JIT、QR與供應(yīng)鏈管理綜述

JIT、QR與

供應(yīng)鏈管理第一頁，共六十六頁。第一節(jié)JIT的基本思想與哲理一、按需生產(chǎn)哲理二、全員參與哲理三、消除浪費(fèi)哲理四、“零庫存”哲理五、不懈追求盡善盡美質(zhì)量哲理第二頁，共六十六頁。

（JIT：Just-In-Time）的多種提法：豐田生產(chǎn)方式精細(xì)生產(chǎn)（LP:LeanProduction）精益生產(chǎn)無庫存生產(chǎn)方式一個流生產(chǎn)方式超級市場式的生產(chǎn)方式……第三頁，共六十六頁。JIT的起源第四頁，共六十六頁。1、JIT的基本概念JIT的產(chǎn)生與發(fā)展：日本豐田公司在50年代提出；61年在整個公司全面推行；70年代初日本大力推廣JIT，將其應(yīng)用于汽車、機(jī)械制造、電子、計算機(jī)等工業(yè)中。JIT成為日本工業(yè)競爭戰(zhàn)略的重要組成部分；80年代初開始，西方國家重視對JIT的研究。第五頁，共六十六頁。JIT的哲理：強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格按用戶需求生產(chǎn)產(chǎn)品；按必要的時間、必要的數(shù)量，生產(chǎn)必要的制品（產(chǎn)品、零件、部件）；數(shù)量上不多不少，時間上不早不晚，過量過早都不可取。第六頁，共六十六頁。JIT生產(chǎn)方式的特征：后工序提取零部件；小批量生產(chǎn)，小批量傳送，盡量做到生產(chǎn)1件、傳送1件、儲備1件；用最后的裝配工序來調(diào)整平衡全部生產(chǎn)。精益生產(chǎn)的起點是最后的裝配工序，按需裝配，按需組織生產(chǎn)。第七頁，共六十六頁。

當(dāng)時推行精益生產(chǎn)獲得巨大成功。如：第八頁，共六十六頁。2、JIT的實質(zhì)1）不斷消除浪費(fèi)，進(jìn)行永無休止的改進(jìn)浪費(fèi)：凡是超出增加產(chǎn)品價值所必需的絕對最少的物料、機(jī)器、生產(chǎn)空間、生產(chǎn)時間和人力資源的部分都是浪費(fèi)。也就是說，不是浪費(fèi)指的是增加產(chǎn)品價值所需要的、必需是絕對最少的部分。第九頁，共六十六頁。在JIT中一般認(rèn)為，浪費(fèi)有七種形式：(1)過量生產(chǎn)造成的浪費(fèi)(2)等待時間造成的浪費(fèi)(3)搬運(yùn)造成的浪費(fèi)(4)工藝流程造成的浪費(fèi)(5)庫存造成的浪費(fèi)(6)動作造成的浪費(fèi)(7)產(chǎn)品缺陷造成的浪費(fèi)第十頁，共六十六頁。第一層次的浪費(fèi)（過剩的生產(chǎn)能力的存在）過多的人員、過剩的設(shè)備、過剩的庫存多余的勞務(wù)費(fèi)多余的折舊費(fèi)多余的利息支出第二層次的浪費(fèi)（最大的浪費(fèi)）制造過剩的浪費(fèi)第三層次的浪費(fèi)：過剩庫存的浪費(fèi)第四層次的浪費(fèi)：多余的倉庫、多余的搬運(yùn)工、多余的搬運(yùn)設(shè)備、多余的庫存管理、……產(chǎn)品成本增加消除制造過剩的浪費(fèi)降低成本降低成本產(chǎn)生效益第十一頁，共六十六頁。2）它是一種理想的生產(chǎn)方式它設(shè)置了一個最高標(biāo)準(zhǔn)，一種極限-----無庫存。它認(rèn)為庫存是“萬惡之源”，提供了一個不斷改進(jìn)的有效途徑：降低庫存—暴露問題—解決問題---降低庫存—暴露問題---。第十二頁，共六十六頁。作為緩沖的庫存第十三頁，共六十六頁。

