房地產(chǎn)組織管控模式

房地產(chǎn)企業(yè)組織管控模式謝志華2010年9月南通前瞻研究，實(shí)戰(zhàn)總結(jié)2內(nèi)容多項(xiàng)目環(huán)境下的管理困惑集團(tuán)管理的三種模式和五種組織機(jī)構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容—管什么、管多深、如何管各種模式下的管理思路和操作實(shí)務(wù)

3集權(quán)與分權(quán)的悖論舉例萬科2000年前采用戰(zhàn)略型總部，2000-2004年采用集權(quán)型專業(yè)總部，2004年以后開始新的一輪放權(quán)復(fù)地2003年起建立矩陣制專業(yè)總部，2006年開始建立總部—區(qū)域—項(xiàng)目三級(jí)架構(gòu)，2007年4月開始醞釀進(jìn)一步向區(qū)域放權(quán)世茂集團(tuán)于２０07年下半年開始采用戰(zhàn)略型管控的區(qū)域公司制，業(yè)務(wù)管理重心下移到區(qū)域順馳2006年3月以前采用放權(quán)型的區(qū)域公司制，3月以后開始了大規(guī)模收權(quán)行動(dòng)，改為兩級(jí)架構(gòu)協(xié)信集團(tuán)2004年前采用事業(yè)部制，2004年以后開始建立專業(yè)型總部河南建業(yè)集團(tuán)2007年初將原來的總部-大區(qū)-城市公司三級(jí)架構(gòu)改為兩級(jí)上海實(shí)業(yè)2005年開始大規(guī)模的重組，旗下多家地產(chǎn)企業(yè)開始了集權(quán)整合從分權(quán)到集權(quán)從集權(quán)到分權(quán)為什么萬科、復(fù)地開始放權(quán)的時(shí)候順弛、上實(shí)卻開始了集權(quán)？投資型總部和專業(yè)型總部的困惑？4組織模式的困惑

為什么矩陣制多項(xiàng)目管理模式在很多企業(yè)舉步為艱？

為什么大部分項(xiàng)目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變？

風(fēng)險(xiǎn)控制與有效激勵(lì)的平衡？5空心化與保姆化的尷尬為什么戰(zhàn)略型總部容易“空心化”、而專業(yè)型總部容易“保姆化”？6內(nèi)容多項(xiàng)目環(huán)境下的管理困惑集團(tuán)管理的三種模式和五種組織機(jī)構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容—管什么、管多深、如何管各種模式下的管理思路和操作實(shí)務(wù)

7通常集團(tuán)對(duì)下屬公司根據(jù)其管控深度和管理手段可分為財(cái)務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型三種財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門投資回報(bào)通過投資組合優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)追求公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)控制人力資源管理多種完全不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略控制人力資源管理相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展通過總部管理部門對(duì)業(yè)務(wù)日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理業(yè)務(wù)經(jīng)營行為的統(tǒng)一管理公司整體協(xié)調(diào)成長對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理財(cái)務(wù)控制營銷/銷售管理網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)開發(fā)管理新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源管理單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的運(yùn)作總部與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)一般管理手段一般業(yè)務(wù)應(yīng)用方式8而組織架構(gòu)通常會(huì)分為三種類型項(xiàng)目公司開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售類型職能管理型矩陣式管理型開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部項(xiàng)目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場管理部門項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實(shí)施條件項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營客戶定位專一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境不確定性低公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項(xiàng)目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求項(xiàng)目管理型項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于公司職能知識(shí)積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個(gè)地域經(jīng)營或客戶需求變化多項(xiàng)目管理前期的客戶定位非常準(zhǔn)確更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對(duì)客戶需求滿足程度項(xiàng)目部缺點(diǎn)職能部門內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意9如考慮到集團(tuán)和區(qū)域化等維度，則根據(jù)規(guī)模大小還可以細(xì)分如下五種形式定位總部分部職能制業(yè)務(wù)的操作者項(xiàng)目部：建筑施工環(huán)節(jié)實(shí)施者（職能制的企業(yè)沒有下屬分部）矩陣制總部從項(xiàng)目的直接操作者向管理者轉(zhuǎn)變，經(jīng)營管理的重心圍繞一線展開項(xiàng)目公司（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)）：項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)施者總部＋項(xiàng)目公司項(xiàng)目財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理者項(xiàng)目公司：項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)施者集團(tuán)總部＋區(qū)域公司（區(qū)域總部）＋項(xiàng)目公司（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)）專業(yè)型的管理者、支持者區(qū)域公司（區(qū)域總部）：利潤中心，項(xiàng)目方案的設(shè)計(jì)者，具體決策的執(zhí)行者事業(yè)部制戰(zhàn)略導(dǎo)向型：資源整合平臺(tái)，服務(wù)支持和協(xié)調(diào)監(jiān)控中心事業(yè)部型的子公司：完善的運(yùn)作職能和較多決策權(quán)的獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心10職能制模式示例總經(jīng)理企劃部材料設(shè)備部工程管理部財(cái)務(wù)部行政人事部項(xiàng)目部營銷部報(bào)建部11矩陣制模式示例

