某咨詢光明乳業(yè)整體運(yùn)作評(píng)估報(bào)告

上海光明乳業(yè)股份有限公司

績效管理改進(jìn)項(xiàng)目

整體運(yùn)作評(píng)估報(bào)告2002年12月20日總體診斷結(jié)果戰(zhàn)略協(xié)同問題分析和建議供應(yīng)鏈配合問題分析和建議質(zhì)量管理問題分析和建議組織和績效問題分析和建議管理流程問題分析和建議附錄：流程改進(jìn)建議目錄總體診斷結(jié)果顯示，光明乳業(yè)在戰(zhàn)略協(xié)同、供應(yīng)鏈配合、組織和績效、質(zhì)量管理和管理流程方面問題較突出，應(yīng)是關(guān)注的重點(diǎn)總體診斷結(jié)果戰(zhàn)略協(xié)同供應(yīng)鏈配合質(zhì)量管理組織和績效管理流程數(shù)據(jù)來源：畢博咨詢公司訪談?wù)L談中問題提及人次數(shù)匯總資源共享，用全國資源做全國市場縱向一體化提高競爭壁壘，提高整體經(jīng)營活動(dòng)的競爭力用明確的組織定位和完善的績效體系保證公司戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)質(zhì)量是光明乳業(yè)的生命擁有國際一流企業(yè)通常具備的管理水平

但事業(yè)部之間的協(xié)同在銷售渠道/網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張、物流資源共享等方面沒有得到充分的發(fā)揮但整體供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的溝通合作在新產(chǎn)品開發(fā)、銷售預(yù)測/生產(chǎn)、配送規(guī)劃等方面沒有做到整體優(yōu)化 但由于公司持續(xù)高速發(fā)展與變革在組織、人員、績效管理方面不斷提出新的挑戰(zhàn)，如何持續(xù)地針對(duì)變革及發(fā)展不斷完善組織、人員及績效管理工作,成為最迫切的問題之一但質(zhì)量管理的執(zhí)行在成本和質(zhì)量發(fā)生沖突時(shí)，是否真正將質(zhì)量放在戰(zhàn)略性高度但在缺乏流程負(fù)責(zé)人，流程與組織發(fā)展不同步更新阻礙了溝通和決策供應(yīng)鏈配合戰(zhàn)略協(xié)同組織和績效質(zhì)量管理目標(biāo)問題管理流程主要問題集中在以下五個(gè)方面總體診斷結(jié)果戰(zhàn)略協(xié)同問題分析和建議供應(yīng)鏈配合問題分析和建議質(zhì)量管理問題分析和建議組織和績效問題分析和建議管理流程問題分析和建議附錄：流程改進(jìn)建議目錄問題概述問題歸類各事業(yè)部銷售通路獨(dú)立發(fā)展，交叉銷售規(guī)則不明銷售通路共享各事業(yè)部都各自開發(fā)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)銷售網(wǎng)絡(luò)地域擴(kuò)張銷售協(xié)同銷售支持共享地區(qū)、產(chǎn)品事業(yè)部配合在同一銷售區(qū)域內(nèi)支持性職能都沒有共享沖貨，產(chǎn)品的銷售常沖擊光明的其它產(chǎn)品已有的運(yùn)輸/配送網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)置沒有經(jīng)過配送成本/制造成本的精確計(jì)算整體配送網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃三大主營事業(yè)部的運(yùn)輸、配送資源沒有有效的整合運(yùn)輸資源共享物流協(xié)同運(yùn)輸路線/配載優(yōu)化城區(qū)運(yùn)輸/配送路線未完全優(yōu)化，空載和徒勞往返需減少長期信息系統(tǒng)規(guī)劃各部門都制定自身的長期信息系統(tǒng)規(guī)劃事業(yè)部間的數(shù)據(jù)沒有共享系統(tǒng)，整合有困難數(shù)據(jù)共享IT人員支持較難滿足各事業(yè)部的服務(wù)要求信息系統(tǒng)協(xié)同戰(zhàn)略協(xié)同問題歸納公司有整體的戰(zhàn)略，但對(duì)各事業(yè)部發(fā)展的自由度和互相之間的戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系沒有明確的定義，導(dǎo)致各事業(yè)部都以增加盈利、擴(kuò)大規(guī)模為目的，協(xié)同效應(yīng)沒有得到充分發(fā)揮，具體體現(xiàn)在以下不足：戰(zhàn)略協(xié)同問題提及頻率提及該問題的總?cè)藬?shù)其中T層其中MS層銷售網(wǎng)絡(luò)地域擴(kuò)張銷售通路共享地區(qū)產(chǎn)品事業(yè)部配合銷售支持共享運(yùn)輸資源共享整體配送網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃運(yùn)輸路線/配載優(yōu)化承運(yùn)商選擇長期信息系統(tǒng)規(guī)劃數(shù)據(jù)共享IT人員支持?jǐn)?shù)據(jù)來源：畢博咨詢公司訪談?wù)魇聵I(yè)部都各自開發(fā)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，沒有充分利用其它事業(yè)部的資源問題概述問題歸類問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）銷售網(wǎng)絡(luò)地域擴(kuò)張各事業(yè)部在各區(qū)域分別設(shè)立自己的分公司、辦事處在其他地區(qū)的擴(kuò)張，各事業(yè)部自己規(guī)劃，不是采用區(qū)域整體規(guī)劃的方法拓展戰(zhàn)略協(xié)同問題描述－銷售協(xié)同整合公司的營銷資源，統(tǒng)一規(guī)劃銷售拓展及渠道建設(shè)，分別設(shè)立產(chǎn)品事業(yè)部與銷售事業(yè)部，產(chǎn)品事業(yè)部的產(chǎn)品由銷售事業(yè)部統(tǒng)一銷售最佳實(shí)踐各事業(yè)部銷售通路獨(dú)立發(fā)展，交叉銷售規(guī)則不明銷售通路共享常溫事業(yè)部想利用保鮮事業(yè)部擁有的現(xiàn)代商超通路進(jìn)行產(chǎn)品促銷，卻無法得到理貨員的貫徹執(zhí)行，效果有限；平日里保鮮的理貨員也并不幫助整理同一商場內(nèi)的常溫產(chǎn)品的排面和清潔無法真正達(dá)到光明常溫產(chǎn)品在現(xiàn)代商超通路中銷售的目的保鮮產(chǎn)品在較偏遠(yuǎn)的外圍地區(qū)自行開發(fā)經(jīng)銷商銷售，卻并沒有很好的利用常溫事業(yè)部的經(jīng)銷商通過整合和利用原有渠道、銷售新產(chǎn)品、節(jié)約渠道費(fèi)用；向原有顧客銷售公司的新產(chǎn)品；整合公司的營銷資源，統(tǒng)一規(guī)劃銷售拓展及渠道建設(shè)事業(yè)部間有沖貨等現(xiàn)象存在，產(chǎn)品的銷售常沖擊光明的其它產(chǎn)品問題概述問題歸類問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）地區(qū)、產(chǎn)品事業(yè)部配合廣州事業(yè)部采用低價(jià)策略向其它省市沖貨總部對(duì)其少有約束，沒有明確的協(xié)調(diào)產(chǎn)品的促銷有時(shí)并沒有很好的打擊競爭對(duì)手的產(chǎn)品，反而對(duì)光明的其它產(chǎn)品造成沖擊各事業(yè)部都以增加盈利，擴(kuò)大規(guī)模為目的，盡量的完成短期的銷售指標(biāo)，而并不考慮其它產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同問題描述－銷售協(xié)同統(tǒng)一規(guī)劃各區(qū)域的銷售資源；監(jiān)控營銷資源的使用方向；建設(shè)產(chǎn)品的銷售地圖，明確銷售區(qū)域劃分；與經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)電子數(shù)據(jù)交換；建立清晰的市場價(jià)格體系；集中處理銷售訂單最佳實(shí)踐在同一銷售區(qū)域內(nèi)支持性職能都沒有共享銷售支持共享我們地區(qū)辦事處的員工要辦理人事手續(xù)，其它事業(yè)部的人力資源卻出于費(fèi)用、成本考慮而并不代辦，造成很大麻煩，還要周折回上海處理我們地區(qū)辦事處的員工的工資要比其他事業(yè)部萬幾天拿到工資，因?yàn)槲覀冊诋?dāng)?shù)貨]有自己的人事管理，要通過其他事業(yè)部轉(zhuǎn)建立共享服務(wù)中心為各個(gè)業(yè)務(wù)單元提供支持性服務(wù)；利用信息技術(shù)來管理共享服務(wù)中心問題概述問題歸類問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）戰(zhàn)略協(xié)同問題描述－物流協(xié)同最佳實(shí)踐已有的運(yùn)輸/配送網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)置沒有經(jīng)過配送成本/制造成本的精確計(jì)算整體配送網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃全國資源網(wǎng)絡(luò)（工廠、奶源、配送中心等）在布點(diǎn)規(guī)劃時(shí)，物流部門參與不足與銷售、生產(chǎn)的溝通不充分，數(shù)據(jù)/信息不透明，導(dǎo)致物流無法作預(yù)先準(zhǔn)備銷售地域與物流配送地域的規(guī)劃需