作用是為了在運(yùn)營領(lǐng)域內(nèi)取得某種競爭優(yōu)勢以支持企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。的關(guān)系(1)競爭力與競爭優(yōu)勢：所謂競爭力是指一個(gè)企業(yè)或組織的長期生存能力,也可以從短期的角度將其定義為市場份額或盈利的能力.企業(yè)的競爭力主要來自于企業(yè)某些方面的競爭優(yōu)勢(2)核心能力：所謂核心競爭力，是指使一個(gè)組織區(qū)別于競爭者的一整套知識(shí)、技能和組織的運(yùn)行過程和運(yùn)作機(jī)制.。(3)制造業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)戰(zhàn)略決策的定位工具——產(chǎn)品—工藝矩陣：競爭成功的關(guān)鍵在于明確顧客需要什么，以及怎樣滿足顧客的期望。因此，必須解決這兩個(gè)問題：顧客需要什么(即價(jià)值)？如何滿足顧客的需要？8(4)服務(wù)業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)設(shè)計(jì)矩陣(一)制造業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)戰(zhàn)略定位工具(二)服務(wù)業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)戰(zhàn)略定位工具(一)內(nèi)容(1)外包：企業(yè)把不屬于自己的核心競爭力的業(yè)務(wù)讓別人去做，而自己則聚焦在核心競爭力的業(yè)務(wù)上；除此之外，把自己非核心的業(yè)務(wù)外包給專門從事這一工作的企業(yè)去做，在那里可取得規(guī)模效9益，并可得到更好的服務(wù)。(2)縱向一體化的決策：縱向一體化是指運(yùn)營系統(tǒng)沿著縱向集成的一種方式，傳統(tǒng)上縱向集成常采用的策略是，縱向擴(kuò)大自身規(guī)模，或參股上、下游企業(yè)。(3)虛擬企業(yè)：虛擬企業(yè)是為了一個(gè)特定的商業(yè)目標(biāo)而組織起來的臨時(shí)網(wǎng)絡(luò)。建立虛擬企業(yè)，實(shí)際上是借用外部力量，整合外部資源的一種策略。企業(yè)通過虛擬企業(yè)戰(zhàn)略，可以實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷等具體功能，但不一定擁有與上述功能相對(duì)應(yīng)的實(shí)體組織(4)(4)業(yè)務(wù)流程再造：邁克爾·哈默在第一部關(guān)于BPR的專著——《重組企業(yè)》中對(duì)BPR作出如下定義:業(yè)務(wù)流程再造是“對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建”,其目的是在“成本、質(zhì)量、速度等方面取得根本性的改善”，使企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客(customer)、競爭(competition)、變化(change)”(即“3C”)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境.(5)從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)向服務(wù)導(dǎo)向：隨著企業(yè)管理理念的轉(zhuǎn)變，目前許多企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和決策時(shí)，關(guān)注點(diǎn)逐漸從產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務(wù)。這種導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變，使企業(yè)比以往更關(guān)注為顧客提供有價(jià)值的服務(wù)。當(dāng)企業(yè)由產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)向服務(wù)導(dǎo)向時(shí)，企業(yè)的視野將會(huì)大大擴(kuò)展，企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍可以擴(kuò)大，顧客也能因此得到更好的服務(wù)，從而顧客對(duì)企業(yè)的忠誠度也會(huì)大大提高。(二)實(shí)施：運(yùn)營戰(zhàn)略的決策過程分兩步進(jìn)行，首先進(jìn)行關(guān)于運(yùn)營系統(tǒng)的功能目標(biāo)的決策，然后進(jìn)行關(guān)于運(yùn)營系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的決策。第四章運(yùn)營系統(tǒng)設(shè)計(jì)、成批、單件生產(chǎn)類型信息(一)選址問題概述選址原因：新建企業(yè)、尋求擴(kuò)大市場的空間、滿足市場需求的增加、尋找新的原材料或資源供應(yīng)地、降低成本選址問題的分析：單地址決策、多地址決策、競爭性零售店決策、緊急服務(wù)選址決策(二)工廠選址的目標(biāo)和程序目標(biāo)：使選址決策能給企業(yè)或組織帶來最大化的利益程序：首先明確選址的優(yōu)化目標(biāo)是什么。列出選址所需考慮的因素及相應(yīng)的要求。按照先選擇國家，再選擇地區(qū)、社區(qū)，最后選擇具體地點(diǎn)的順序，找出幾個(gè)可供選擇的可行方案，并對(duì)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)(三)選址的影響因素接近顧客或市場：零售業(yè)和服務(wù)業(yè)、政府機(jī)構(gòu)、某些制造業(yè)、產(chǎn)品有易腐爛特性的行業(yè)原料、動(dòng)力、能源的供應(yīng)及位置；采掘業(yè)、火力發(fā)電廠、有色金屬冶煉、石油化工等行業(yè)、采礦業(yè)、農(nóng)場、林業(yè)、漁業(yè)主要考慮：必要性、易損壞性及運(yùn)輸成本勞動(dòng)力條件：主要從勞動(dòng)力素質(zhì)、成本及可得性方面去考察工資水平本身并不是最重要的參數(shù)，起決定作用的是勞動(dòng)生產(chǎn)率。自然條件與基礎(chǔ)設(shè)施條件：地理環(huán)境、氣候等自然條件；基礎(chǔ)設(shè)施條件比如交通運(yùn)輸?shù)谋憷?、通信設(shè)施的完善性與可靠性?？偝杀荆和恋?、稅收、動(dòng)力、建筑的成本，匯率變化等社區(qū)因素：主要包括周圍的人口密度及文化層次、文化娛樂設(shè)施、公用設(shè)施條件、服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)、教育情況等當(dāng)?shù)卣恼撸鹤⒁馐欠翊嬖趤碜悦耖g的非法律的障礙(四)選址的原則多工廠制造選址原則：產(chǎn)品型工廠選址原則；“重量增加型”或“重量減少型”；市場區(qū)域工廠選址原則；主要原則之一是應(yīng)該靠近所指定的市場；生產(chǎn)過程型工廠選址原則；重要原則就是考慮要靠近上、下游工廠。服務(wù)業(yè)選址原則服務(wù)業(yè)選址要解決的問題是方便顧客搬遷企業(yè)：選址應(yīng)主要依據(jù)搬遷的目的擴(kuò)建企業(yè)：選址重要因素之一是不能與原來的企業(yè)相距太遠(yuǎn)(五)選址的定量分析法因素評(píng)分法(1)列出所有選址應(yīng)該考慮的相關(guān)因素；(2)根據(jù)每個(gè)因素的重要性，賦予其一個(gè)權(quán)重，各因素的權(quán)重之和應(yīng)該為1。即設(shè)wi為因素i的權(quán)重，其中m為因素總數(shù)。(3)對(duì)所有因素確定一個(gè)統(tǒng)一的分值范圍(如1-10，或1-100)；(4)對(duì)每一個(gè)方案的每一個(gè)因素進(jìn)行評(píng)分；(5)將每個(gè)因素的得分與其權(quán)重相乘，并將所得的積相加，得出每個(gè)方案的總分；(6)將總分最高的方案作為最佳選擇。線性規(guī)劃法例：某公司原有A、B、C三個(gè)工廠，現(xiàn)公司計(jì)劃擴(kuò)大產(chǎn)量，準(zhǔn)備新建一個(gè)工廠，在X和Y兩個(gè)選址方案中選擇成本最小方案(假設(shè)工廠建在X和Y的建設(shè)成本相同，只考慮運(yùn)輸成本的差異)。所(1)當(dāng)工廠建在X時(shí)束方程：xxxx14＝15xxxx24＝6xxxx34＝14xxxx44＝11xxxx41＝10xxxx42＝12xxxx43＝15(2)當(dāng)工廠建在Y時(shí)束方程：y11+y12+y13+y14＝15y21+y22+y23+y24＝6y31+y32+y33+y34＝14y41+y42+y43+y44＝11y11+y21+y31+y41＝10y12+y22+y32+y42＝12y13+y23+y33+y43＝15y14+y24+y34+y44＝9yij≥0其中cij是單位運(yùn)輸成本；yij是運(yùn)輸數(shù)量(一)布置決策的依據(jù)：企業(yè)確定選址位置以后，接下來就是對(duì)企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)系統(tǒng)進(jìn)行布置，即確定部門的位置，確定部門內(nèi)各工作組、設(shè)備及在制品庫存點(diǎn)以及其他物質(zhì)部分(如陳列架、消耗品的料箱、燈具和桌子等)的相對(duì)位置，以確保企業(yè)內(nèi)部的暢通工作流(制造業(yè)內(nèi))或特殊的工作流(服務(wù)組織內(nèi))。生產(chǎn)需求量的預(yù)測：生產(chǎn)系統(tǒng)目標(biāo)的確定與未來的需求量水平以及需求的穩(wěn)定性有很大的關(guān)系工藝要求：有密切聯(lián)系和協(xié)作關(guān)系的單位要盡量靠近，由于工藝要求或安全原因不能靠近的部門應(yīng)拉開距離建筑物的總數(shù)或場地的有效空間數(shù)量：必須考慮空間的總數(shù)及形狀，以便充分利用空間(二)企業(yè)部門布置的原則符合生產(chǎn)過程的流程和要求充分利用現(xiàn)有的運(yùn)輸條件盡量提高建筑利用系數(shù)為擴(kuò)建、改建留有余地注意改善內(nèi)部環(huán)境企業(yè)布置要與環(huán)境相協(xié)調(diào)柔性(三)企業(yè)部門相對(duì)位置的布置方法：流量法(1)根據(jù)一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃以及產(chǎn)品加工的工藝方案統(tǒng)計(jì)各部門之間的物流量往來關(guān)系接近性評(píng)級(jí)法也稱作關(guān)系圖法，適用于無法定量表示各部門之間的關(guān)系。