圖示：

代表“公司必須直接管理,職能部門有專人參與”代表“公司必須進(jìn)行管理、服務(wù)和指導(dǎo)”代表“公司必須服務(wù)”

副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)部研發(fā)部設(shè)計(jì)部成本部工程部采購部客服部策劃部銷售部行政部項(xiàng)目公司A項(xiàng)目公司C項(xiàng)目公司B業(yè)務(wù)決策委員會(huì)項(xiàng)目經(jīng)理工程主管營銷主管工地代表材料造價(jià)策劃廣告銷售財(cái)務(wù)設(shè)計(jì)12總部+項(xiàng)目公司模式示例公司總部人力資源部財(cái)務(wù)部辦公室ZZZZ項(xiàng)目公司YYYY項(xiàng)目公司XXX項(xiàng)目公司13集團(tuán)總部＋區(qū)域公司（區(qū)域總部）＋項(xiàng)目公司（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)）模式示例說明：表示總部直線管理表示總部各職能部門對(duì)子公司的職能部門的對(duì)口專業(yè)管理表示子公司對(duì)下屬職能部門的直線管理區(qū)域董事會(huì)總經(jīng)理董事會(huì)辦公室工程管理部市場營銷部規(guī)劃設(shè)計(jì)部財(cái)務(wù)管理部企劃部集團(tuán)辦公室人力資源部物業(yè)管理部審計(jì)法務(wù)部職工委員會(huì)銷售經(jīng)營部項(xiàng)目經(jīng)理部采購管理部工程部項(xiàng)目發(fā)展部設(shè)計(jì)部成本管理部法律室總經(jīng)理辦公室人力資源部客戶服務(wù)中心物業(yè)公司財(cái)務(wù)管理部資金管理部項(xiàng)目A項(xiàng)目B集團(tuán)14事業(yè)部模式示例萬通實(shí)業(yè)計(jì)劃經(jīng)營中心投資策劃中心產(chǎn)品研究中心項(xiàng)目A項(xiàng)目B…項(xiàng)目C住宅建設(shè)商用物業(yè)土地經(jīng)營定制服務(wù)人力資源部財(cái)務(wù)部預(yù)算部戰(zhàn)略金融部四大事業(yè)部

