第三章內(nèi)部環(huán)境

第三章內(nèi)部環(huán)境第一頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。第一節(jié)內(nèi)部環(huán)境概述第二節(jié)組織架構(gòu)第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略第四節(jié)人力資源第五節(jié)社會(huì)責(zé)任第六節(jié)企業(yè)文化第二頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。引例：沃爾瑪?shù)某晒εc其內(nèi)部環(huán)境第三頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。第一節(jié)內(nèi)部環(huán)境概述一、內(nèi)部環(huán)境的構(gòu)成要素二、內(nèi)部控制與內(nèi)部環(huán)境的關(guān)系第四頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。一、內(nèi)部環(huán)境的構(gòu)成要素P57根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的定義：內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置與權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)、人力資源政策、企業(yè)文化等。企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引由三大類組成，即：內(nèi)部環(huán)境類指引：組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會(huì)責(zé)任、企業(yè)文化?？刂苹顒?dòng)類指引控制手段類指引第五頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。第六頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。二、內(nèi)部控制與內(nèi)部環(huán)境的關(guān)系（一）內(nèi)部環(huán)境是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)（二）內(nèi)部環(huán)境與內(nèi)部控制相互聯(lián)系又相互依存（三）內(nèi)部環(huán)境與內(nèi)部控制相互制衡（四）內(nèi)部控制與內(nèi)部環(huán)境的互動(dòng)關(guān)系第七頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。第二節(jié)組織架構(gòu)一、組織架構(gòu)的定義二、組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)三、組織架構(gòu)的運(yùn)行第八頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。一、組織架構(gòu)的定義(cont.)P77《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號(hào)——組織架構(gòu)》第二條規(guī)定：“本指引所稱組織架構(gòu)，是指企業(yè)按照國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)、股東（大）會(huì)決議和企業(yè)章程，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，明確股東（大）會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)權(quán)限、人員編制、工作程序和相關(guān)要求的制度安排。”其中，核心是完善公司治理結(jié)構(gòu)，健全企業(yè)內(nèi)部管理體制和運(yùn)行機(jī)制。第九頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。一、組織架構(gòu)的定義(cont.)組織架構(gòu)分為治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)兩個(gè)層面。（一）治理結(jié)構(gòu)（二）內(nèi)部機(jī)構(gòu)（三）治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)的關(guān)系（四）組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行中的主要風(fēng)險(xiǎn)第十頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。（一）治理結(jié)構(gòu)(cont.)P77治理結(jié)構(gòu)，即企業(yè)治理層面的組織架構(gòu)，是與外部主體發(fā)生各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)關(guān)系的法人所必備的組織基礎(chǔ)，它可以使企業(yè)成為在法律上具有獨(dú)立責(zé)任的主體，從而使得企業(yè)能夠在法律許可的范圍內(nèi)擁有特定權(quán)利、履行相應(yīng)義務(wù)，以保障各利益相關(guān)方的基本權(quán)益。案例：中國(guó)石油天然氣股份有限公司治理結(jié)構(gòu)（見下圖）第十一頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。（一）治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)可以分為：狹義：是解決所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督與制衡問(wèn)題（內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)：包括由股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層構(gòu)成的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)及由選擇機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制、決策機(jī)制構(gòu)成的內(nèi)部治理機(jī)制）。廣義：是用來(lái)協(xié)調(diào)公司所有的權(quán)益主體之間的制衡關(guān)系的體系（內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和外部治理結(jié)構(gòu)）。外部治理結(jié)構(gòu)：包括由證券市場(chǎng)、金融機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品市場(chǎng)、經(jīng)理市場(chǎng)、政府規(guī)制構(gòu)成的外部治理結(jié)構(gòu)和由投資機(jī)制、選購(gòu)機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、規(guī)劃?rùn)C(jī)制構(gòu)成的外部治理機(jī)制。第十二頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。（一）治理結(jié)構(gòu)從世界各國(guó)公司治理的實(shí)踐來(lái)看，公司治理的模式主要可以分為以英美為代表的股東主權(quán)模式和德日國(guó)家為代表的共同治理模式。1.股東主權(quán)模式2.共同治理模式第十三頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。1.股東主權(quán)模式其特點(diǎn)主要表現(xiàn)為：公司的所有權(quán)與控制權(quán)相分離；公司的所有權(quán)與控制權(quán)較為分散；外部投資者參與公司控制的積極性不高；敵意收購(gòu)的現(xiàn)象比較常見，收購(gòu)成本較高，敵對(duì)性強(qiáng)；股東以外的其他利益相關(guān)者對(duì)公司的長(zhǎng)期投資計(jì)劃限制不多；收購(gòu)兼并容易形成壟斷。第十四頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。2.共同治理模式其特點(diǎn)主要表現(xiàn)為：公司所有權(quán)比較集中；公司所有權(quán)與控制權(quán)相互聯(lián)系；公司由相關(guān)利益集團(tuán)（銀行、股東、業(yè)務(wù)伙伴和員工）控制；敵意收購(gòu)比較少見，也不受市場(chǎng)歡迎；所有利益相關(guān)者的利益都能夠體現(xiàn)；外部投資者對(duì)公司的干預(yù)僅限于公司財(cái)務(wù)失敗清算期間；公司內(nèi)部容易形成腐敗和拉幫結(jié)派。第十五頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)包括股東大會(huì)（權(quán)力機(jī)構(gòu)）、董事會(huì)（決策機(jī)構(gòu)）、監(jiān)事會(huì)（監(jiān)督機(jī)構(gòu)）、經(jīng)理層（日常管理機(jī)構(gòu)）。董事會(huì)對(duì)股東（大）會(huì)負(fù)責(zé)，依法行使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。監(jiān)事會(huì)對(duì)股東（大）會(huì)負(fù)責(zé)，監(jiān)督企業(yè)董事、經(jīng)理和其他高級(jí)管理人員依法履行職責(zé)。經(jīng)理層負(fù)責(zé)組織實(shí)施股東（大）會(huì)、董事會(huì)決議事項(xiàng)，主持企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作。第十六頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。公司監(jiān)控機(jī)制股東（大）會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)經(jīng)理層審計(jì)委員會(huì)委托委托委托監(jiān)督監(jiān)督監(jiān)督委托監(jiān)督第十七頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。（二）內(nèi)部機(jī)構(gòu)(cont.)P77內(nèi)部機(jī)構(gòu)，即企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)層面的組織架構(gòu)。它是指企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，分別設(shè)置不同層次的管理人員及其由各專業(yè)人員組成的管理團(tuán)隊(duì)，針對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)功能行使決策、計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)督、評(píng)價(jià)的權(quán)力并承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)，從而為業(yè)務(wù)順利開展進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供組織機(jī)構(gòu)的支撐平臺(tái)。第十八頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。（二）內(nèi)部機(jī)構(gòu)U型結(jié)構(gòu)（直線職能制）M型結(jié)構(gòu)（事業(yè)部制）H型結(jié)構(gòu)（控股公司制）矩陣制形式第十九頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。（三）治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)的關(guān)系(cont.)P77治理結(jié)構(gòu)與內(nèi)部機(jī)構(gòu)之間既有聯(lián)系又有區(qū)別。一方面，兩者相互協(xié)調(diào)，相互配合，互為補(bǔ)充，共同為實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)服務(wù)。另一方面，兩者在實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)方面的側(cè)重點(diǎn)又有所區(qū)別。治理結(jié)構(gòu)主要服務(wù)于以下內(nèi)部控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)：促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略、保證經(jīng)營(yíng)合法合規(guī)；內(nèi)部機(jī)構(gòu)主要服務(wù)于另外三類控制目標(biāo)，即：保證企業(yè)資產(chǎn)安全、保證財(cái)務(wù)報(bào)告及其相關(guān)信息真實(shí)完整、提高經(jīng)營(yíng)效率和效果。第二十頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。（三）治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)的關(guān)系P77當(dāng)然，治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)對(duì)內(nèi)部控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障功能，并非完全獨(dú)立，公司治理結(jié)構(gòu)在服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)的同時(shí)，也間接為其他控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了指導(dǎo)和支持，而內(nèi)部機(jī)構(gòu)對(duì)資產(chǎn)安全、信息可靠和經(jīng)營(yíng)效率效果的合理保障，最終也是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。第二十一頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。（四）組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行中的主要風(fēng)險(xiǎn)(cont.)P771.

