房地產(chǎn)策劃開(kāi)發(fā)商的企業(yè)轉(zhuǎn)型

今天市場(chǎng)已經(jīng)完全不同了，以前的成功靠著土地增值；現(xiàn)在,資源的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)讓位于管理能力和專業(yè)能力的優(yōu)勢(shì)了。我們必須跟著市場(chǎng)變，完成企業(yè)轉(zhuǎn)型。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)還是個(gè)幼稚的行業(yè)，開(kāi)發(fā)商們普遍重視商機(jī)，輕視專業(yè)化操作。因此，市場(chǎng)好的時(shí)候“坐地生財(cái)”；市場(chǎng)不好時(shí)，一籌莫展。開(kāi)發(fā)商的企業(yè)轉(zhuǎn)型：提升三條管理線企業(yè)轉(zhuǎn)型就是改變盈利模式。房地產(chǎn)行業(yè)中，開(kāi)發(fā)商大致有兩種盈利模式：一種是作生意；一種是作企業(yè)。作生意，則是利用關(guān)系運(yùn)作土地，利用土地運(yùn)作資金，利用資金開(kāi)發(fā)產(chǎn)品去賺錢，作一把算一把。作企業(yè)，就是立足于市場(chǎng)，建立一套現(xiàn)代企業(yè)的管理機(jī)制、業(yè)務(wù)流程和規(guī)范，靠企業(yè)的專業(yè)能力發(fā)展。市場(chǎng)化：轉(zhuǎn)變盈利模式，按照市場(chǎng)的要求配置專業(yè)管理資源。規(guī)范化：建立精細(xì)化的管理平臺(tái)，用制度規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。專業(yè)化：提高企業(yè)專業(yè)化運(yùn)作能力，拓展項(xiàng)目的盈利空間。開(kāi)發(fā)商如何作企業(yè)?不能僅靠資源賺錢，還要靠項(xiàng)目運(yùn)作能力賺錢——在二級(jí)市場(chǎng)賺錢:三個(gè)建議：市場(chǎng)化、規(guī)范化、專業(yè)化。市場(chǎng)化、規(guī)范化、專業(yè)化的依托:開(kāi)發(fā)商企業(yè)的三條管理線。資源配置項(xiàng)目決策項(xiàng)目策劃設(shè)計(jì)管理工程管理銷售管理客戶管理架構(gòu)管理計(jì)劃管理成本管理執(zhí)行力管理營(yíng)銷外包工程外包設(shè)計(jì)外包策劃外包產(chǎn)品定位產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)客戶開(kāi)發(fā)產(chǎn)出控制投入控制運(yùn)營(yíng)監(jiān)管

組織管控

管理鏈挖潛項(xiàng)目管理價(jià)值鏈增效外包管理供應(yīng)鏈借力

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)專業(yè)化運(yùn)營(yíng)體系管理能力管理+專業(yè)專業(yè)能力案例：萬(wàn)科的兩次擴(kuò)張：萬(wàn)科歷史上有過(guò)兩次擴(kuò)展，結(jié)果大相徑庭。第一次是在92——93年，一下子將房地產(chǎn)業(yè)務(wù)擴(kuò)張到十幾個(gè)城市。結(jié)果是徹底失敗。原因是什么？不是沒(méi)有好項(xiàng)目，不是沒(méi)有市場(chǎng)機(jī)會(huì)，而是專業(yè)化管理跟不上。一個(gè)企業(yè)的運(yùn)作依賴于個(gè)人素質(zhì)而不是企業(yè)整體素質(zhì)時(shí)，它就缺失一種發(fā)展的基礎(chǔ)。市場(chǎng)告訴萬(wàn)科，為了發(fā)展，必須突破專業(yè)化這個(gè)瓶頸。當(dāng)年5個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作時(shí)，萬(wàn)科為找合格的總經(jīng)理發(fā)愁；今天100多個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作時(shí)，萬(wàn)科的管理隊(duì)伍仍然綽綽有余。在第二次擴(kuò)張中，萬(wàn)科的全國(guó)市場(chǎng)占有率順利提升：2005年為0.94%、2006年為1.25%、在2007年為2.07%，2008年提升到2.34%。在95年，萬(wàn)科就提出了專業(yè)化的道路。并用了長(zhǎng)達(dá)十年的時(shí)間來(lái)完成第一次專業(yè)化，為其順應(yīng)市場(chǎng)集中的趨勢(shì)，布局全國(guó)市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。沒(méi)有任何行業(yè)比房地產(chǎn)行業(yè)的客戶關(guān)系更緊張了。有人充滿仇視地煽動(dòng)：房地產(chǎn)已成為洗劫民眾財(cái)富、制造社會(huì)不公、破壞社會(huì)穩(wěn)定、為廣大民眾最“深惡痛絕”的“惡”行業(yè)。在一次《最受尊重的職業(yè)》評(píng)選中，開(kāi)發(fā)商被評(píng)為倒數(shù)第二。在2009年誠(chéng)信度調(diào)查中，開(kāi)發(fā)商被列為倒數(shù)第一。在房地產(chǎn)市場(chǎng)買方與賣方的角力中，買方將取得勝利。這種勝利顛覆了產(chǎn)品型企業(yè)基礎(chǔ)，孕育了客戶型企業(yè)的機(jī)遇?！蹲呦蚩蛻舻?W》2003年今天，這個(gè)預(yù)言正在被以萬(wàn)科為首的優(yōu)秀開(kāi)發(fā)商實(shí)踐著……2006年，萬(wàn)科提出了第二次專業(yè)化，其核心就是進(jìn)一步提出改變企業(yè)運(yùn)營(yíng)方式，將以項(xiàng)目為核心的運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)向以客戶為中心的運(yùn)營(yíng)模式。