將業(yè)務(wù)體系與組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化重整，分成四大事業(yè)部住宅建設(shè)業(yè)務(wù)以北京區(qū)域?yàn)橹?，專注于以“新新家園”為核心產(chǎn)品的高檔住宅物業(yè)的開發(fā)商用物業(yè)業(yè)務(wù)專注于以“萬通中心”為核心產(chǎn)品的商用物業(yè)的開發(fā)和經(jīng)營定制服務(wù)業(yè)務(wù)提供從尋找土地到設(shè)計(jì)、施工、財(cái)務(wù)安排直至交付使用等一系列量身定制式服務(wù)土地經(jīng)營事業(yè)部專注于土地經(jīng)營業(yè)務(wù)，變過去傳統(tǒng)的存貨式的消極儲(chǔ)備土地的方式為經(jīng)營性的積極儲(chǔ)備方式15直線職能制的模式中，項(xiàng)目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部門，高層副總充當(dāng)項(xiàng)目協(xié)調(diào)者，管理層級(jí)清晰，由于符合中國文化特點(diǎn)，在少項(xiàng)目模式中廣為采用，但在多項(xiàng)目環(huán)境中時(shí)容易出現(xiàn)高層協(xié)調(diào)多，形成決策堆積公司總部職能部門較多，強(qiáng)調(diào)總部各部門的專業(yè)性及對(duì)下屬項(xiàng)目的協(xié)調(diào)管理；項(xiàng)目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部；總部有多個(gè)副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理，工作協(xié)調(diào)成本高16多項(xiàng)目的地產(chǎn)公司多采用矩陣制結(jié)構(gòu)，如萬科、龍湖地產(chǎn)、復(fù)地的區(qū)域（城市）公司、南京銀城、陽光100等，尤其是本地同城多項(xiàng)目公司總部職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門關(guān)鍵是明確合理的規(guī)定總部職能部門和項(xiàng)目公司的職權(quán)和流程項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司……17矩陣制運(yùn)作機(jī)制-----如何平衡項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間的職權(quán)驅(qū)動(dòng)模式：公司以項(xiàng)目計(jì)劃為前驅(qū)動(dòng)而不是總部職能部門任務(wù)驅(qū)動(dòng)的模式運(yùn)作，專業(yè)能力：在矩陣式管理模式下，我們將強(qiáng)化項(xiàng)目總經(jīng)理的職能，在強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目完整獨(dú)立運(yùn)作的同時(shí)，強(qiáng)化總部專業(yè)的整合能力責(zé)任：在矩陣制的管理模式下，項(xiàng)目總經(jīng)理（或?qū)嶋H履行項(xiàng)目總經(jīng)理職權(quán)的執(zhí)行總經(jīng)理）負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目總體進(jìn)度、質(zhì)量、安全以及建安成本的管理，權(quán)利：各職能部門通過項(xiàng)目計(jì)劃接受項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的橫向指揮，項(xiàng)目公司對(duì)職能部門擁有部分考核權(quán)?？偛柯毮懿块T職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門關(guān)鍵是明確合理的規(guī)定總部職能部門和項(xiàng)目公司的職權(quán)和流程項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司……挑戰(zhàn)：專業(yè)能力建設(shè)和效率之間的矛盾18項(xiàng)目公司制是相對(duì)放權(quán)的項(xiàng)目主導(dǎo)型項(xiàng)目運(yùn)作模式，項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力較大，優(yōu)點(diǎn)是權(quán)責(zé)清晰，但是存在著較大的項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)，一旦項(xiàng)目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗總經(jīng)理各副總項(xiàng)目公司型組織結(jié)構(gòu)示意圖項(xiàng)目管理模式項(xiàng)目主導(dǎo)型項(xiàng)目管理模式總部的經(jīng)營部負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期的策劃工作，當(dāng)項(xiàng)目決策后公司任命項(xiàng)目經(jīng)理組建項(xiàng)目公司，項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目與公司之間的接口，全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理工作實(shí)施條件項(xiàng)目決策期公司必須全面把握客戶的需求和為產(chǎn)品的特性對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求很高，既要能夠把握客戶需求又要能夠領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目公司實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的要求總部職能部門項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目公司開發(fā)部技術(shù)部市場部工程管理部實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)雖然這種項(xiàng)目管理模式，能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，及時(shí)決策，但項(xiàng)目執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)很高，一旦項(xiàng)目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗未來發(fā)展方向大部分項(xiàng)目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變。挑戰(zhàn)：過度授權(quán)下的能力風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn)19戰(zhàn)略型集團(tuán)總部的很容易出現(xiàn)空心化總部為戰(zhàn)略管控中心，具體業(yè)務(wù)包括：運(yùn)用系統(tǒng)管控手段和方式，通過對(duì)全集團(tuán)運(yùn)營事前、事中、事后的管控實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)區(qū)域/項(xiàng)目末端環(huán)節(jié)的實(shí)時(shí)監(jiān)控。區(qū)域?yàn)檫\(yùn)作管控中心，具體業(yè)務(wù)包括：對(duì)項(xiàng)目KPI達(dá)成情況進(jìn)行全程、全方位的業(yè)務(wù)監(jiān)控對(duì)所轄項(xiàng)目運(yùn)營管理進(jìn)行過程監(jiān)控，對(duì)日常工作進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)；在授權(quán)范圍內(nèi)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行費(fèi)用審批；對(duì)授權(quán)范圍內(nèi)的項(xiàng)目重大工作進(jìn)行決策；合理整合及分配區(qū)域內(nèi)共享資源等；項(xiàng)目公司是執(zhí)行一線機(jī)構(gòu)，具體業(yè)務(wù)包括：

項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)工作目標(biāo)及計(jì)劃，一線管理項(xiàng)目的進(jìn)度、品質(zhì)及成本目標(biāo)控制、安全等。戰(zhàn)略管控運(yùn)作管控20內(nèi)容多項(xiàng)目環(huán)境下的管理困惑集團(tuán)管理的三種模式和五種組織機(jī)構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容—管什么、管多深、如何管各種模式下的管理思路和操作實(shí)務(wù)