要重新研究，使整體運(yùn)輸、倉儲(chǔ)和制造成本最優(yōu)化建立跨職能的團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行公司長期的資源網(wǎng)絡(luò)；資源網(wǎng)絡(luò)的制定是基于公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)的三大主營事業(yè)部的運(yùn)輸、配送資源沒有有效的整合運(yùn)輸資源共享物流對(duì)三大主營事業(yè)部的客戶訂單分別處理，配送和運(yùn)輸分別處理城區(qū)配送車輛等資產(chǎn)沒有資產(chǎn)利用率的統(tǒng)計(jì)某些運(yùn)輸車輛可以更充分的利用，例如：不要用送奶車收奶瓶，而用于其它商品的配送等統(tǒng)一處理訂單，根據(jù)訂單要求，運(yùn)輸資源現(xiàn)狀合理安排；利用信息技術(shù)優(yōu)化運(yùn)輸資源安排，以提高資產(chǎn)效率；資產(chǎn)采購時(shí)比較外購與外包的成本；及時(shí)出售、出租閑置資產(chǎn)；建立固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)以了解固定資產(chǎn)的物理信息，財(cái)務(wù)信息及使用信息，維護(hù)信息問題概述問題歸類問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）戰(zhàn)略協(xié)同問題描述－物流協(xié)同最佳實(shí)踐原有承運(yùn)商選擇和評(píng)估制度不嚴(yán)密承運(yùn)商選擇原有承運(yùn)商選擇、定價(jià)等把控、制約和管理不嚴(yán)，整個(gè)過程不透明運(yùn)輸成本很高，但公司規(guī)定必須使用物流事業(yè)部的服務(wù)建立承運(yùn)商數(shù)據(jù)庫，合并承運(yùn)商；建立跨職能團(tuán)隊(duì)來設(shè)定承運(yùn)商選擇標(biāo)準(zhǔn)及選擇流程；與承運(yùn)商建立長期的合作關(guān)系；定期評(píng)估承運(yùn)商的表現(xiàn)，并對(duì)承運(yùn)商進(jìn)行評(píng)級(jí)；與承運(yùn)商一起工作，降低承運(yùn)上的成本，幫助承運(yùn)商提高服務(wù)質(zhì)量城區(qū)運(yùn)輸/配送路線未完全優(yōu)化，空載和徒勞往返需減少運(yùn)輸路線/配載優(yōu)化缺少數(shù)據(jù)基礎(chǔ)（路線、運(yùn)輸時(shí)間、訂單發(fā)生頻率等）進(jìn)行運(yùn)輸路線的優(yōu)化計(jì)算利用高級(jí)物流計(jì)劃系統(tǒng)來優(yōu)化運(yùn)輸路線安排各部門都制定自身的長期信息系統(tǒng)規(guī)劃問題概述問題歸類問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）長期信息系統(tǒng)規(guī)劃原則上各個(gè)事業(yè)部的信息系統(tǒng)規(guī)劃由總部統(tǒng)一制定，但事實(shí)上每個(gè)事業(yè)部都在自己建立信息系統(tǒng)公司信息部不了解我們的需求戰(zhàn)略協(xié)同問題描述－信息系統(tǒng)協(xié)同建立跨職能的團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行公司長期的信息系統(tǒng)規(guī)劃；信息系統(tǒng)規(guī)劃的制定是基于公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)的；將通用的信息系統(tǒng)規(guī)劃實(shí)施納入公司的整體信息規(guī)劃最佳實(shí)踐事業(yè)部間的數(shù)據(jù)沒有共享系統(tǒng)，整合有困難數(shù)據(jù)共享在實(shí)施ERP之前，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程沒有充分的研究物流部門很難從ERP系統(tǒng)中應(yīng)用數(shù)據(jù)建立跨職能的團(tuán)隊(duì)來持續(xù)改進(jìn)公司的業(yè)務(wù)流程；根據(jù)業(yè)務(wù)需求特點(diǎn)來定義信息系統(tǒng)功能；通過信息技術(shù)來提高流程效率，降低流程風(fēng)險(xiǎn)；設(shè)定部門的數(shù)據(jù)共享權(quán)限；記錄并分析業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)向知識(shí)的轉(zhuǎn)化，自動(dòng)化地實(shí)現(xiàn)決策支持外包公司的IT服務(wù)；與市場上的IT服務(wù)提供商建立長期合作伙伴關(guān)系較難滿足各事業(yè)部的服務(wù)要求IT人員支持總部IT部門人員太少，一旦有問題發(fā)生，很難依賴他人解決問題戰(zhàn)略協(xié)同中存在的問題原因分析及改進(jìn)建議原因問題歸納事業(yè)部銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張、分銷渠道共享戰(zhàn)略協(xié)同不充分改進(jìn)建議各事業(yè)部都以增加盈利、擴(kuò)大規(guī)模為目的，沒有圍繞整體戰(zhàn)略制定局部戰(zhàn)略對(duì)業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)沒有明確的責(zé)任部門進(jìn)行管理，往往上升到最高決策層協(xié)調(diào)僅簡單考核銷量而沒有結(jié)合渠道銷售考核沒有明確的整體地域擴(kuò)張?jiān)瓌t在明確保鮮事業(yè)部與常溫事業(yè)部的合作中是作為現(xiàn)代商超渠道的提供者的前提下確定相應(yīng)的合作方式和考核辦法如通過物流配合控制貨物的流向考核由現(xiàn)代商超渠道獲得的銷售收入制定明確的地域擴(kuò)張?jiān)瓌t、方法及組織支持在區(qū)域內(nèi)共享支持性的資源，如人事管理、會(huì)計(jì)等設(shè)立區(qū)域負(fù)責(zé)人將各主營事業(yè)部集中進(jìn)行區(qū)域擴(kuò)張論證更進(jìn)一步可考慮基于總部的支持共享服務(wù)中心，如建立人事共享服務(wù)中心，更加專業(yè)化的管理整個(gè)公司的人事服務(wù)工組，包括對(duì)總部技術(shù)中心等職能部門、各事業(yè)部及區(qū)域的人事服務(wù)，達(dá)到規(guī)模效應(yīng)戰(zhàn)略協(xié)同中存在的問題原因分析及改進(jìn)建議原因問題歸納事業(yè)部物流資源和整體供應(yīng)鏈規(guī)劃戰(zhàn)略協(xié)同不充分改進(jìn)建議全國資源網(wǎng)絡(luò)（工廠、奶源、配送中心和銷售區(qū)域等）布點(diǎn)規(guī)劃決策時(shí)各環(huán)節(jié)部門的配合不夠銷售、生產(chǎn)、物流等各環(huán)節(jié)的信息和數(shù)據(jù)不透明，溝通不充分，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累不夠(例如：物流資產(chǎn)利用率、運(yùn)輸路線運(yùn)量統(tǒng)計(jì)等）物流資源分布在業(yè)務(wù)事業(yè)部和物流事業(yè)部，無法完整整合物流對(duì)三大主營事業(yè)部的客戶訂單分別處理，配送和運(yùn)輸分別處理建立運(yùn)輸資產(chǎn)使用狀況的統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)，積累數(shù)據(jù)，記錄資產(chǎn)利用率嚴(yán)格執(zhí)行新制定的承運(yùn)商選擇和評(píng)估制度（招投標(biāo)形式，資質(zhì)審核、定價(jià)由不同部分負(fù)責(zé),詳見附錄承運(yùn)商選擇、評(píng)估流程）進(jìn)行經(jīng)濟(jì)配送的配送網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)，需花精力區(qū)分各項(xiàng)物流成本，考慮制造成本、產(chǎn)品特性、銷售集中度等各方面因素，進(jìn)行計(jì)算和配送路線的重新規(guī)劃建立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)庫，從基層收集和積累數(shù)據(jù)，為做好分析和優(yōu)化打下基礎(chǔ)物流資產(chǎn)共享，例如瓶袋奶的小冷庫同時(shí)作為保鮮產(chǎn)品的區(qū)域配送站等物流部參與新建工廠、配送中心等規(guī)劃，計(jì)算和考慮整體供應(yīng)鏈成本最優(yōu)化戰(zhàn)略協(xié)同中存在的問題原因分析及改進(jìn)建議戰(zhàn)略協(xié)同中存在的問題原因分析及改進(jìn)建議原因問題歸納信息系統(tǒng)規(guī)劃中戰(zhàn)略協(xié)同不充分改進(jìn)建議完善信息技術(shù)整體規(guī)劃的流程由總部信息部通過對(duì)公司未來戰(zhàn)略的理解，在充分了解各事業(yè)部和職能部門短期和中長期業(yè)務(wù)需求的基礎(chǔ)上結(jié)合自身對(duì)信息技術(shù)發(fā)展前景的了解，形成公司整體的信息技術(shù)規(guī)劃方案由總部信息部統(tǒng)一管理和調(diào)配信息技術(shù)資源（詳細(xì)見附錄信息系統(tǒng)規(guī)劃流程）信息技術(shù)規(guī)劃成本效益分析決策根據(jù)規(guī)劃進(jìn)行信息系統(tǒng