主要依據(jù)是根據(jù)部門之間關(guān)系的緊密程度來決定互相之間的位置(四)部門內(nèi)部基本布置形式根據(jù)工作流程劃分的布置形式產(chǎn)品布置(productlayout)用于重復(fù)性生產(chǎn)的企業(yè)或部門，目的是使大量產(chǎn)品或顧客順利且迅速地通過系統(tǒng)，產(chǎn)品布置要注意柔性。工藝布置(processlayout)：用于工藝專業(yè)化部門，進(jìn)行工藝布置時(shí)，最常見的做法是讓物流量來往多的部門相鄰，以減少物料的搬運(yùn)費(fèi)用。中期量標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)算本章介紹了選址與布置的程序及許多準(zhǔn)則與方法–常用的選址方法有因素評(píng)分法、線性規(guī)劃法及重心法等–布置的方法與運(yùn)營系統(tǒng)的目標(biāo)等因素有關(guān)，我們主要介紹了流量法、關(guān)系圖法、單行布置、雙行布置以及塊狀布置等–這些方法的選擇必須考慮企業(yè)的實(shí)際情況和運(yùn)營系統(tǒng)所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)第五章能力規(guī)劃與設(shè)計(jì)力需求的計(jì)算方法和平衡及輔助工具——決策樹及學(xué)習(xí)曲線及學(xué)習(xí)曲線所謂生產(chǎn)能力(capacity)，一般是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，充分利用現(xiàn)有資源，能夠產(chǎn)出規(guī)定產(chǎn)品的最大數(shù)量。對(duì)于制造企業(yè)來說，生產(chǎn)能力主要取決于流程的裝備，所以一般是指：企業(yè)的固定資產(chǎn)，在一定時(shí)期內(nèi)，在一定技術(shù)組織條件下，經(jīng)過綜合平衡后，所能生產(chǎn)一定種類產(chǎn)品的最大數(shù)量。根據(jù)企業(yè)類型不同，流程能力可以用產(chǎn)品的產(chǎn)出量表示，也可以用資源的投入量表示。理論能力。也可以稱為設(shè)計(jì)能力，是根據(jù)理想狀態(tài)下，資源的配置與利用確定的生產(chǎn)能力。這是企業(yè)在工廠建設(shè)，或者在工廠改造時(shí)，根據(jù)技術(shù)文件確定的標(biāo)準(zhǔn)能力。有時(shí)設(shè)施處于投資過程中，尚未形成的能力，所以也稱為潛在能力。有效能力。也為實(shí)際能力，企業(yè)按現(xiàn)有資源及利用狀況，經(jīng)過調(diào)查、調(diào)整，計(jì)算核定的能力，是企業(yè)在計(jì)劃年度內(nèi)能達(dá)到的能力。一般根據(jù)計(jì)劃期內(nèi)資源條件和產(chǎn)品的變化，以及采取的技術(shù)組織措施情況確定。由于企業(yè)的可利用資源，以及產(chǎn)品、工藝方法的變化，實(shí)際的有效能力往往不同于理論能力。對(duì)生產(chǎn)能力可以采用兩種基本形式度量：投入度量或產(chǎn)出度量。一般對(duì)于實(shí)物制造業(yè)比較多地用產(chǎn)出量度量，如一個(gè)汽車制造廠，其生產(chǎn)能力可用年產(chǎn)汽車的數(shù)量度量；但對(duì)多品種生產(chǎn)的企業(yè)，以及非實(shí)物生產(chǎn)的服務(wù)業(yè)，多用投入量度量更方便。如對(duì)于一家醫(yī)院，可以用它的投入來度量，如它所擁有的床位數(shù)量；對(duì)于航空客運(yùn)企業(yè)，可用它擁有的飛機(jī)數(shù)量(投入)度量，對(duì)于一個(gè)商業(yè)企業(yè)，可用其所擁有的營業(yè)面積(投入)度量等等(1)代表產(chǎn)品法：首先，計(jì)算以代表產(chǎn)品表示的計(jì)劃產(chǎn)量，方法為按產(chǎn)品的工作量將其他產(chǎn)品折算成代表產(chǎn)品。具體計(jì)算方法如下。額(b)計(jì)算以代表產(chǎn)品表示的產(chǎn)量。N0＝·αi其中，Ni:i產(chǎn)品的計(jì)劃產(chǎn)量；其次，計(jì)算以代表產(chǎn)品表示的生產(chǎn)能力。M0＝Fe·S／T0最后，計(jì)算以實(shí)際產(chǎn)品表示的生產(chǎn)能力。(a)計(jì)算按代表產(chǎn)品產(chǎn)量表示的產(chǎn)量比重，即γi＝N0i／(b)計(jì)算生產(chǎn)能力，即M0＝Fe·S／T0例1：一工作中心共有8臺(tái)相同設(shè)備,生產(chǎn)A.B.C.D四種產(chǎn)品。全年有效工作時(shí)間為4650分鐘,如各產(chǎn)品的計(jì)劃產(chǎn)量和在該中心的單位產(chǎn)品加工時(shí)間如下：NA＝280,NB＝200,NC＝120,ND＝100(臺(tái))TA＝25,TB＝50,TC＝75,TD＝100(分／臺(tái))求：該工作中心的生產(chǎn)能力。設(shè)：以B產(chǎn)品為代表產(chǎn)品解：M0＝Fe·S／T0＝4650×8／50＝744臺(tái)，即該中心可以生產(chǎn)B產(chǎn)品744臺(tái)。:(2)假定產(chǎn)品法：此方法的基本特點(diǎn)是各產(chǎn)品按一定比例，構(gòu)成一個(gè)不存在的假定產(chǎn)品，計(jì)算其生產(chǎn)能力，然后再換算成實(shí)際成品的能力。步驟如下：其中，Ti為i產(chǎn)品在該設(shè)備的臺(tái)時(shí)定額。然后，計(jì)算代表產(chǎn)品表示的生產(chǎn)能力M0，即M0＝Fe·S／T0例2：用上例的數(shù)據(jù)，按假定產(chǎn)品法計(jì)算如下:αA＝280／700＝0.4αB＝200／700＝0.29αC＝120／700＝0.17αD＝100／700＝0.14定產(chǎn)品的單位臺(tái)時(shí)T0：T0＝25×0.4＋50×0.29＋75×0.17＋100×0.14＝51.4(小時(shí))然后，計(jì)算假定產(chǎn)品表示的生產(chǎn)能力：M0＝Fe·S／T0＝4650×8／51.4＝724(臺(tái))最后，計(jì)算各實(shí)際產(chǎn)品的生產(chǎn)能力：MAM·αA＝724×0.4＝290(臺(tái))MB＝M0·αB＝724×0.29＝210(臺(tái))MC＝N0·αC＝724×0.17＝123(臺(tái))MD＝M0·αD＝724×0.143＝103(臺(tái))與決策能力規(guī)劃按其目的而言，可分為長期計(jì)劃和短期計(jì)劃兩種，其中長期計(jì)劃主要解決資源的配置與調(diào)整問題。例如，建設(shè)新廠、裝備的更新改造、設(shè)施組織方式的變革等等。此類問題一般涉及企業(yè)整體戰(zhàn)略，調(diào)整時(shí)間也較長，一般要一年以上，投資也較大，因此需要高層管理者參與決策。短期計(jì)劃主要是解決資源的利用與調(diào)度問題。例如提高利用率、確定合理的工作時(shí)間、人員的配備、設(shè)備維修、利用轉(zhuǎn)包擴(kuò)大局部能力等等。短期計(jì)劃一般是在一個(gè)計(jì)劃期內(nèi)，如一年或一個(gè)月對(duì)可運(yùn)用資源的管理，主要是在綜合計(jì)劃編制過程中進(jìn)行。長期能力計(jì)劃實(shí)質(zhì)是一個(gè)企業(yè)如何合理配置資源的問題。應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品定位、競爭重點(diǎn)、運(yùn)作流程策略等因素決策，不同企業(yè)的決策方法會(huì)有所不同，但一般來說，至少下述四個(gè)步驟是必要的：(1)預(yù)測、計(jì)算未來的能力需求。(2)確定未來需求量與現(xiàn)有能力之間的差額。(3)制定后選方案。(4)方案的評(píng)價(jià)與選擇。(1)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的基本含義是指，在一定的條件下，企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模越大，生產(chǎn)產(chǎn)品的平均成本會(huì)越低。(2)企業(yè)生產(chǎn)能力要根據(jù)市場需求的變化不斷地進(jìn)行調(diào)整，在決策調(diào)整、擴(kuò)大生產(chǎn)能力的時(shí)機(jī)時(shí)，應(yīng)考慮兩類成本：生產(chǎn)能力擴(kuò)大過于頻繁造成的投入成本，以及生產(chǎn)能力升級(jí)滯后造成的機(jī)會(huì)成本。解決這個(gè)問題有兩種屬于兩個(gè)極端的策略，積極策略和消極策略。(3)積極策略中的能力擴(kuò)大時(shí)間超前于需求，每次擴(kuò)大的規(guī)模較大，但兩次擴(kuò)大之間的時(shí)間間隔較長。而在消極策略中，能力的擴(kuò)大時(shí)間滯后于需求，每次擴(kuò)大的規(guī)模較小，但擴(kuò)大次數(shù)較多，即兩次擴(kuò)大之間的時(shí)間間隔較短，也可以選擇位于二者之間的中間策略。所謂學(xué)習(xí)效應(yīng)，是指當(dāng)一個(gè)人或一個(gè)組織重復(fù)地完成某一項(xiàng)產(chǎn)品生產(chǎn)(任務(wù))時(shí)，完成單位產(chǎn)品所需的時(shí)間，會(huì)隨著產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量的增加而逐漸減少，然后才趨于穩(wěn)定。根據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，其單位產(chǎn)品的消耗時(shí)間和累計(jì)產(chǎn)量之間呈現(xiàn)指數(shù)關(guān)系，如圖所示。學(xué)習(xí)曲線的建立基于以下一些基本假設(shè)：(1)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或完成某項(xiàng)作業(yè)的直接工時(shí)，是隨生產(chǎn)的重復(fù)進(jìn)行而減少的；(2)上述時(shí)間的減少，按一定的遞減率，隨累計(jì)產(chǎn)量的增加，呈指數(shù)函數(shù)關(guān)系，這個(gè)遞減率即為學(xué)習(xí)率；(3)學(xué)習(xí)率是根據(jù)產(chǎn)品和加工條件確定的，即各產(chǎn)品有特定的學(xué)習(xí)率。