通過降低庫存暴露問題，然后解決問題，再降低庫存、暴露問題、解決問題……..使生產(chǎn)系統(tǒng)不斷趨于完善。第十四頁，共六十六頁。3）它是一種綜合的管理技術(shù) 因為它涉及：產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)計劃的編制、機(jī)器改造、設(shè)備重新布置、工序的同期化、設(shè)備的預(yù)防性維修、生產(chǎn)組織、勞動組織、人員再培訓(xùn)等。第十五頁，共六十六頁。3、推進(jìn)式系統(tǒng)和牽引式系統(tǒng)

對加工裝配式生產(chǎn)，物料的流動是：原材料—毛坯—零件—部件—產(chǎn)品，驅(qū)動物料有序流動有兩種方式：推進(jìn)式和牽引式。第十六頁，共六十六頁。1）推進(jìn)式系統(tǒng)（PushSystem）有一個集中的計劃與控制系統(tǒng)，各車間、各工作地按計劃生產(chǎn)，并將加工完的零部件送后續(xù)工序和后續(xù)車間。盡量保證按計劃完成任務(wù)，但實際中常有偏差。MRP是推進(jìn)式系統(tǒng)，盡管其思想是按需要準(zhǔn)時生產(chǎn)，但實際上做不到。所以，推進(jìn)式系統(tǒng)難以做到準(zhǔn)時生產(chǎn)。第十七頁，共六十六頁。輸出產(chǎn)品---輸入原材料計劃部門WC1WC2WC3WCnWC：物流信息流工作中心庫存庫存第十八頁，共六十六頁。2）牽引式系統(tǒng)（PullSystem）從產(chǎn)品裝配出發(fā)，每個車間、每道工序按照當(dāng)時的需要向前一工序、前一車間提出要求，發(fā)出工作指令，以此來驅(qū)動生產(chǎn)：

產(chǎn)品裝配----提取零部件----補(bǔ)充零部件

----牽引式系統(tǒng)可以實現(xiàn)準(zhǔn)時生產(chǎn)，所以JIT采用的是牽引式生產(chǎn)系統(tǒng)。第十九頁，共六十六頁。輸出產(chǎn)品---輸入原材料WC1WC2WC3WCnWC：物流信息流工作中心看板看板第二十頁，共六十六頁。4、看板控制系統(tǒng)看板系統(tǒng)是實現(xiàn)準(zhǔn)時生產(chǎn)的一種工具。看板又稱為傳票卡，是傳遞信號的工具?？窗宓姆N類：移動看板T和生產(chǎn)看板P。移動看板：在前后兩道工序之間的移動，用于提取零件。每一個移動看板只對應(yīng)一種零件。生產(chǎn)看板：用于指揮工作地的生產(chǎn)，它規(guī)定要生產(chǎn)的零件和數(shù)量。它只在工作地和它的出口處之間往返。第二十一頁，共六十六頁。下圖為常見的用看板組織生產(chǎn)的過程：2#3#移動看板移動看板的移動生產(chǎn)看板的移動容器的移動生產(chǎn)看板第二十二頁，共六十六頁。6、JIT的組織