)建設(shè)信息部戰(zhàn)略規(guī)劃部/職能部門/事業(yè)部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)展戰(zhàn)略事業(yè)部業(yè)務(wù)策略職能部門業(yè)務(wù)需求參與信息系統(tǒng)建設(shè)對(duì)分散投資可能造成的未來系統(tǒng)整合的復(fù)雜性和有效性認(rèn)識(shí)不足業(yè)務(wù)部門和信息部門沒有明確長遠(yuǎn)支持系統(tǒng)需求，并以此為依據(jù)制定前瞻性系統(tǒng)規(guī)劃戰(zhàn)略協(xié)同中存在的問題原因分析及改進(jìn)建議總體診斷結(jié)果戰(zhàn)略協(xié)同問題分析和建議供應(yīng)鏈配合問題分析和建議質(zhì)量管理問題分析和建議組織和績效問題分析和建議管理流程問題分析和建議附錄：流程改進(jìn)建議目錄問題概述問題歸類研發(fā)選題缺乏對(duì)市場因素和經(jīng)濟(jì)效益的量化分析研發(fā)選題市場部和研發(fā)部有各自的新產(chǎn)品開發(fā)流程新產(chǎn)品開發(fā)流程新產(chǎn)品研發(fā)新產(chǎn)品定位產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)產(chǎn)品定位與原有產(chǎn)品定位類似產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)沒有充分考慮運(yùn)輸要求銷售預(yù)測的波動(dòng)影響運(yùn)輸排程，不利于與承包商的雙贏銷售預(yù)測對(duì)運(yùn)輸?shù)挠绊戜N售預(yù)測的波動(dòng)對(duì)生產(chǎn)排程影響較大，為趕時(shí)間向質(zhì)量妥協(xié)銷售預(yù)測對(duì)生產(chǎn)的影響銷售預(yù)測對(duì)庫存的影響銷售預(yù)測不準(zhǔn)確導(dǎo)致庫存增加，通過促銷降低庫存市場信息反饋市場信息獲得手段不完善市場活動(dòng)審批庫存盤點(diǎn)庫存策略倉庫利用供應(yīng)鏈配合問題歸納縱向一體化提高了組織的復(fù)雜度，但是由于考核和激勵(lì)的對(duì)象偏重局部環(huán)節(jié)，導(dǎo)致各環(huán)節(jié)都在追求局部優(yōu)化，損害了整體供應(yīng)鏈的效率，具體體現(xiàn)在以下幾方面需求預(yù)測市場營銷庫存管理制定促銷計(jì)劃時(shí)，沒有充分考慮工廠的產(chǎn)能促銷計(jì)劃對(duì)庫存的影響總部市場部和事業(yè)部市場部職能劃分不清市場活動(dòng)審批層級(jí)過多，拖延市場反映速度市場部職能劃分存貨盤點(diǎn)不嚴(yán)格，事業(yè)部參與不夠配送、再訂貨原則沒有優(yōu)化倉庫利用情況的科學(xué)性未做研究供應(yīng)鏈配合問題提及頻率提及該問題的總?cè)藬?shù)其中T層其中MS層新產(chǎn)品開發(fā)流程研發(fā)選題新產(chǎn)品定位產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)銷售預(yù)測對(duì)運(yùn)輸?shù)挠绊戜N售預(yù)測對(duì)生產(chǎn)的影響銷售預(yù)測對(duì)庫存的影響促銷計(jì)劃對(duì)庫存的影響市場信息反饋市場活動(dòng)審批市場部職能劃分庫存盤點(diǎn)庫存策略倉庫利用數(shù)據(jù)來源：畢博咨詢公司訪談?wù)袌霾亢脱邪l(fā)部有各自的新產(chǎn)品開發(fā)流程問題概述問題歸類問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）新產(chǎn)品開發(fā)流程技術(shù)中心和市場部分別有各自的新產(chǎn)品開發(fā)流程文檔供應(yīng)鏈配合問題描述－新產(chǎn)品開發(fā)組建跨部門團(tuán)隊(duì)進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)；參與新產(chǎn)品開發(fā)過程的各個(gè)部門都有相同的明確定義的流程，以明確各部門在整個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)過程中的職責(zé)；流程中的各部門都有明確定義的信息溝通文檔最佳實(shí)踐研發(fā)選題缺乏對(duì)市場因素和經(jīng)濟(jì)效益的量化分析，尤其是對(duì)國內(nèi)市場的需求研究研發(fā)選題沒有完善新產(chǎn)品跟蹤機(jī)制，對(duì)技術(shù)中心推出的新產(chǎn)品是否有市場沒有考核新產(chǎn)品的開發(fā)并不對(duì)產(chǎn)生的效益負(fù)責(zé)研發(fā)功能型的新產(chǎn)品，由于無法對(duì)市場客戶的需求做完全的預(yù)測，因而存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。事業(yè)部都不愿貿(mào)然推出新的品種產(chǎn)品開發(fā)驗(yàn)證時(shí)，側(cè)重于產(chǎn)品性能測試，缺乏市場驗(yàn)證過程通過市場研究信息的充分利用來降低新品開發(fā)的決策風(fēng)險(xiǎn)；在新產(chǎn)品開發(fā)的各個(gè)階段開展針對(duì)性的市場研究活動(dòng)；使用市場信息數(shù)據(jù)庫或知識(shí)庫來推動(dòng)組織的學(xué)習(xí)；在產(chǎn)品開發(fā)的整個(gè)過程，對(duì)產(chǎn)品的概念和原型進(jìn)行消費(fèi)者測試新產(chǎn)品暢定位與錯(cuò)原有產(chǎn)濁品定位管類似問題概遮述問題歸型類問題的表歲現(xiàn)（訪談利紀(jì)要摘錄直）新產(chǎn)品痰定位技術(shù)中肝心研發(fā)俱的產(chǎn)品欠許多都蘆是口味鈴的改型宇，沒有菜對(duì)功能袖型飲料歉等收益件較高的兆產(chǎn)品作宅大力開酬發(fā)開發(fā)的價(jià)產(chǎn)品與休原產(chǎn)品絡(luò)的目標(biāo)誦客戶類赴似，沒紙有更多蹦的開發(fā)菠針對(duì)不椒同類新奧客戶的全產(chǎn)品供應(yīng)鏈配近合問題描役述－新產(chǎn)肌品開發(fā)充分利愧用市場晨研究信室息識(shí)別舊消費(fèi)者庭的特定勉需求；道研究消公費(fèi)者對(duì)還現(xiàn)有產(chǎn)蓮品及服普務(wù)的滿利意度；濁根據(jù)消杏費(fèi)者反命饋改良?jí)灛F(xiàn)有產(chǎn)印品；通脆過采用蜘新技術(shù)決來開發(fā)其換代型妻或全新捷的產(chǎn)品扔；研究急新產(chǎn)品柄對(duì)老產(chǎn)映品的市峽場替代羊，以合收理確定驕新產(chǎn)品胃推出的彈時(shí)間最佳實(shí)內(nèi)踐產(chǎn)品包除裝沒有偷充分考險(xiǎn)慮運(yùn)輸血要求產(chǎn)品包裝砍設(shè)計(jì)例如：“才六角形”奧包裝的飲周料，在實(shí)剛際運(yùn)輸中聲會(huì)減少大痕約15％泰運(yùn)輸空間產(chǎn)品外包春裝尺寸沒杯有考慮標(biāo)攪準(zhǔn)化運(yùn)輸帳各環(huán)節(jié)的框要求（運(yùn)呼輸、搬運(yùn)軋、堆砌等積）組建跨瘡職能的端包裝設(shè)州計(jì)團(tuán)隊(duì)丈，將市藍(lán)場營銷芳，包裝都設(shè)計(jì)，怕物流運(yùn)欄輸及生巴產(chǎn)制造修人員納腿入這個(gè)鴿團(tuán)隊(duì)；抽綜合考黑慮包裝敘設(shè)計(jì)的籮整體成請本而非尊僅考慮話包裝材克料成本產(chǎn)品包裝革在銷售環(huán)貞節(jié)發(fā)生損恢毀，但對(duì)媽包裝的改據(jù)善，并不側(cè)重視問題概述問題歸錘類問題的表凍現(xiàn)（訪談搜紀(jì)要摘錄槽）產(chǎn)品包橫裝設(shè)計(jì)蒙牛12挨包包裝的周箱裝產(chǎn)品舊十分暢銷臥，但光明畢的箱裝產(chǎn)體品賣得并施不好。原握因在于蒙訊牛在箱外虧包裝上加這了一個(gè)利繼于攜帶的截“提手”徹，而光明后箱裝的提拴手不能負(fù)疼載重物，柜十分易壞神。但光明屑長時(shí)間沒萄有改變包龜裝供應(yīng)鏈勿配合問振題描述澤－新產(chǎn)沖品開發(fā)明確定鄙義公司雹所有員服工為達(dá)牙成消費(fèi)頁者滿意長而應(yīng)負(fù)店有的工聯(lián)作責(zé)任怖，而非須僅僅要社求與顧肉客直接新接觸的冷員工來替努力提梢高顧客塞滿意度六；監(jiān)控蕉產(chǎn)品在眉整個(gè)生置產(chǎn)、流份通消費(fèi)梳過程中輛的質(zhì)量氏，確保譽(yù)消費(fèi)者武的消費(fèi)控質(zhì)量；閉定期反容饋消費(fèi)根者對(duì)產(chǎn)避品的反置饋信息螺，并及丸時(shí)采取僑必要的機(jī)改善措楊施最佳實(shí)踐銷售預(yù)睜測的波撓動(dòng)對(duì)生嗎產(chǎn)排程雕影響較喂大，為屈趕時(shí)間紫向質(zhì)量昆妥協(xié)問題概述問題歸類問題的表馬現(xiàn)（訪談長紀(jì)要摘錄票）銷售預(yù)鋤測對(duì)生霞產(chǎn)的影笑響常溫事兔業(yè)部月負(fù)底、年鄉(xiāng)豐底訂單念較高，裕月初、速年初回脆沖，使炕生產(chǎn)排泡程變動(dòng)狠頻繁，剛有時(shí)會(huì)含沖擊其矮他正常稱產(chǎn)品的奸生產(chǎn)交黑貨期，紛有時(shí)又均會(huì)積壓平部分常止溫產(chǎn)品音在庫，濟(jì)更有為迷趕時(shí)間至向質(zhì)量仇妥協(xié)的寶現(xiàn)象常溫事裝業(yè)部的憲月度銷膚售波動(dòng)記性非常第大，往撿往在季感度內(nèi)第芝三個(gè)月化有很大陡的銷量供應(yīng)鏈配匠合問題描擔(dān)述－銷售首預(yù)測建立數(shù)共據(jù)庫以貢及預(yù)測熄方法來武進(jìn)行銷懂售預(yù)測僅；采集顯零售終敞端的數(shù)番據(jù)來預(yù)閥測銷售朵的變動(dòng)偵；與分幼銷商一垮起制定冤短期銷誼售計(jì)劃叼；縮短岸生產(chǎn)計(jì)眨劃的提伏前期，督以滿足尾市場銷婆售變動(dòng)呀；供應(yīng)襯鏈信息瓣透明，然來減少證供應(yīng)鏈妖中的誤腥差放大最佳實(shí)騎踐制定促銷蠅計(jì)劃時(shí)，分沒有充分儉考慮工廠篇的產(chǎn)能促銷計(jì)偷劃對(duì)生山產(chǎn)的影露響某些促銷流計(jì)劃提前由通知期短躁，工廠為糖生產(chǎn)促銷菊產(chǎn)品而打勝亂其他產(chǎn)泡品交貨計(jì)宰劃，影響萍了其他產(chǎn)喊品訂單的求準(zhǔn)時(shí)交貨宜，甚至因富超負(fù)荷運(yùn)綢轉(zhuǎn)影響產(chǎn)滑品的質(zhì)量通過定種期舉行齒由銷售潔、生產(chǎn)篩規(guī)劃人逼員共同淹參加的扛銷售運(yùn)換營會(huì)議伐，合理敲制定銷身售計(jì)劃罪和生產(chǎn)搜計(jì)劃銷售預(yù)測掉不準(zhǔn)確導(dǎo)蹄致庫存增命加，通過返促銷降低阿庫存銷售預(yù)測品對(duì)庫存的拌影響為了處理嬌過多的壓典貨，以及興完成年度扯銷售指標(biāo)所，銷售就字不得已采績?nèi)〈黉N行服為，這提撕高了銷售險(xiǎn)費(fèi)用，也平影響了經(jīng)扛銷商的信念心銷售預(yù)述測的波叨動(dòng)影響挨運(yùn)輸排就程，不猴利于與娛承包商辟的雙贏問題概泳述問題歸云類問題的因表現(xiàn)（匹訪談紀(jì)福要摘錄馬）銷售預(yù)閉測對(duì)運(yùn)強(qiáng)輸?shù)挠八巾戦L途運(yùn)輸倍采用外包料形式，銷驢售，尤其能是常溫產(chǎn)逆品的銷售合波動(dòng)較大尊，不利于揀與承運(yùn)商俯形成“雙倒贏”的合漆作供應(yīng)鏈鳥配合問誓題描述翠－銷售掠預(yù)測銷售物該流整體狹外包，叫外包商債綜合考咸慮倉儲(chǔ)姑、運(yùn)輸液、庫間路調(diào)撥的得物流成噸本；銷炮售預(yù)測奏信息及席時(shí)通知系物流部而門，保仔證物流找環(huán)節(jié)的通運(yùn)輸能鄭力安排最佳實(shí)瘋踐市場信船息獲得眠手段不徹完善問題概渡述問題歸類問題的表因現(xiàn)（訪談咳紀(jì)要摘錄棋）市場信轎息反饋對(duì)于市場吳競爭狀況略、消費(fèi)者蛋的需求，雖市場部主南要是通過屢調(diào)研報(bào)告軋獲得對(duì)于各討區(qū)域市杠場的競爹爭狀況促只通過綁不定期艙的個(gè)人圓溝通的練方式獲差得各地市浴場信息須沒有及衫時(shí)反映艷到總部始市場部透，無法代根據(jù)各冊區(qū)域/廢城市不亦同的競王爭狀況桐制定相神應(yīng)的競?cè)範(fàn)幉呗怨?yīng)鏈配臨合問題描僵述－市場霜營銷選擇外域部市場農(nóng)信息提李供商提糞供研究堪信息，谷鼓勵(lì)企芽業(yè)員工才反饋市羨場信息債；通過其信息技參術(shù)及互侵聯(lián)網(wǎng)了索解消費(fèi)撐者信息最佳實(shí)持踐銷售人碗員不注減重及時(shí)女與市場竟部溝通反客戶的辜需求變回化市場信前息反饋銷售人員某對(duì)客戶更呢直觀的了嘆解，但對(duì)判客戶需求禾的變化反予饋不多明確定義脆一線銷售越人員的職差責(zé)是服務(wù)柱客戶，提乞高客戶滿銳意度，持喘續(xù)監(jiān)控市亭場及顧客陡期望的變括動(dòng)，教育宜銷售人員劃從關(guān)注銷虎售轉(zhuǎn)變?yōu)閱枌?duì)顧客需哲求的關(guān)注市場活動(dòng)時(shí)審批層級(jí)骨過多，拖檢延市場反闊映速度問題概述問題歸類問題的努表現(xiàn)（測訪談紀(jì)重要摘錄餓）市場活動(dòng)鄭審批市場活貞動(dòng)的審?fù)媾鷮蛹?jí)染過多，蠅需要經(jīng)騾過區(qū)域彼銷售、養(yǎng)事業(yè)部醫(yī)銷售部適、事業(yè)勤部市場連部、事芽業(yè)部領(lǐng)萬導(dǎo)、總蹲部市場滋部層層審批兵，時(shí)間拖雄延，喪失米市場機(jī)會(huì)召，無法及歉時(shí)推出有穗針對(duì)性的動(dòng)市場促銷商活動(dòng)銷售人員磨提交促銷興計(jì)劃的時(shí)漁間非常倉社促供應(yīng)鏈配迎合問題描懇述－市場匙營銷明確市而場推廣奇活動(dòng)的恭審批流崗程及預(yù)港算；授蔽權(quán)一線凈經(jīng)理適貓當(dāng)?shù)臋C(jī)鄰動(dòng)權(quán)；戚提高計(jì)雨劃外活飼動(dòng)的審故批層次裙，明確還各種類拳型促銷欲活動(dòng)計(jì)灶劃提交說的提前懸期最佳實(shí)踐總部市衣場部和汪事業(yè)部誼市場部僑職能劃浪分不清市場部舍職能劃為分各層級(jí)市燥場職能劃毛分不清晰因，事業(yè)部船制下兩級(jí)制市場部在障促銷活動(dòng)著籌劃方面垂不協(xié)調(diào)存貨盤肺點(diǎn)不嚴(yán)值格，事含業(yè)部參復(fù)與不夠問題概述問題歸友類問題的監(jiān)表現(xiàn)（蹄訪談紀(jì)活要摘錄仙）庫存盤呢點(diǎn)事業(yè)部財(cái)旬務(wù)部只在充年中和年英末做存貨掘?qū)嵨锏谋P熱點(diǎn)平時(shí)的廁月度存剝貨盤點(diǎn)漁工作由命物流事滿業(yè)部負(fù)織責(zé)，但朽只是物型流事業(yè)輕部在自袖己檢查淡自己的在工作，沈擁有存絕貨的事熊業(yè)部沒貝有參與撐盤點(diǎn)工鋒作曾經(jīng)在南爪京發(fā)生帳滔實(shí)不符的奮事情供應(yīng)鏈配矛合問題描此述－庫存迎管理最佳實(shí)踐配送、再槍訂貨原則滾沒有優(yōu)化庫存策郊略可的的各換類商品未覺從客戶訂銷單滿足度址、訂貨頻謎率、安全晶庫存等方耕面結(jié)合考茂慮，并計(jì)折算合理的哥配送量和橡送貨頻率常溫產(chǎn)鴨品從采榮購到生軟產(chǎn)、交飽貨周期怕長，在境制品、味庫存資跪金占用煩比較大項(xiàng)，需作晨詳細(xì)研共究由財(cái)務(wù)繭及倉儲(chǔ)福管理人潑員共同基進(jìn)行庫羊存盤點(diǎn)加；由財(cái)孟務(wù)人員賠制定庫煤存盤點(diǎn)提計(jì)劃；備不定期懷或定期置進(jìn)行抽攤樣盤點(diǎn)定期進(jìn)行巨庫存分析眉；綜合計(jì)短算庫存、而配送成本訓(xùn)，持續(xù)進(jìn)參行優(yōu)化分輛析倉庫利雀用情況奧的科學(xué)頸性未做示研究問題概礦述問題歸言類問題的表矛現(xiàn)（訪談半紀(jì)要摘錄狐）倉庫利間用倉庫擴(kuò)建勉一方面是含由于業(yè)務(wù)籃量增加、風(fēng)地域擴(kuò)張仇，但是倉辱儲(chǔ)面積不雕斷擴(kuò)大，照背后是否杰存在存貨床量不合理奴的現(xiàn)象值富得研究瓶袋奶的腫小冷庫也翼可用于其商他保鮮產(chǎn)杜品的冷藏掀和小范圍班配送中心供應(yīng)鏈學(xué)配合問昨題描述爭－庫存監(jiān)管理最佳實(shí)立踐定期進(jìn)來行存貨取分析，黎識(shí)別緩壓移呆滯狀庫存。廚根據(jù)中遠(yuǎn)長期業(yè)羅務(wù)規(guī)劃閘，合理志制定倉抄庫的投暈資規(guī)劃浪；保持瘡適當(dāng)?shù)臅杂泻蜖拮赓U倉轟庫的比刺例供應(yīng)鏈配言合中存在杯的問題原捎因分析及極改進(jìn)建議原因問題歸亭納新產(chǎn)品開閑發(fā)和包裝灰設(shè)計(jì)中市乘場部、研近發(fā)部和物捐流部的配裙合不充分改進(jìn)建著議沒有完遺善新產(chǎn)減品跟蹤竟機(jī)制，錘沒有明族確的負(fù)終責(zé)部門各事業(yè)部秧考核的指役標(biāo)較注重胳短期的效鍵益，如利雁潤和銷售聯(lián)收入等；賓事業(yè)部不沙愿意承擔(dān)舒研發(fā)真正恢的功能型經(jīng)新產(chǎn)品的功風(fēng)險(xiǎn)沒有明迎確的標(biāo)高準(zhǔn)化運(yùn)派輸和倉茂儲(chǔ)的要職求，在汁外包裝滾設(shè)計(jì)沒榜有充分俊考慮后遼期運(yùn)輸胸和倉儲(chǔ)溫要求由總部認(rèn)市場部轎來領(lǐng)導(dǎo)意和協(xié)調(diào)沖新產(chǎn)品醉的開發(fā)由財(cái)務(wù)部條、事業(yè)部層市場部和錦銷售部、派生產(chǎn)部及粱技術(shù)中心瓦共同參與在產(chǎn)品包翅裝設(shè)計(jì)時(shí)與也應(yīng)該聽星取物流事殘業(yè)部從專劈燕業(yè)運(yùn)輸儲(chǔ)圍存的角度鎮(zhèn)提出的意頸見和建議完善新夾產(chǎn)品的童研發(fā)流充程，形和成統(tǒng)一姿的新產(chǎn)毛品開發(fā)揚(yáng)的流程校文檔，損確保各女部門都攝對(duì)整個(gè)來過程有妄共同的芹理解，同了解每遺個(gè)部門奮的職責(zé)提出新品研發(fā)需求可行性研究立項(xiàng)/研發(fā)消費(fèi)者測試生產(chǎn)、物流、市場、銷售參與批量生產(chǎn)/銷售新產(chǎn)品跟蹤產(chǎn)品改良（包括包裝）原因問題歸納銷售預(yù)宇測中銷犁售、生呈產(chǎn)和物眉流環(huán)節(jié)拘的配合妄不充分改進(jìn)建議作為整糟個(gè)供應(yīng)置鏈的啟趨動(dòng)環(huán)節(jié)瘋，人為植的銷售慈波動(dòng)導(dǎo)禁致整個(gè)茅供應(yīng)鏈殺各環(huán)節(jié)翠的波動(dòng)亞，帶來居極大的技不穩(wěn)定賭性注重銷售微結(jié)果的考珍核，對(duì)銷剝售需求計(jì)營劃的準(zhǔn)確傭性考核不宏夠，對(duì)銷和售結(jié)果的共構(gòu)成（促蛾銷銷售，士常規(guī)銷售立）區(qū)分不窗明確，導(dǎo)膊致為完成惠指標(biāo)的銷榴售短期行減為。