嶄新的營(yíng)銷方式由于客戶導(dǎo)向型贏利模式的轉(zhuǎn)變，萬(wàn)科的銷售系統(tǒng)已經(jīng)打破傳統(tǒng)的、叫賣式營(yíng)銷的一統(tǒng)天下。老客戶已經(jīng)成為萬(wàn)科業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的強(qiáng)大動(dòng)力：蓋洛普進(jìn)行的05年滿意度調(diào)查顯示，平均每個(gè)老客戶向6.28人推薦了萬(wàn)科樓盤，實(shí)際成交率為20.4%。

——摘自萬(wàn)科05年年報(bào)2006年相關(guān)數(shù)據(jù)繼續(xù)提升，平均每個(gè)老客戶向6.41人推薦了萬(wàn)科樓盤，實(shí)際成交率為23.7％?！匀f(wàn)科06年年報(bào)09年年報(bào)表示，委托蓋洛普作的客戶滿意度調(diào)查，相關(guān)數(shù)字有所提升。萬(wàn)科的客戶服務(wù)系統(tǒng)實(shí)際上已經(jīng)成為公司的第二套銷售系統(tǒng)，日益發(fā)揮著重要作用。一、組織管控專業(yè)化——管理鏈挖潛二、項(xiàng)目管理專業(yè)化——價(jià)值鏈增效三、外包管理專業(yè)化——供應(yīng)鏈借力提升開(kāi)發(fā)商的管控系統(tǒng)，要從粗放管理轉(zhuǎn)化到精細(xì)化管理，要解決四個(gè)基本問(wèn)題：專業(yè)化的資源配置：管好人員專業(yè)化的系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)：管好任務(wù)專業(yè)化的投入控制：管好投入專業(yè)化的產(chǎn)出控制：管好產(chǎn)出架構(gòu)管理執(zhí)行力管理成本管理計(jì)劃管理一、組織管控專業(yè)化——管理鏈管理能力挖潛架構(gòu)管理企業(yè)的管理架構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部資源配置的方式，它對(duì)企業(yè)能否適應(yīng)市場(chǎng)，能否發(fā)揮效率，能否節(jié)約成本起著決定性的作用。管理架構(gòu)詮釋著自己對(duì)開(kāi)發(fā)商角色的理解。行業(yè)的幼稚，注定了大多數(shù)開(kāi)發(fā)商并不清晰自己的角色，因此，大多數(shù)開(kāi)發(fā)商的管理架構(gòu)都存在著這樣那樣的問(wèn)題。在各種各樣的管理架構(gòu)中，有二種架構(gòu)通?。?、運(yùn)作效率低下（大企業(yè)）2、“鐵路警察，各管一段”（中小企業(yè)）要好！要多要??！要快！多快好??？天方夜談！??！設(shè)計(jì)部經(jīng)理成本部經(jīng)理總經(jīng)理銷售部經(jīng)理工程部經(jīng)理第一、沖突型管理架構(gòu)