除了采用牽引式生產(chǎn)系統(tǒng)和看板管理方式外，還要進(jìn)一步做許多工作才能組織無庫存生產(chǎn)。第二十三頁，共六十六頁。1）組織均衡生產(chǎn)（計劃平準(zhǔn)化）均衡生產(chǎn)是JIT生產(chǎn)的基礎(chǔ)；它是指總裝配線每天按固定的節(jié)拍、以均衡的數(shù)量制造各種產(chǎn)品，各子裝配線按固定的節(jié)拍制造一定數(shù)量的各種零部件；均衡生產(chǎn)使物流在各作業(yè)之間、生產(chǎn)線之間，工序之間，工廠之間平穩(wěn)、均衡地流動；采用月計劃、日計劃，并根據(jù)需求變化及時調(diào)整計劃；一般假定每月的需求是均勻的，并用月生產(chǎn)率決定該月內(nèi)每個工作日的生產(chǎn)率。第二十四頁，共六十六頁。月計劃是根據(jù)前三個月的生產(chǎn)計劃和月需求預(yù)測，確定月生產(chǎn)的產(chǎn)品品種及每種產(chǎn)品的產(chǎn)量。月計劃確定后，可以將產(chǎn)量均分配到每個工作日，形成每日平均產(chǎn)出量。日計劃中均勻分布各種產(chǎn)品的生產(chǎn)，達(dá)到品種平均，在生產(chǎn)中常采用混流生產(chǎn)模式，即在一定時間內(nèi)同時生產(chǎn)幾種產(chǎn)品。按實際需求調(diào)整日計劃。JIT系統(tǒng)除了向總裝配工序提出順序計劃外，不向其他工序提供計劃，對總裝配之外的生產(chǎn)工序利用“看板”進(jìn)行現(xiàn)場控制。以通用設(shè)備適應(yīng)產(chǎn)品的多樣性。第二十五頁，共六十六頁。2）減少調(diào)整準(zhǔn)備時間（作業(yè)轉(zhuǎn)換時間）縮短作業(yè)準(zhǔn)備時間是JIT的關(guān)鍵。作業(yè)準(zhǔn)備時間越短，加工批量就可以越小，材料和零部件在生產(chǎn)過程中的停放和等候時間就越短，流動就越順暢、越連續(xù)，整個生產(chǎn)過程就越接近于流水狀態(tài)。盡可能在機(jī)器運(yùn)行時進(jìn)行調(diào)整準(zhǔn)備（外部轉(zhuǎn)換）。盡可能消除停機(jī)時的調(diào)整時間（內(nèi)部轉(zhuǎn)換）。進(jìn)行人員培訓(xùn)。對設(shè)備和工裝進(jìn)行技術(shù)上的改造。豐田公司的換模時間：1945-1964年：約3小時；1955-1964年：縮短到15分鐘；1970年以后：縮短到3分鐘。第二十六頁，共六十六頁。3）建立無庫存的制造單元實行無庫存生產(chǎn)首先就是“把庫房搬到廠房里”，通過改進(jìn)，最終使庫房逐漸消失在廠房中。必須對設(shè)備重新排列，使每個零件從投料，加工到完工都有一條明確的流動路線。無庫存制造單元按產(chǎn)品對象布置，一個制造單元配備有各種不同的機(jī)床，可以完成一組相似零件的加工。一般采用“∪”形布置：一個入口處，一個出口處。第二十七頁，共六十六頁。第二十八頁，共六十六頁。U型布置的優(yōu)點：適應(yīng)在作業(yè)現(xiàn)場靈活變更作業(yè)人數(shù)的需要；利于調(diào)整生產(chǎn)率，適應(yīng)產(chǎn)量的變化；使一個人同時處理入口和出口的作業(yè)成為可能，這樣就能使生產(chǎn)線內(nèi)的在制品數(shù)量保持一定；利于培養(yǎng)多能工，實現(xiàn)少人化；利于作業(yè)人員之間的相互幫助；也有利于減少作業(yè)人員的行走路線。第二十九頁，共六十六頁。豐田公司回避三種不合適的設(shè)備布置：鳥籠型：三角形、菱形、四角形孤島型直線型第三十頁，共六十六頁。鉆床①②③鉆床鉆床三角形①②③銑床銑床銑床銑床④菱形車床車床車床①②③④車床四角形第三十一頁，共六十六頁。鉆床①②③銑床車床孤島形鉆床①②③直線形銑床車床第三十二頁，共六十六頁。4）培養(yǎng)多能工，實現(xiàn)少人化培養(yǎng)精通所有工序和崗位的熟練工；通過崗位輪換制培養(yǎng)多能工。第三十三頁，共六十六頁。5）準(zhǔn)時采購實行準(zhǔn)時采購就是要消除采購過程中的浪費(fèi)，如訂貨、修改訂貨、收貨、質(zhì)量檢查、入庫、點數(shù)、轉(zhuǎn)運(yùn)等，這些活動是不增加價值的。消除浪費(fèi)，應(yīng)先從供貨質(zhì)量抓起，就應(yīng)選擇盡量少的、合格的供應(yīng)廠家，要同供應(yīng)廠家建立新型的關(guān)系。在選擇供應(yīng)廠家時要考慮五個因素：質(zhì)量、合作的愿望、技術(shù)上的競爭力、地理位置和價格。準(zhǔn)時采購目的是消除原材料和外購件的庫存。第三十四頁，共六十六頁。6）從根源上保證質(zhì)量質(zhì)量不能保證，就會出現(xiàn)廢品，破壞生產(chǎn)的平準(zhǔn)化。要從根源上保證質(zhì)量，就要使質(zhì)量管理工作從事后把關(guān)變成事前預(yù)防，做到有預(yù)見性。因此強(qiáng)調(diào)實行全面質(zhì)量管理。對設(shè)備實行預(yù)防性維修，保證設(shè)備的可靠性是重要措施。第三十五頁，共六十六頁。7）設(shè)計易生產(chǎn)、易裝配的產(chǎn)品一種基本型、多種變型的產(chǎn)品設(shè)計；模塊化設(shè)計；盡量使用通用件、標(biāo)準(zhǔn)件；應(yīng)考慮易實現(xiàn)生產(chǎn)自動化。第三十六頁，共六十六頁。8）現(xiàn)場改善----5S什么是5S整理(Seiri)：清除現(xiàn)場不用之物整頓(Seiton)：將現(xiàn)場所需之物有序放置清掃(Seiso)：保持清潔的環(huán)境清潔(Seiketsu)：持續(xù)做好上述三個步驟并形成制度素養(yǎng)(Shitsuke)：自覺、長期地堅持，形成標(biāo)準(zhǔn)第三十七頁，共六十六頁。5S的作用營造良好的工作環(huán)境營造團(tuán)隊精神改善情緒減少浪費(fèi)保障質(zhì)量提高效率第三十八頁，共六十六頁。推行5S的場所廠區(qū)生產(chǎn)現(xiàn)場倉庫辦公室其它地方（餐廳、宿舍等）第三十九頁，共六十六頁。降低成本產(chǎn)生效益消除浪費(fèi)，降低成本在必需的時候、僅按必需的數(shù)量、生產(chǎn)所必須的產(chǎn)品實行Pull生產(chǎn)系統(tǒng)和看板控制系統(tǒng)實現(xiàn)均衡生產(chǎn)調(diào)整設(shè)備布置、縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時間、培養(yǎng)多能工標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合、從根源上保證質(zhì)量不斷改進(jìn)改善精益生產(chǎn)推進(jìn)的要點第四十頁，共六十六頁。平衡、快速的物料流消除中斷、使