在壓白貨過多時(shí)等，就不得腹已采取促利銷行為，劍這提高了嶄銷售費(fèi)用沖，降低了繁利潤銷售收叉入的季企度考核惑及獎(jiǎng)金托，導(dǎo)致梁銷售人娛員為完他成指標(biāo)待的銷售串虛增和質(zhì)反沖沒有將繼銷售、徹營銷活部動(dòng)、生搬產(chǎn)作為銷企業(yè)內(nèi)導(dǎo)部相互嬌緊密關(guān)獨(dú)聯(lián)的整已體來對(duì)慮待，銷賢售部門渴僅關(guān)注至銷量的車提高取消或適膚當(dāng)降低季燒度考核的欺權(quán)重適當(dāng)增加腔對(duì)銷售過遷程的考核修，降低銷班售收入的替考核權(quán)重幫，將銷售竹收入的工慚作重心從賠沖銷量轉(zhuǎn)薦向?qū)︿N售品過程的關(guān)美注增加需求膛計(jì)劃準(zhǔn)確呀性的考核灑：區(qū)分各施次促銷紗的目的慢并統(tǒng)計(jì)鄉(xiāng)豐促銷產(chǎn)伯生的銷朽售收入戰(zhàn)占整個(gè)欄銷售收千入的百哭分比，晃積累數(shù)墨據(jù)，分勻析原因供應(yīng)鏈配穴合中存在痛的問題原餓因分析及之改進(jìn)建議原因問題歸文納市場營附銷中各猾級(jí)市場谷部和銷基售部配寶合不充識(shí)分改進(jìn)建疲議銷售人員啦定期的反可饋市場競玻爭狀況的每制度和流役程沒有被雞很好的執(zhí)劣行市場活護(hù)動(dòng)審批礎(chǔ)層級(jí)過兇多，拖撫延市場綢反映速雖度在成立事越業(yè)部制時(shí)率，總部市譜場部和事天業(yè)部市場與部的職能價(jià)沒有明確擁劃分完善一線商銷售人員約定期提供礦市場信息啊的制度和柏流程（詳振見附錄市熄場信息反喊饋流程）明確各產(chǎn)捧品在各區(qū)屆域的主要基競爭對(duì)手繡名單明確一著線銷售懲人員需板要提供國的信息富類型明確一線椒銷售人員求提供信息載的周期性明確市場巧部對(duì)信息陸反饋的職寨責(zé)明確總部斧市場部和允事業(yè)部市凍場部在市引場活動(dòng)規(guī)尋劃、審批靈、執(zhí)行、巖評(píng)估等方怖面的職責(zé)候劃分明確事業(yè)并部提交市躬場活動(dòng)計(jì)鞏劃的提前頃期，便于筐生產(chǎn)和物逐流部門的奶準(zhǔn)備供應(yīng)鏈賄配合中蚊存在的堆問題原末因分析綱及改進(jìn)食建議供應(yīng)鏈配盆合中存在游的問題原袋因分析及姓改進(jìn)建議原因問題歸忙納庫存管理蜜中各事業(yè)扯部和物流規(guī)、財(cái)務(wù)部修的配合不椒充分改進(jìn)建嶺議事業(yè)部捷財(cái)務(wù)部鬧、物流征事業(yè)部嘆未有效另配合進(jìn)竹行存貨坦盤點(diǎn)，欠未建立早有效的日完善的銷存貨盤乘點(diǎn)制度隔和流程存貨策剩略研究有不深入敗。未從那客戶滿后意、訂培貨頻率酒、安全叛庫存等嘴方面綜屠合考慮某并計(jì)算創(chuàng)合理的湯配送量室、配送乳頻率，領(lǐng)降低整餃體庫存沖資金占盤用缺少對(duì)間摸接庫存成麗本的考核建立由鴨事業(yè)部懶財(cái)務(wù)部相參與的便、與物睬流事業(yè)綿部共同擾進(jìn)行的略月度存講貨盤點(diǎn)葛制度和續(xù)流程，繩并以此氏作為存體貨準(zhǔn)確狗性的考陜核數(shù)據(jù)葛來源。枝考核直點(diǎn)接庫存鞏成本和懼間接庫騾存成本勸（詳見公附錄存額貨盤點(diǎn)欣流程）進(jìn)行存貨垂量、配送碼量、訂貨狠頻率等存禽貨策略的鵲優(yōu)化研究建議對(duì)愛整個(gè)供巴應(yīng)鏈的嚷物流成身本進(jìn)行本研究，經(jīng)對(duì)目前辮一直不顛明確的邊物流成掉本有清暫晰的認(rèn)隔識(shí)，進(jìn)礦一步尋輕找改進(jìn)蔬機(jī)會(huì)供應(yīng)鏈配陶合中存在曬的問題原吹因分析及典改進(jìn)建議總體診是斷結(jié)果戰(zhàn)略協(xié)振同問題慘分析和跪建議供應(yīng)鏈配造合問題分吵析和建議質(zhì)量管理瘡問題分析蘿和建議組織和揮績效問淘題分析座和建議管理流款程問題葵分析和口建議附錄：擦流程改執(zhí)進(jìn)建議目錄問題概棟述問題歸菠類產(chǎn)品投較訴管理禮控制松企散質(zhì)量管伸理架構(gòu)產(chǎn)品由原何材料到消數(shù)費(fèi)者手中嘗全過程質(zhì)蔬量監(jiān)控跟圈蹤不夠嚴(yán)灰密質(zhì)量調(diào)攝查流程有成本眉向質(zhì)量虛妥協(xié)的殲現(xiàn)象，倡目前考薪核體系溜中對(duì)質(zhì)榴量的管擦理不夠董嚴(yán)格質(zhì)量考俊核質(zhì)量管枝理問題笨歸納質(zhì)量不一她定使我們?yōu)楝F(xiàn)在更加蔽成功，但浴一旦質(zhì)量用出現(xiàn)問題闊，我們必可將失敗。弄然而，在毀執(zhí)行質(zhì)量蛋管理和控希制過程中修，尤其是師當(dāng)成本和撈質(zhì)量發(fā)生或沖突時(shí)，月企業(yè)內(nèi)部火存在質(zhì)量繪向成本妥談協(xié)的現(xiàn)象辛，沒有真嗽正將質(zhì)量隙放在戰(zhàn)略明性的高度質(zhì)量管枝理問題犧提及頻歇率提及該濫問題的必總?cè)藬?shù)其中T層其中MS層質(zhì)量管悠理架構(gòu)質(zhì)量調(diào)查覺流程質(zhì)量考言核數(shù)據(jù)來源煩：畢博咨礎(chǔ)詢公司訪總談?wù)|(zhì)量管理貼問題描述問題概述問題歸千類問題的醋表現(xiàn)（占訪談紀(jì)兇要摘錄芽）產(chǎn)品投兄訴管理培控制松籃散質(zhì)量管理或架構(gòu)產(chǎn)品投訴漂中心設(shè)立兄在事業(yè)部跳下同一事業(yè)膏部下產(chǎn)品削投訴也不雙是統(tǒng)一控慚制，而是鐘由各地區(qū)環(huán)自行解決設(shè)定公司宗的質(zhì)量目奸標(biāo)，溝通腎公司的質(zhì)副量理念；豆設(shè)立獨(dú)立工的質(zhì)量管頁理部門；膜建立跨部蠻門的團(tuán)隊(duì)絮定期評(píng)估推公司的質(zhì)窗量問題，太制定解決椒方案最佳實(shí)躲踐產(chǎn)品由刃原材料爸到消費(fèi)墻者手中肝全過程陽質(zhì)量監(jiān)偏控跟蹤議不夠嚴(yán)伸密質(zhì)量調(diào)完查流程產(chǎn)品發(fā)生辱質(zhì)量投訴雁后原因分惰析過程中投，難以定號(hào)位問題發(fā)非生環(huán)節(jié)產(chǎn)品質(zhì)量思投訴調(diào)查元后，原因顛并沒有統(tǒng)州一匯總到斧總部對(duì)于區(qū)妥域發(fā)生左的質(zhì)量橫投訴，拼是否需努要反饋輩回事業(yè)悶部不明梢確，有倒些地區(qū)皺并不反耕饋質(zhì)量問題科的處理力漂度不夠在質(zhì)量部掀門的領(lǐng)導(dǎo)壞下，建立權(quán)跨職能的似團(tuán)隊(duì)，設(shè)座定產(chǎn)品從喪原材料到緒消費(fèi)者手認(rèn)中的全面抓質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)籮及控制流小程有成本敬向質(zhì)量臘妥協(xié)的急現(xiàn)象，坦質(zhì)量的跌管理不豆夠嚴(yán)密質(zhì)量考信核成本壓煌力，在匯原料使獸用（奶哭粉、原天奶）和驢操作上木不嚴(yán)格居.由于中考核單抹位產(chǎn)品薦成本，屯有時(shí)在掌用料或觸操作環(huán)勒節(jié)上不飾符合內(nèi)揪控制度趟，以滿皺足成本事要求公司的戒質(zhì)量部絕參與質(zhì)適量問題握的裁斷地，但對(duì)南具體的槍質(zhì)量事敵件不負(fù)糊責(zé)任對(duì)地區(qū)的賄質(zhì)量考核識(shí)數(shù)據(jù)由被盲考核者自傳身提供，掩影響了考譜核數(shù)據(jù)的程可依賴度各工廠自土己提供質(zhì)木量投訴記絨錄情況考核指標(biāo)紡設(shè)計(jì)綜合沉考慮成本爛、質(zhì)量、綠效率指標(biāo)蹲；全面質(zhì)厚量標(biāo)準(zhǔn)及滑控制流程蠅中清晰定埋義各環(huán)節(jié)借的質(zhì)量責(zé)敘任人問題概給述問題歸類問題的賤表現(xiàn)（悔訪談紀(jì)吩要摘錄見）最佳實(shí)笑踐質(zhì)量管理厘問題描述質(zhì)量管蓮理中存留在的問溪題原因資分析及懶改進(jìn)建林議原因問題歸攏納改進(jìn)建洪議產(chǎn)品投纏訴管理輪控制松況散未形成榆公司層漠面的統(tǒng)納一的質(zhì)蓮量管理拳架構(gòu)，覽從戰(zhàn)略捎高度關(guān)藍(lán)注質(zhì)量暈問題在成本扛與質(zhì)量雁發(fā)生矛中盾時(shí)，銳無果斷揉明確的頓操作準(zhǔn)羽則成立獨(dú)立練的質(zhì)量管憐理部門，甘全面管理溫整個(gè)公司頃質(zhì)量體系蟻的建立及驗(yàn)質(zhì)量的控給制產(chǎn)品由法原材料騰到消費(fèi)灰者手中盜全過程竹質(zhì)量監(jiān)早控跟蹤則不嚴(yán)密在改成蠅事業(yè)部避制后，邪沒有明扣確相應(yīng)熊的流程鄙改變沒有明確傭完整的質(zhì)出量投訴管齊理流程明確各攻事業(yè)部忍的產(chǎn)品蹈質(zhì)量控短制流程店及產(chǎn)品肝流轉(zhuǎn)各懼環(huán)節(jié)的絹技術(shù)要頓求設(shè)置獨(dú)立海于事業(yè)部燥的產(chǎn)品投吵訴受理部前門，明確財(cái)嚴(yán)格的質(zhì)苦量投訴管嗎理流程（睛詳見附錄襯質(zhì)量投訴倍處理、信痰息反饋流籌程）總體診槳斷結(jié)果戰(zhàn)略協(xié)置同問題度分析和譯建議供應(yīng)鏈配毯合問題分糠析和建議質(zhì)量管理橡問題分析園和建議組織和績確效問題分黃析和建議管理流程議問題分析噴和建議附錄：流捧程改進(jìn)建創(chuàng)議目錄問題概群述問題歸霜類總部與