服務(wù)轉(zhuǎn)型從理念到行動(dòng)培訓(xùn)課件

服務(wù)轉(zhuǎn)型：從理念到行動(dòng)陳春花第一頁，共四十三頁。我們今天要討論的…不再是一個(gè)做法的創(chuàng)新，一個(gè)理念的傳播，而是六和整體運(yùn)營包括六和人思維習(xí)慣要做的轉(zhuǎn)型。第二頁，共四十三頁。如何看待今天的經(jīng)營環(huán)境市場容量有限增長，新興經(jīng)濟(jì)風(fēng)光不再；發(fā)展才是硬道理；文明程度與經(jīng)濟(jì)狀態(tài)決定需求；生產(chǎn)商、經(jīng)銷商經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)加劇，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)、經(jīng)營模式的調(diào)整已成為必然；只有研發(fā)能力更強(qiáng)，產(chǎn)銷成本更低，產(chǎn)業(yè)鏈相對健全的企業(yè)才能最后生存；第三頁，共四十三頁。

政策:從積極的財(cái)政政策到穩(wěn)健的財(cái)政政策新型廠商關(guān)系：由命令與控制轉(zhuǎn)入?yún)f(xié)調(diào)與培養(yǎng)

——托馬斯.w.馬隆第四頁，共四十三頁。提高產(chǎn)品的性能/質(zhì)量增加產(chǎn)品種類，適當(dāng)拓展產(chǎn)業(yè)群更快的更新產(chǎn)品增長成本以客戶需求的產(chǎn)品來擴(kuò)大市場份額提高滿足需求的能力降低產(chǎn)品成本提高供應(yīng)鏈的靈活性提高服務(wù)過程的柔性化快速量產(chǎn)降低內(nèi)部成本降低材料采購成本贏利