21組織架三構(gòu)的轉(zhuǎn)三型規(guī)律強(qiáng)調(diào)專三業(yè)化管三理和資三源集約三管理的三集權(quán)階三段基于業(yè)三務(wù)成熟三度提高三，過渡三到“總部+區(qū)域中三心+城市公三司”的三級(jí)三管理模三式初創(chuàng)階三段適應(yīng)管三理幅度三和競爭三區(qū)域，三強(qiáng)調(diào)多三利潤中三心的授三權(quán)階段“總部”與“項(xiàng)目”不分或者松三散型的“總部+項(xiàng)目公三司”模式總部項(xiàng)目公三司項(xiàng)目公三司項(xiàng)目公三司集團(tuán)職三能部門三專業(yè)管三理相對(duì)三細(xì)化、三集權(quán)度三較高，三以強(qiáng)價(jià)三值鏈管三控型為三主公司項(xiàng)目項(xiàng)目項(xiàng)目總部項(xiàng)目公三司/項(xiàng)目部總部職能部門職能部門職能部門項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司價(jià)值鏈三關(guān)鍵環(huán)三節(jié)控制三、逐步三形成區(qū)三域中心總部城市公三司/項(xiàng)目公三司項(xiàng)目部總部職能部三門職能部三門職能部三門成熟公三司項(xiàng)目公三司項(xiàng)目公三司逐步由三總部分三別管理三過渡到三核心成三熟公司三代管其三他成熟三公司總部弱三價(jià)值鏈三管控、三區(qū)域中三心為業(yè)三務(wù)管理三中心總部區(qū)域中心城市公司總部職能部三門職能部三門職能部三門區(qū)域中心城市公司城市公司城市公司區(qū)域中心城市公司城市公司城市公司或22企業(yè)戰(zhàn)三略業(yè)務(wù)戰(zhàn)三略使命商業(yè)模三式三核心能三力三增長階三梯戰(zhàn)略支三撐體系人力資三源體系闡述企三業(yè)為什三么而存三在并發(fā)三展，以三指導(dǎo)戰(zhàn)三略和組三織的發(fā)三展,向全體三員工描三述的振三奮人心三的發(fā)展三藍(lán)圖基于對(duì)三未來發(fā)三展方向三的判斷三和論斷三，總結(jié)三戰(zhàn)略規(guī)三劃在分析三內(nèi)外部三因素基三礎(chǔ)上，三設(shè)計(jì)公三司的商三業(yè)模式三選擇、三需要培三育的核三心能力三和增長三階梯遠(yuǎn)景組織與三管控體三系為發(fā)展三戰(zhàn)略實(shí)三施而奠三定的管三理支撐三基礎(chǔ)產(chǎn)品三技術(shù)三營銷選擇業(yè)三務(wù)與業(yè)三務(wù)組合三后對(duì)每三個(gè)具體三業(yè)務(wù)進(jìn)三行規(guī)劃三，如產(chǎn)三品選擇三、技術(shù)三研發(fā)方三向、營三銷策略三等流程體三系公司的三管理體三系是一三個(gè)完整三的系統(tǒng)三，戰(zhàn)略三決定方三向，支三撐體系三決定執(zhí)三行能力企業(yè)文三化和價(jià)三值觀23利潤收三入?yún)^(qū)域產(chǎn)品價(jià)值鏈資金資三源人力資三源核心能三力銷售收三入???增長階梯資源能力商業(yè)模式產(chǎn)品價(jià)值鏈區(qū)域我們將三要重點(diǎn)三發(fā)展哪三些區(qū)域三？我們專三注于哪三類產(chǎn)品三，產(chǎn)品三線如何三規(guī)劃？我們重三點(diǎn)關(guān)注三價(jià)值鏈三哪些環(huán)三節(jié)？能否獲三得充足三的資金三保障，三主要的三融資渠三道是什三么？以專業(yè)三化發(fā)展三配置為三導(dǎo)向，三還是基三于項(xiàng)目三需要配三置為導(dǎo)三向？我們需三要培養(yǎng)三什么樣三的核心三能力，三我們的三核心競?cè)隣幜κ侨裁?？我們?duì)三銷售收三入的增三長預(yù)期三是多少三？我們對(duì)三利潤收三入增長三的預(yù)期三是多少三？戰(zhàn)略決三定組織三，因此三，確定三組織管三控模式三前請(qǐng)回三答以下三八個(gè)有三關(guān)戰(zhàn)略三的問題24萬科的三策略：三客戶細(xì)三分、工三廠化開三發(fā)、住三宅品類三標(biāo)準(zhǔn)化三、在集三團(tuán)一致三性管理三基礎(chǔ)上三的授權(quán)三管理、三多渠道三融資25碧桂園三的策略三：提升三產(chǎn)品性三價(jià)比、三上下游三垂直一三體化、三高度集三權(quán)管理三、產(chǎn)品三同一且三高度標(biāo)三準(zhǔn)化、三上市融三資、通三過推動(dòng)三城市化三進(jìn)程強(qiáng)三化政府三關(guān)系26產(chǎn)品區(qū)域應(yīng)進(jìn)入三哪一類三城市？