所以學(xué)習(xí)曲線可以表示為指數(shù)涵數(shù)如下：y＝aCn其中:y:第x臺(tái)產(chǎn)品所消耗的工時(shí)a:第一臺(tái)產(chǎn)品所消耗的工時(shí)c:學(xué)習(xí)率n:產(chǎn)量的倍增次數(shù)xxn倍時(shí)，有:2n＝x對(duì)(5-1)式兩邊取對(duì)數(shù)有:Lgy＝Lga＋nLgc設(shè):m＝LgC／Lg2，所以，Lgc＝m·Log2Logy＝Loga＋n·mLog2＝Loga＋mLogx指數(shù)得：y＝axm其中：m:學(xué)習(xí)率系數(shù)，m＝Logc／Log2常數(shù)y＝axm是實(shí)際應(yīng)用中常用的學(xué)習(xí)曲線形式，在給定學(xué)習(xí)率的條件下，可以推算出產(chǎn)量增加到任一水平時(shí)的時(shí)間消耗數(shù)據(jù)。如果數(shù)據(jù)齊備且合理，那么學(xué)習(xí)率也可以利用y＝axm的模型來求解，其必要條件是要知道第1件和第n件產(chǎn)品的生產(chǎn)時(shí)間。如果沒有上述數(shù)據(jù)，即在某種產(chǎn)品未開始生產(chǎn)之前就想估計(jì)學(xué)習(xí)率，這種估計(jì)通常帶有較強(qiáng)的主觀性。在這種情況下有兩種估計(jì)方法，一是根據(jù)本企業(yè)過去生產(chǎn)過的類似產(chǎn)品進(jìn)行估計(jì)。如果工藝等比較類似，就認(rèn)為具有相同的學(xué)習(xí)率。二是把它看作與該企業(yè)平均學(xué)習(xí)率相同。無論采用哪種方法，在實(shí)際生產(chǎn)開始、積累了一定數(shù)據(jù)后，都需要對(duì)最初的估計(jì)加以修正。第六章綜合計(jì)劃。類別戰(zhàn)略層計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)層計(jì)劃作業(yè)層計(jì)劃時(shí)間跨度長(3~5年或更長)中(0.5~1.5年)短(月、旬、周)組織層次高層基層影響范圍廣(企業(yè))中窄詳細(xì)程度高度綜合綜合詳細(xì)不確定性高中低計(jì)劃焦點(diǎn)取所需的資源有效地利用現(xiàn)有資源能力，滿足客戶需求對(duì)日常業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行管理在整個(gè)運(yùn)營計(jì)劃體系中，綜合計(jì)劃作為中期戰(zhàn)術(shù)層計(jì)劃，是銜接長期戰(zhàn)略層計(jì)劃和短期作業(yè)層計(jì)劃的紐帶，它是根據(jù)企業(yè)所擁有的資源能力和需求預(yù)測對(duì)企業(yè)未來較長一段時(shí)期內(nèi)的產(chǎn)出內(nèi)容、產(chǎn)出率、勞動(dòng)力水平、庫存投資等問題所作的綜合性的決策。典型的綜合計(jì)劃的時(shí)間跨度，即其計(jì)劃期，一般為6~18個(gè)月，以月或季度為計(jì)量單位。但在企業(yè)實(shí)際運(yùn)營管理實(shí)踐中，通常設(shè)定綜合計(jì)劃的時(shí)間跨度為1年，故也有些企業(yè)把綜合計(jì)劃稱為年度生產(chǎn)計(jì)劃或年度生產(chǎn)大綱。不過在實(shí)踐中許多產(chǎn)品提前期較長的企業(yè)會(huì)將綜合計(jì)劃的時(shí)間跨度延綜合計(jì)劃的決策焦點(diǎn)是如何有效地利用企業(yè)所擁有的資源能力，最大限度地滿足產(chǎn)品系列(產(chǎn)品門類)的預(yù)期需求，而不是每一個(gè)具體產(chǎn)品的預(yù)期需求。(一)綜合計(jì)劃的基本決策方式(1)綜合計(jì)劃的基本目標(biāo)：在給定的計(jì)劃期內(nèi)以最少的成本實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資源能力和預(yù)測需求之間的平衡，最大限度地滿足客戶(2)基本決策方式：調(diào)整供給的決策方式調(diào)節(jié)需求的決策方式(3)在調(diào)整供給的決策方式下，企業(yè)有5種方法可以有效地調(diào)整生產(chǎn)能力：改變勞動(dòng)力水平增加或減少工作時(shí)間改變庫存水平外包聘用非全日制雇員(二)年度生產(chǎn)計(jì)劃的制定(三)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃(1)試算法：A&P公司是一個(gè)需求有顯著季節(jié)性變動(dòng)的企業(yè)，通常需要制定全年的綜合計(jì)劃以適應(yīng)旺季與淡季的需求。但是，為了清楚起見，這里在一個(gè)較短的計(jì)劃期內(nèi)說明試算法的一般原則。假設(shè)需要為A&P公司制定6個(gè)月的綜合計(jì)劃，有關(guān)需求預(yù)測以及工作時(shí)間、庫存與相關(guān)成本方面的信息如表所示：月7月份8月份9月份10月份月份12月份總計(jì)需求預(yù)測(件)20009008000工作天數(shù)(天)2221212220成本材料成本500.00元/件庫存成本5.00元/件.月缺貨成本50.00元/件.月外包邊際成本100.00元/件.月(外包費(fèi)用是600.00元/件.月，減去500.00元/件材料成本)招聘與培訓(xùn)成本1000.00元/人解聘成本1500.000元/人單位產(chǎn)品加工時(shí)間5小時(shí)/件正常人工成本(每天工作8小時(shí))20.00元/小時(shí)的1.5倍)30.00元/小時(shí)庫存期初庫存=400件安全庫存=每月需求預(yù)測量的25%月7月份8月份9月份10月份1月份12月份總計(jì)期初庫存400500375250225275需求預(yù)測20009008000安全庫存(需求預(yù)測×25％)500375250225275375生產(chǎn)需求量(需求預(yù)測＋安全庫存－期初庫存)2,100,375875,150,600期末庫存(期初庫存＋生產(chǎn)需求量－需求預(yù))500375250225275375追逐策略外包策略加班策略(2)線性規(guī)劃運(yùn)輸法：線性規(guī)劃運(yùn)輸法是利用運(yùn)輸矩陣來優(yōu)化計(jì)劃方案，運(yùn)輸矩陣的每一行表示一個(gè)計(jì)劃方案；列表示一個(gè)計(jì)劃所覆蓋的計(jì)劃期，以及尚未使用的生產(chǎn)能力(即閑置生產(chǎn)能力)和總的可能生產(chǎn)能力；每一單元格的右上角表示單位產(chǎn)品的相關(guān)成本。運(yùn)輸矩陣具有顯著的多變性，會(huì)影響綜合計(jì)劃的多種因素是：(1)多品種生產(chǎn)。當(dāng)一種以上的產(chǎn)品共用設(shè)備時(shí)，每種產(chǎn)品都應(yīng)增加相應(yīng)的列。對(duì)于每個(gè)月來說，列的數(shù)目都應(yīng)等于產(chǎn)品的品種數(shù)，每一單元的成本項(xiàng)應(yīng)等于相應(yīng)產(chǎn)品的成本。(2)延期交貨。若第1期所需產(chǎn)品在第2期交貨，就意味著延期交貨，相當(dāng)于用第2期的產(chǎn)品滿1期需要。(3)銷售損失。當(dāng)允許無庫存且存在一部分需求未滿足時(shí)，企業(yè)承擔(dān)了與損失的收入相同的機(jī)會(huì)成本。這可以在矩陣中每一期加入“銷售損失”行。單元格中的“銷售損失”成本項(xiàng)等于單位產(chǎn)品損失的收入。(4)易損壞性。當(dāng)易損壞性使產(chǎn)品存儲(chǔ)一段時(shí)間后便不能再銷售時(shí)，矩陣中相應(yīng)單元格就不可行了。如果表7.12中的產(chǎn)品存儲(chǔ)兩期后便不能再銷售，那么第1期的行與第3期之前各列交叉的單元格就是不可行的區(qū)域。 (5)外包。為每一期加入“外包”行即可。每單元格的成本項(xiàng)等于外包單位成本加上任何庫存成本(與正常時(shí)間、加班時(shí)間費(fèi)用增長方式相同)。(一)服務(wù)業(yè)綜合計(jì)劃策略在調(diào)節(jié)需求的決策方式下，常用的方法有以下3種：價(jià)格誘導(dǎo)刺激需求需求高峰時(shí)期的延期交貨導(dǎo)入互補(bǔ)產(chǎn)品(二)收益管理(1)相對(duì)固定的能力；(2)細(xì)分市場的能力；(3)高固定成本與低可變成本的成本結(jié)構(gòu)；(4)易逝的服務(wù)能力；(5)預(yù)訂能力。第七章作業(yè)排序與控制法(一)作業(yè)排序與作業(yè)計(jì)劃作業(yè)排序(Sequencing)是指為每臺(tái)設(shè)備、每位員工具體確定每天的工作任務(wù)和工作順序的過程。作業(yè)排序與作業(yè)計(jì)劃(Scheduling)是有區(qū)別的。一般來說，作業(yè)排序只是確定工件在機(jī)器設(shè)備上的加工順序，而作業(yè)計(jì)劃則不僅要確定工件的加工順序，還要確定機(jī)器設(shè)備加工每個(gè)工件的開始時(shí)間和完成時(shí)間。作業(yè)排序的主要目標(biāo)(1)滿足交貨日期的需要。(2)降低在制品庫存，加快流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)。(3)縮短提前期。(4)降低機(jī)器設(shè)備的準(zhǔn)備時(shí)間和準(zhǔn)備成本。(5)充分利用機(jī)器設(shè)備和勞動(dòng)力。(二)作業(yè)排序問題的分類根據(jù)行業(yè)的不同，排序問題可分為制造業(yè)的排序問題和服務(wù)業(yè)的排序問題。根據(jù)排序的對(duì)象分，可分為勞動(dòng)力(或服務(wù)者)排序和生產(chǎn)作業(yè)(或服務(wù)對(duì)象)排序。對(duì)于多臺(tái)設(shè)備的排序問題，又可根據(jù)加工路線分為單件作業(yè)(Jobshop)排序問題和流水作業(yè)(Flowshop)排序問題。按工件或顧客到達(dá)工作地或服務(wù)臺(tái)的具體情況，可分為靜態(tài)排序問題和動(dòng)態(tài)排序問題。以上是一些基本的排序分類，除此之外，還有多種分類方式，例如根據(jù)加工時(shí)間及其它參數(shù)的特征，可分為確定型排序問題和隨機(jī)排序問題；根據(jù)排序的目標(biāo)不同，也有不同的分類。