關(guān)于效益第五頁，共四十三頁。

2005服務(wù)帶來增值第六頁，共四十三頁。服務(wù)轉(zhuǎn)型工作回顧2004年10月會(huì)議做了《基于全價(jià)值鏈的服務(wù)轉(zhuǎn)型》報(bào)告，將服務(wù)定位為價(jià)值鏈優(yōu)質(zhì)資源提供者2005年2月全員進(jìn)行《服務(wù)轉(zhuǎn)型的具體做法》培訓(xùn)，提出服務(wù)轉(zhuǎn)型的六大策略2005年3月會(huì)議做了《以顧客為中心的企業(yè)范式》報(bào)告，深化以用戶為中心的認(rèn)識(shí)2005年4月會(huì)議做了《服務(wù)轉(zhuǎn)型對管理者的要求》報(bào)告，強(qiáng)化管理者對服務(wù)轉(zhuǎn)型的責(zé)任第七頁，共四十三頁。Ⅰ.服務(wù)文化踐行服務(wù)文化核心價(jià)值觀：善干學(xué)和三大戰(zhàn)略：微利運(yùn)營，服務(wù)營銷，近距離密集市場開發(fā)六大關(guān)系：自己，同事，用戶，供應(yīng)商，同行，政府（社會(huì)）員工修養(yǎng)：利人利己、雙贏、換位思考……回歸服務(wù)價(jià)值只有將同質(zhì)化的飼料競爭推進(jìn)到價(jià)值鏈與價(jià)值鏈的競爭，我們才能真正使產(chǎn)品成為向用戶交付價(jià)值的載體，才能真正成為整體解決方案中不可或缺、真正具有競爭力的部分價(jià)值鏈服務(wù)平臺(tái)是通過服務(wù)來體現(xiàn)價(jià)值的關(guān)鍵，六和要成為價(jià)值鏈上優(yōu)質(zhì)資源的提供商服務(wù)價(jià)值對于六和來講就是從產(chǎn)品優(yōu)勢到組織優(yōu)勢，從產(chǎn)品同質(zhì)化競爭到服務(wù)系統(tǒng)化競爭第八頁，共四十三頁。Ⅱ.與客戶無邊界（1/2)典范：寶潔與沃爾瑪?shù)暮献鲗殱嵟c沃爾瑪一同制出長期遵守的合約，寶潔向沃爾瑪透露了各類商品的成本，保證沃爾瑪有穩(wěn)定的貨源，并享受盡可能低的價(jià)格；沃爾瑪也把連鎖店的銷售和存貨情況向?qū)殱崅鬟_(dá)。這種合作關(guān)系讓寶潔更加高效地管理存貨，簡化生產(chǎn)程序，以降低商品成本。另一方面，也使沃爾瑪可自行調(diào)整各店的商品構(gòu)成，做到價(jià)格低廉，種類豐富，以使顧客受益。具體做法來講，寶潔采取跨職能客戶服務(wù)小組的管理辦法，使他們與沃爾瑪物流中心一起辦公，時(shí)刻關(guān)注寶潔產(chǎn)品在沃爾瑪?shù)匿N量變動(dòng)、庫存周轉(zhuǎn)率、銷售毛利率等業(yè)績表現(xiàn)，并以此作為評價(jià)客服小組的依據(jù)。面向畜牧行業(yè)，原料和飼料的大包裝和散裝就是客戶一體化的改進(jìn)。第九頁，共四十三頁。Ⅱ.與客戶無邊界(2/2)以用戶價(jià)值最大化為宗旨，成長為服務(wù)型企業(yè)，就要改變傳統(tǒng)的營銷模式，使我們每個(gè)崗位都要承擔(dān)用戶成長的責(zé)任，通過專長能力的發(fā)揮提升用戶的水平。例如：化驗(yàn)員就可以從供應(yīng)商出廠產(chǎn)品質(zhì)量控制、產(chǎn)品使用效果跟蹤分析、用戶自購原料品質(zhì)控制指導(dǎo)、用戶畜禽病理檢測等方面提供服務(wù)。六和合作企業(yè)第十頁，共四十三頁。Ⅲ.用戶需求驅(qū)動(dòng)流程客戶需求流程流程流程流程流程成長為服務(wù)型企業(yè)，不能傳統(tǒng)地按照自己的職責(zé)、自己的部門被動(dòng)地等待客戶要求，而應(yīng)主動(dòng)地根據(jù)用戶的需求牽引內(nèi)部流程解決問題。通過對服務(wù)型企業(yè)模型的理解，流程不再是起于某崗位結(jié)束于另一崗位，而是起于客戶需求的提出，結(jié)束于客戶問題的解決。對流程變革來講，唯一的要求就是客戶的需求能夠牽一發(fā)而動(dòng)全身，使離客戶需求最近的員工能夠通過流程調(diào)動(dòng)公司的資源解決問題。第十一頁，共四十三頁。Ⅳ.流程界定職責(zé)部門員工員工員工用戶需求職責(zé)流程流程流程變革前：職責(zé)導(dǎo)向流程流程流程人員員工員工員工變革后：問題導(dǎo)向職能部門的設(shè)置使得專業(yè)化分工優(yōu)勢明顯，但這實(shí)際上是職責(zé)導(dǎo)向，而不是解決問題導(dǎo)向；是人所屬的專業(yè)化，而不是能力的專業(yè)化。成長為服務(wù)型企業(yè)，流程不再是因?yàn)槁氊?zé)范圍的邊界，而是帶來員工在流程中承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，協(xié)同解決用戶問題。強(qiáng)化能力淡化權(quán)力第十二頁，共四十三頁。Ⅴ.培育員工服務(wù)專長服務(wù)型企業(yè)要求員工必須承擔(dān)流程所賦予的責(zé)任，必須直接面對客戶需求，提高解決問題的能力。價(jià)值鏈銷售供應(yīng)生產(chǎn)價(jià)值鏈價(jià)值鏈員工必須找到基于流程的業(yè)務(wù)專長，并以帶給用戶價(jià)值為衡量標(biāo)準(zhǔn)。如果不能，則將面臨精員合崗。比如銷管人員就不能僅僅停留在訂單處理層面，而要在了解用戶階段飼養(yǎng)效果、價(jià)值鏈服務(wù)平臺(tái)信息支持、資源的有效調(diào)度、客戶群信息管理等方面強(qiáng)化自己的服務(wù)能力。