治理結(jié)構(gòu)層面的主要風(fēng)險(xiǎn)：形同虛設(shè)，缺乏科學(xué)決策、良性運(yùn)行機(jī)制和執(zhí)行力，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗，難以實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。（具體表現(xiàn)和例子見P78）第二十二頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。1.為符合上市公司要求和監(jiān)管規(guī)定，某公司在形式上建立了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，聘任了總經(jīng)理班子。但其董事長(zhǎng)由集團(tuán)公司法人兼任，是典型的“控股股東當(dāng)家”。該公司的11名董事中，有9名來(lái)自大股東和公司內(nèi)部，經(jīng)理層人員普遍兼任董事會(huì)成員，形成事實(shí)上的“內(nèi)部人控制”。董事會(huì)和經(jīng)理層片面追求規(guī)模與業(yè)績(jī)的擴(kuò)張，對(duì)科學(xué)決策和資金運(yùn)作中的“業(yè)務(wù)流程控制”既不明白也不重視，更不愿實(shí)施，最終該公司因經(jīng)營(yíng)失敗和會(huì)計(jì)造假被取消上市資格。第二十三頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。（四）組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行中的主要風(fēng)險(xiǎn)(cont.)P772.內(nèi)部機(jī)構(gòu)層面的主要風(fēng)險(xiǎn)：設(shè)計(jì)不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，可能導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運(yùn)行效率低下。（具體表現(xiàn)和例子見P78、79）第二十四頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。（四）組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行中的主要風(fēng)險(xiǎn)(cont.)內(nèi)部機(jī)構(gòu)層面的主要風(fēng)險(xiǎn)具體表現(xiàn)：企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)是否考慮經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的性質(zhì)，按照適當(dāng)集中或分散的管理方式設(shè)置；企業(yè)是否對(duì)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、各職能部門的職責(zé)權(quán)限、組織的運(yùn)行流程等有明確的書面說(shuō)明和規(guī)定，是否存在關(guān)鍵職能缺位或職能交叉的現(xiàn)象；企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)是否支持發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，并根據(jù)環(huán)境變化及時(shí)作出調(diào)整；企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)和運(yùn)行是否適應(yīng)信息溝通的要求，有利于信息的上傳、下達(dá)和在各層級(jí)、各業(yè)務(wù)活動(dòng)間的傳遞，有利于為員工提供履行職權(quán)所需的信息；第二十五頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。（四）組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行中的主要風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵崗位員工是否對(duì)自身權(quán)責(zé)有明確的認(rèn)識(shí)，有足夠的勝任能力去履行權(quán)責(zé)，是否建立了關(guān)鍵崗位員工輪換制度和強(qiáng)制休假制度；企業(yè)是否對(duì)董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員及全體員工的權(quán)限有明確的制度規(guī)定，對(duì)授權(quán)情況是否有正式的記錄；企業(yè)是否對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行了恰當(dāng)?shù)拿枋龊驼f(shuō)明，是否存在不相容職務(wù)未分離的情況；企業(yè)是否對(duì)權(quán)限的設(shè)置和履行情況進(jìn)行了審核和監(jiān)督，對(duì)于越權(quán)或權(quán)限缺位的行為是否及時(shí)予以糾正和處理。第二十六頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。2.某公司的內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置。在一份公司內(nèi)部員工起草并提交公司最高領(lǐng)導(dǎo)者的管理問(wèn)題分析報(bào)告中，曾對(duì)該公司內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)存在的問(wèn)題作過(guò)一番總結(jié)：第一，職能缺失。比如，公司缺少發(fā)展規(guī)劃職能，投資管理部門做著“純粹”的投資工作，而不問(wèn)是否符合公司發(fā)展方向，是否有助于提升產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力等。第二，崗位混亂。在部門內(nèi)部，總監(jiān)職位下還有總經(jīng)理、副總經(jīng)理職位，而總經(jīng)理往往只代表一種待遇，并不具體分管工作，無(wú)形中增加了管理的層次。第三，權(quán)限不清。同一部門中總監(jiān)與總經(jīng)理、副總經(jīng)理的權(quán)限分別是什么，并沒(méi)有明確的規(guī)定，導(dǎo)致工作中時(shí)常發(fā)生推諉扯皮的現(xiàn)象。第四，人員配備不當(dāng)，因人設(shè)崗、隨意設(shè)崗、隨意提拔干部的現(xiàn)象太多。正是由于內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行上的缺陷，使得該公司始終無(wú)法協(xié)調(diào)內(nèi)部各部門的順暢運(yùn)作，也無(wú)法為各業(yè)務(wù)提供有力的指導(dǎo)，公司的整體運(yùn)作處于一種各自為政的狀態(tài)。第二十七頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。二、組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)(cont.)P79（一）組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的一般原則（二）治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（三）內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)（四）對(duì)“三重一大”的特殊考慮第二十八頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。（一）組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的一般原則P791.符合法律、法規(guī)要求2.符合發(fā)展戰(zhàn)略要求3.符合管理控制要求（巨人集團(tuán)經(jīng)營(yíng)失敗案例分析）4.符合內(nèi)外環(huán)境要求第二十九頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。（二）治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)P801.治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般要求2.上市公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的特殊要求3.國(guó)有獨(dú)資企業(yè)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的特殊要求第三十頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。1.治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般要求P80企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須符合《公司法》及其他有關(guān)法律法規(guī)的要求，一般涉及股東（大）會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層。從內(nèi)部控制建設(shè)角度看，新設(shè)企業(yè)或轉(zhuǎn)制企業(yè)如果在一開始就在治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方面存在缺陷，必然會(huì)對(duì)其后的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展造成嚴(yán)重?fù)p害。第三十一頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。2.上市公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的特殊要求P81上市公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)充分反映“公眾性”特點(diǎn)。具體包括：（1）獨(dú)立董事制度的設(shè)立（2）董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)的設(shè)置（戰(zhàn)略決策、審計(jì)、提名、薪酬與考核等專門委員會(huì)）P81例2-3（3）設(shè)立董事會(huì)秘書第三十二頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。3.國(guó)有獨(dú)資企業(yè)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的特殊要求(cont.)P83一是，國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)代行股東（大）會(huì)職權(quán)。國(guó)有獨(dú)資企業(yè)不設(shè)股東（大）會(huì)，由國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)行使股東（大）會(huì)職權(quán)。國(guó)有獨(dú)資企業(yè)董事會(huì)可以根據(jù)授權(quán)部分行使股東（大）會(huì)的職權(quán)，決定公司的重大事項(xiàng)，但公司的合并、分立、解散、增加或者減少注冊(cè)資本和發(fā)行公司債券，必須由國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)決定。