表現(xiàn)為不同的專業(yè)和部門一個(gè)問(wèn)題的處理總有不同意見(jiàn)，大家不斷重復(fù)著無(wú)休止的爭(zhēng)論而找不到共識(shí)，決策效率極其低下。設(shè)計(jì)變更！樣板間！又超了！圖紙錯(cuò)了！三個(gè)和尚沒(méi)水喝設(shè)計(jì)部經(jīng)理成本部經(jīng)理總經(jīng)理銷售部經(jīng)理工程部經(jīng)理第二、非系統(tǒng)型管理架構(gòu)

表現(xiàn)為不同的專業(yè)和部門按照“鐵路警察，各管一段”的方式操作項(xiàng)目，但沒(méi)有人對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行系統(tǒng)和整體管理，出了問(wèn)題，沒(méi)人負(fù)責(zé)。問(wèn)題出在什么地方？——幾乎所有的開(kāi)發(fā)商都照抄了生產(chǎn)型企業(yè)的架構(gòu)：職能制或項(xiàng)目制。傳統(tǒng)的地產(chǎn)公司管理架構(gòu)為了解決運(yùn)行效率問(wèn)題，萬(wàn)科不得不在05年破天荒地設(shè)立了一個(gè)速度獎(jiǎng)。問(wèn)題的癥結(jié)在于：身為服務(wù)型行業(yè)的開(kāi)發(fā)商，偏偏選擇了一個(gè)生產(chǎn)型企業(yè)的管理架構(gòu)。企業(yè)架構(gòu)要解決的核心問(wèn)題是分工與組合。企業(yè)性質(zhì)不同，架構(gòu)強(qiáng)調(diào)的重心不同。生產(chǎn)型企業(yè)的架構(gòu)強(qiáng)調(diào)分工，以分工劃分部門，注重專業(yè)與過(guò)程；服務(wù)型企業(yè)的架構(gòu)強(qiáng)調(diào)組合，以職能劃分部門，注重協(xié)作與結(jié)果。開(kāi)發(fā)商是第三產(chǎn)業(yè)，第三產(chǎn)業(yè)是服務(wù)性行業(yè)，我們本來(lái)就是服務(wù)型企業(yè)。開(kāi)發(fā)商架構(gòu)管理權(quán)限系統(tǒng)責(zé)任系統(tǒng)任務(wù)系統(tǒng)

職能系統(tǒng)

管理架構(gòu)開(kāi)發(fā)職能梳理開(kāi)發(fā)職能組合部門分工崗位職責(zé)工作權(quán)限職務(wù)關(guān)系規(guī)定部門職能細(xì)分部門工作接口崗位責(zé)任細(xì)分權(quán)限系統(tǒng)審批流程重大事項(xiàng)決策管理的目標(biāo)：整體大于部分之合根據(jù)公布的數(shù)據(jù)，帕爾迪的周轉(zhuǎn)率為1.13倍，萬(wàn)科的周轉(zhuǎn)率為0.56，上市開(kāi)發(fā)商平均周轉(zhuǎn)率為0.3，而一些開(kāi)發(fā)商的周轉(zhuǎn)率只有0.2左右。假定它們利潤(rùn)率都是25%，但年投資回報(bào)率卻大相徑庭。28%14%7.5%5%年回報(bào)率

帕爾迪萬(wàn)科上市公司部分公司計(jì)劃管理項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的效益（投資回報(bào)率），主要取決于銷售利潤(rùn)率與資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。而后者主要取決于計(jì)劃管理能力。開(kāi)發(fā)企業(yè)的計(jì)劃管理是項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的主要管理手段。計(jì)劃管理有四個(gè)方面的意義：1、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的構(gòu)建房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)工作頭緒繁雜，接口千頭萬(wàn)緒，只有通過(guò)計(jì)劃，才能將這些工作構(gòu)建成一個(gè)系統(tǒng)，使之能夠順暢運(yùn)轉(zhuǎn),協(xié)調(diào)配合，并防范系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。2、目標(biāo)管理的基礎(chǔ)大部分開(kāi)發(fā)企業(yè)仍沒(méi)有擺脫人盯人的原始管理方式，既使管理人員勞累不堪，也使管理顧此失彼。只有通過(guò)計(jì)劃，才能奠定目標(biāo)管理的基礎(chǔ)，使每個(gè)人主動(dòng)的工作。3、工作進(jìn)度的管理房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)，周轉(zhuǎn)慢，只有通過(guò)計(jì)劃，才能加強(qiáng)各項(xiàng)工作的進(jìn)度管理，提高項(xiàng)目周轉(zhuǎn)速度和資金使用的效率。4、績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)只有將計(jì)劃作為績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，考核的指標(biāo)才可能量化。很多開(kāi)發(fā)商總是抱怨“計(jì)劃趕不上變化”，因而放棄了計(jì)劃管理。“計(jì)劃趕不上變化”大致由于兩個(gè)原因造成，第一、不可控因素；第二、計(jì)劃管理能力；實(shí)際上，第二個(gè)原因更重要。