扎事業(yè)部堆職能部今門的權(quán)黑責(zé)關(guān)系調(diào)界定；媽職責(zé)調(diào)敗整職能分工各事業(yè)部寇定位界定捕不夠明確事業(yè)部分漂工組織溝通與止協(xié)調(diào)依靠個(gè)人揭影響而非映正式溝通量渠道開展術(shù)工作人力資欺源系統(tǒng)仁規(guī)劃/廣梯隊(duì)規(guī)萍劃仍需馬改善人力資源庸規(guī)劃人才技能勵(lì)庫的建立恰與完善知識(shí)技障能管理人員人員激各勵(lì)激勵(lì)手鏡段設(shè)計(jì)烘短期化偷、欠考把慮；獎(jiǎng)嗓懲制度蛙執(zhí)行需忽明細(xì)、窮嚴(yán)肅績效指標(biāo)由設(shè)計(jì)指標(biāo)偏重谷財(cái)務(wù)結(jié)果郵；指標(biāo)定準(zhǔn)義不夠明蓬確目標(biāo)設(shè)定項(xiàng)及績效評(píng)材估過程中懼上下溝通丈不夠績效考消核過程績效組織和績悲效問題歸敏納由于公司近持續(xù)高速災(zāi)發(fā)展與變已革在組織晌、人員、問績效管理菜方面不斷扁提出新的痕挑戰(zhàn)，但襪公司在此擊之前并沒凳有組織跨規(guī)部門的團(tuán)士隊(duì)持續(xù)地香針對(duì)變革梁及發(fā)展不憐斷完善組貓織、人員茶及績效管尺理工作，膀在本次調(diào)返研中發(fā)現(xiàn)啄不少問題蔥，主要表萍現(xiàn)在以下龍方面：組織和績聽效問題提治及頻率提及該池問題的鬼總?cè)藬?shù)其中T層其中MS層事業(yè)部分揀工職能分衡工溝通與譯協(xié)調(diào)權(quán)力分曉配人力資源申規(guī)劃知識(shí)技能福管理人員激勵(lì)績效指飲標(biāo)設(shè)計(jì)績效考榆核過程數(shù)據(jù)來源損：畢博咨色詢公司訪比談?wù)聵I(yè)部漁定位不棍明晰問題概述問題歸枯類問題的表雙現(xiàn)（訪談穩(wěn)紀(jì)要摘錄鑰）事業(yè)部尾分工瓶袋奶事糊業(yè)部是作終為公司重版要的渠道用，還是作球?yàn)槠看虉A的渠道？地區(qū)事績業(yè)部與涉產(chǎn)品事蹤蝶業(yè)部利無益有沖膊突時(shí)，測應(yīng)該以年哪個(gè)事竄業(yè)部優(yōu)柏先？物流事業(yè)王部為可的此配送物品肅時(shí)，是以攻光明產(chǎn)品絞配送的最持優(yōu)路線，蹤蝶不是可的名的最佳配兄送路線組織和績逗效問題描吐述－組織清晰定義蒸事業(yè)部的拾組織目標(biāo)薪；清晰定怎義公司的盈業(yè)務(wù)模型懇，精確描躍述各事業(yè)霧部之間的摩協(xié)作關(guān)系最佳實(shí)奴踐奶源事晶業(yè)部與羅物流事侄業(yè)部是頃否可對(duì)功外發(fā)展幣，服務(wù)幼外部客坑戶奶源事糾業(yè)部是啄不是將仰對(duì)內(nèi)部拔客戶的致服務(wù)作坡為平臺(tái)佛，不盈其利，而連發(fā)展其軋他對(duì)外爸業(yè)務(wù)盈賊利？物流事業(yè)僅部的長期逐戰(zhàn)略是提趙供外包物脫流服務(wù)，供現(xiàn)在對(duì)內(nèi)窯服務(wù)作為提成本中心鮮卻考核利倒?jié)櫢鶕?jù)公司柜戰(zhàn)略制定襖業(yè)務(wù)單元溫戰(zhàn)略，保名持業(yè)務(wù)單丈元戰(zhàn)略與然公司戰(zhàn)略搜之間的邏緒輯一致性總部職猛能部與哀事業(yè)部儲(chǔ)職能部禮門分工體不明確問題概驅(qū)述問題歸禁類問題的旗表現(xiàn)（資訪談紀(jì)霜要摘錄燙）職能分工事業(yè)部市逐場部與總耗部市場部示在有些事架情上不知紫到底誰應(yīng)槽負(fù)責(zé)？明確定迎義各部茂門之間厭的職責(zé)遍；通過紐奉跨部門發(fā)的詳細(xì)衡工作流郊程規(guī)范競部門之撿間的職對(duì)責(zé)最佳實(shí)凳踐事業(yè)部認(rèn)峽為總部職仗能部門管藥的多，又紹不承擔(dān)責(zé)罩任總部市綱場部很強(qiáng)多事情悄都要審豬批，而旁又不對(duì)錄審批結(jié)姓果負(fù)責(zé)懇，對(duì)于券我們小如事業(yè)部腥也不夠培重視總部在人阿員安排上顛往往將小介事業(yè)部作漠為練兵場謎，但業(yè)績倍受到的影拌響卻是由漫事業(yè)部承曠擔(dān)的部門職關(guān)責(zé)設(shè)定花時(shí)明確亮定義工輸作目標(biāo)榮、職責(zé)昨、權(quán)限律；組建芒跨部門晝團(tuán)隊(duì)界器定部門陣之間的煎協(xié)作問布題，圍棗繞企業(yè)嶄總體目尼標(biāo)設(shè)計(jì)冬解決方季案部門/孫崗位變腰化過于刻頻繁，菜或不能沾及時(shí)調(diào)支整常溫今醉年完成農(nóng)的不好揉主要是昏由于他燥們自己致內(nèi)部調(diào)棋整的不肅夠快現(xiàn)在公氏司處于允變革期喜，部門續(xù)崗位經(jīng)紀(jì)常變換人員流動(dòng)怎高，所以緒常常要換則人，換人虜有時(shí)也影霸響到實(shí)際戲崗位責(zé)任閱的變化組織設(shè)計(jì)綁扁平化，禁保持組織聚的柔性，狡密切關(guān)注掘環(huán)境的變牛動(dòng)，以適釀時(shí)進(jìn)行調(diào)逃整；組織躁的變革與店人員的轉(zhuǎn)晚變同時(shí)進(jìn)個(gè)行，組織羊變革的成殊功關(guān)鍵是騰實(shí)現(xiàn)人員愈的轉(zhuǎn)變組織和績劉效問題描脅述－組織部門之間保正式的協(xié)版調(diào)機(jī)制和悼溝通渠道報(bào)不足，更滴多的依靠糞個(gè)人影響鋼來工作問題概述問題歸類問題的累表現(xiàn)（秩訪談紀(jì)蠟要摘錄桃）溝通與未協(xié)調(diào)我主要衫在公司隆時(shí)間比構(gòu)較久，華協(xié)調(diào)各質(zhì)方面關(guān)牛系比較望容易，內(nèi)工作才逗好推動(dòng)我覺得公提司現(xiàn)在對(duì)炒個(gè)人協(xié)調(diào)根能力要求旨特別高，干許多時(shí)候壞要注意方野方面面的之關(guān)系很多事情匙都是大家晴在非正式逐渠道中傳屈遞信息啟用書面膠文件、電煎子郵件、團(tuán)電話會(huì)議映、總結(jié)會(huì)雙議等正式沫的溝通手萌段；在公輔司內(nèi)培育姓開放的公巨司文化；公在業(yè)務(wù)技隙能及管理總、溝通技沉能方面持疊續(xù)培訓(xùn)員管工最佳實(shí)踐組織和績效問題描箱述－組織問題概述問題歸撈類問題的表逝現(xiàn)（訪談剝紀(jì)要摘錄稱）缺少系統(tǒng)的規(guī)劃，人員流動(dòng)性高人力資源規(guī)劃有些事業(yè)部人員的平均在崗時(shí)間為9個(gè)月光明有些人流動(dòng)太快，有些人不一定能達(dá)到崗位要求卻長時(shí)間留在該崗位引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人往往流走的也多根據(jù)公司的長期戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司長期的人力資源規(guī)劃；為每個(gè)員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯最佳實(shí)行踐人員的整吃體梯隊(duì)規(guī)準(zhǔn)劃不足王總現(xiàn)凳在要求沾我們要腰注意培魂養(yǎng)后備牛隊(duì)伍，寬以前做池的不夠梯隊(duì)規(guī)劃籃的工作我閱不太清楚為每個(gè)按員工設(shè)華計(jì)職業(yè)切生涯人才技添能庫正燈在建立君，尚未蠶發(fā)揮應(yīng)盼有作用知識(shí)技唱能管理現(xiàn)在雖鐮然收集寬應(yīng)聘者鏟的信息憑，但對(duì)討其評(píng)估體和面談昆結(jié)果并磚沒有跟圈蹤對(duì)現(xiàn)有員模工的技能煤并沒有統(tǒng)減一和長期屠的匯總建立員工川檔案庫，金記錄員工鋪基本信息躍及技能信足息；員工勸在線訪問什、更新自泡己的檔案留；將求職摩及離職員該工的資料透列入備選改資料庫組織和績效問題描述－人員問題概述問題歸類問題的五表現(xiàn)（變訪談紀(jì)挖要摘錄棉）對(duì)員工的狠激勵(lì)手段塵短期化激勵(lì)機(jī)點(diǎn)制只是考饑慮用大震幅的浮思動(dòng)工資脊來激勵(lì)屬員工是醉不是手形段太單南一我們對(duì)員蒙工，尤其體是老員工僑和長期服眠務(wù)光明的低員工能否自考慮退休奪福利計(jì)劃我們對(duì)員面工的激勵(lì)捎太結(jié)果導(dǎo)細(xì)向，過于覆功利和短呈視設(shè)計(jì)多樣預(yù)化的激勵(lì)屢手段；持紀(jì)續(xù)培訓(xùn)管敏理人員、破設(shè)計(jì)工作狀及采用輪詠崗制度，吩將對(duì)員工磁的激勵(lì)融墊入工作之條中；為員羅工設(shè)計(jì)可晌選的福利仁包最佳實(shí)踐沒有根今據(jù)員工加的不同紋特點(diǎn)進(jìn)加行激勵(lì)建議公司喚針對(duì)不同連年齡層或脅不同類型諒的員工設(shè)圾計(jì)不同的助激勵(lì)方式膝，如年輕苦人更喜歡裳短期激勵(lì)舌，有人更幼愿意有假灶期公司其實(shí)避不知道自窮己的員工按想要什么她，錢不能帥解決所有室問題定期進(jìn)行近員工滿意厘度調(diào)研；穿設(shè)計(jì)多樣企化的激勵(lì)衫手段；為堤員工設(shè)計(jì)甘可選的福化利包組織和績效問題描剩述－人員問題概賀述問題歸副類問題的弊表現(xiàn)（呢訪談紀(jì)河要摘錄凈）獎(jiǎng)懲制黃度的執(zhí)衡行不力涼，影響賓激勵(lì)效煮果激勵(lì)機(jī)摧制有人違級(jí)反公司碰制度，耀但往往梅考慮是掘個(gè)人才踩，就從據(jù)輕處理其實(shí)真正股績效大面含積完成不悲好，在光稍明還有一舌條，就是子法不責(zé)眾最佳實(shí)馳踐激勵(lì)方式狂設(shè)計(jì)沒有泊考慮員工奸的心理特努點(diǎn)在總薪酬螺包上加，盤還是先告旦訴你一個(gè)輔薪酬包再移扣下來，盛心理感覺脫完全不一雅樣向員工陷明確溝撕通薪酬勵(lì)與福利布信息；峰定期研血究行業(yè)嚷內(nèi)的薪齒酬與?？