第三十三頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。3.國(guó)有獨(dú)資企業(yè)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的特殊要求(cont.)P83二是，國(guó)有獨(dú)資企業(yè)董事會(huì)成員中應(yīng)當(dāng)包括公司職工代表。董事會(huì)成員由國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)委派；但是，董事會(huì)成員中的職工代表由公司職工代表大會(huì)選舉產(chǎn)生。國(guó)有獨(dú)資企業(yè)董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)由國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)從董事會(huì)成員中指定產(chǎn)生。第三十四頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。3.國(guó)有獨(dú)資企業(yè)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的特殊要求P83三是，國(guó)有獨(dú)資企業(yè)監(jiān)事會(huì)成員不得少于五人，其中職工代表的比例不得低于三分之一。國(guó)有獨(dú)資企業(yè)監(jiān)事會(huì)成員由國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)委派；但是監(jiān)事會(huì)成員中的職工代表由公司職工代表大會(huì)選舉產(chǎn)生。監(jiān)事會(huì)主席由國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)從監(jiān)事會(huì)成員中指定產(chǎn)生。四是，外部董事由國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)提名推薦，由任職公司以外的人員擔(dān)任。外部董事在任期內(nèi)，不得在任職企業(yè)擔(dān)任其他職務(wù)。第三十五頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。（三）內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)P831.職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置2.崗位職責(zé)的劃分3.權(quán)限體系的分配第三十六頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。1.職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置P83“第六條企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照科學(xué)、精簡(jiǎn)、高效、透明、制衡的原則，綜合考慮企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、文化理念和管理要求等因素，合理設(shè)置內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)，明確各機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限，避免職能交叉、缺失或權(quán)責(zé)過(guò)于集中，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機(jī)制?！背Ｒ姷穆毮軝C(jī)構(gòu)包括：規(guī)劃、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、會(huì)計(jì)、審計(jì)、人事、法律、后勤等。第三十七頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。2.崗位職責(zé)的劃分(cont.)P84“第七條企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)各機(jī)構(gòu)的職能進(jìn)行科學(xué)合理的分解，確定具體崗位的名稱、職責(zé)和工作要求等，明確各個(gè)崗位的權(quán)限和相互關(guān)系。企業(yè)在確定職權(quán)和崗位分工過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)不相容職務(wù)相互分離的要求。不相容職務(wù)通常包括：可行性研究與決策審批；決策審批與執(zhí)行；執(zhí)行與監(jiān)督檢查等?！钡谌隧?yè)，共一百一十六頁(yè)。2.崗位職責(zé)的劃分P84所謂不相容職務(wù)，是指如果某一職務(wù)完全由一名員工擔(dān)任，很可能為該員工實(shí)施舞弊行為提供便利，并且不利于外部及時(shí)發(fā)現(xiàn)這些舞弊。企業(yè)根據(jù)不相容職務(wù)相互分離的原則劃分崗位職責(zé)，還應(yīng)關(guān)注董事和經(jīng)理人員的交叉任職現(xiàn)象，比如董事長(zhǎng)和總經(jīng)理為同一人，董事會(huì)成員和經(jīng)理層人員重疊等。第三十九頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。3.權(quán)限體系的分配P84“第八條 企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗（職）位說(shuō)明書和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件，使員工了解和掌握組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及權(quán)責(zé)分配情況，正確履行職責(zé)?！逼髽I(yè)在設(shè)計(jì)權(quán)限體系時(shí)，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)考慮8個(gè)因素（P85）第四十頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。3.權(quán)限體系的分配P84按照授權(quán)對(duì)象和形式的不同，授權(quán)分為常規(guī)授權(quán)和特別授權(quán)（P85）。辦理特別授權(quán)的條件：當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)以下五種情況時(shí)，方可辦理特別授權(quán)（P85）：辦理特別授權(quán)的條件：當(dāng)發(fā)生以下七種情形時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)立即終止授權(quán)終止授權(quán)（P85）：第四十一頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。（四）對(duì)“三重一大”的特殊考慮P86“第五條 企業(yè)的重大決策、重大事項(xiàng)、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等(P86)，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度。任何個(gè)人不得單獨(dú)進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策意見。重大決策、重大事項(xiàng)、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)的具體標(biāo)準(zhǔn)由企業(yè)自行確定。”例2-4（P86）第四十二頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。三、組織架構(gòu)的運(yùn)行(cont.)P87組織架構(gòu)的運(yùn)行是指企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)按照既定的設(shè)計(jì)方案，行使各自權(quán)力和履行相應(yīng)責(zé)任的動(dòng)態(tài)過(guò)程。對(duì)組織架構(gòu)運(yùn)行的控制具體包括：（一）組織架構(gòu)的全面梳理（二）組織架構(gòu)的評(píng)估調(diào)整第四十三頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。（一）組織架構(gòu)的全面梳理P871.治理結(jié)構(gòu)的梳理2.內(nèi)部機(jī)構(gòu)的梳理3.對(duì)母子公司組織架構(gòu)梳理的特殊要求第四十四頁(yè)，共一百一十六頁(yè)?！暗诰艞l 企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)規(guī)范，對(duì)現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行全面梳理，確保本企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置和運(yùn)行機(jī)制等符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求。