(三)作業(yè)排序的優(yōu)先規(guī)則最短加工時(shí)間規(guī)則——SPT(shortestprocessingtime)或SOT(shortestoperationtime)：優(yōu)先選擇加工時(shí)間最短的工件。最早到期規(guī)則——EDD(earliestduedate)：優(yōu)先選擇完工期限最早的工件。先到先服務(wù)規(guī)則——FCFS(firstcomefirstserved)：優(yōu)先選擇最早進(jìn)入排序集合的工件。最小關(guān)鍵比例規(guī)則——SCR(smallestcriticalratio)：優(yōu)先選擇關(guān)鍵比例最小的工件，其中，關(guān)鍵比例=(交貨期-當(dāng)前期)/余下的加工時(shí)間。最少工作量規(guī)則——LWKR(Leastworkremaining)：優(yōu)先選擇余下加工時(shí)間最短的工件。最多工作量規(guī)則——MWKR(mostworkremaining)：優(yōu)先選擇余下加工時(shí)間最長的工件。(一)n/1作業(yè)排序問題n/1排序問題即指n種工件在單臺(tái)設(shè)備上加工的排序問題。在評(píng)價(jià)作業(yè)排序方案時(shí)，工件流程時(shí)間、工件延期交貨天數(shù)、時(shí)間跨度和平均工件庫存數(shù)是幾個(gè)主要的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)。(二)n/2作業(yè)排序問題n/2排序問題是指n種工件在2臺(tái)機(jī)器設(shè)備(工作地)上進(jìn)行加工的排序問題。假設(shè)有n個(gè)工件的加工要經(jīng)過兩臺(tái)設(shè)備，并且所有工件的加工路線都相同。在這種情況下，全部完工時(shí)間是一個(gè)關(guān)鍵的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，排序的目標(biāo)是使全部完工時(shí)間最短。對(duì)n/2的排序問題，S.M.Johnson于1954年提出了一個(gè)有效算法Johnson算法的適用條件(1)排序的目標(biāo)函數(shù)是使全部完工時(shí)間最小(2)工件在兩臺(tái)設(shè)備上的加工順序完全相同(3)所有工作同時(shí)到達(dá)第一臺(tái)設(shè)備等待加工(4)每種工件在每臺(tái)設(shè)備上的加工時(shí)間均已知(三)n/m作業(yè)排序問題為了解決生產(chǎn)實(shí)際中的排序問題，人們提出了各種啟發(fā)式算法。啟發(fā)式算法以較少的計(jì)算量得到較為滿意的解。CDS法Palmer法是兩種常用的求解n/m排序問題的啟發(fā)式算法。序問題，然后取其中最優(yōu)值，從而得到n/m排序問題的較為滿意的解。假設(shè)Pik為第i種工件在第k臺(tái)設(shè)備上的加工時(shí)間，CDS法的基本思想是為加工時(shí)間，用Johnson規(guī)則求從l=1到l=m-1的共(m-1)次n/2排序問題的最優(yōu)解，取其中最好的結(jié)果，作為n/m排序問題的近似最優(yōu)解。(四)生產(chǎn)作業(yè)控制生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃是在生產(chǎn)活動(dòng)發(fā)生之前制定的，盡管在制定作業(yè)計(jì)劃時(shí)考慮了設(shè)備的生產(chǎn)能力，但由于在實(shí)施過程中存在的一些隨機(jī)因素和不確定性因素，往往會(huì)造成實(shí)施情況與計(jì)劃發(fā)生偏差輸入/輸出控制(1)輸入/輸出(I/O)控制是對(duì)工作地的工作流進(jìn)行控制，是生產(chǎn)計(jì)劃和控制系統(tǒng)的一個(gè)主要特征。(2)I/O控制的目的是管理工作流，其主要規(guī)則是輸入一個(gè)工作地的工作流不應(yīng)該超過該工作地的輸出流。(3)輸入/輸出控制方法通過分析輸入與輸出之間的差異，有助于管理者找出問題的根源，采取適當(dāng)?shù)拇胧?，從根本上消除問題，從而起到有效控制作業(yè)實(shí)施過程，保證計(jì)劃的順利完成。甘特圖(1)甘特圖是作業(yè)排序與跟蹤控制最常用的一種工具，最早由HenryL.Gantt于1971年提(2)甘特圖能夠使管理者為各項(xiàng)作業(yè)安排進(jìn)度，然后再隨著時(shí)間的推移，對(duì)比計(jì)劃進(jìn)度與實(shí)際完成情況，進(jìn)行監(jiān)控工作。(3)甘特圖的優(yōu)點(diǎn)在于簡單明了，能夠普遍應(yīng)用于作業(yè)、任務(wù)、項(xiàng)目等的計(jì)劃和控制序問題(一)服務(wù)業(yè)作業(yè)排序問題與制造業(yè)的作業(yè)排序問題的區(qū)別制造業(yè)與服務(wù)業(yè)是不同的，制造業(yè)提供的是有形的產(chǎn)品，可以進(jìn)行儲(chǔ)存，而服務(wù)業(yè)提供的服務(wù)是不能儲(chǔ)存的，因此，服務(wù)業(yè)的作業(yè)排序計(jì)劃與制造業(yè)的作業(yè)排序計(jì)劃是有區(qū)別的。制造業(yè)是通過工人生產(chǎn)產(chǎn)品，通過產(chǎn)品為顧客提供服務(wù)，而服務(wù)業(yè)是通過員工的勞動(dòng)直接為顧客服務(wù)。在服務(wù)業(yè)中，企業(yè)與顧客的關(guān)系比制造企業(yè)與客戶之間的關(guān)系更加緊密。服務(wù)作業(yè)排序與制造作業(yè)排序存在很大的區(qū)別，其根本原因在于：服務(wù)不能象產(chǎn)品一樣儲(chǔ)存，無法進(jìn)行預(yù)先生產(chǎn)，以及顧客需要服務(wù)的隨機(jī)性。(二)顧客需求排序隨機(jī)排隊(duì)模型：由于能力是有限的，而顧客需求是隨機(jī)的，因此，不可避免地會(huì)出現(xiàn)顧客等待接受服務(wù)的排隊(duì)現(xiàn)象。一般來說，顧客到來的時(shí)間和服務(wù)的時(shí)間都是隨機(jī)變量，這是產(chǎn)生排隊(duì)現(xiàn)象的根本原因M/M/1排隊(duì)模型：令表示平均到達(dá)率；表示平均服務(wù)率；表示服務(wù)能力利用率；表示服務(wù)系統(tǒng)中沒有顧客的概率；表示服務(wù)系統(tǒng)中顧客數(shù)為n的概率；為系統(tǒng)中顧客的平均數(shù)；為處于排隊(duì)等待狀態(tài)中的顧客的平均數(shù)；表示顧客在服務(wù)系統(tǒng)中的平均停留時(shí)間；為顧客排隊(duì)的平均時(shí)間。(三)服務(wù)人員排序服務(wù)人員排序，即將服務(wù)人員安排到顧客需求不同的時(shí)間段內(nèi)，通過適當(dāng)安排服務(wù)人員來調(diào)整服務(wù)能力，從而最大程度地滿足不同時(shí)間段內(nèi)的不同服務(wù)需求。從服務(wù)企業(yè)角度來分析，服務(wù)人員排序的目的在于降低成本，提高服務(wù)水平，也就是說安排盡可能少的員工來滿足盡可能多的服務(wù)需求。(四)調(diào)整服務(wù)能力的策略(1)進(jìn)行有效的人員班次排序。(2)對(duì)組織結(jié)構(gòu)、服務(wù)流程進(jìn)行重組。(3)雇傭和培養(yǎng)多技能的員工。(4)利用臨時(shí)工或兼職人員。第八章庫存管理了解單周期庫存模型類及成本種類；經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型的應(yīng)用；庫存管理的；定量控制系統(tǒng)和定期控制系統(tǒng)模型的推導(dǎo)(一)庫存的基本功能預(yù)防不確定性，使企業(yè)能夠適應(yīng)市場的需求變化。預(yù)防原材料市場的供應(yīng)變化。保持生產(chǎn)過程的連續(xù)性。獲取規(guī)模效益。(二)庫存的分類(1)按庫存的功能區(qū)分，一般可以將庫存分成安全庫存、周期庫存、在途庫存、調(diào)節(jié)庫存和投機(jī)庫存等五種基本類型。(2)根據(jù)物資在生產(chǎn)過程中所處狀態(tài)分類，可以將庫存分為原材料庫存、在制品庫存和完成品庫存。(3)根據(jù)庫存需求的重復(fù)程度分類，可以將庫存劃分為單周期庫存和多周期庫存。(4)根據(jù)對(duì)庫存的需求特性分，庫存可分為獨(dú)立需求庫存與相關(guān)需求庫存。(三)庫存管理的相關(guān)成本(1)庫存持有成本：資金成本、過時(shí)成本、損壞/報(bào)廢成本、稅、保險(xiǎn)費(fèi)用、存儲(chǔ)費(fèi)用(2)訂貨成本(3)缺貨成本(四)經(jīng)濟(jì)批量訂貨模型經(jīng)濟(jì)訂貨批量是指使庫存持有成本、訂貨成本和缺貨成本三者之和達(dá)到最小的訂貨量1915年，F(xiàn)．W．Harris提出了著名的經(jīng)濟(jì)訂貨批量公式(EOQ)。這個(gè)訂購批量的公式在企業(yè)界得到了廣泛的應(yīng)用，雖然隨著企業(yè)運(yùn)作環(huán)境的變化也遭到了很多挑戰(zhàn)，也出現(xiàn)了很多變形，但是它現(xiàn)在仍然是一種簡單而有效的訂購量確定方法?；炯僭O(shè)：需求已知，并且是常量；提前期為零；不允許缺貨；訂貨或生產(chǎn)都是批量進(jìn)行的；貨物是單一產(chǎn)品EOQ公式的使用受到很多限制，主要是因?yàn)樵趯?shí)際的企業(yè)中存在以下一些情況：(1)在實(shí)際的情況下，需求往往不是常數(shù)，而是一個(gè)隨機(jī)的需求(2)我們假設(shè)貨物的單價(jià)不隨采購的數(shù)量而變化，而實(shí)際上，很多企業(yè)是有數(shù)量折扣的(3)我們假設(shè)批量是同時(shí)到達(dá)的，而實(shí)際上，很多是分多批到達(dá)的(4)我們假定提前期為零，而實(shí)際上，企業(yè)的采購?fù)幸粋€(gè)供貨的提前期(5)我們只是假定購買單一產(chǎn)品，而實(shí)際上企業(yè)往往是從一個(gè)供應(yīng)商處購買多個(gè)產(chǎn)品(五)ABC分類法(1)通過對(duì)企業(yè)庫存物資的情況調(diào)查統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)多數(shù)企業(yè)的庫存物資中各類物資可按如下比例分類：A類物資占用企業(yè)庫存資金最多，其品種數(shù)雖僅占庫存物資總數(shù)的10%到20%，但占用的庫存資金通?？