計(jì)劃考核計(jì)劃監(jiān)控計(jì)劃編制計(jì)劃系統(tǒng)

一級(jí)計(jì)劃三級(jí)計(jì)劃計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃節(jié)點(diǎn)層級(jí)計(jì)劃工作周期計(jì)劃調(diào)整成果考核績(jī)效管理四級(jí)計(jì)劃二級(jí)計(jì)劃開(kāi)發(fā)商計(jì)劃管理計(jì)劃監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃3—5年發(fā)展計(jì)劃項(xiàng)目及部門月度計(jì)劃項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃成本計(jì)劃銷售計(jì)劃資金計(jì)劃管理計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)

計(jì)劃系統(tǒng)設(shè)計(jì)計(jì)劃工程計(jì)劃個(gè)人計(jì)劃個(gè)人計(jì)劃個(gè)人計(jì)劃個(gè)人計(jì)劃一級(jí)計(jì)劃二級(jí)計(jì)劃三級(jí)計(jì)劃四級(jí)計(jì)劃計(jì)劃編制項(xiàng)目策劃外包選擇客戶定位目標(biāo)客戶市場(chǎng)調(diào)查簽訂合同工作任務(wù)書外包方考察需求分析價(jià)格定位產(chǎn)品研發(fā)（總經(jīng)理控制：一級(jí)節(jié)點(diǎn)10—20）（計(jì)劃部門控制：二級(jí)節(jié)點(diǎn)80—120）（部門控制：三級(jí)節(jié)點(diǎn)400—600）一、計(jì)劃節(jié)點(diǎn)層級(jí)標(biāo)準(zhǔn)工作周期案例1（設(shè)計(jì)階段）序號(hào)工作項(xiàng)目產(chǎn)品系列完成標(biāo)準(zhǔn)低層多層小高層高層超高層1概念設(shè)計(jì)3030303030完成公司內(nèi)部評(píng)審2方案設(shè)計(jì)4545454545具備報(bào)批報(bào)建要求3初步設(shè)計(jì)404040具備報(bào)批報(bào)建要求4施工圖設(shè)計(jì)6060555555完成專家評(píng)審、具備報(bào)批報(bào)建要求、具備工程量清單編制要求周期（天）135135170170170二、工作周期控制標(biāo)準(zhǔn)工作周期案例2（項(xiàng)目總周期）序號(hào)工作項(xiàng)目產(chǎn)品系列完成標(biāo)準(zhǔn)低層（4）多層（6）小高層（11）高層（18）超高層（33）1、拿地到動(dòng)工17517517517517518層以下開(kāi)盤要求銷售設(shè)施完成；33層開(kāi)盤要求工程形象進(jìn)度達(dá)到開(kāi)盤條件2、動(dòng)工到開(kāi)盤1701952152453403、樁基施工到開(kāi)盤1201451651952804、動(dòng)工到竣工3403804204806405、拿地到竣工550550585645825公司計(jì)三劃的執(zhí)三行與監(jiān)三控部門月三度工作三計(jì)劃月度經(jīng)三營(yíng)計(jì)劃三會(huì)議計(jì)劃平三衡、計(jì)三劃評(píng)審確認(rèn)部三門月度三計(jì)劃部門計(jì)三劃半月三報(bào)半月計(jì)三劃例會(huì)研究問(wèn)三題確認(rèn)下三半月計(jì)三劃部門經(jīng)三理月報(bào)業(yè)務(wù)督三辦單公司月三度通報(bào)執(zhí)行執(zhí)行前幾年三，市場(chǎng)三好，大三多數(shù)開(kāi)三發(fā)商都三賺了錢三。