企業(yè)梳理治理結(jié)構(gòu)，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員的任職資格和履職情況，以及董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的運(yùn)行效果。治理結(jié)構(gòu)存在問(wèn)題的，應(yīng)當(dāng)采取有效措施加以改進(jìn)。企業(yè)梳理內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置的合理性和運(yùn)行的高效性等。內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置和運(yùn)行中存在職能交叉、缺失或運(yùn)行效率低下的，應(yīng)當(dāng)及時(shí)解決。”第四十五頁(yè)，共一百一十六頁(yè)?！暗谑畻l 企業(yè)擁有子公司的，應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的投資管控制度，通過(guò)合法有效的形式履行出資人職責(zé)、維護(hù)出資人權(quán)益，重點(diǎn)關(guān)注子公司特別是異地、境外子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財(cái)務(wù)預(yù)決算、重大投融資、重大擔(dān)保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任免、內(nèi)部控制體系建設(shè)等重要事項(xiàng)?！钡谒氖?yè)，共一百一十六頁(yè)。1.治理結(jié)構(gòu)的梳理P87（1）董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員的任職資格和履職情況（2）董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的運(yùn)行效果第四十七頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。（1）董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員的任職資格和履職情況P87就任職資格而言，就重點(diǎn)關(guān)注行為能力、道德誠(chéng)信、經(jīng)營(yíng)管理素質(zhì)、任職程序等方面。就履職情況而言，著重關(guān)注合規(guī)、業(yè)績(jī)以及履行忠實(shí)、勤勉義務(wù)等方面。第四十八頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。（2）董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的運(yùn)行效果P88董事會(huì)的運(yùn)行效果監(jiān)事會(huì)的運(yùn)行效果經(jīng)理層的運(yùn)行效果第四十九頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。2.內(nèi)部機(jī)構(gòu)的梳理P89（1）內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置的合理性環(huán)境的適應(yīng)性目標(biāo)的一致性分工的協(xié)調(diào)性權(quán)責(zé)的對(duì)等性（2）內(nèi)部機(jī)構(gòu)運(yùn)行的高效性職責(zé)分工的效率權(quán)力制衡的效率信息溝通的效率第五十頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。3.對(duì)母子公司組織架構(gòu)梳理的特殊要求P90母子公司業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)獨(dú)立母子公司資產(chǎn)應(yīng)當(dāng)獨(dú)立母子公司人員應(yīng)當(dāng)獨(dú)立母子公司財(cái)務(wù)應(yīng)當(dāng)獨(dú)立母子公司機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)獨(dú)立在實(shí)現(xiàn)上述母子公司“五獨(dú)立”的前提下，企業(yè)集團(tuán)母公司可以通過(guò)委派股東代表或推薦董事、參與決定子公司章程等合法有效形式履行出資人職責(zé)、維護(hù)出資人權(quán)益，對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理行使相應(yīng)的控制權(quán)力。第五十一頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。（二）組織架構(gòu)的評(píng)估調(diào)整(cont.)P91“第十一條企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期對(duì)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行的效率和效果進(jìn)行全面評(píng)估，發(fā)現(xiàn)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行中存在缺陷的，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整應(yīng)當(dāng)充分聽取董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員和其他員工的意見，按照規(guī)定的權(quán)限和程序進(jìn)行決策審批。”第五十二頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。（二）組織架構(gòu)的評(píng)估調(diào)整(cont.)P91常見的組織架構(gòu)調(diào)整包括以下形式：一是股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整（引進(jìn)其他法人和自然人投資者）二是治理結(jié)構(gòu)調(diào)整（三權(quán)分立制衡）三是內(nèi)部機(jī)構(gòu)調(diào)整（與企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造密切相關(guān)）例2-5（P91）第五十三頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。例：某集團(tuán)公司在2008年至2009年上半年累計(jì)虧損近120億元的嚴(yán)峻形勢(shì)下，于2009年下半年果斷地進(jìn)行了總部管理體制改革和全員競(jìng)爭(zhēng)上崗，將集團(tuán)公司管控體系由操作管控型轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控型，新設(shè)立七大板塊公司作為業(yè)務(wù)決策中心和利潤(rùn)中心，集團(tuán)總部定位于戰(zhàn)略決策、重大投融資決策、重要干部任免、考核評(píng)價(jià)和向板塊公司提供共享服務(wù)。整合之后，部門由30個(gè)精簡(jiǎn)為19個(gè)，壓縮36.7%；人員編制由356人減少為267人，壓縮25%，并實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過(guò)渡。經(jīng)過(guò)改革，公司經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)化程度大幅提升，虧損勢(shì)頭得到有效控制，從2009年8月開始就實(shí)現(xiàn)了月度扭虧為盈。事實(shí)上，類似該公司這樣，以組織架構(gòu)調(diào)整作為應(yīng)對(duì)危機(jī)的有效突破口的案例并不少見。面對(duì)2007年底以來(lái)的國(guó)際金融危機(jī)，國(guó)內(nèi)許多中央企業(yè)在外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境急劇惡化的情況下，切實(shí)轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，調(diào)整公司戰(zhàn)略和內(nèi)部機(jī)構(gòu)，從而將危機(jī)轉(zhuǎn)化為改善內(nèi)部管理體制的一次機(jī)遇。第五十四頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略P93一、發(fā)展戰(zhàn)略概述二、發(fā)展戰(zhàn)略的制定三、發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施第五十五頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。一、發(fā)展戰(zhàn)略概述(cont.)根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號(hào)——發(fā)展戰(zhàn)略》的定義：發(fā)展戰(zhàn)略，是指企業(yè)在對(duì)現(xiàn)實(shí)狀況和未來(lái)趨勢(shì)進(jìn)行綜合分析和科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，制定并實(shí)施的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。第五十六頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。一、發(fā)展戰(zhàn)略概述(cont.)（一）發(fā)展戰(zhàn)略的意義（二）企業(yè)制定與實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略存在的風(fēng)險(xiǎn)第五十七頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。（一）發(fā)展戰(zhàn)略的意義P931.發(fā)展戰(zhàn)略可以為企業(yè)找準(zhǔn)市場(chǎng)定位。2.發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)執(zhí)行層的行動(dòng)指南。3.