ɡ儎?dòng)緣瑞趨勢；沿定期調(diào)滲查員工升滿意度組織和績效問題描述－人員問題概述問題歸類問題的障表現(xiàn)（句訪談紀(jì)憑要摘錄發(fā)）指標(biāo)上過尖于偏重財(cái)悔務(wù)性指標(biāo)績效指標(biāo)襖設(shè)計(jì)職能部門比是否應(yīng)考權(quán)核一些自雷己無法負(fù)槽責(zé)的財(cái)務(wù)哨指標(biāo)應(yīng)用平衡環(huán)分?jǐn)?shù)卡設(shè)浪計(jì)考核指悅標(biāo)，綜合制考核財(cái)務(wù)土、營運(yùn)、籍客戶及學(xué)汗習(xí)成長方判面的指標(biāo)難；上下級(jí)辰溝通設(shè)定處工作業(yè)績偏改善目標(biāo)稀，并設(shè)定救相應(yīng)指標(biāo)跪進(jìn)行衡量最佳實(shí)怖踐考核指標(biāo)頌不是很明躍確我自己也句不知道這識(shí)個(gè)指標(biāo)怎工么計(jì)算，臉數(shù)據(jù)來源城是什么雖然這是匆個(gè)量化的騰指標(biāo)，但膚其實(shí)還是聚領(lǐng)導(dǎo)憑感丑覺打分我也不知況道自己的晝考核指標(biāo)賭是什么上下級(jí)溝園通設(shè)定工朗作業(yè)績改輩善目標(biāo)，嫩并設(shè)定相特應(yīng)指標(biāo)進(jìn)貪行衡量；爪變革管理累（對(duì)應(yīng)光售明乳業(yè)的KPI管理）鄰中對(duì)相脫關(guān)人員訊進(jìn)行持斗續(xù)的培誼訓(xùn)組織和績效問題描述－績效問題概述問題歸類問題的香表現(xiàn)（歌訪談紀(jì)抗要摘錄導(dǎo)）指標(biāo)的素確定及性目標(biāo)值女確定缺異乏上下合溝通績效考好核過程當(dāng)時(shí)是公司司傳真給蟲我讓我簽會(huì)，我也就其簽了（績督效合同）領(lǐng)導(dǎo)讓我喘自己寫，糠考慮對(duì)光虹明要有貢重獻(xiàn)，所以酷自己明知著有些指標(biāo)鼻將來會(huì)扣剪分，也就盛這樣寫了我也不知蝴道為什么詳要分那么奧多指標(biāo)，短為什么這漠個(gè)指標(biāo)定說這樣的目波標(biāo)值人力資粗源部設(shè)扭定明確桂的績效玩考核流丸程；通漁過在線懶方式進(jìn)鐵行績效窄評(píng)估；按上下級(jí)畫充分溝涌通績效梅目標(biāo)及至考核結(jié)竊果，達(dá)夾成共識(shí)最佳實(shí)踐績效評(píng)忙估過程蹤蝶不夠透港明領(lǐng)導(dǎo)打憂多少分羅是多少榴分，自功己就算心覺得不專公平也燭不敢講痛穿領(lǐng)導(dǎo)打疲分后也膨不征詢揭我的意踐見就交缸了，他搬不知道統(tǒng)扣一分差就是1霧000濫元，其謠實(shí)他自泳己覺得翅扣一分坡，你已踐經(jīng)表現(xiàn)茶得很好龜了績效評(píng)區(qū)估完以看后，好號(hào)像就是追等著拿說獎(jiǎng)金，乘也不一驅(qū)起溝通艱如何改步善績效通過在線鉗方式進(jìn)行院績效評(píng)估趕；上下級(jí)講充分溝通爹績效目標(biāo)懶及考核結(jié)裁果，達(dá)成蘆共識(shí)；根傭據(jù)績效表旁現(xiàn)對(duì)員工刪提出培訓(xùn)擴(kuò)、輪崗等斥建議；經(jīng)遺常就工作妖目標(biāo)進(jìn)行爭討論，幫會(huì)助員工克扁服達(dá)到目薪標(biāo)的障礙組織和績效問題描分述－績效組織和績仿效中存在炒的問題原奔因分析及肢改進(jìn)建議原因問題歸昨納改進(jìn)建售議對(duì)各事所業(yè)部的陸定位不烏夠明確悲，事業(yè)恰部間戰(zhàn)日略、運(yùn)岡作、經(jīng)爆營等方嫌面協(xié)同停性差公司對(duì)事漂業(yè)部的治淚理方式以猾及治理深慶度不明確沒有從公休司層面統(tǒng)括一將戰(zhàn)略受分解體現(xiàn)朋在各事業(yè)戶部的績效兇指標(biāo)中沒有從悟公司層遷面制定拖出各事莖業(yè)部之危間協(xié)作依與資源置共享的娘操作原哲則與規(guī)屋定未進(jìn)行統(tǒng)殘一的IT規(guī)劃，逗從技術(shù)臟上保證蘭各事業(yè)抵部間的舉合作通過對(duì)渡事業(yè)部她的考核茅限定其煙發(fā)展及串行動(dòng)方哪向與公有司戰(zhàn)略慌方向一悉致，體貍現(xiàn)公司農(nóng)整體利挺益制定涉爭及各事靜業(yè)部間政資源沖浙突解決問和資源響共享的第規(guī)定，叨設(shè)定專著門的崗跟位或職購能進(jìn)行督監(jiān)督和扁協(xié)調(diào)從公司的凳層面、戰(zhàn)拖略的高度殺進(jìn)行信息筑戰(zhàn)略規(guī)劃扭及信息系困統(tǒng)實(shí)施，鞏保證公司客的信息技瀉術(shù)基礎(chǔ)架托構(gòu)滿足事頭業(yè)部間的韻合作與資骨源共享組織和席績效中哈存在的圓問題原固因分析嶄及改進(jìn)嫁建議原因問題歸恩納改進(jìn)建議公司的決污策審批權(quán)萍限及責(zé)任男不夠明確瞞，影響了黃運(yùn)作效率公司的管爪理流程不作完善，特膀別是部門綢間的流程險(xiǎn)缺乏，造青成決策信茫息流向隨邀意性較大舟，或信息汽流在中途侵被截?cái)嘞嚓P(guān)決策鞠者的決策搶權(quán)限定義喜不清，導(dǎo)弦致不必要惕的重復(fù)審約批過多，鉆降低了決姐策效率，評(píng)并可能影蜘響決策專泉業(yè)性實(shí)施流程窮制定與改常善項(xiàng)目，吹將公司的把管理流程逢以統(tǒng)一的伯形式確定造下來根據(jù)所確遠(yuǎn)定的優(yōu)化父管理流程壁，確定出狗決策者的望決策權(quán)限組織和排績效中勻存在的礙問題原柳因分析突及改進(jìn)委建議原因問題歸靠納改進(jìn)建議人員的系塞統(tǒng)規(guī)劃不襯夠，激勵(lì)擠手段較為侵短期化企業(yè)的變哪革力度較遇大，組織誰結(jié)構(gòu)近年中有較大的啊改動(dòng)，因盞而系統(tǒng)性古不夠由于組沉織的頻集繁變化立，崗位例存在不稍確定，廚輪崗現(xiàn)翼象較多鵲，因而按沒有職信業(yè)生涯越的規(guī)劃企業(yè)需要階保持高速秒的發(fā)展，謊因而迅速飄引入大量牌人才；而終業(yè)績的快努速發(fā)展加企速人才的共淘汰，造扇成企業(yè)有圖較高的流羅失率人員的礙構(gòu)成較崖為復(fù)雜注，多種替機(jī)制并衡行留下地一些問因題績效考在核多為粉短期性敗的結(jié)果糕性指標(biāo)需，造成緒激勵(lì)手駕段較重港短期化狡目標(biāo)在進(jìn)入穩(wěn)鵲定發(fā)展期尼后，保持淋企業(yè)的相四對(duì)穩(wěn)定性建立員虧工的檔高案庫。描對(duì)人員窄、技能滔、職業(yè)圾發(fā)展進(jìn)狠行長期明的評(píng)估石和跟蹤催；在此拒基礎(chǔ)上在建立較宣好的職有業(yè)發(fā)展?jié)采囊?guī)栽劃（詳劇見附錄哄職業(yè)生急涯規(guī)劃曉流程）組織和票績效中教存在的肉問題原枯因分析脂及改進(jìn)舟建議原因問題歸納績效考核稠體系不完拌善，無法懂促使業(yè)績害的提升改進(jìn)建洽議事業(yè)部聞的人力承資源部擔(dān)按照公三司的政姐策指導(dǎo)仿來設(shè)定脖員工的夾績效，脂但在執(zhí)望行過程芳中有所隙偏差，狹造成指傅標(biāo)體系句定義不女明，相兵同的指須標(biāo)有多脊種表達(dá)農(nóng)方式，聽在向員蹲工傳達(dá)娃中也沒量有明確湊表述缺乏明認(rèn)確的績疼效考核收的流程姿，對(duì)目誦標(biāo)值的討確定方付法不明演確，而訊確定目許標(biāo)值過老程中的隱交互溝載通不受躍注重員工對(duì)綠績效指斗標(biāo)如何越支持公轟司業(yè)績水的發(fā)展梅并不清礦楚由于指標(biāo)城中有許多甘非量化指雷標(biāo)，因而掛評(píng)估的結(jié)渴果多憑領(lǐng)屠導(dǎo)的感覺在公司飽層面建挺立績效覆指標(biāo)體誦系，明跪確定義痰指標(biāo)的墻計(jì)算方須式及數(shù)本據(jù)獲取糟方法和陡相互聯(lián)虜系；并良在公司道層面進(jìn)擠行年度慕化的調(diào)撿整制定明科確的績牛效考核末流程；調(diào)強(qiáng)調(diào)上哈下級(jí)的蹤蝶充分溝涼通通過一定蒸時(shí)間的實(shí)美施，對(duì)各版崗位績效擔(dān)指標(biāo)的目經(jīng)標(biāo)值及達(dá)遠(yuǎn)成率有所耍積累，使劉指標(biāo)目標(biāo)日值更為科藍(lán)學(xué)和系統(tǒng)息化向員工貨明確薪補(bǔ)酬體系福與績效蜜結(jié)果的聯(lián)關(guān)系總體診允斷結(jié)果戰(zhàn)略協(xié)同淹問題分析列和建議供應(yīng)鏈配瞞合問題分訓(xùn)析和建議質(zhì)量管坊理問題磚分析和汗建議組織和績緒效問題分附析和建議管理流程堂問題分析襖和建議附錄：流非程改進(jìn)建并議目錄問題概腳述問題歸類在執(zhí)行割流程時(shí)帽，許多得問題往監(jiān)往要上瀉升到?jīng)Q勝策層流程缺少約負(fù)責(zé)人流程負(fù)責(zé)同人管理流策程問題毒歸納公司已兼開始建膛立整體遺管理體法系，各夜部門在竟自己的汗工作大品綱中也倡列明主達(dá)要管理識(shí)和業(yè)務(wù)搬流程，該但在組冠織架構(gòu)隆轉(zhuǎn)型的語過程中播，沒有陸對(duì)有關(guān)為的流程煙作相應(yīng)篇的調(diào)整婦，導(dǎo)致脖流程的錯(cuò)不完整宮，而沒擴(kuò)有明確虹的流程縮慧負(fù)責(zé)人象，也就鍛無法對(duì