賺了三錢，這三是市場(chǎng)三送的紅三包，并三不能掩三蓋運(yùn)營(yíng)三中的薄三弱環(huán)節(jié)三——成三本管理三。隨著市三場(chǎng)的規(guī)三范和成三熟，房三地產(chǎn)行三業(yè)的利三潤(rùn)平均三化將是三趨勢(shì)，三只有改三變粗放三式經(jīng)營(yíng)三，強(qiáng)化三成本控三制，形三成行業(yè)三成本優(yōu)三勢(shì)，才三能賺更三多的利三潤(rùn)。權(quán)威機(jī)三構(gòu)估計(jì)三，就全三國(guó)平均三水平，三每10三萬(wàn)平方三米的項(xiàng)三目，就三有超過(guò)三300三0萬(wàn)資三金是不三產(chǎn)生任三何價(jià)值三的，大三約占建三設(shè)成本三的17三%。成本管三理一位設(shè)三計(jì)院負(fù)三責(zé)人這三樣說(shuō)，三大多數(shù)三設(shè)計(jì)師三，在設(shè)三計(jì)前期三主要關(guān)三注建筑三風(fēng)格，三建筑形三式；在三設(shè)計(jì)中三期主要三關(guān)注建三筑的功三能關(guān)系三、空間三關(guān)系；三設(shè)計(jì)的三后期主三要關(guān)注三建筑是三否滿足三規(guī)范要三求，圖三紙能否三通過(guò)政三府相關(guān)三部門的三審查。三設(shè)計(jì)師三們基本三不關(guān)心三經(jīng)濟(jì)概三念。為什么三設(shè)計(jì)中三有這么三大的浪三費(fèi)？成本核三算成本控三制成本管三理價(jià)值管理花多少三，算多三少少花點(diǎn)三，少算三點(diǎn)算多少三，花多三少房地產(chǎn)三開(kāi)發(fā)企三業(yè)成本三管理的三三個(gè)階三段方案優(yōu)三化價(jià)值工三程圖紙優(yōu)三化成本管三理系統(tǒng)開(kāi)發(fā)商三的成本三管理目標(biāo)成三本的確三立動(dòng)態(tài)成三本的控三制項(xiàng)目策三劃設(shè)計(jì)管三理工程管三理銷售管三理物業(yè)移三交項(xiàng)目決三算成本考三核與總?cè)Y(jié)掙下來(lái)三的是錢三，省下三來(lái)的也三土地成三本建筑工三程費(fèi)開(kāi)發(fā)前三期費(fèi)安裝工三程費(fèi)社區(qū)管三網(wǎng)費(fèi)室外環(huán)三境費(fèi)社區(qū)配三套費(fèi)開(kāi)發(fā)間三接費(fèi)期間費(fèi)三用目標(biāo)成三本責(zé)任成三本成本總?cè)Y(jié)成本考三核項(xiàng)目決三策項(xiàng)目策三劃規(guī)劃設(shè)三計(jì)成本估三算成本測(cè)三算成本概三算施工圖三預(yù)算初步設(shè)三計(jì)施工圖三設(shè)計(jì)造價(jià)成三本項(xiàng)目成三本土地成三本成本控三制指導(dǎo)三書項(xiàng)目獲三取成本建三議成本建三議目標(biāo)成三本的確三立優(yōu)化評(píng)三審優(yōu)化評(píng)三審前期管三理工程管三理銷售管三理物業(yè)移三交動(dòng)態(tài)成三本的控三制成本考三核與總?cè)杀究厝浦笇?dǎo)三書工程采三購(gòu)設(shè)計(jì)變?nèi)坠┎娜少?gòu)現(xiàn)場(chǎng)簽三證進(jìn)度款三支付銷售費(fèi)三用銷售設(shè)三施費(fèi)客戶服三務(wù)費(fèi)工程結(jié)三算項(xiàng)目結(jié)三算成本考三核動(dòng)態(tài)成三本控制期間管三理管理費(fèi)三用財(cái)務(wù)費(fèi)三用稅務(wù)管三理報(bào)建費(fèi)三用勘查設(shè)三計(jì)費(fèi)三通一三平費(fèi)執(zhí)行力三管理然而，三團(tuán)隊(duì)執(zhí)三行力的三員工為什么沒(méi)有老板操心？道理很簡(jiǎn)單：老板的收入與結(jié)果掛鉤，而員工收入僅僅與過(guò)程掛鉤。