發(fā)展戰(zhàn)略也是內(nèi)部控制的最高目標(biāo)。第五十八頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。（二）企業(yè)制定與實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略存在的風(fēng)險(xiǎn)1.缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施不到位，可能導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，喪失發(fā)展機(jī)遇和動(dòng)力。2.發(fā)展戰(zhàn)略過(guò)于激進(jìn)，脫離企業(yè)實(shí)際能力或偏離主業(yè)，可能導(dǎo)致企業(yè)過(guò)度擴(kuò)張，甚至經(jīng)營(yíng)失敗。3.發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動(dòng)，可能導(dǎo)致資源浪費(fèi)，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。第五十九頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。二、發(fā)展戰(zhàn)略的制定P94（一）建立和健全發(fā)展戰(zhàn)略制定機(jī)構(gòu)（二）分析評(píng)價(jià)影響發(fā)展戰(zhàn)略的因素（三）制定科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略第六十頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。（一）建立和健全發(fā)展戰(zhàn)略制定機(jī)構(gòu)“第六條企業(yè)應(yīng)當(dāng)在董事會(huì)下設(shè)立戰(zhàn)略委員會(huì)，或指定相關(guān)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略管理工作，履行相應(yīng)職責(zé)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確戰(zhàn)略委員會(huì)的職責(zé)和議事規(guī)則，對(duì)戰(zhàn)略委員會(huì)會(huì)議的召開程序、表決方式、提案審議、保密要求和會(huì)議記錄等作出規(guī)定，確保議事過(guò)程規(guī)范透明、決策程序科學(xué)民主。戰(zhàn)略委員會(huì)應(yīng)當(dāng)組織有關(guān)部門對(duì)發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行可行性研究和科學(xué)論證，形成發(fā)展戰(zhàn)略建議方案；必要時(shí)，可借助中介機(jī)構(gòu)和外部專家的力量為其履行職責(zé)提供專業(yè)咨詢意見。戰(zhàn)略委員會(huì)成員應(yīng)當(dāng)具有較強(qiáng)的綜合素質(zhì)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，其任職資格和選任程序應(yīng)當(dāng)符合有關(guān)法律法規(guī)和企業(yè)章程的規(guī)定?！钡诹豁?yè)，共一百一十六頁(yè)。（一）建立和健全發(fā)展戰(zhàn)略制定機(jī)構(gòu)“第七條 董事會(huì)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會(huì)提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，重點(diǎn)關(guān)注其全局性、長(zhǎng)期性和可行性。董事會(huì)在審議方案中如果發(fā)現(xiàn)重大問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)責(zé)成戰(zhàn)略委員會(huì)對(duì)方案作出調(diào)整。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方案經(jīng)董事會(huì)審議通過(guò)后，報(bào)經(jīng)股東（大）會(huì)批準(zhǔn)實(shí)施。”戰(zhàn)略委員會(huì)的主要職責(zé)是對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進(jìn)行研究并提出建議。第六十二頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。（二）分析評(píng)價(jià)影響發(fā)展戰(zhàn)略的因素P941.分析外部環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅宏觀環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析案例：美國(guó)銥星公司戰(zhàn)略分析不到位導(dǎo)致破產(chǎn)2.分析內(nèi)部資源，識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)企業(yè)資源分析企業(yè)能力分析核心競(jìng)爭(zhēng)力分析第六十三頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。（三）制定科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略(cont.)P97發(fā)展戰(zhàn)略可以分為發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃兩個(gè)層次。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展目標(biāo)制定戰(zhàn)略規(guī)劃。第六十四頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。（三）制定科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略(cont.)1.制定發(fā)展目標(biāo)2.編制戰(zhàn)略規(guī)劃3.嚴(yán)格審議和批準(zhǔn)發(fā)展戰(zhàn)略第六十五頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。1.制定發(fā)展目標(biāo)P98（1）發(fā)展目標(biāo)應(yīng)當(dāng)突出主業(yè)。（2）發(fā)展目標(biāo)不能過(guò)于激進(jìn)，不能盲目追逐市場(chǎng)熱點(diǎn)，不能脫離企業(yè)實(shí)際。（3）發(fā)展目標(biāo)不能過(guò)于保守，否則會(huì)喪失發(fā)展機(jī)遇和動(dòng)力。（4）發(fā)展目標(biāo)應(yīng)當(dāng)組織多方面的專家和有關(guān)人員進(jìn)行研究論證。第六十六頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。德隆集團(tuán)的發(fā)展經(jīng)歷了實(shí)業(yè)公司、投資公司、資本集團(tuán)、戰(zhàn)略投資四個(gè)階段。1992年，新疆德隆開始涉足股市，積累了發(fā)展的最初原始資本。1993年2月，以500萬(wàn)元流動(dòng)資金作為注冊(cè)資本成立烏魯木齊德隆房地產(chǎn)開發(fā)公司。1994年成立新疆德隆農(nóng)業(yè)開發(fā)公司，進(jìn)行農(nóng)牧業(yè)開發(fā)。1997年，德隆明確了由投資項(xiàng)目向投資行業(yè)轉(zhuǎn)型，由“做企業(yè)”轉(zhuǎn)向“做產(chǎn)業(yè)”。之后，德隆以新疆德隆國(guó)際實(shí)業(yè)總公司入股沈陽(yáng)合金股份有限公司和株洲火炬火花塞股份有限公司，并以這3家上市公司為平臺(tái)分別大舉進(jìn)行企業(yè)收購(gòu)，涉足旅游業(yè)、礦業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)、種業(yè)、林業(yè)、水電業(yè)等行業(yè)。2000年1月，注冊(cè)成立德隆國(guó)際投資控制有限公司，控股新疆德隆集團(tuán)。德隆國(guó)際專注于投資，成為一個(gè)類金融的機(jī)構(gòu)投資者，而新疆德隆則負(fù)責(zé)打理下屬的企業(yè)。然而在2004年4月，由于資金鏈的斷裂引發(fā)債務(wù)危機(jī)，德隆系上市公司的股份開始狂跌，在不到一個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，總共蒸發(fā)掉了百億多元人民幣的流通市值，德隆帝國(guó)崩潰。第六十七頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。華源集團(tuán)的發(fā)展堪稱一部“并購(gòu)史”，1992年華源集團(tuán)成立之初，其注冊(cè)資本僅1.4億元，然而十幾年來(lái)，華源集團(tuán)強(qiáng)力推進(jìn)收購(gòu)兼并擴(kuò)張發(fā)展的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以紡織業(yè)起家的華源發(fā)動(dòng)各種并購(gòu)活動(dòng)近90起，涉及農(nóng)業(yè)機(jī)械、醫(yī)藥等全新產(chǎn)業(yè)，其快速擴(kuò)張戰(zhàn)略把華源集團(tuán)打造成為到2003年末資產(chǎn)總規(guī)模已達(dá)414.19億元，凈資產(chǎn)113.13億元，成為中國(guó)最大的醫(yī)藥企業(yè)集團(tuán)和紡織企業(yè)集團(tuán)。在并購(gòu)擴(kuò)張戰(zhàn)略過(guò)程中，華源集團(tuán)高度依賴巨額銀行貸款的支撐，在其陌生的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，不斷進(jìn)行并購(gòu)、重組、上市等資本活動(dòng)，重復(fù)著“大躍進(jìn)”式的盲目擴(kuò)張，使得集團(tuán)債務(wù)日趨積累，負(fù)債水平大幅上升。巨大債務(wù)壓力的持續(xù)，造成企業(yè)資金需求受到限制，嚴(yán)重影響了集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展。