蛇_(dá)70%到80%；B類物資是占用企業(yè)庫存資金次最多，其品種數(shù)可占到庫存物資總數(shù)的20%到25%，占用的庫存資金通常在15%到20%；C類物資是企業(yè)物資中品種數(shù)最多，可占庫存物資總數(shù)的60%到65%，而C類物資占用的庫存資金的總和卻僅為5%到10%。(2)有關(guān)ABC類存貨的管理方式，大致可采如下之不同策略對(duì)于A類貨品，盡可能慎重正確地預(yù)測需求量，小批量采購，盡可能在不影響需求下減少存量，與供應(yīng)商協(xié)調(diào)，盡可能縮短前置時(shí)間，對(duì)交貨期限須加強(qiáng)控制，必須嚴(yán)格執(zhí)行盤點(diǎn)，每天或每周盤點(diǎn)一次，以提高庫存精確度，在制品及發(fā)貨亦須從嚴(yán)控制，貨品放至于易於出入庫之位置，實(shí)施貨品包裝外形標(biāo)準(zhǔn)化，增加出入庫單位，采購須經(jīng)高層主管核準(zhǔn)對(duì)于B類貨品，采用定量訂貨方式，但對(duì)前置時(shí)間較長，或需求量有季節(jié)性變動(dòng)趨勢的貨品宜采用定期訂貨方式，每二、三周盤點(diǎn)一次，中量采購，采購須經(jīng)中級(jí)主管核準(zhǔn)對(duì)于C類貨品，可大量采購，從而可以減少訂貨成本，以及可以在價(jià)格上獲得優(yōu)待，簡化庫存管理手段，減少或廢止此類的管理人員，并盡量廢除料帳、出庫單及訂購單等單據(jù)，以最簡單的方式管理，安全存量須較大，以免發(fā)生存貨短缺事項(xiàng)，可交由現(xiàn)場保管使用，每月盤點(diǎn)一次即可，采購僅須基層主管核準(zhǔn)。(一)定量控制系統(tǒng)的庫存模型定量控制系統(tǒng)采用庫存連續(xù)檢查法，在每次物資出庫時(shí)，均盤點(diǎn)剩余物資，檢查庫存量是否低于預(yù)先設(shè)定的訂貨點(diǎn)，如果庫存量低于訂購點(diǎn)，則應(yīng)該發(fā)出訂貨指令.需求確定、提前期確定的定量控制系統(tǒng)我們?cè)谟懻摻?jīng)濟(jì)訂貨批量模型的時(shí)候，確定了合適的訂貨批量。下一步工作是在確定訂貨批量的基礎(chǔ)上，確定何時(shí)發(fā)出訂貨指令，即確定訂貨點(diǎn)。不確定性情況下的定量控制系統(tǒng)確定性情況下的定量控制系統(tǒng)的決策分析相對(duì)比較簡便，但由于假設(shè)條件與實(shí)際情況有較大出入，因而影響了其實(shí)用價(jià)值。不同于確定性的定量控制系統(tǒng)，不確定性情況下的定量控制系統(tǒng)由于需求的隨機(jī)變化和提前期的變動(dòng)，因此，根本無法完全消除缺貨現(xiàn)象的發(fā)生提前期確定、需求不確定的定量控制系統(tǒng)的庫存模型確定性情況下的定量控制系統(tǒng)的決策分析相對(duì)比較簡便，但由于假設(shè)條件與實(shí)際情況有較大出入，因而影響了其實(shí)用價(jià)值。不同于確定性的定量控制系統(tǒng)，不確定性情況下的定量控制系統(tǒng)由于需求的隨機(jī)變化和提前期的變動(dòng)，因此，根本無法完全消除缺貨現(xiàn)象的發(fā)生。實(shí)際上，除了需求的隨機(jī)性外，提前期的隨機(jī)特性也會(huì)導(dǎo)致缺貨問題和影響庫存系統(tǒng)的服務(wù)水平。如果提前期是不確定的，則需要有更多的安全庫存來保證服務(wù)水平需求不確定、提前期不確定的定量控制系統(tǒng)的庫存模型實(shí)際中非常普遍的現(xiàn)象是需求和提前期都是不確定的，尤其是一些國外采購的物品，由于是跨國運(yùn)輸需要牽涉到海關(guān)通關(guān)以及長距離運(yùn)輸，一些供應(yīng)商的供貨提前期經(jīng)常是有波動(dòng)的。在概率分布的意義上來分析兩個(gè)分布乘積的分布可能不是很容易，而且在很多情況下其分布是未知的，所以在這里我們給出一個(gè)近似的計(jì)算公式。(二)定期控制系統(tǒng)的庫存模型定期控制系統(tǒng)采用定期盤點(diǎn)庫存的方法，并根據(jù)庫存情況，結(jié)合下—計(jì)劃期預(yù)計(jì)的需求情況確定每次的訂貨批量。如果目前庫存儲(chǔ)備較少，或者預(yù)計(jì)需求將增加時(shí)，可以適當(dāng)?shù)卦黾佑嗀浥?，反之則可以減少訂貨批量。對(duì)于單周期庫存來說，庫存控制的關(guān)鍵在于確定訂貨批量。由于需求預(yù)測存在著誤差，因此根據(jù)預(yù)測確定的訂貨量和實(shí)際需求量往往會(huì)不一致。如果需求量大于訂貨量，就會(huì)失去潛在的銷售機(jī)會(huì)；如果需求量小于訂貨量，所有未銷售出去的物品將可能以低于成本的價(jià)格處理，造成一定的損失，產(chǎn)生陳舊成本。期望利潤最大法就是比較不同訂貨量情況的期望利潤，取期望利潤最大的訂貨量作為最佳訂貨量。假設(shè)某種物品的單位成本為C，單位銷售價(jià)格為P，如果物品在預(yù)定的時(shí)期內(nèi)銷售不出去，則只能獲得殘值S(S<C)，因此未銷售出去的單位產(chǎn)品的損失為C0=C-S；銷售出去的每單位產(chǎn)品帶來的利潤為Cu=P-C。設(shè)訂貨量為Q時(shí)的期望利潤為E(Q)，則第九章企業(yè)資源計(jì)劃與其他需求項(xiàng)目不相派生需1MRP是按時(shí)間段來確定各種相關(guān)需求的物料(即零部件與原材料)的需求數(shù)量和需求時(shí)間，從而解決了企業(yè)產(chǎn)、供、銷部門的物料信息的集成管理。1由于產(chǎn)品各層次物料的需求時(shí)間與需求數(shù)量不同，即存在相關(guān)需求的時(shí)段性與成批性，因此要求相關(guān)需求的物料必須在需要的時(shí)候，提供需要的數(shù)量，這正是MRP的核心管理思想。第十章生產(chǎn)成本管理法本的性態(tài)；成本控制的各種方法(一)成本是指在企業(yè)進(jìn)行某項(xiàng)活動(dòng)時(shí)所發(fā)生的各種相關(guān)耗費(fèi)。廣義：涵蓋企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)方面：生產(chǎn)、管理、設(shè)計(jì)、置存、維修、質(zhì)量等(二)成本管理成本管理是以成本為對(duì)象，借助管理會(huì)計(jì)的方法，對(duì)成本進(jìn)行控制的活動(dòng)。(1)成本管理的對(duì)象：企業(yè)經(jīng)營過程相關(guān)的所有資金耗費(fèi)，但對(duì)于每個(gè)企業(yè)，成本管理的對(duì)象不同。例小企業(yè)和大企業(yè)；(2)成本管理的目標(biāo)：提供信息、參與管理。一般分總體目標(biāo)和具體目標(biāo)(一)固定成本；固定成本是指在一定條件下，當(dāng)業(yè)務(wù)量(或成本動(dòng)因)發(fā)生變動(dòng)時(shí)，其總額保持不變的成本。特點(diǎn)：(1)在一定時(shí)期和一定的業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，成本總額保持不變；(2)單位產(chǎn)品負(fù)擔(dān)的固定成本(即單位固定成本)隨著業(yè)務(wù)量的增減成反比例變動(dòng)。固定成本包括：制造費(fèi)用、行政管理、銷售、廠房設(shè)備租賃、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、固定資產(chǎn)折舊、管理人員工資、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)、廣告、研發(fā)、職工培訓(xùn)費(fèi)用等。(二)變動(dòng)成本變動(dòng)成本是指在一定條件下，其總額隨業(yè)務(wù)量(或成本動(dòng)因)的變動(dòng)而成正比例變動(dòng)的成本。(1)在一定時(shí)期和業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，成本總額隨業(yè)務(wù)量的增減變動(dòng)成正比例變動(dòng)。(2)單位產(chǎn)品中的變動(dòng)成本(即單位變動(dòng)成本)不受業(yè)務(wù)量增減變動(dòng)的影響而保持不變。即：Y=bXY=bb:單位變動(dòng)成本；X：業(yè)務(wù)量裝費(fèi)、裝運(yùn)費(fèi)、營業(yè)稅等。設(shè)計(jì)變動(dòng)成本：例：燃料、動(dòng)力費(fèi)(三)混合成本介于固定成本和變動(dòng)成本之間，它們既非完全固定不變，也不隨業(yè)務(wù)量成正比例變動(dòng)，稱為混合成本。常見的有階梯式成本和半變動(dòng)成本。1、階梯式成本(stepcost)：階梯式成本額發(fā)生在一定的業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)是固定的，當(dāng)業(yè)務(wù)量超過這一范圍時(shí)，其發(fā)生額就會(huì)跳躍上升到一個(gè)新的水平，并在新的業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)固定不變，直到出現(xiàn)另一個(gè)新的跳躍為止。也稱半固定成本(semi-fixedcost)2、半變動(dòng)成本(semi-variablecost)：是由明顯的固定成本和變動(dòng)兩部分成本組成。(一)標(biāo)準(zhǔn)成本控制1、標(biāo)準(zhǔn)成本：有兩種含義：一種是指“單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本”，它是根據(jù)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)消耗量和標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)計(jì)算出來的。即：單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本=單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)消耗量×標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)另一種含義是指“實(shí)際產(chǎn)量的標(biāo)準(zhǔn)成本”，它是根據(jù)實(shí)際產(chǎn)品產(chǎn)量和成本標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算出來的，即：標(biāo)準(zhǔn)成本=實(shí)際產(chǎn)量×單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本。