減少換產(chǎn)與

消除浪費(fèi)，使庫存系統(tǒng)具備柔性

交貨時間

盡可能最小化產(chǎn)品設(shè)計：標(biāo)準(zhǔn)部件模塊設(shè)計質(zhì)量過程設(shè)計：小批量減少換產(chǎn)時間制造單元限制在制品質(zhì)量改進(jìn)生產(chǎn)柔性庫存最小人員/組織要求：員工交叉培訓(xùn)不斷改進(jìn)制造計劃與控制：生產(chǎn)平準(zhǔn)化拉式系統(tǒng)看板管理密切的供應(yīng)商關(guān)系減少不必要的環(huán)節(jié)基本保證部分配套目標(biāo)總目標(biāo)精益生產(chǎn)目標(biāo)及其構(gòu)成部分第四十一頁，共六十六頁。精益生產(chǎn)是什么？是一種管理哲理是拉動系統(tǒng)精益生產(chǎn)能做什么？消除浪費(fèi)暴露問題實現(xiàn)流水生產(chǎn)精益生產(chǎn)要求什么？員工參與工業(yè)工程基礎(chǔ)持續(xù)改進(jìn)全面質(zhì)量控制……精益生產(chǎn)的假設(shè)穩(wěn)定的環(huán)境（均衡的計劃）第四十二頁，共六十六頁。第二節(jié)JIT哲理與供應(yīng)鏈管理體系一、JIT思想在SCM中的運(yùn)用降低物流成本準(zhǔn)時生產(chǎn)SCM的計劃與控制第四十三頁，共六十六頁。二、JIT思想在SCM中運(yùn)用的條件第一，核心企業(yè)必須有足夠的生產(chǎn)能力和較高的柔性；第二，每個企業(yè)都必須具有快速生成各種生產(chǎn)和作業(yè)計劃的工具；第三，供應(yīng)鏈中各企業(yè)必須通過網(wǎng)絡(luò)連成一個整體；第四，各個配送中心的運(yùn)作規(guī)則必須在供應(yīng)商與銷售商之間協(xié)調(diào)一致；第五，成立跨企業(yè)的協(xié)調(diào)工作小組。第四十四頁，共六十六頁。三、JIT哲理與供應(yīng)鏈管理體系供應(yīng)鏈關(guān)系管理ERP及電子商務(wù)平臺制造采購分銷供應(yīng)商最終用戶