2005年總資產(chǎn)572億元，旗下?lián)碛?家上市的華源集團(tuán)不斷曝出資金危機(jī)，最終，因多家債權(quán)銀行起訴而爆發(fā)了“華源危機(jī)”，集團(tuán)被迫進(jìn)入重整程序。第六十八頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。2.編制戰(zhàn)略規(guī)劃P99企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展目標(biāo)制定戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)明確發(fā)展的階段性和發(fā)展程度，確定每個(gè)發(fā)展階段的具體目標(biāo)、工作任務(wù)和實(shí)施路徑。某集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（P100）第六十九頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。3.嚴(yán)格審議和批準(zhǔn)發(fā)展戰(zhàn)略(cont.)P100董事會(huì)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會(huì)提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，重點(diǎn)關(guān)注其全局性、長(zhǎng)期性和可行性。董事會(huì)在審議方案中如果發(fā)現(xiàn)重大問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)責(zé)成戰(zhàn)略委員會(huì)對(duì)方案作出調(diào)整。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方案經(jīng)董事會(huì)審議通過(guò)后，報(bào)經(jīng)股東（大）會(huì)批準(zhǔn)實(shí)施。具體包括6點(diǎn)：P100第七十頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。利令智昏，追悔莫及2004年4月14日，著名的醫(yī)藥行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)三九醫(yī)藥（000999）發(fā)出公告：因工商銀行要求提前償還3.74億元貸款，目前公司大股東三九藥業(yè)及三九集團(tuán)（三九藥業(yè)是三九集團(tuán)的全資子公司）所持有的公司部分股權(quán)已被司法機(jī)關(guān)凍結(jié)。至此，整個(gè)三九集團(tuán)的財(cái)務(wù)危機(jī)全面爆發(fā)。截至危機(jī)爆發(fā)之前，三九集團(tuán)約有400多家公司，實(shí)行五級(jí)公司管理體系，其三級(jí)以下的財(cái)務(wù)管理已嚴(yán)重失控；三九集團(tuán)在深圳本地債權(quán)銀行貸款已從98億元升至107億元，而遍布全國(guó)的三九集團(tuán)子公司和控股公司的貸款和貸款擔(dān)保約在60億元至70億元之間，兩者合計(jì)，整個(gè)三九系貸款和貸款擔(dān)保余額約為180億元。三九集團(tuán)總裁趙新先曾在債務(wù)風(fēng)波發(fā)生后對(duì)外表示：“你們（銀行）都給我錢，使我頭腦發(fā)熱，我盲目上項(xiàng)目?！睆?992年開始，三九集團(tuán)在短短幾年埋單里，通過(guò)收購(gòu)兼并企業(yè)，形成醫(yī)藥、汽車、食品、酒業(yè)、飯店、農(nóng)業(yè)、房地產(chǎn)等幾大產(chǎn)業(yè)并舉的格局。而趙新先的一句話也道出了三九危機(jī)的根本原因。第七十一頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。三、發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施P101（一）加強(qiáng)對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)（二）將發(fā)展戰(zhàn)略分解落實(shí)（三）戰(zhàn)略實(shí)施的保障措施（四）做好發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳培訓(xùn)工作（五）實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)化調(diào)整與轉(zhuǎn)型第七十二頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。第四節(jié)人力資源P109一、人力資源制度概述二、人力資源管理的主要內(nèi)容第七十三頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。一、人力資源制度概述（一）人力資源的定義（二）人力資源的組成（三）人力資源的主要風(fēng)險(xiǎn)第七十四頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。（一）人力資源的定義(cont.)P109根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第3號(hào)——人力資源》的定義，人力資源，是指企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而錄（任）用的各種人員，包括董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員和全體員工。第七十五頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。（一）人力資源的定義(cont.)P109人力資源對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要作用：（1）良好的人力資源管理制度和機(jī)制是增強(qiáng)企業(yè)活力的內(nèi)在源泉；（2）良好的人力資源管理制度和機(jī)制是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要基礎(chǔ)；[例4-1]P110（3）良好的人力資源管理制度和機(jī)制是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的根本動(dòng)力。[例4-2]P110第七十六頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。美國(guó)惠普公司的成功較好地印證了人力資源對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的貢獻(xiàn)。斯坦福大學(xué)畢業(yè)生休利特以1538美元起家，建立惠普公司，使之發(fā)展成為美國(guó)十大電子公司之一，其尤其靠的就是休利特兩條有趣的“管理公式”：一是“人才+資本+知識(shí)＝財(cái)富”；二是“博士+汽車庫(kù)＝公司”。休利特認(rèn)為，當(dāng)今的時(shí)代是信息時(shí)代，電子儀器公司不同于傳統(tǒng)工業(yè)，是應(yīng)用最新科學(xué)技術(shù)最多最快的工業(yè)部門，這樣的企業(yè)對(duì)知識(shí)的渴求，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他企業(yè)，只有占據(jù)人才優(yōu)勢(shì)，才能在激烈競(jìng)爭(zhēng)中處于積極主動(dòng)的地位；其公司經(jīng)理在總結(jié)公司發(fā)展主要經(jīng)驗(yàn)時(shí)，明確指出成功經(jīng)驗(yàn)：“就是尋求最佳人才”。正是在這種正確的人力資源管理理念的指引下，惠普公司取得了巨大成功。第七十七頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。（二）人力資源的組成P1111.高管人員2.專業(yè)技術(shù)人員3.一般員工第七十八頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。（三）人力資源管理的主要風(fēng)險(xiǎn)P121人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)類別：人力資源管理的理念風(fēng)險(xiǎn)（例4-4）P112人力資源管理的制度風(fēng)險(xiǎn)（富士康員工跳樓事件：拒絕和員工簽合同，采用人才外包制)人力資源管理的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)第七十九頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。例4-4：百事可樂(lè)是一個(gè)十分強(qiáng)調(diào)人力資源管理理念的公司，提倡“以結(jié)果決定員工成就”的、注重“執(zhí)行力”的人力資源管理制度，強(qiáng)調(diào)員工“主動(dòng)執(zhí)行”企業(yè)任務(wù)，100%地去完成。那些業(yè)績(jī)優(yōu)異的員工總能得到企業(yè)的嘉獎(jiǎng)，業(yè)績(jī)不佳的員工則會(huì)被淘汰。這種“以結(jié)果論成敗”的人力資源管理理念塑造了一支有著堅(jiān)強(qiáng)戰(zhàn)斗力的員工隊(duì)伍，在激烈競(jìng)爭(zhēng)中，百事可樂(lè)逐漸成為可口可樂(lè)唯一的對(duì)手。第八十頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。（三）人力資源管理的主要風(fēng)險(xiǎn)P122人力資源管理主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)：人力資源管理一般包括引進(jìn)、開發(fā)、使用和退出四個(gè)方面。企業(yè)人力資源管理至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險(xiǎn)：1.人力資源缺乏或過(guò)剩、結(jié)構(gòu)不合理、開發(fā)機(jī)制不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)。2.人力資源激勵(lì)約束制度不合理、關(guān)鍵崗位人員管理不完善，可能導(dǎo)致人才流失、經(jīng)營(yíng)效率低下或關(guān)鍵技術(shù)、商業(yè)秘密和國(guó)家機(jī)密泄露。