第十三頁，共四十三頁。Ⅵ.服務(wù)于價(jià)值用戶忠誠潛力業(yè)績顧客細(xì)分的三維模型服務(wù)型企業(yè)要通過對價(jià)值用戶的細(xì)化服務(wù)，一體經(jīng)營，形成模板，示范帶動(dòng)整個(gè)用戶群體的成長。對內(nèi)要關(guān)注好績優(yōu)員工的能力提升，對外要選擇優(yōu)秀用戶群體與公司共同發(fā)展。價(jià)值用戶服務(wù)模式服務(wù)績效評價(jià)以每個(gè)用戶滿意代替使所有客戶滿意以顧客忠誠代替顧客滿意串戶營銷掌握市場信息完善數(shù)據(jù)庫管理動(dòng)態(tài)選擇價(jià)值用戶分析價(jià)值用戶的關(guān)鍵問題針對關(guān)鍵問題提供解決方案持續(xù)跟蹤和反饋第十四頁，共四十三頁。六和服務(wù)轉(zhuǎn)型實(shí)施總體方案主要里程碑準(zhǔn)備期策略明晰期價(jià)值鏈融合期1月5月8月9月12月組織變革與推動(dòng)期高層理念推動(dòng)服務(wù)轉(zhuǎn)型及整體策略設(shè)計(jì)從客戶角度重新思考組織變革的方向，并從流程中保證客戶需求的響應(yīng)速度和質(zhì)量提出服務(wù)理念明確定位全員理念培訓(xùn)7月10月深化服務(wù)理念討論并將服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化用戶需求驅(qū)動(dòng)流程變革重新定位職責(zé)和專長資源整合和服務(wù)平臺(tái)以服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)衡量企業(yè)成功提出服務(wù)轉(zhuǎn)型價(jià)值在供應(yīng)鏈中共享第一階段服務(wù)轉(zhuǎn)型概念服務(wù)理念深化第二階段重新定義公司價(jià)值存在的標(biāo)準(zhǔn)明晰服務(wù)內(nèi)容第三階段流程優(yōu)化基礎(chǔ)上的職責(zé)定位以培育服務(wù)專長為導(dǎo)向的人力資源開發(fā)強(qiáng)化營銷服務(wù)執(zhí)行力第四階段信息平臺(tái)的進(jìn)一步融合協(xié)同變革組織保證做法推進(jìn)信息和溝通系統(tǒng)建設(shè)第十五頁，共四十三頁。此時(shí)，我們面臨著一個(gè)挑戰(zhàn)讓“服務(wù)”的六和/六和的“服務(wù)”離用戶更近一些，并轉(zhuǎn)化為一個(gè)無可替代的優(yōu)勢，并被六和所獨(dú)有。因?yàn)椋壳拔覀冃枰缭揭恍┱系K：？我們目前很成功，為什么要轉(zhuǎn)變？服務(wù)型企業(yè)似乎還是空中樓閣？服務(wù)轉(zhuǎn)型好象是在培植價(jià)值鏈上的競爭對手？服務(wù)策略的能否具有執(zhí)行力第十六頁，共四十三頁。我們做的如何？第十七頁，共四十三頁。什么是真正的整合價(jià)值鏈？我們是不是在盯著魯西北片區(qū)通過價(jià)值鏈合作快速上量的現(xiàn)象？我們是不是覺得魯中來不及生產(chǎn)就是做的很好？有沒有去看價(jià)值鏈合作對養(yǎng)殖戶、冷藏廠、種禽場等伙伴的貢獻(xiàn)？有沒有去看價(jià)值鏈合作對持續(xù)改善畜牧業(yè)水平的貢獻(xiàn)？有沒有在供不應(yīng)求時(shí)仍能堅(jiān)持下到用戶中去的決心？第十八頁，共四十三頁。對服務(wù)是否深刻的理解？大家的觀點(diǎn)：價(jià)值鏈整合就是社會(huì)優(yōu)勢資源為我所用！資源獲取后的善用、活用、用好！正確的觀點(diǎn)：價(jià)值鏈整合就是為社會(huì)優(yōu)秀資源服務(wù)資源整合后可以獲得價(jià)值分享第十九頁，共四十三頁。對品質(zhì)是否深刻的理解？大家的觀點(diǎn)：追求生產(chǎn)合格率100％！客戶零投訴！正確的觀點(diǎn)：需要有可衡量的標(biāo)準(zhǔn)客戶投訴的處理第二十頁，共四十三頁。對優(yōu)秀中間商作用是否深刻的理解？大家的觀點(diǎn)：整合優(yōu)秀的中間商！讓優(yōu)秀中間商共同為終端服務(wù)！正確的觀點(diǎn)：界定優(yōu)秀中間商確定中間商的服務(wù)價(jià)值：物流價(jià)值第二十一頁，共四十三頁。對服務(wù)管理是否深刻的理解？大家的觀點(diǎn)：服務(wù)管理是現(xiàn)場管理！服務(wù)管理是過程管理！正確的觀點(diǎn)：服務(wù)管理的7個(gè)層面：時(shí)限、流程、適應(yīng)性、預(yù)見性、信息溝通、顧客反饋、組織和監(jiān)督第二十二頁，共四十三頁。對職能是否深刻的理解？大家的觀點(diǎn)：跨職能的工作小組！正確的觀點(diǎn)：系統(tǒng)的能力流程的能力第二十三頁，共四十三頁。我們必須要做的是…1理解并踐行服務(wù)理念在“服務(wù)帶來價(jià)值”的引導(dǎo)下積極推動(dòng)內(nèi)部變革我們的理念：服務(wù)帶來價(jià)值第二十四頁，共四十三頁。服務(wù)帶來價(jià)值管理和控制的深化、細(xì)化只能帶來成本的增加，服務(wù)才能帶來價(jià)值。變向下管理為向下服務(wù)，對下負(fù)責(zé)是六和文化的要求。教練式領(lǐng)導(dǎo)，要對員工的成長負(fù)責(zé)。通過服務(wù)幫助員工提升做事的能力和心態(tài)，比通過管理監(jiān)督員工做事更為帶來價(jià)值。不要輕易地告訴下屬"不行",要指導(dǎo)下屬如何"更好"