生產(chǎn)能力、信息、核心競爭力、資本、人力資源等約束制造網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)分銷網(wǎng)絡(luò)JIT采購JIT配送到工位JIT分撥物流信息流

圖2JIT與供應(yīng)鏈管理體系第四十五頁，共六十六頁。案例研究:海爾物流與訂單牽引模式SST定單實現(xiàn)支持系統(tǒng)OEC+計算機(jī)輔助

同步BOM及時采購及時配送送貨到戶JITJITJIT創(chuàng)造有價值的定單基本定單+可變項開發(fā)高附加值產(chǎn)品：基本模塊+可選項柔性制造實現(xiàn)B2X定單物流商流/海外推產(chǎn)品部B2X顧客需求滿足定單需求營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)造客戶需求配送系統(tǒng)B2B圖3業(yè)務(wù)流程重組第四十六頁，共六十六頁。圖4海爾按單生產(chǎn)按單配送的物流管理流程商務(wù)推進(jìn)本部海外推進(jìn)本部客戶關(guān)系管理（CRM）訂單錄入產(chǎn)品部分撥JIT采購配送銷售訂單生產(chǎn)訂單采購信息部件采購申請BBP平臺（采購預(yù)測系統(tǒng)）自動轉(zhuǎn)為采購訂單立體倉庫供應(yīng)商生產(chǎn)組織3天拉料報警1天拉料報警五定配送生產(chǎn)訂單立體庫庫存工位庫存定單需求BOM4小時配送到工位生產(chǎn)成品完工倒沖生產(chǎn)訂單銷售訂單工位庫存成品分撥物流運(yùn)行MRP定單定點定時定量定人第四十七頁，共六十六頁。JIT采購海爾一年需要采購150億元、15000個品種的生產(chǎn)和運(yùn)作投入來自于2000多家供應(yīng)商。通過整合，供應(yīng)商數(shù)目減少到900多家，集團(tuán)采購人員減少1/3，成本每年環(huán)比降低5%左右。與供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系保證了公司產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先性和技術(shù)含量，還使公司新產(chǎn)品開發(fā)和商品化周期大大縮短。為了在更大程度上實現(xiàn)JIT采購，制造商可能需要為戰(zhàn)略合作伙伴創(chuàng)造就近建立工廠、為公司生產(chǎn)所需部件的條件。利用信息技術(shù)，向供應(yīng)商及時提供信息，使供應(yīng)商可以預(yù)先了解海爾的生產(chǎn)需要。第四十八頁，共六十六頁。JIT送料為了提高原材料配送的效率，“革傳統(tǒng)倉庫管理的命”，公司建立了兩個現(xiàn)代智能化的立體倉庫及自動化物流中心。通過ERP物流信息管理手段對庫存進(jìn)行控制，實現(xiàn)JIT配送模式。從物流容器的單元化、集裝化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化到物料搬運(yùn)機(jī)械化，到車間物料配送的“看板”管理系統(tǒng)、定置管理系統(tǒng)、物耗監(jiān)測和補(bǔ)充系統(tǒng)，進(jìn)行了全面改革，實現(xiàn)了“以時間消滅空間”的物流管理目標(biāo)。海爾物流中心貨區(qū)面積只有7200平方米，但其吞吐量卻相當(dāng)于普通倉庫的30萬平方米，已經(jīng)不是倉庫的概念第四十九頁，共六十六頁。JIT分撥在對采購和原材料配送進(jìn)行物流改造的同時，公司對成品分撥和配送物流系統(tǒng)也進(jìn)行了大的改進(jìn)。改進(jìn)后的海爾成品分撥物流系統(tǒng)包括分布在全國的42家分撥中心，迪拜和漢堡港的分撥物流中心。自有的200余輛運(yùn)輸車、可動員的1.6萬輛運(yùn)輸車等，每天有300車次，可配送50,000余件產(chǎn)品。為解決車輛運(yùn)輸過程中的回空問題，海爾物流還成了日本美寶集團(tuán)、樂百氏、雀巢公司、伊力奶粉等的物流運(yùn)輸代理。第五十頁，共六十六頁。案例：江鈴福特供應(yīng)鏈改進(jìn)背景簡介