3.人力資源退出機(jī)制不當(dāng)，可能導(dǎo)致法律訴訟或企業(yè)聲譽(yù)受損。第八十一頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。(四)高管人員管理的主要風(fēng)險(xiǎn)及管控措施(五)技術(shù)人員管理的主要風(fēng)險(xiǎn)及管控措施(六)一般員工人員管理的主要風(fēng)險(xiǎn)及管控措施P124-128第八十二頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。二、人力資源管理的主要內(nèi)容P111（一）人力資源的引進(jìn)（二）人力資源的開發(fā)（三）人力資源的使用（四）人力資源的退出第八十三頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。平安集團(tuán)成立至今才短短20年，卻已從一家地方保險(xiǎn)公司發(fā)展成為全球500強(qiáng)企業(yè)之一，其總資產(chǎn)增長(zhǎng)12690倍?！捌桨菜俣取背蔀槭澜绫ｋU(xiǎn)業(yè)發(fā)展歷史上的一個(gè)奇跡，而奇跡的創(chuàng)造離不開平安大規(guī)模引進(jìn)的海外高端人才和對(duì)高端人員的系統(tǒng)培訓(xùn)開發(fā)。截至目前，平安集團(tuán)及旗下子公司前100名高級(jí)管理人員中60人來(lái)自海外，包括平安集團(tuán)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總精算師、首席保險(xiǎn)業(yè)務(wù)執(zhí)行官、首席市場(chǎng)執(zhí)行官、首席信息執(zhí)行官、首席稽核執(zhí)行官等。此外，子公司重要高管中來(lái)自海外的也大有人在。引進(jìn)海外人才的過(guò)程也是引進(jìn)海外先進(jìn)管理機(jī)制的過(guò)程。引入的“外腦”對(duì)于平安的本土人才并非只產(chǎn)生替代作用。P125第八十四頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。平安在挑選外援時(shí)，不但要考察其專業(yè)領(lǐng)域是否具有國(guó)際領(lǐng)先的知識(shí)和技能，是否有跨國(guó)公司的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，以及較強(qiáng)的文化適應(yīng)能力，還有一個(gè)重要的標(biāo)準(zhǔn)是，他們是否有愿意培養(yǎng)本土人才的博大胸懷。事實(shí)上，在平安和“外腦”簽訂的聘用合同中，很多都列明其工作職責(zé)之一就是為平安培養(yǎng)本土人才，提高團(tuán)隊(duì)專業(yè)能力。平安注重這些人員能力的持續(xù)提升，不斷引進(jìn)海外高端的培訓(xùn)課程，花費(fèi)了4.5億元建造了平安金融培訓(xùn)學(xué)院，并與沃頓商學(xué)院、國(guó)際壽險(xiǎn)協(xié)會(huì)、北京大學(xué)等機(jī)構(gòu)簽訂合作協(xié)議，共同開展職業(yè)培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)了高端人才引進(jìn)和培訓(xùn)開發(fā)的協(xié)調(diào)發(fā)展。第八十五頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。第五節(jié)社會(huì)責(zé)任P129一、社會(huì)責(zé)任制度概述二、企業(yè)應(yīng)當(dāng)履行哪些社會(huì)責(zé)任三、社會(huì)責(zé)任內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)第八十六頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。一、社會(huì)責(zé)任制度概述（一）企業(yè)社會(huì)責(zé)任的定義（二）企業(yè)為什么要履行社會(huì)責(zé)任（三）企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任應(yīng)關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)第八十七頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。（一）企業(yè)社會(huì)責(zé)任（CorporateSocialResponsibility,CSR）的定義根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第4號(hào)——社會(huì)責(zé)任》的規(guī)定，企業(yè)社會(huì)責(zé)任，是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中應(yīng)當(dāng)履行的社會(huì)職責(zé)和義務(wù)，主要包括安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量（含服務(wù)，下同）、環(huán)境保護(hù)、資源節(jié)約、促進(jìn)就業(yè)、員工權(quán)益保護(hù)等。第八十八頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。（二）企業(yè)為什么要履行社會(huì)責(zé)任P1291.企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值與履行社會(huì)責(zé)任是統(tǒng)一的有機(jī)整體（1）企業(yè)是在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中履行社會(huì)責(zé)任（2）履行社會(huì)責(zé)任可以提高經(jīng)濟(jì)效益2.企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任是提升發(fā)展質(zhì)量的重要標(biāo)志，也是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的根本所在3.企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任，是打造和提升企業(yè)形象、提高品牌美譽(yù)度的重要舉措第八十九頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。（三）企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任應(yīng)關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注在履行社會(huì)責(zé)任方面的下列風(fēng)險(xiǎn)：1.安全生產(chǎn)措施不到位，責(zé)任不落實(shí)，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生安全事故。2.產(chǎn)品質(zhì)量低劣，侵害消費(fèi)者利益，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、形象受損，甚至破產(chǎn)。3.環(huán)境保護(hù)投入不足，資源耗費(fèi)大，造成環(huán)境污染或資源枯竭，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、缺乏發(fā)展后勁，甚至停業(yè)。4.促進(jìn)就業(yè)和員工權(quán)益保護(hù)不夠，可能導(dǎo)致員工積極性受挫，影響企業(yè)發(fā)展和社會(huì)穩(wěn)定。第九十頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。二、企業(yè)應(yīng)當(dāng)履行哪些社會(huì)責(zé)任P131（一）安全生產(chǎn)（二）產(chǎn)品質(zhì)量（三）環(huán)境保護(hù)與資源節(jié)約（四）促進(jìn)就業(yè)與員工權(quán)益保護(hù)（五）產(chǎn)學(xué)研用相結(jié)合（六）支持慈善事業(yè)第九十一頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。（一）安全生產(chǎn)P1311.企業(yè)安全生產(chǎn)方面的風(fēng)險(xiǎn)2.企業(yè)防范安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)的控制措施第九十二頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。1.企業(yè)安全生產(chǎn)方面的風(fēng)險(xiǎn)P131（1）企業(yè)安全主體責(zé)任不落實(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。（2）企業(yè)安全投入不足的風(fēng)險(xiǎn)。（3）企業(yè)員工缺乏安全意識(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。（4）一些企業(yè)隱患排查治理工作不力，未建立隱患排查治理工作制度和管理臺(tái)賬。（5）缺乏安全事故發(fā)生應(yīng)急預(yù)案。例5-2（P132）第九十三頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。2.企業(yè)防范安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)的控制措施（1）建章建制和建立健全安全生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)：建立安全規(guī)章制度；建立安全生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)；落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任制。（2）加大安全生產(chǎn)投入和經(jīng)常性維護(hù)管理：加大安全生產(chǎn)投入；組織開展生產(chǎn)設(shè)備的經(jīng)常性維護(hù)管理，及時(shí)排除安全隱患，切實(shí)做到安全生產(chǎn)。（3）開展員工安全生產(chǎn)教育，實(shí)行特殊崗位資格認(rèn)證制度：安全教育；崗位資格認(rèn)證制度。