2、標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)：標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)是為克服實(shí)際成本計(jì)算系統(tǒng)的缺陷，尤其是不能提供有助于成本控制的確切信息的缺點(diǎn)而研究出來的一種成本計(jì)算系統(tǒng)。分類：根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)成本的主要用途，標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)又可以分為標(biāo)準(zhǔn)成本控制系統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)成本會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)3、標(biāo)準(zhǔn)成本控制：主要是運(yùn)用成本會(huì)計(jì)方法，對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃和管理，將標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本比較，以衡量業(yè)績，并按照例外管理的原則，注意對(duì)不利差異的糾正，以提高工作效率，不斷降低成本。包括：事前、事中和事后4、標(biāo)準(zhǔn)成本的類型：按照制定標(biāo)準(zhǔn)成本所依據(jù)的生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營水平分類:理想標(biāo)準(zhǔn)成本、正常標(biāo)準(zhǔn)成本、現(xiàn)實(shí)標(biāo)準(zhǔn)成本。(二)目標(biāo)成本法1、定義目標(biāo)成本法是一種以市場為導(dǎo)向(Market-driven)，對(duì)有獨(dú)立的制造過程的產(chǎn)品進(jìn)行利潤計(jì)劃和成本管理的方法。2、目的是在產(chǎn)品生命周期的研發(fā)及設(shè)計(jì)(RD&E)階段設(shè)計(jì)好產(chǎn)品的成本，而不是試圖在制造過程降低成本。3、目標(biāo)成本法的制定程序第一階段：以市場為導(dǎo)向設(shè)定目標(biāo)成本—市場驅(qū)動(dòng)的規(guī)劃成本第二階段：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本：采用價(jià)值工程、對(duì)供應(yīng)商施加壓力(三)價(jià)值工程成本控制法1、定義價(jià)值工程是通過相關(guān)領(lǐng)域的協(xié)作，對(duì)所研究對(duì)象(產(chǎn)品或服務(wù))的功能與費(fèi)用進(jìn)行系統(tǒng)分析，不斷創(chuàng)新，旨在提高對(duì)象價(jià)值的思想方法和管理技術(shù)。價(jià)值工程主要思想是通過對(duì)選定研究對(duì)象的功能及費(fèi)用分析，提高對(duì)象的價(jià)值。價(jià)值工程的理論基礎(chǔ)：價(jià)值理論公式V=F/C(Ffunction：功能重要性系數(shù)Ccost：成本系數(shù)Vvalue：功能價(jià)值系數(shù))提高價(jià)值的五種主要途徑主要為：(1)成本不變，功能提高(F↑/C→=V↑)(2)功能不變，成本下降(F→/C↓=V↑)(3)成本略有增加，功能大幅度提高(F↑大/C↑小=V↑)(4)功能略有下降，成本大幅度下降(F↓小/C↓大=V↑)(5)成本降低，功能提高(F↑/C↓=V↑大)2、價(jià)值工程的一般工作程序準(zhǔn)備階段：選擇對(duì)象、組成小組、制定計(jì)劃分析階段：搜集整理信息資料、功能系統(tǒng)分析、功能評(píng)價(jià)創(chuàng)新階段：方案創(chuàng)新、評(píng)價(jià)、提案編寫實(shí)施階段：審批、實(shí)施與檢測、成果鑒定(四)責(zé)任會(huì)計(jì)制度1、定義：責(zé)任會(huì)計(jì)制度是現(xiàn)代分權(quán)管理模式的產(chǎn)物，它通過在企業(yè)內(nèi)部建立若干個(gè)責(zé)任中心，并對(duì)其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行計(jì)劃與控制，以實(shí)現(xiàn)業(yè)績考核與評(píng)價(jià)的一種內(nèi)部控制制度。2、責(zé)任會(huì)計(jì)的內(nèi)容體系六個(gè)方面：(1)合理劃分責(zé)任中心(2)編制責(zé)任預(yù)算(3)合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價(jià)格(4)建立健全、嚴(yán)密的記錄和報(bào)告系統(tǒng)(5)分析和評(píng)價(jià)實(shí)際工作業(yè)績(6)建立公正、權(quán)威的內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制(五)質(zhì)量成本控制1、定義：是指企業(yè)因生產(chǎn)不符合質(zhì)量的產(chǎn)品，以及為防止或糾正低質(zhì)量產(chǎn)品而發(fā)生的成本。按照性質(zhì)不同分為：預(yù)防成本：防護(hù)型鑒定；內(nèi)部故障和外部故障成本(六)作業(yè)成本法1、定義：簡稱ABC(activitybasedcosting)法，是指將間接成本和輔助資源更準(zhǔn)確地分配到作業(yè)、生產(chǎn)過程、產(chǎn)品、服務(wù)及顧客中的一種成本計(jì)算方法?；趦蓚€(gè)前提：作業(yè)消耗資源和產(chǎn)品消耗作業(yè)作業(yè)成本法的基本原理：(1)按不同的成本動(dòng)因設(shè)置成本庫(2)按各成本對(duì)象所耗用的作業(yè)量分?jǐn)偲湓诟鞒杀編熘械淖鳂I(yè)成本，匯總各成本對(duì)象從成本庫中所攤得的作業(yè)成本，計(jì)算其總成本與單位成本。2、步驟第一步：(1)確認(rèn)作業(yè)與作業(yè)中心。例：裝配、質(zhì)檢、設(shè)備調(diào)試。(2)歸集成本或資源分配至各個(gè)作業(yè)中心的成本庫。第二步：確定作業(yè)的動(dòng)因，將作業(yè)成本追溯到產(chǎn)品/勞務(wù)。第十一章項(xiàng)目管理(一)項(xiàng)目的概念及特征項(xiàng)目定義的四要素項(xiàng)目由一系列工作組成項(xiàng)目是一個(gè)臨時(shí)性、一次性的過程項(xiàng)目都有一個(gè)特定的目標(biāo)項(xiàng)目受資金、時(shí)間和資源等多種條件的約束項(xiàng)目的幾個(gè)特點(diǎn)明確的目的性成員的多方性資源的約束性任務(wù)的臨時(shí)性(二)項(xiàng)目管理概念及特點(diǎn)項(xiàng)目管理具有以下基本特點(diǎn)項(xiàng)目管理是一項(xiàng)復(fù)雜的工作項(xiàng)目管理是一項(xiàng)創(chuàng)造性的工作項(xiàng)目管理是一項(xiàng)臨時(shí)性的工作項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理中起著重要的領(lǐng)導(dǎo)作用(三)項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃的組成部分項(xiàng)目范圍合同要求進(jìn)度表資源人員控制風(fēng)險(xiǎn)和問題分析項(xiàng)目控制的關(guān)鍵因素：時(shí)間管理成本管理質(zhì)量管理績效管理溝通(一)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)方法原理網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)和傳統(tǒng)的計(jì)劃安排方法相比，具有如下的優(yōu)點(diǎn)(1)網(wǎng)絡(luò)圖不僅反映了每道工序的進(jìn)度，而且還反映了各工序的先后執(zhí)行順序和相互關(guān)系，因此，通過網(wǎng)絡(luò)圖，可使整個(gè)項(xiàng)目及其各組成部分之間的關(guān)系一目了然。(2)可使參加項(xiàng)目的各單位和有關(guān)人員了解他們各自的工作及其在項(xiàng)目中的地位和作用。(3)網(wǎng)絡(luò)圖指出項(xiàng)目的關(guān)鍵路線，便于項(xiàng)目管理抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)。(4)用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)編制計(jì)劃的過程，不僅是一個(gè)能力平衡和進(jìn)度安排的過程，而且也是一個(gè)最優(yōu)規(guī)劃過程(二)網(wǎng)絡(luò)圖的繪制網(wǎng)絡(luò)圖的組成(1)網(wǎng)絡(luò)圖是由若干圓圈和箭線組成的網(wǎng)狀圖，它表示一項(xiàng)工程或一項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)中各個(gè)工作環(huán)節(jié)或各道工序的先后關(guān)系和所需的時(shí)間。(2)三要素：活動(dòng)、事件和路線活動(dòng)：網(wǎng)絡(luò)圖的“活動(dòng)”是指需要消耗一定的資源(包括人力、物力和財(cái)力)、經(jīng)過一定時(shí)間才能完成的具體工作。在箭線型網(wǎng)絡(luò)圖中，活動(dòng)以箭線表示，如果箭線的箭頭節(jié)點(diǎn)和箭尾節(jié)點(diǎn)的編號(hào)分別為i、j，則該項(xiàng)活動(dòng)也可以用(i，j)表示，分別表示活動(dòng)的開始和完成。箭線上括號(hào)內(nèi)的數(shù)字表示該活動(dòng)所需消耗的時(shí)間。事件：事件表示活動(dòng)的開始或結(jié)束，它不消耗資源，也不占用時(shí)間和空間，在網(wǎng)絡(luò)圖中用節(jié)點(diǎn)表示。在每一個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖中，必定存在一個(gè)起始節(jié)點(diǎn)和終止節(jié)點(diǎn)，分別表示項(xiàng)目的開始和結(jié)束。