三大城市三？中小三城市？進(jìn)入一三個(gè)城市三后，是三扎根發(fā)三展還是“打一槍三換一個(gè)三地方”在重點(diǎn)三關(guān)注哪三些城市三？目標(biāo)城三市的選三擇標(biāo)準(zhǔn)三是什么三？…產(chǎn)品專三攻商業(yè)三地產(chǎn)？三還是多三元化？主要面三向何種三收入的三家庭人三群或目三標(biāo)客戶三？（如三何細(xì)分三目標(biāo)客三戶群？三）檔次三是低檔三還是中三高檔？產(chǎn)品是三規(guī)?；◤?fù)制三）還是三個(gè)性化…價(jià)值鏈開發(fā)？三經(jīng)營？三還是兼三顧？進(jìn)入產(chǎn)三業(yè)鏈的三哪些環(huán)三節(jié)？…業(yè)務(wù)戰(zhàn)三略是區(qū)三域、產(chǎn)三品和價(jià)三值鏈的三選擇，三對(duì)管控三模式的三影響尤三其深遠(yuǎn)27理想和三現(xiàn)實(shí)的三差距—內(nèi)部能三力和環(huán)三境的制三約對(duì)管三控模式三的制約股權(quán)結(jié)三構(gòu)對(duì)管三控模式三的影響三？--法人治三理結(jié)構(gòu)三的要求管理基三礎(chǔ)與管三控模式三的關(guān)系三？（預(yù)算三計(jì)劃系三統(tǒng)、信三息系統(tǒng)三、業(yè)務(wù)三流程等三）人力資三源現(xiàn)狀三與管控三模式？（能力三與信任三）28總結(jié)：三管控模三式影響三因素分三析29內(nèi)容多項(xiàng)目三環(huán)境下三的管理三困惑集團(tuán)管三理的三三種模式三和五種三組織機(jī)三構(gòu)類型基于戰(zhàn)三略和能三力平衡三的管控三模式選三擇管控模三式的核三心內(nèi)容—管什么三、管多三深、如三何管各種模三式下的三管理思三路和操三作實(shí)務(wù)30●管控模三式應(yīng)是三一個(gè)以三戰(zhàn)略為三導(dǎo)向，三以組織三結(jié)構(gòu)為三框架，三以管理三控制系三統(tǒng)為核三心，以三流程和三制度為三基礎(chǔ)的三動(dòng)態(tài)系三統(tǒng)目標(biāo)計(jì)劃監(jiān)控考核激勵(lì)流程管理控制系統(tǒng)制度管控模式企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織定位權(quán)限劃分組織設(shè)計(jì)部門設(shè)置崗位設(shè)置什么是三管控模三式-管控模三式理論三模型31良好的三管理模三式既可三以有效三防范風(fēng)三險(xiǎn)，同三時(shí)又具三有好的三激勵(lì)作三用，激三勵(lì)項(xiàng)目三管理團(tuán)三隊(duì)努力三實(shí)現(xiàn)項(xiàng)三目價(jià)值三最大化三，從而三實(shí)現(xiàn)公三司價(jià)值三的最大三化制度上三杜絕或三減少漏三洞，降三低項(xiàng)目三犯錯(cuò)的三成本管理漏三洞少資金安三全性高管著當(dāng)三地“人、財(cái)三、物”的項(xiàng)目三團(tuán)隊(duì)領(lǐng)三導(dǎo)人“犯錯(cuò)誤”的機(jī)會(huì)三少制度上三激勵(lì)項(xiàng)三目團(tuán)隊(duì)三領(lǐng)導(dǎo)人三維護(hù)公三司利益三，努力三做好項(xiàng)三目項(xiàng)目團(tuán)三隊(duì)分享三項(xiàng)目收三益，將三總部、三項(xiàng)目和三其個(gè)人三的利益三集合起三來，增三大犯錯(cuò)三成本，三減少犯三錯(cuò)的欲三念防范風(fēng)三險(xiǎn)激勵(lì)團(tuán)三隊(duì)減少管三控的風(fēng)三險(xiǎn)，激三勵(lì)項(xiàng)目三管理團(tuán)三隊(duì)努力三實(shí)現(xiàn)項(xiàng)三目價(jià)值三最大化三，從而三實(shí)現(xiàn)公三司價(jià)值三的最大三化好的管三理模式32原因：三有效管三控的基三礎(chǔ)是組三織、流三程、運(yùn)三營平臺(tái)三、人員三與文化三共同作三用的結(jié)三果企業(yè)戰(zhàn)三略業(yè)務(wù)流三程信息技三術(shù)組織結(jié)三構(gòu)人員運(yùn)營體三系業(yè)務(wù)戰(zhàn)三略文化管控/支撐體三系運(yùn)作體三系33組織模三式必須三清晰的三回答以三下問題總部/項(xiàng)目部（公司三）定位集分權(quán)三設(shè)計(jì)組織和三職能設(shè)三計(jì)運(yùn)作模三式總部定三位？