（4）建立安全生產(chǎn)事故應(yīng)急預(yù)警和報(bào)告機(jī)制：安全事故應(yīng)急預(yù)警；安全生產(chǎn)報(bào)告機(jī)制。例5-3（P134）四川攀枝花肖家灣礦難共造成48人死亡第九十四頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。（二）產(chǎn)品質(zhì)量1.企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題方面的風(fēng)險(xiǎn)2.控制產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)的主要措施第九十五頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。1.企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題方面的風(fēng)險(xiǎn)P135（1）因產(chǎn)品瑕疵導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。（2）因產(chǎn)品缺陷導(dǎo)致的產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。（3）售后服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。第九十六頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。2.控制產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)的主要措施P135（1）建立健全產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系。（2）嚴(yán)格質(zhì)量控制和檢驗(yàn)制度。（3）加強(qiáng)產(chǎn)品售后服務(wù)。例5-5（P136）第九十七頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。（三）環(huán)境保護(hù)與資源節(jié)約P1371.企業(yè)環(huán)境保護(hù)和資源節(jié)約方面的風(fēng)險(xiǎn)2.企業(yè)在控制環(huán)境保護(hù)和資源節(jié)約風(fēng)險(xiǎn)方面的控制措施第九十八頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。1.企業(yè)環(huán)境保護(hù)和資源節(jié)約方面的風(fēng)險(xiǎn)P137（1）環(huán)境法律法規(guī)、行業(yè)政策的限制風(fēng)險(xiǎn)。（2）綠色消費(fèi)的推崇、綠色貿(mào)易壁壘的設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)。（3）企業(yè)所屬行業(yè)的特點(diǎn)引起的環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。（4）生產(chǎn)技術(shù)、管理水平的限制引起的環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。第九十九頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。2.企業(yè)在控制環(huán)境保護(hù)和資源節(jié)約風(fēng)險(xiǎn)方面的控制措施P137（1）轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，實(shí)現(xiàn)清潔生產(chǎn)和循環(huán)經(jīng)濟(jì)。（2）依靠科技進(jìn)步和技術(shù)創(chuàng)新，著力開發(fā)利用可再生資源。（3）建立環(huán)境保護(hù)和資源節(jié)約監(jiān)測(cè)考核體系。陳光標(biāo)北京賣罐裝空氣

陳光標(biāo)開賣罐裝新鮮空氣每罐4至5元

第一百頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。（四）促進(jìn)就業(yè)與員工權(quán)益保護(hù)P1391.促進(jìn)就業(yè)2.員工合法權(quán)益保護(hù)第一百零一頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。1.促進(jìn)就業(yè)（1）企業(yè)在促進(jìn)就業(yè)方面的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：法律風(fēng)險(xiǎn)（例：一個(gè)蘿卜一個(gè)坑）

招聘失敗風(fēng)險(xiǎn)人才過(guò)剩風(fēng)險(xiǎn)（2）降低企業(yè)促進(jìn)就業(yè)方面的控制措施：提供公平就業(yè)機(jī)會(huì)加強(qiáng)對(duì)應(yīng)聘人員的審查例5-7（P140）第一百零二頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。阿里巴巴集團(tuán)自身在創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)的同時(shí)，也為社會(huì)創(chuàng)造了更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，屬于促進(jìn)就業(yè)的典范：成立10年來(lái)，從18人的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展成為約1.8萬(wàn)人的企業(yè)。2009年，公司凈增加員工達(dá)6000人。以創(chuàng)業(yè)實(shí)現(xiàn)就業(yè)已經(jīng)成為社會(huì)共識(shí)，淘寶網(wǎng)堅(jiān)持免費(fèi)開店的零門檻政策，降低創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，這對(duì)于大學(xué)生等缺資金、沒(méi)經(jīng)驗(yàn)的弱勢(shì)群體來(lái)說(shuō)，是最好的創(chuàng)業(yè)選擇。2009年，在淘寶網(wǎng)上涌現(xiàn)出了一批大學(xué)生、殘疾人、失業(yè)者的創(chuàng)業(yè)明星，鼓舞著更多的人自主創(chuàng)業(yè)，有尊嚴(yán)地工作。據(jù)國(guó)際著名咨詢公司IDC測(cè)算，截至2009年6月，通過(guò)淘寶網(wǎng)實(shí)現(xiàn)直接就業(yè)的人數(shù)為69萬(wàn)人。第一百零三頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。2.員工合法權(quán)益保護(hù)（1）企業(yè)在保護(hù)員工合法權(quán)益方面的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：侵犯員工民主權(quán)利的風(fēng)險(xiǎn)侵犯員工人身權(quán)益的風(fēng)險(xiǎn)薪酬管理風(fēng)險(xiǎn)員工發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)（2）企業(yè)保護(hù)員工合法權(quán)益，規(guī)避相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的控制措施：建立完善科學(xué)的員工培訓(xùn)和晉升機(jī)制。建立科學(xué)合理的員工薪酬增長(zhǎng)機(jī)制。維護(hù)員工的身心健康。第一百零四頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。（五）產(chǎn)學(xué)研用相結(jié)合P1411.企業(yè)在產(chǎn)學(xué)研用結(jié)合方面的風(fēng)險(xiǎn)（1）研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)（2）市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)（3）利益分配風(fēng)險(xiǎn)2.產(chǎn)學(xué)研用結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)的控制措施（1）企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視產(chǎn)學(xué)研用結(jié)合。（2）確定不同產(chǎn)學(xué)研合作方式下的利益分配方式：委托開發(fā)模式、合作開發(fā)模式、共建實(shí)體模式。（見P142圖5-1產(chǎn)學(xué)研用合作模式）第一百零五頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。（六）支持慈善事業(yè)(P141)企業(yè)在開展慈善活動(dòng)中應(yīng)當(dāng)做到以下幾點(diǎn)：一是企業(yè)應(yīng)該對(duì)慈善支出有預(yù)算控制，防止盲目或不計(jì)成本，可能會(huì)影響企業(yè)的正常運(yùn)行；二是對(duì)于突發(fā)性的社會(huì)事件的捐贈(zèng)，如地震捐款等，企業(yè)應(yīng)從事件的嚴(yán)重程度和企業(yè)的承受能力出發(fā)，經(jīng)過(guò)評(píng)估和管理層研究決策，決定捐贈(zèng)額度，量力而行，防止盲目性給企業(yè)帶來(lái)額外的負(fù)擔(dān)。三是對(duì)慈善實(shí)施過(guò)程和結(jié)果加強(qiáng)監(jiān)督考核，防止慈善行為失敗。四是通過(guò)建立慈善事業(yè)信息溝通機(jī)制，通過(guò)公開渠道公布企業(yè)慈善行為的全過(guò)程，防止外界誤解導(dǎo)致的負(fù)面影響。第一百零六頁(yè)，共一百一十六頁(yè)。例5-8（P143）上海大眾汽車公司在慈善營(yíng)銷方面獲得了一定的成功。2007年與聯(lián)合國(guó)兒童基金會(huì)聯(lián)手舉辦“領(lǐng)馭奧運(yùn)關(guān)愛里程”公益活動(dòng)，通過(guò)全車系的公益試駕，累積關(guān)愛里程基金，援助聯(lián)合國(guó)兒童基金會(huì)在我國(guó)130所西部貧困學(xué)校開展“愛生學(xué)校運(yùn)動(dòng)包”項(xiàng)目。同時(shí)，活動(dòng)在各大高校招募“愛心大使”，前往