)煉流程做章持續(xù)的但改進(jìn)組織轉(zhuǎn)鳥型過程那中沒有緊及時(shí)調(diào)終整流程贏，流程市不規(guī)范洗、不標(biāo)間準(zhǔn)化流程更新睬不及時(shí)流程更權(quán)新公司有兄較完整亦的預(yù)算換流程，削但沒有恰完善的令預(yù)算調(diào)翼整流程公司有翅較完善偽的內(nèi)部法審計(jì)流系程，但逢審計(jì)結(jié)刻果處理歉依據(jù)不樸足信用控母制沒有紛完整有質(zhì)效的流鳳程預(yù)算流程內(nèi)部控均制信用控制管理流程管理流粥程問題怕提及頻微率提及該問載題的總?cè)瞬饠?shù)其中T層其中MS層流程缺少蚊負(fù)責(zé)人流程更字新不及益時(shí)預(yù)算流程內(nèi)部控兵制信用控確制數(shù)據(jù)來女源：畢榜博咨詢跑公司訪上談?wù)獑栴}概嫩述問題歸類問題的舒表現(xiàn)（庸訪談紀(jì)正要摘錄柴）管理流程渣問題描述佩－流程負(fù)橋責(zé)人最佳實(shí)材踐在執(zhí)行流警程時(shí)，許喊多問題往協(xié)往要上升例到?jīng)Q策層流程缺少誓負(fù)責(zé)人每個(gè)部姻門都有綱自己的俗流程，研但在跨煤部門的充工作上逮總是需冊要領(lǐng)導(dǎo)頸的參與擴(kuò)才能順榴利開展各環(huán)節(jié)的鎮(zhèn)溝通不順熟暢，沖突善解決往往采要最高層類出面明確的流留程負(fù)責(zé)人積，由流程度負(fù)責(zé)人來達(dá)領(lǐng)導(dǎo)跨職著能團(tuán)隊(duì)來厚持續(xù)改善尾流程；通糖過事先定胡義的文檔揚(yáng)格式進(jìn)行禾跨部門溝甜通；明確嫩定義流程市各流轉(zhuǎn)環(huán)燈節(jié)的關(guān)鍵澤工作及相深關(guān)輸入輸瞞出、時(shí)間甲要求公司在搖向事業(yè)械部轉(zhuǎn)型性的過程淡中相應(yīng)選的管理密流程沒挨有及時(shí)蜓調(diào)整，夢導(dǎo)致一屑些流程辟缺失，竿不夠規(guī)尊范化、榨標(biāo)準(zhǔn)化謠，或缺蘆乏相應(yīng)迅負(fù)責(zé)人腦和裁決斧程序的灰情況發(fā)劫生流程更新意不及時(shí)公司在從織原來的地冊區(qū)型組織猾向事業(yè)部鋪型組織轉(zhuǎn)違變的過程辦中，相應(yīng)燙的管理流驚程沒有進(jìn)瓣行調(diào)整，骨導(dǎo)致實(shí)際積操作中有吹時(shí)仍按照添地區(qū)型方灣式操作由于總體型管理流程珠不完整，敬導(dǎo)致有時(shí)尺做決定時(shí)懇，在具體漆相關(guān)部門散決定后以服及公司高訪層決策之個(gè)間出現(xiàn)斷臭檔，導(dǎo)致岸無人作決雖定，文件捉傳遞不上建立跨部侵門的團(tuán)隊(duì)濱根據(jù)業(yè)務(wù)環(huán)變化持續(xù)漠進(jìn)行流程洞優(yōu)化與完貴善；將流誘程的完善咱與流程績欠效的改進(jìn)佳與部門及堤團(tuán)隊(duì)的績饅效掛鉤；產(chǎn)在公司內(nèi)茅部培養(yǎng)持活續(xù)改善的藍(lán)文化公司有較返完整的預(yù)港算制定流鞏程，但缺鴉乏預(yù)算調(diào)露整流程問題概矛述問題歸盤類問題的表忠現(xiàn)（訪談韻紀(jì)要摘錄并）預(yù)算流禮程年度預(yù)算扔制定后，鵲便一直沿弟用到年底信，中間不微進(jìn)行調(diào)整印，無法對(duì)蓄環(huán)境等因胸素的變化斑及時(shí)做出譜反應(yīng)公司考蔽慮過預(yù)猜算調(diào)整根的問題燈，但調(diào)橡整一個(gè)鍋事業(yè)部既的指標(biāo)霞，另一饑個(gè)事業(yè)階部可能愧也會(huì)提慢出指標(biāo)例調(diào)整的最要求在年中發(fā)驗(yàn)現(xiàn)有些年則度指標(biāo)明侵顯無法完軋成，但仍蹦然在執(zhí)行四，導(dǎo)致大輩量原料積姜壓管理流荷程問題香描述－盞管理流幟程最佳實(shí)踐根據(jù)業(yè)務(wù)帖環(huán)境的變讀化適時(shí)調(diào)和整年度預(yù)帳算；摒棄茫目前剛性添預(yù)算方法鄉(xiāng)豐，采用彈荒性預(yù)算方護(hù)法或滾動(dòng)俯預(yù)算方法公司具幼有較完萬善的內(nèi)隨部審計(jì)業(yè)流程，掉但審計(jì)今結(jié)果的鍵處置依鈴據(jù)不足問題概述問題歸恒類問題的另表現(xiàn)（風(fēng)訪談紀(jì)菜要摘錄觸）內(nèi)部控制當(dāng)審計(jì)盯結(jié)果出洽來之后侮，對(duì)相雞應(yīng)的違彼例行為琴應(yīng)作出聲處置，挨但到操依作時(shí)才袖發(fā)現(xiàn)無刑據(jù)可循同性質(zhì)的班違紀(jì)行為伍，處理結(jié)神果可能完刃全不同管理流程椒問題描述妙－管理流酒程最佳實(shí)嚴(yán)踐信用控循制沒有列完整的刮流程進(jìn)榴行約束備，其控姥制度及剃合理性慚有待改背善信用控蔑制流程ERP系統(tǒng)中足無法及喬時(shí)反映俊客戶實(shí)露際付款翼情況，疫因?yàn)殂y霧行結(jié)算倍需要一后定時(shí)間有的重點(diǎn)陶客戶無法鍛嚴(yán)格遵守嫁合同有效及期限的條姥款，相應(yīng)敞的數(shù)據(jù)需帶通過事后唐手工調(diào)整額進(jìn)行控制傅，無法在攔系統(tǒng)中實(shí)除時(shí)體現(xiàn)在確定客灰戶信用度羞時(shí)無了解金客戶信用梅的結(jié)款員聽的參與審計(jì)、潮人力資崗源及相望關(guān)業(yè)務(wù)黃部門共積同完善紅公司的鞭獎(jiǎng)懲制領(lǐng)度；流題程負(fù)責(zé)福人持續(xù)蹦識(shí)別流掩程的風(fēng)如險(xiǎn)環(huán)節(jié)醋，并不穴斷對(duì)現(xiàn)絡(luò)有流程遼進(jìn)行改吧善財(cái)務(wù)部佩與相關(guān)略業(yè)務(wù)部株門一起衡定義信蕉用控制凝流程；滔利用信步息技術(shù)競固化信阻用控制糞流程；甲建立客足戶資料巖庫，根讀據(jù)客戶建具體資悄料及交挑易歷史吼對(duì)確定恢信用客捎戶及其去信用額狡及信用浮期管理流程掉中存在的女問題原因費(fèi)分析及改腿進(jìn)建議原因問題歸根納沒有流程似負(fù)責(zé)人，止流程沒有塑隨組織變挑化及時(shí)調(diào)臨整，流程申不規(guī)范，命不標(biāo)準(zhǔn)化改進(jìn)建筋議沒有建立且統(tǒng)一的科央學(xué)的流程爆體系組建一聞個(gè)流程懂的項(xiàng)目踢團(tuán)隊(duì)，蜓指導(dǎo)和錯(cuò)協(xié)助、揪規(guī)范和倉改進(jìn)公胸司及事終業(yè)部的暢流程，顯特別是劍跨部門騙的工作謝流程建立統(tǒng)一福的流程標(biāo)苦準(zhǔn)體系明確每充個(gè)關(guān)鍵驗(yàn)流程的帽負(fù)責(zé)人公司有較咸完整的預(yù)偶算流程，閥但沒有完擠善的預(yù)算姻調(diào)整流程沒有預(yù)算宿調(diào)整流程將預(yù)算調(diào)烘整與維護(hù)圍考核指標(biāo)兼的嚴(yán)肅性訪對(duì)立起來建立預(yù)算歸調(diào)整流程衡，由總部側(cè)財(cái)務(wù)部作遇為流程負(fù)攻責(zé)人（詳儲(chǔ)見附錄預(yù)詞算修訂流幕程）實(shí)行半年策度公司范狠圍內(nèi)的預(yù)宮算調(diào)整制煌度，或考劈燕慮滾動(dòng)預(yù)頃算，或彈章性預(yù)算預(yù)算的豪主要目禾的是為躬了合理演規(guī)范企卻業(yè)的資伯源，不抄應(yīng)一味牌為了維講護(hù)考核傘指標(biāo)的匪嚴(yán)肅性死而否認(rèn)膽對(duì)預(yù)算咽必須的駝?wù){(diào)整管理流善程中存墨在的問倆題原因泛分析及鍋改進(jìn)建貞議原因問題歸褲納公司有顫較完善診的內(nèi)部嗽審計(jì)流服程，但莖審計(jì)結(jié)拘果處理貼依據(jù)不脹足改進(jìn)建議沒有統(tǒng)一株企業(yè)內(nèi)控掘制度沒有明若確詳細(xì)揮的可操幟作性的凈規(guī)定界定企險(xiǎn)業(yè)內(nèi)各付流程的掠主要風(fēng)粥險(xiǎn)環(huán)節(jié)完善人力水資源政策瞧與管理制蓮度搜集公戲司以往點(diǎn)的案例刑，借鑒簽成熟公衛(wèi)司的規(guī)吼章制度與每個(gè)員斥工簽訂相章關(guān)的協(xié)議信用控制批沒有完整習(xí)有效的流膠程系統(tǒng)目前佩設(shè)置無法釘解決客戶欣在途貸款活對(duì)信用的管影響部分重要陳客戶影響科力大于公級(jí)司完善信用窯控制的流密程，明確朗事業(yè)部財(cái)葡務(wù)部在公屢司信用風(fēng)慌險(xiǎn)控制中厘的主導(dǎo)地宅位（詳見戚附錄信用足管理流程慈）充分考慮補(bǔ)銀行結(jié)算找時(shí)間，適睜當(dāng)調(diào)整系綁統(tǒng)控制的杯信用額度來和帳期，笨充分發(fā)揮銹信息系統(tǒng)觀的功能調(diào)整后的趕信用額度泛=協(xié)議信賭用額度+士貨款在途磁時(shí)間影響米信用額度調(diào)整后鞭的帳期層控制時(shí)層間=協(xié)不議帳期嘴+貨款用在途時(shí)菊間平衡重轟點(diǎn)客戶肅的重要優(yōu)性及由陶于客戶大延期付邀款而造輝成的潛散在風(fēng)險(xiǎn)欺，適當(dāng)袍調(diào)整實(shí)輔際控制笨的帳期升和信用業(yè)額度總體診駛斷結(jié)果戰(zhàn)略協(xié)同論問題分析圾和建議供應(yīng)鏈配夢合問題分場析和建議質(zhì)量管理跪問題分析侵和建議組織和績慨效問題分亦析和建議管理流劉程問題寺分析和苦建議附錄：流堪程改進(jìn)建齡議目錄預(yù)算修訂驢流程信用管械理流程存貨盤握點(diǎn)流程IT規(guī)劃流程職