介于起始節(jié)點(diǎn)和終止節(jié)點(diǎn)的事件稱為中間事件，所有中間事件既表示前一項(xiàng)活動(dòng)的結(jié)束，同時(shí)又表示后一項(xiàng)活動(dòng)的開始路線：路線是指從網(wǎng)絡(luò)圖的起始節(jié)點(diǎn)開始，沿著箭線方向連續(xù)不斷地到達(dá)終止節(jié)點(diǎn)的一系列首尾相連的箭線和節(jié)點(diǎn)所組成的通道。路線中各活動(dòng)的作業(yè)時(shí)間之和就是該路線所消耗時(shí)間。在一個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖中，存在著多條路線，其中作業(yè)時(shí)間最長的路線稱為“關(guān)鍵路線”，它決定了完成項(xiàng)目所需的周期時(shí)間。(3)兩種組成類型：箭線型網(wǎng)絡(luò)圖，以箭線表示活動(dòng)(或作業(yè)、任務(wù)和工序等)節(jié)點(diǎn)型網(wǎng)絡(luò)圖，以圓圈表示活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖的繪制規(guī)則在繪制網(wǎng)絡(luò)圖時(shí)，首先需要搞清楚活動(dòng)之間的相互關(guān)系，要確定各項(xiàng)活動(dòng)之間的先后順序，即一項(xiàng)活動(dòng)的開始是否取決于其他活動(dòng)的完成，它的緊前活動(dòng)和緊后活動(dòng)是什么。對(duì)于每項(xiàng)活動(dòng)必須明確以下問題哪些活動(dòng)需要安排在此項(xiàng)活動(dòng)之前？哪些活動(dòng)需要安排在此項(xiàng)活動(dòng)之后？哪些活動(dòng)可以與此項(xiàng)活動(dòng)同時(shí)進(jìn)行？在繪制時(shí)，需要遵循以下規(guī)則網(wǎng)絡(luò)圖中箭頭的編號(hào)必須大于箭尾的編號(hào)，且每個(gè)編號(hào)只能使用一次。在每一個(gè)完整的網(wǎng)絡(luò)圖中，必須有且僅有一個(gè)起始事件(源)和一個(gè)終止事件(匯)。網(wǎng)絡(luò)圖中不允許出現(xiàn)回路，箭線的方向一律指向右邊。任何兩個(gè)節(jié)點(diǎn)之間只允許有一條箭線相連，否則當(dāng)采用節(jié)點(diǎn)編號(hào)來表示某項(xiàng)活(三)網(wǎng)絡(luò)圖的時(shí)間計(jì)算活動(dòng)作業(yè)時(shí)間估算：活動(dòng)所需的作業(yè)時(shí)間是指在一定的技術(shù)組織條件下，為完成某一項(xiàng)任務(wù)或活動(dòng)所需要的時(shí)間，也即一項(xiàng)活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間。作業(yè)活動(dòng)時(shí)間估算可以采用以下幾種工具：專家評(píng)估法、類比估算法、德爾菲法。節(jié)點(diǎn)時(shí)間參數(shù)的計(jì)算：節(jié)點(diǎn)最早實(shí)現(xiàn)時(shí)間、節(jié)點(diǎn)最遲實(shí)現(xiàn)時(shí)間。活動(dòng)時(shí)間參數(shù)的計(jì)算：活動(dòng)最早開始時(shí)間(ES)：是指該活動(dòng)最早可能開始的時(shí)間活動(dòng)最早完工時(shí)間(EF)：是指該活動(dòng)最早可能完成的時(shí)間活動(dòng)最遲完工時(shí)間(LF)：是指該活動(dòng)最遲必須完成的時(shí)間活動(dòng)最遲開始時(shí)間(LS)：是指該活動(dòng)最遲必須開始的時(shí)間(四)關(guān)鍵路線的確定在一個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖中，總時(shí)差為零的活動(dòng)，稱為關(guān)鍵活動(dòng)，時(shí)差為零的節(jié)點(diǎn)稱為關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。一個(gè)從起始節(jié)點(diǎn)到終止節(jié)點(diǎn)，沿箭線方向由時(shí)差為零的關(guān)鍵活動(dòng)所組成的路線，就稱為關(guān)鍵路線。由于關(guān)鍵活動(dòng)的總時(shí)差為零，意味著沒有任務(wù)緩沖余地，只能按時(shí)完成，因此，關(guān)鍵活動(dòng)成為項(xiàng)目管理中的重點(diǎn)管理對(duì)象。一項(xiàng)活動(dòng)(i,j)在關(guān)鍵路線上的必要條件為與優(yōu)化時(shí)間優(yōu)化：時(shí)間優(yōu)化問題就是指在人力、物力和財(cái)力資源有保證的條件下，尋找最短的工期，也就是說時(shí)間優(yōu)化是不考慮人力、物力和財(cái)力的約束的。時(shí)間—費(fèi)用優(yōu)化：時(shí)間—費(fèi)用優(yōu)化問題是指綜合考慮項(xiàng)目的工期與費(fèi)用兩者之間的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)在工期盡可能短的同時(shí)，使項(xiàng)目費(fèi)用也盡可能少。在進(jìn)行時(shí)間—費(fèi)用優(yōu)化時(shí)的基本步驟為：(1)找出關(guān)鍵活動(dòng)(2)選擇趕工的直接費(fèi)用變化率最小的活動(dòng)，在可趕工的時(shí)間范圍內(nèi)進(jìn)行趕工重復(fù)(1)和(2)直到找到最優(yōu)的方案時(shí)間—資源優(yōu)化：資源一定條件下的最短工期問題。由于人力、物力和財(cái)力有限，使一些活動(dòng)不能同時(shí)進(jìn)行，某些活動(dòng)必須推遲進(jìn)行。在這種條件下，一般采用試算法，使工期盡可能的短。工期一定條件下的資源均衡問題：在工期不能變動(dòng)的條件下，通常按照每天的需要量，根據(jù)資源對(duì)完成項(xiàng)目計(jì)劃的重要性，對(duì)不同資源分別進(jìn)行安排與配置?第十二章準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)與大規(guī)模定制織措施生產(chǎn)應(yīng)用供應(yīng)鏈管理是圍繞核心企業(yè)，通過信息流、物流、資金流將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式，鏈中的成員稱為供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn)。更確切地說，供應(yīng)鏈?zhǔn)敲枋錾唐沸?產(chǎn)-供過程中各實(shí)體和活動(dòng)及其相互關(guān)系動(dòng)態(tài)變化的網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈管理是在滿足服務(wù)水平要求的同時(shí)，為了使系統(tǒng)成本達(dá)到最低而采用的將供應(yīng)商、制造商、倉庫和商店有效地結(jié)合成一體來生產(chǎn)商品，并把正確數(shù)量的商品在正確的時(shí)間配送到正確的地點(diǎn)的一套管理方法。定義的三層含義(1)供應(yīng)鏈管理在管理范圍方面與傳統(tǒng)的企業(yè)管理有著巨大的差別。(2)供應(yīng)鏈管理的目的與傳統(tǒng)企業(yè)管理的目的不同。(3)供應(yīng)鏈管理包括公司戰(zhàn)略層次、戰(zhàn)術(shù)層次和作業(yè)層次上的活動(dòng)。(1)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)是供應(yīng)鏈管理中的一個(gè)重要的戰(zhàn)略決策問題，供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)直接影響到供應(yīng)鏈的運(yùn)行效果。有效的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)可以改善客戶服務(wù)水平、降低系統(tǒng)成本、提高競爭力，而無效的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)則會(huì)導(dǎo)致浪費(fèi)和低效。(2)產(chǎn)品的壽命周期、需求預(yù)測、產(chǎn)品多樣性、提前期和服務(wù)的市場慣例等都是供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)所需要考慮的重要問題。供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)的最終目的在于使產(chǎn)品與供應(yīng)鏈相匹配。JIT采購，即準(zhǔn)時(shí)采購，是JIT生產(chǎn)系統(tǒng)中一個(gè)重要部分。JIT采購的基本思想是：在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锪?。其?shí)質(zhì)在于消除庫存和不必要的浪(1)JIT采購的核心要素減小批量頻繁而可靠地交貨縮短提前期高質(zhì)量的物料(2)JIT采購的最終目標(biāo)是為每種物料或幾種物料建立單一可靠的供應(yīng)渠道，其結(jié)果是從總體上大大減少供應(yīng)商的數(shù)量。通過減少供應(yīng)商數(shù)量實(shí)施準(zhǔn)時(shí)采購的公司可以獲得以下好處：保持質(zhì)量的一致性。節(jié)約資源。本。得到供應(yīng)商的特別關(guān)注。維持長期的合作關(guān)系。(3)JIT采購的風(fēng)險(xiǎn)：任何一個(gè)供應(yīng)商的停工(例如因勞動(dòng)糾紛、火災(zāi)或事故所造成)都可能對(duì)企業(yè)的正常運(yùn)作造成巨大損失。采購運(yùn)輸決策中的價(jià)值密度：在決定貨物的運(yùn)輸方式時(shí)，單位重量的價(jià)值——價(jià)值密度，是一個(gè)重要的指標(biāo)。一般來說，價(jià)值昂貴的貨物適合采用航空運(yùn)輸，而價(jià)值低廉的貨物則適合采用不太昂貴的運(yùn)輸方式。