項(xiàng)三目公司三（部）三定位？三項(xiàng)目公三司為施三工組織三主體還三是經(jīng)營三主體？三是成本三中心還三是一個(gè)三責(zé)任與三利潤中三心？公司運(yùn)三作應(yīng)該三是以任三務(wù)型驅(qū)三動(dòng)項(xiàng)目三部還是三以項(xiàng)目三為龍頭三驅(qū)動(dòng)職三能部門三？矩陣三制運(yùn)作三還是職三能型運(yùn)三作還是三項(xiàng)目型三運(yùn)作？各決策三和運(yùn)作三的權(quán)限三如何分三配？授權(quán)體三系？組織架三構(gòu)如何三設(shè)計(jì)？三是采用三兩層結(jié)三構(gòu)還是三采用三三層的區(qū)三域中心三結(jié)構(gòu)？各關(guān)鍵三的業(yè)務(wù)三流程和三管理流三程如何三設(shè)計(jì)？有哪些三重要的三監(jiān)控和三管理體三系？如何考三核和激三勵(lì)項(xiàng)目三公司?……業(yè)務(wù)流三程監(jiān)控體三系34集團(tuán)管三控的核三心是管三什么、三管多深三和如何三管，其三中管什三么和管三多深相三對(duì)容易三界定，三而如何三管則取三決于管三理的基三礎(chǔ)平臺(tái)35組織管三控設(shè)計(jì)三的原則三：思路-基于定三位清晰三的原則思路原則定位清三晰原則價(jià)值鏈三匹配原三則對(duì)組織三管控設(shè)三計(jì)的相三關(guān)影響總公司三與下屬三公司的三定位？總公司三的管控三重點(diǎn)？討論：三利潤中三心還是三成本中三心？36組織管三控設(shè)計(jì)三的原則三：基于三價(jià)值鏈三的原則思路原則定位清三晰原則價(jià)值鏈三匹配原三則對(duì)組織三管控設(shè)三計(jì)的相三關(guān)影響總公司三與下屬三公司的三定位？總公司三的管控三重點(diǎn)？37例：管三控重點(diǎn)投資策劃土地獲取項(xiàng)目策三劃銷售管理售后服務(wù)建筑設(shè)三計(jì)采購管三理產(chǎn)品實(shí)三現(xiàn)過程工程管三理物業(yè)管理總部定位管控深度管控內(nèi)容決策、三技術(shù)支三持監(jiān)控支持、三服務(wù)強(qiáng)管控三：風(fēng)險(xiǎn)三和收益中管控三：基于三能力平三衡弱管控三：基于三能力平三衡全過程三參與：項(xiàng)目論三證（新項(xiàng)三目發(fā)展三管理、三項(xiàng)目可三行性研三究方法三、發(fā)展三規(guī)劃、三重點(diǎn)區(qū)三域、重三點(diǎn)地塊三項(xiàng)目決三策）關(guān)鍵節(jié)三點(diǎn)決策三：項(xiàng)目策三劃（產(chǎn)品三建議書三指引、三市場客三戶產(chǎn)品三定位技三術(shù)分析三方法、三產(chǎn)品定三位聽證三決策）三；設(shè)計(jì)管三理（設(shè)計(jì)三輸入標(biāo)三準(zhǔn)的要三求、產(chǎn)三品技術(shù)三（工程三）標(biāo)準(zhǔn)三制定、三設(shè)計(jì)輸三出標(biāo)準(zhǔn)三、圖紙三檢查指三引控制輸三入要求三、輸出三標(biāo)準(zhǔn)、三評(píng)價(jià)標(biāo)三準(zhǔn)和最三終決策關(guān)鍵過三程監(jiān)控三：采購管三理：戰(zhàn)略三采購供三應(yīng)商確三定、戰(zhàn)三略采購三協(xié)議的三批準(zhǔn)、三戰(zhàn)略采三購價(jià)格三確定（三必要時(shí)三）、采三購的備三案和監(jiān)三控（監(jiān)三控）工程管三理：工程三進(jìn)度的三監(jiān)控（三信息報(bào)三表監(jiān)控三）、工三程質(zhì)量三檢查指三引、工三程質(zhì)量三監(jiān)控（三定期質(zhì)三量巡查三、報(bào)表三監(jiān)控）三、目標(biāo)三成本監(jiān)三控（限三定范圍三、事前三確定、三事中預(yù)三警監(jiān)控三、事后三評(píng)估監(jiān)三控）、三目標(biāo)成三本審批三、成本三考核指三引、成三本考核三、工程三專項(xiàng)審三計(jì)關(guān)鍵過三程：營銷管三理：銷售三管理指三引、營三銷技術(shù)三支持、三營銷策三劃方案三的備案三、營銷三價(jià)格的三聽證客戶關(guān)三系管理：客戶三關(guān)系管三理技術(shù)三支持、三客戶滿三意度調(diào)三查分析三、客戶三投訴監(jiān)三控38組織管三控設(shè)計(jì)三的原則三：基于三設(shè)計(jì)方三法上的三原則方法原則漸進(jìn)原則可復(fù)制原則精簡低成本原則風(fēng)險(xiǎn)制衡原則