你希望在下屬身上看到的,自己先做出示范和展示

第二十五頁，共四十三頁。我們必須要做的是…2深化并執(zhí)行服務(wù)策略在“共享價(jià)值”的引導(dǎo)下全面展開與價(jià)值鏈的共贏合作我們的理念：共享價(jià)值第二十六頁，共四十三頁。共享價(jià)值共：是全員參與共同創(chuàng)造價(jià)值鏈共贏共的主體是六大關(guān)系，即自己、同事、用戶、供應(yīng)商、同行、政府共的過程是價(jià)值鏈優(yōu)質(zhì)資源的重新組合，構(gòu)建鏈條對鏈條競爭的核心優(yōu)勢。共的結(jié)果是共贏，是鏈條和行業(yè)的共同成長。第二十七頁，共四十三頁。共享價(jià)值享：是分享是共贏理念的傳達(dá)是利人利己。不只是獲取，更是給予。能在合作伙伴間找到產(chǎn)品之外的溝通語言和共享資源。與員工分享成長，與用戶分享進(jìn)步，與行業(yè)分享規(guī)范，與社會(huì)分享喜樂。第二十八頁，共四十三頁。共享價(jià)值價(jià)值：是衡量六和成功的唯一要素它不是產(chǎn)品，而是基于產(chǎn)品的解決方案。它不是企業(yè)視角，而是價(jià)值鏈上的合理分配。它不是狹隘的企業(yè)競爭力，而是協(xié)同能力。它不是追求價(jià)值的攫取，而是價(jià)值的增長。第二十九頁，共四十三頁。如果“六和”是一個(gè)人…六和人：30多歲，從事專業(yè)技術(shù)職業(yè)，專業(yè)技能出類拔萃；用客戶需求指導(dǎo)行動(dòng)，以共贏為目標(biāo)；受過專業(yè)教育，并對自己核心專長十分關(guān)注；注重團(tuán)隊(duì)合作，認(rèn)同組織能力大于個(gè)人能力；關(guān)注如何幫助用戶成長并分享這種成功。第三十頁，共四十三頁。這個(gè)人以前…我服務(wù)于誰？為什么選擇我？我是誰？服務(wù)理念：情系父老鄉(xiāng)親萬戶農(nóng)民養(yǎng)殖致富工程為致富從種植業(yè)轉(zhuǎn)向養(yǎng)殖業(yè)的農(nóng)民，養(yǎng)殖規(guī)模不大微利運(yùn)營帶來的低價(jià)服務(wù)營銷帶來的應(yīng)急服務(wù)近距離市場開發(fā)的口碑相傳不賒欠，誠信，關(guān)注成本，關(guān)注飼料轉(zhuǎn)化率性價(jià)比我們關(guān)注的成功要素第三十一頁，共四十三頁。這個(gè)人轉(zhuǎn)型以后…我們服務(wù)于誰？為什么選擇我們？我們是誰？服務(wù)理念：共享價(jià)值價(jià)值鏈上的優(yōu)質(zhì)資源投身行業(yè)，品牌忠誠，技術(shù)成熟，相對規(guī)模微利運(yùn)營帶來的共贏服務(wù)營銷帶來的價(jià)值貢獻(xiàn)近距離市場開發(fā)的區(qū)位優(yōu)勢關(guān)注用戶成長，伙伴關(guān)系共享價(jià)值我們存在的唯一理由第三十二頁，共四十三頁。對用戶而言