福特成立于1903，是世界第二大汽車公司，居世界500強(qiáng)前茅，生產(chǎn)設(shè)施遍布世界30多個國家，有140家整車生產(chǎn)廠，產(chǎn)品行銷200多個國家和地區(qū)，擁有8大著名品牌：福特、水星、林肯、馬自達(dá)、阿斯頓馬丁、沃爾沃、陸虎。全球員工37萬。

福特公司1995年底購買了江西南昌江鈴汽車股份有限公司20%的注冊股份，后于2000年增購到30%。福特中國按照福特全球標(biāo)準(zhǔn)在中國生產(chǎn)全順車，并進(jìn)行生產(chǎn)管理和市場運(yùn)作，1998年3月全順車全面上市。

第五十一頁，共六十六頁。合作前的江鈴汽車供應(yīng)鏈狀況

公司目標(biāo):以產(chǎn)定銷職能部門各自為戰(zhàn)市場變化，銷售不利，零部件及成車庫存巨大供應(yīng)商，市場，生產(chǎn)廠及公司內(nèi)部信息溝通不暢數(shù)據(jù)不及時，不準(zhǔn)確資金短缺，三角債1995年初，上級分配任務(wù)確定江鈴汽車年產(chǎn)各種規(guī)格的中型卡車2萬輛公司計劃部又決定增加產(chǎn)量6千輛，因為同行業(yè)銷售增長，認(rèn)為自己不能低于同業(yè)第五十二頁，共六十六頁。據(jù)此制訂了生產(chǎn)計劃，銷售計劃為2萬6千輛采購部做好了全年采購單并直接向有關(guān)供應(yīng)商發(fā)出全年的零部件訂單用于2萬6千輛卡車的生產(chǎn)生產(chǎn)車間的流水線源源不斷開始生產(chǎn)，于8月底將2萬6千輛卡車全部生產(chǎn)完畢銷售部年初將銷售目標(biāo)分配到各地銷售分公司，各分公司力爭努力完成目標(biāo)，完成任務(wù)者可獲銷售獎金公司所屬的運(yùn)輸公司根據(jù)銷售部的信息將車運(yùn)送給客戶財務(wù)部門收到銷售部門轉(zhuǎn)來的銷售款，支付零部件供應(yīng)商1997年下半年市場變化，中型面包車受歡迎，江鈴汽車出現(xiàn)銷售問題第五十三頁，共六十六頁。江鈴廠采購訂貨用于生產(chǎn)和售后服務(wù)的零部件用手工填寫訂單，用傳真通知供應(yīng)商，因為和供應(yīng)商關(guān)系不錯，有時訂單修改采用電話方式通知供應(yīng)商，往來信息經(jīng)常不準(zhǔn)確市場的變化使得銷售壓力增大，公司增加了廣告投入，各地銷售公司為了完成銷售目標(biāo)，對不同的客戶采用不同的降價比例，代售、賒銷、送禮搭售，只要賣出車，完成銷售目標(biāo)，就可獲得銷售獎金至于銷售貨款是否收回不關(guān)心，認(rèn)為是財務(wù)部門的事市場變化后，銷售部門通知生產(chǎn)部門減少產(chǎn)量，但生產(chǎn)部門不知道應(yīng)該減產(chǎn)多少，為什么減產(chǎn)第五十四頁，共六十六頁。財務(wù)部門因不能收到足夠的銷車款，因而不能全額支付零部件供應(yīng)商，供應(yīng)商供貨因而有時及時，有時供應(yīng)不上。同時不清楚到底賣了多少車市場要求變化的信息沒有及時反饋到計劃部，產(chǎn)品設(shè)計部，產(chǎn)品過時，老產(chǎn)品庫存積壓公司管理層認(rèn)為產(chǎn)品還在自己的倉庫里，賣不出去也是錢，不考慮倉儲積壓費(fèi)用運(yùn)輸部門是下屬公司，贏利不贏利沒關(guān)系，只要把車送出去就可以了第五十五頁，共六十六頁。結(jié)果