由于信息發(fā)生歪曲，需求信息在從最終用戶開始沿著供應(yīng)鏈向零售商、分銷商、制造商乃至原料供應(yīng)商的傳遞過程中出現(xiàn)了逐級(jí)放大的現(xiàn)象，也即零售商向分銷商發(fā)出的定單需求大于最終用戶的實(shí)際需求，分銷商向制造商發(fā)出的定單需求大于零售商的定單需求，以此類推，上游節(jié)點(diǎn)的需求的波動(dòng)程度大于下游節(jié)點(diǎn)需求的波動(dòng)程度，這就是所謂的牛鞭效應(yīng)。(1)牛鞭效應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈管理的影響物流在供應(yīng)鏈上游節(jié)點(diǎn)流向下游節(jié)點(diǎn)的過程中出現(xiàn)逐級(jí)縮小的現(xiàn)象，各節(jié)點(diǎn)儲(chǔ)存許多不必要的由于存在牛鞭效應(yīng)，制造商面臨的需求的波動(dòng)性很大，這給生產(chǎn)計(jì)劃帶來許多問題。由于供應(yīng)鏈成員之間信息溝通上存在著障礙，一方面導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈成本高、效益低；另一方面導(dǎo)致不能有效地滿足客戶的需求，因而供應(yīng)鏈的效率低、競爭力不高，在競爭激烈的市場中，面臨被其他供應(yīng)鏈替代的風(fēng)險(xiǎn)。牛鞭效應(yīng)易給人造成需求增加的錯(cuò)覺，使制造商設(shè)計(jì)的生產(chǎn)能力大于實(shí)際的需求。(2)牛鞭效應(yīng)的成因分析需求預(yù)測批量定貨策略提前期流通環(huán)節(jié)促銷策略短缺博弈行為(3)減小牛鞭效應(yīng)的措施提高最終用戶需求信息的透明度。減少供應(yīng)鏈的流通環(huán)節(jié)。縮短提前期。減少價(jià)格的波動(dòng)。建設(shè)起戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系。在供應(yīng)鏈管理的實(shí)施方面，安達(dá)信公司提出了七項(xiàng)原則：(1)根據(jù)客戶所需的服務(wù)特性來劃分客戶群。(2)設(shè)計(jì)企業(yè)的物流網(wǎng)絡(luò)。(3)傾聽市場的需求信息。(4)時(shí)間延遲。(5)與供應(yīng)商建立雙贏的合作策略。(6)在整個(gè)供應(yīng)鏈領(lǐng)域建立信息系統(tǒng)。(7)建立績效考核準(zhǔn)則。Kearney咨詢公司強(qiáng)調(diào)首先應(yīng)該制定可行的實(shí)施計(jì)劃，這項(xiàng)工作可以分為四個(gè)步驟：(1)將企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)同現(xiàn)有能力及業(yè)績進(jìn)行比較，首先發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有供應(yīng)鏈的顯著弱點(diǎn)，經(jīng)過改善，迅速提高企業(yè)的競爭力。(2)同關(guān)鍵客戶和供應(yīng)商一起探討、評(píng)估全球化、新技術(shù)和競爭局勢，建立供應(yīng)鏈遠(yuǎn)景目標(biāo)。制定從現(xiàn)實(shí)過渡到理想供應(yīng)鏈目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃，同時(shí)評(píng)估企業(yè)實(shí)現(xiàn)這種過渡的現(xiàn)實(shí)條件。(3)安排上述計(jì)劃，并且保證相應(yīng)的資源。由于我國企業(yè)的管理基礎(chǔ)較差以及我國企業(yè)具有的特殊情況，我國企業(yè)在實(shí)施供應(yīng)鏈管理時(shí)，切不可盲目跟從西方企業(yè)的做法，而應(yīng)結(jié)合他人成功與失敗經(jīng)驗(yàn)及自身的具體特點(diǎn)，探索適合我國企業(yè)的實(shí)施策略：(1)進(jìn)行大力宣傳，提高全員對(duì)供應(yīng)鏈管理的全面認(rèn)識(shí)。(2)再造傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)務(wù)流程，建立適合供應(yīng)鏈管理的企業(yè)業(yè)務(wù)流程。(3)選擇合適的合作伙伴，建立起長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系。(4)充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，促進(jìn)信息在供應(yīng)鏈各成員之間的共享。(5)根據(jù)產(chǎn)品的市場需求的性質(zhì)，采用不同的供應(yīng)鏈管理模式。(6)循序漸進(jìn)，分步實(shí)施。(7)建立有效的績效考核系統(tǒng)?；驹頊?zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式是一種獨(dú)具特色的生產(chǎn)運(yùn)營模式，它的內(nèi)容包括生產(chǎn)組織、物流控制、質(zhì)量管理、成本控制、庫存管理、現(xiàn)場管理和現(xiàn)場改善等在內(nèi)的較為完整的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系；同時(shí)，它又蘊(yùn)涵著不同于大量生產(chǎn)方式的管理思想。因此，應(yīng)從準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式所蘊(yùn)涵的管理思想、運(yùn)用的管理技術(shù)，以及其管理系統(tǒng)的特征幾個(gè)方面對(duì)它進(jìn)行理解，即從管理思想、技術(shù)體系和管理系統(tǒng)三個(gè)層次理解準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式。準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)的核心理念是消除生產(chǎn)系統(tǒng)中的各種浪費(fèi)，該生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一認(rèn)為：在企業(yè)的生產(chǎn)過程中由于過多的資源投入、過剩的制造等原因，存在著種種的浪費(fèi)現(xiàn)象。因此，可以用下式表示企業(yè)資源的利用：這里所說的浪費(fèi)與我們一般理解的浪費(fèi)不同，它不僅包括無用的資源消耗，同時(shí)也包括資源的過剩投入及閑置。式的計(jì)劃體系及看板系統(tǒng)準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式的核心是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程的準(zhǔn)時(shí)化，實(shí)現(xiàn)過程可以分為兩個(gè)階段。第一階段是從用戶需求到最終產(chǎn)品的出產(chǎn)，即解決獨(dú)立需求的準(zhǔn)時(shí)化問題。這一階段主要靠與市場需求緊密結(jié)合的計(jì)劃體系實(shí)現(xiàn)。第二階段是從最終產(chǎn)品的制造到各種零部件、原材料的供應(yīng)，即解決相關(guān)需求的準(zhǔn)時(shí)化問題。這一階段則主要靠豐田公司獨(dú)創(chuàng)的看板系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)。準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)計(jì)劃與傳統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃相比，其最大的特點(diǎn)是：只向最后一道工序下達(dá)作為生產(chǎn)指令的投產(chǎn)順序計(jì)劃(作業(yè)計(jì)劃)，而對(duì)最后一道工序以外的各個(gè)工序只出示每月大致的生產(chǎn)品種和數(shù)量計(jì)劃，作為其安排作業(yè)的一個(gè)參考基準(zhǔn)。例如，在汽車生產(chǎn)過程中，投產(chǎn)順序計(jì)劃指令只下達(dá)到總裝配線，其余所有的機(jī)械加工工序，以及粗加工工序等的作業(yè)現(xiàn)場，沒有任何生產(chǎn)作業(yè)指令計(jì)劃表或生產(chǎn)指令書這樣的文件；而是在需要的時(shí)候通過看板，由后道工序順次向前道工序領(lǐng)取所需要的零件，同時(shí)向前傳遞生產(chǎn)指令，前工序只有在接到看板時(shí)才能生產(chǎn)，而且只能生產(chǎn)與看板指示相同數(shù)量的產(chǎn)品。這種生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行特點(diǎn)被稱為拉動(dòng)式系統(tǒng)(pullsystem)。看板的概念：看板本身是一種記錄信息的卡片，其實(shí)質(zhì)是一種傳遞信息或各種生產(chǎn)指令的工具?？窗灏匆欢ǖ囊?guī)則運(yùn)行，則形成一種具有實(shí)現(xiàn)適時(shí)生產(chǎn)功能的控制系統(tǒng)。看板的種類:看板根據(jù)功能和應(yīng)用對(duì)象的不同，分為不同類型，但主要功能和內(nèi)容有以下兩種看板：生產(chǎn)看板——P看板指示生產(chǎn)、加工指令；取貨看板——T看板看板的使用規(guī)則(1)后工序向前工序取貨:必須由后工序在必要的時(shí)候到前工序領(lǐng)取必要數(shù)量的零部件，防止生產(chǎn)不必要的產(chǎn)品。具體規(guī)定：第一，禁止不帶看板領(lǐng)取零部件；第二，禁止領(lǐng)取超過看板規(guī)定數(shù)量的零部件；第三，實(shí)物必須附有看板。(2)不良品不交給下道工序:上工序必須為下工序生產(chǎn)百分之百的合格品。如果發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)了不良品，必須立即停止生產(chǎn)，查明原因，采取措施，防止再次發(fā)生，保證產(chǎn)品質(zhì)量。(3)前工序只生產(chǎn)后工序所領(lǐng)取數(shù)量的產(chǎn)品:各工序只能按照后工序的要求進(jìn)行生產(chǎn)，不生產(chǎn)超過看板所規(guī)定數(shù)量的產(chǎn)品，控制過量生產(chǎn)和不合理庫存、徹底排除無效勞動(dòng)。施(1)設(shè)備快速裝換的核心技術(shù)。豐田公司實(shí)現(xiàn)設(shè)備快速裝換的核心技術(shù)是將設(shè)備裝換的所有作業(yè)劃分為兩大部分，