誰代表六和服務(wù)形象？第三十三頁，共四十三頁。從理念到行動(dòng)：關(guān)注一線隊(duì)伍建設(shè)讓“腳的神經(jīng)”能夠指揮“大腦”讓一線員工能夠通過流程調(diào)動(dòng)資源武裝到“腳”通過知識(shí)管理讓一線擁有組織能力“手”舞才能“足”蹈經(jīng)理人員要深入市場，調(diào)整做法“腳趾”協(xié)同才能行萬里路營銷隊(duì)伍也要協(xié)同作戰(zhàn)，專長發(fā)揮第三十四頁，共四十三頁。1.讓一線員工能夠調(diào)動(dòng)資源例：海景的門衛(wèi)“最長的腳趾”最先知道疼流程運(yùn)作企業(yè)資源而不是權(quán)力運(yùn)作企業(yè)資源第三十五頁，共四十三頁。2.將組織能力嫁接到一線員工讓線路專業(yè)運(yùn)作優(yōu)勢成為一線員工的競爭力與你的員工分享你所知道的一切；他們知道的越多，就越會(huì)去關(guān)注；一旦他們?nèi)リP(guān)注了，就沒有什么力量能阻止他們了。

―薩姆·沃爾頓第三十六頁，共四十三頁。3.經(jīng)理人員要貼近市場我們經(jīng)理人員停留在財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)層面，我們的營銷人員就會(huì)停留在提成管理層面我們的職責(zé)定位是解決客戶的需求，解決一線的問題第三十七頁，共四十三頁。4.強(qiáng)化營銷隊(duì)伍的專長協(xié)作密集區(qū)代表集中住宿關(guān)鍵要解決專長協(xié)作的問題，提供營銷隊(duì)伍的能力鼓勵(lì)具有業(yè)務(wù)專長的員工像服務(wù)專家一樣在營銷隊(duì)伍中發(fā)揮更大的作用第三十八頁，共四十三頁。服務(wù)價(jià)值鏈銷售階段供貨階段使用階段持續(xù)服務(wù)階段開發(fā)階段第三十九頁，共四十三頁。考慮...我們的工作的價(jià)值是什么?為他人增加了什么價(jià)值?應(yīng)時(shí)時(shí)刻刻的意識(shí)到,在公司內(nèi)使直接用戶滿意，是達(dá)到使間接用戶滿意至關(guān)重要的一環(huán).人們通常沒有意識(shí)到努力工作并不意味著使用戶滿意.在組織內(nèi)合作，有益于組織之外的用戶第四十頁，共四十三頁。

調(diào)整后調(diào)整前將顧客聲音融入企業(yè)企業(yè)建立完善的聆聽?wèi)?zhàn)略，并將顧客意見融入企業(yè)，使員工能有的放矢地提供顧客所需。企業(yè)的顧客調(diào)研協(xié)調(diào)無方，耗費(fèi)巨資，且對所獲資料應(yīng)用無幾。一體合作共享的目標(biāo)、明智的培訓(xùn)投資、設(shè)計(jì)良好的基礎(chǔ)設(shè)施，所有這些造就一種隨處可見的合作方式。“全面質(zhì)量”等時(shí)尚打亂了傳統(tǒng)的工作方式，卻沒能產(chǎn)生一種協(xié)調(diào)一致的新方式。持久的顧客熱情企業(yè)建立一種獨(dú)有的顧客互動(dòng)方式。這種方式在品牌和核心產(chǎn)品中占有同樣的份