生產(chǎn)成本增加各部門互相推卸責(zé)任，生產(chǎn)效率低整車和零部件庫存積壓，資金周轉(zhuǎn)困難贏利無望質(zhì)量不穩(wěn)定供應(yīng)商、員工和客戶不滿意第五十六頁，共六十六頁。

新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)

1996年江鈴和福特合作后，開始推行并執(zhí)行福特公司全球化的供應(yīng)鏈體系“三流”并進(jìn)-信息流，物流，資金流，以物的流動為中心，統(tǒng)籌安排改變“物流即是運(yùn)輸或倉儲”傳統(tǒng)概念重整公司組織構(gòu)架，重整各職能部門業(yè)務(wù)流程，利用互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)信息交流和共享，將零部件和整車等實物的實際流動程序及過程納入供應(yīng)鏈體系，上、中、下游有機(jī)連接從國內(nèi)地區(qū)-向全球采購從無計劃-按計劃從無質(zhì)量管理-按國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)不清晰-產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化工作多頭無序-工作專業(yè)化缺乏信息溝通-交叉無邊界無時的溝通第五十七頁，共六十六頁。第三節(jié)快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈體系一、快速響應(yīng)的概念美國紡織服裝聯(lián)合會將其定義為：“制造者為了在精確的數(shù)量、質(zhì)量和時間要求的條件下為顧客提供產(chǎn)品，將訂貨提前期、人力、材料和庫存的花費(fèi)降到最??；同時，為了滿足競爭市場不斷變化的要求而強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的柔性。”Fisher和Raman（1996）定義其為縮短制造和分銷提前期的一系列技術(shù)方法，主要包括信息技術(shù)（EDI、點銷售即時信息、條形碼）、物流技術(shù)（自動倉儲、空運(yùn)）和先進(jìn)制造技術(shù)。QR可以被定義為5種技術(shù)組成的集成體，即：庫存控制（InventoryControl）、信息共享（InformationSharing）、條形碼技術(shù)（Barcoding）、生產(chǎn)計劃（ProductionPlanning）和顏色深淺分揀技術(shù)（ShadeSorting）。第五十八頁，共六十六頁。二、快速響應(yīng)供應(yīng)鏈的內(nèi)涵快速響應(yīng)供應(yīng)鏈的內(nèi)涵其實就是在供應(yīng)鏈企業(yè)之間建立的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，整個供應(yīng)鏈體系能及時對需求信息做出反應(yīng)，為消費(fèi)者提供高價值的商品或服務(wù)?？焖夙憫?yīng)的供應(yīng)鏈以消費(fèi)者需求為驅(qū)動源，供應(yīng)鏈企業(yè)都可以達(dá)到降低供應(yīng)鏈總成本、降低庫存水平、增強(qiáng)信息共享水平、改善相互之間的交流、保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一貫性、產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期、用戶滿意度和業(yè)績改善，并提高自身的利益。第五十九頁，共六十六頁。三、快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈管理流通（Pipeline）的管理產(chǎn)品的快速設(shè)計和多樣化開發(fā)電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)及實施供應(yīng)鏈流程再造物流網(wǎng)絡(luò)的集成第六十頁，共六