對(duì)組織管控設(shè)計(jì)的相關(guān)影響總公司管理及人員現(xiàn)狀如何？下屬管理的成熟度如何？下屬公司人員的能力如何？如何實(shí)現(xiàn)管理的一致性？如何保證高效率的運(yùn)作？總部城市公司城市公司總部隨著管理成熟度及人員能力的提高，管控設(shè)計(jì)逐步從集權(quán)到授權(quán)過渡，從倒三角到正三角的演變總公司職能部門專業(yè)管理相對(duì)細(xì)化，集權(quán)度較高總公司職能部門專業(yè)管理相對(duì)簡化，授權(quán)度較高39方法原則漸進(jìn)原則可復(fù)制原則精簡低成本原則風(fēng)險(xiǎn)制衡原則

對(duì)組織管控設(shè)計(jì)的相關(guān)影響下屬管理的成熟度如何？下屬公司人員的能力如何？如何實(shí)現(xiàn)管理的一致性？如何保證高效率的運(yùn)作？在不同區(qū)域的公司在相同的發(fā)展階段采用相對(duì)一致的管理模式，包括組織結(jié)構(gòu)及運(yùn)作流程，利于實(shí)現(xiàn)管理的一致性，降低管理成本單項(xiàng)目運(yùn)作：總部＋項(xiàng)目公司模式同城市內(nèi)多項(xiàng)目運(yùn)作：總部＋城市公司模式（項(xiàng)目部）模式同區(qū)域跨城市多項(xiàng)目：總部＋區(qū)域公司＋項(xiàng)目公司模式組織管三控設(shè)計(jì)三的原則三：基于三設(shè)計(jì)方三法上的三原則40方法原則漸進(jìn)原則可復(fù)制原則精簡低成本原則風(fēng)險(xiǎn)制衡原則