因此，解決執(zhí)行力問(wèn)題的根本方法就是實(shí)施績(jī)效管理，讓員工的收入也與結(jié)果掛鉤。管理學(xué)三中有句三名言：一個(gè)正三確的決一個(gè)錯(cuò)誤的決策會(huì)被優(yōu)秀的執(zhí)行所挽救。因此，要保證項(xiàng)目的產(chǎn)出，必須解決團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力問(wèn)題?？?jī)效考三核的兩三個(gè)基本三前提：1、計(jì)三劃管理三的完善2、薪三酬體系三的配合績(jī)效管三理體系三包括二三部分內(nèi)三容：1、項(xiàng)三目績(jī)效三考核：三強(qiáng)化項(xiàng)三目經(jīng)營(yíng)三管理指三標(biāo)落實(shí)三到操作三層面，三使每個(gè)三人的利三益與項(xiàng)三目效益三相關(guān)。三考核結(jié)三果與年三終獎(jiǎng)金三總額掛三鉤；2、月三度計(jì)劃三考核：三配合公三司計(jì)劃三管理體三系的實(shí)三施，對(duì)三部門及三員工工三作目標(biāo)執(zhí)行力三管理的三核心是三績(jī)效管三理?？?jī)?nèi)Ч芾砣幕救硎侨骝?qū)三動(dòng)，基三本原則三是量化三、透明三、公平三。項(xiàng)目獎(jiǎng)三勵(lì)基金三年度提三取項(xiàng)目獎(jiǎng)三勵(lì)基金三提取比三例項(xiàng)目考三核項(xiàng)目績(jī)?nèi)Э己巳鞒?項(xiàng)目績(jī)?nèi)Э己隧?xiàng)目業(yè)三績(jī)分享三目標(biāo)值員工年三度獎(jiǎng)金三的分配部門及三部門經(jīng)三理獎(jiǎng)勵(lì)三基金的三分配高管獎(jiǎng)三勵(lì)基金三的分配二次分三配三（分蛋三糕）一次分三配三(切三蛋糕)示例：三一次分三配(三切蛋糕三)關(guān)鍵因三素：三經(jīng)營(yíng)業(yè)三績(jī)、員三工市場(chǎng)三價(jià)值、三項(xiàng)目考三核項(xiàng)目經(jīng)三營(yíng)收入三：1億三。員工三市場(chǎng)價(jià)三值：2三00萬(wàn)三/年項(xiàng)目周三期：3三年，項(xiàng)三目周期三員工總?cè)袌?chǎng)價(jià)三值：三200三萬(wàn)×3三=三600三萬(wàn)假定按三員工市三場(chǎng)價(jià)值三的1/三3提取三項(xiàng)目績(jī)?nèi)И?jiǎng)金三：60三0萬(wàn)三/3三=三200三萬(wàn)項(xiàng)目分三享目標(biāo)三值：2三00萬(wàn)三/10三000三萬(wàn)=三2%項(xiàng)目業(yè)三績(jī)分享三目標(biāo)值項(xiàng)目考三核假定項(xiàng)三目實(shí)際三收入1三200三0萬(wàn)，三項(xiàng)目績(jī)?nèi)Э己巳?0三分項(xiàng)目績(jī)?nèi)И?jiǎng)金三：12三000三萬(wàn)×2%三×9三0%三=2三16萬(wàn)項(xiàng)目獎(jiǎng)三勵(lì)基金三提取第一年三：20三0/3三×7三0%三=4三6.7三萬(wàn)；第二年三：20三0/3三×7三0%三=4三6.7三萬(wàn)；第三年三：2三16萬(wàn)三-三46.三7萬(wàn)三-4三6.7三萬(wàn)=三12三2.6三萬(wàn)示例：三二次分三配示例三(三分蛋糕三)關(guān)鍵因三素：市三場(chǎng)價(jià)值三，績(jī)效三考核高管獎(jiǎng)三勵(lì)基金三的分配部門崗位年工資初始分配比例

（1）考核得分

（2）高管分配權(quán)重（1）×（2）最終分配比例個(gè)人年度獎(jiǎng)金公司高管總經(jīng)理480,00035%752633%8.1總工360,00026%902330%7.3銷售副總300,000