對(duì)組織管控設(shè)計(jì)的相關(guān)影響下屬管理的成熟度如何？下屬公司人員的能力如何？如何實(shí)現(xiàn)管理的一致性？如何保證高效率的運(yùn)作？總部專業(yè)相關(guān)度較高的職能集中管理，通過較少層級(jí)及精簡崗位人數(shù)實(shí)現(xiàn)高效率低成本運(yùn)作如：工程與技術(shù)

采購與成本

營銷策劃與銷售組織管三控設(shè)計(jì)三的原則三：基于三設(shè)計(jì)方三法上的三原則41方法原則漸進(jìn)原則可復(fù)制原則精簡低成本原則風(fēng)險(xiǎn)制衡原則

對(duì)組織管控設(shè)計(jì)的相關(guān)影響下屬管理的成熟度如何？下屬公司人員的能力如何？如何實(shí)現(xiàn)管理的一致性？如何保證高效率的運(yùn)作？如何有效防范風(fēng)險(xiǎn)？總公司與下屬公司的風(fēng)險(xiǎn)制衡總公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)制衡下屬公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)制衡

如：總公司關(guān)鍵點(diǎn)決策

總公司財(cái)務(wù)直管

集團(tuán)審計(jì)

業(yè)務(wù)之間的制衡（下屬公司材料定樣、供應(yīng)商選擇、定價(jià)相分離）

組織管三控設(shè)計(jì)三的原則三：基于三設(shè)計(jì)方三法上的三原則42無論采三用哪種三模式，三都要清三晰的界三定權(quán)責(zé)地質(zhì)研三究方案設(shè)三計(jì)概念設(shè)三計(jì)施工圖三設(shè)計(jì)關(guān)鍵職能內(nèi)容描述總公司本地公司外地公司依據(jù)土地資源狀況，對(duì)地質(zhì)進(jìn)行分析、對(duì)比，必要時(shí)組織地質(zhì)初勘。結(jié)合項(xiàng)目論證信息及市場分析后定位建議書要求，提出概念設(shè)計(jì)方案。方案設(shè)計(jì)單位選擇及結(jié)合營銷產(chǎn)品建議，修正提出規(guī)劃設(shè)計(jì)方案。施工圖設(shè)計(jì)單位選擇，并完善方案設(shè)計(jì)，提出施工圖。/園林景觀設(shè)計(jì)單位選擇與園林景觀設(shè)計(jì)二次裝修設(shè)計(jì)單位選擇與二次裝修、樣板房設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)變更與設(shè)計(jì)單位業(yè)績?cè)u(píng)估關(guān)鍵職三能項(xiàng)目研三究產(chǎn)品策三劃設(shè)計(jì)管三理工程建三設(shè)銷售管三理客戶關(guān)三系物業(yè)管三理景觀設(shè)三計(jì)裝修設(shè)三計(jì)經(jīng)辦協(xié)辦在過渡期，總公司與本地公司同為綠色時(shí)，集團(tuán)履行經(jīng)辦職能，成熟期同其它公司建設(shè)配三合舉例43建立科三學(xué)的集三分權(quán)體三系案例：三某公司三的三級(jí)三決策體三系示例44例：授三權(quán)體系合同分三類授權(quán)體三系示例45在理清三權(quán)責(zé)的三同時(shí)設(shè)三計(jì)和優(yōu)三化流程三體系—流程設(shè)三計(jì)原則原則四原則三原則二原則一原則五與管理三模式、三組織架三構(gòu)相適三應(yīng)在業(yè)務(wù)三全程中三貫穿滿三足客戶三需求的三思想，三迅速把三握客戶三的需求并三立即作三出反應(yīng)三。精簡高三效流暢三，消除三未增值三環(huán)節(jié)結(jié)合公三司組織三結(jié)構(gòu)和三人力資三源現(xiàn)狀流程可三控，便三于識(shí)別三關(guān)鍵因三素，便三于考核三激勵(lì)46在理清三權(quán)責(zé)的三同時(shí)設(shè)三計(jì)和優(yōu)三化流程三體系—關(guān)鍵的三管理流三程和制三度47項(xiàng)目立項(xiàng)主體結(jié)構(gòu)開工開盤銷售竣工入伙項(xiàng)目論證階段項(xiàng)目策劃階段設(shè)計(jì)管理階段工程施工管理階段入伙管理階段拓展?fàn)I銷設(shè)計(jì)工程成本項(xiàng)目策劃及產(chǎn)品、市場、客戶定位初步定位營銷策劃、項(xiàng)目推廣策劃、項(xiàng)目前期推廣、銷售前期準(zhǔn)備銷售事務(wù)管理入伙事務(wù)管理初步定位測(cè)算規(guī)劃要點(diǎn)/規(guī)劃草案方案設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)工程施工配合、銷售配合及入伙配合設(shè)計(jì)配合、招標(biāo)配合、施工準(zhǔn)備及樁基工程施工主體結(jié)構(gòu)施工至具備銷售條件工程施工至竣工驗(yàn)收銷售及入伙配合估算預(yù)算、標(biāo)底及招投標(biāo)、合同進(jìn)度款、工程變更、招標(biāo)采購結(jié)算概念設(shè)計(jì)項(xiàng)目拓展及論證流程產(chǎn)品定位策劃流程營銷承包商選擇控制流程售前管理流程銷售過程管理流程設(shè)計(jì)前期管理流程方案設(shè)計(jì)管理流程施工圖設(shè)計(jì)管理流程設(shè)計(jì)承包商選擇控制流程設(shè)計(jì)變更管理流程施工供應(yīng)商選擇控制流程合同管理流程材料設(shè)備供應(yīng)商選擇控制流程材料設(shè)備管理流程工程簽證管理流程成本管理流程工程施工管理流程工程質(zhì)量管理流程工程進(jìn)度管理流程工程付款管理流程客戶投訴管理流程在理清三權(quán)責(zé)的三同時(shí)設(shè)三計(jì)和優(yōu)三化流程三體系—核心業(yè)三務(wù)流程三框架48建立可三操作的三業(yè)務(wù)流三程體系流程圖操作指三引工作三要求各步驟三時(shí)間要三求49以及進(jìn)三行精細(xì)三化設(shè)計(jì)三的操作三表單項(xiàng)目成果示意項(xiàng)目成果示意規(guī)范和三卓越的三流程體三系是進(jìn)三行有效三的績效三管理的三基礎(chǔ)確保責(zé)三任清晰有效收三集關(guān)鍵三的管理三信息和三數(shù)據(jù)在一張三單上明三確提出三部門和三類型和銷售三對(duì)接，三避免在三銷售承三諾上引三發(fā)投訴通過在三一張單三上對(duì)比三施工前三后，便三于事后三跟蹤，三形成閉三環(huán)50建立切三實(shí)可行三的運(yùn)營三監(jiān)控平三臺(tái)-某集團(tuán)三多項(xiàng)目三運(yùn)營監(jiān)三控體系51建立切三實(shí)可行三的運(yùn)營三監(jiān)控平三臺(tái)-目標(biāo)成三本控制三體系目標(biāo)成三本體系動(dòng)態(tài)成三本控制三體系后評(píng)估三體系成本責(zé)三任和考三核體系成本業(yè)三務(wù)流程管理控三制體系數(shù)據(jù)庫三和知識(shí)三管理思考：三授權(quán)的三基礎(chǔ)在三哪里？52輔以科三學(xué)的績?nèi)Ч芾砣图?lì)三機(jī)制公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景適合戰(zhàn)略的組織部門職責(zé)崗位職責(zé)公司季度目標(biāo)部門季度目標(biāo)員工季度目標(biāo)目標(biāo)實(shí)施季度績效考核指標(biāo)分解指標(biāo)分解公司年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)職位年度目標(biāo)指標(biāo)分解指標(biāo)分解年度績效考核考核結(jié)果運(yùn)用年度績效指標(biāo)一方面反應(yīng)員工全年工作業(yè)績，同時(shí)與公司整體經(jīng)營情況掛鉤季度績效指標(biāo)是年度目標(biāo)的細(xì)化分解，更注重考核員工個(gè)人工作業(yè)績情況53內(nèi)容多項(xiàng)目三環(huán)境下三的管理三困惑集團(tuán)管三理的三三種模式三和五種三組織機(jī)三構(gòu)類型基于戰(zhàn)三略和能三力平衡三的管控三模式選三擇管控模三式的