戰(zhàn)略性績效管理體系介紹

戰(zhàn)略性績效管理體系介紹課程目標(biāo)課程目標(biāo)課程結(jié)束之后，您能夠:了解戰(zhàn)略性績效管理體系的基本概念能夠和員工一起設(shè)定績效目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系合乎SMART原則包含適應(yīng)員工能力的挑戰(zhàn)性目標(biāo)學(xué)習(xí)如何進(jìn)行有效的績效反饋和輔導(dǎo)日程安排1.績效管理現(xiàn)實困惑2.戰(zhàn)略性績效管理體系3.績效計劃4.績效指導(dǎo)5.績效評估6.績效回報7.績效管理中管理者的責(zé)任將手機靜音積極參與分享您的經(jīng)驗守時基本規(guī)則1.績效管理現(xiàn)實困惑績效管理現(xiàn)實困惑1、什么是績效？企業(yè)到底應(yīng)當(dāng)考核什么？績效到底是什么？態(tài)度、能力還是業(yè)績？企業(yè)管理活動的效率、效果就是績效不同企業(yè)實際上對績效內(nèi)涵的認(rèn)定會非常不同，如果資歷和經(jīng)驗?zāi)軌虺蔀槠髽I(yè)管理活動產(chǎn)出的關(guān)鍵驅(qū)動因素，很可能績效考評的主體內(nèi)容就是資歷和經(jīng)驗績效管理現(xiàn)實困惑2、結(jié)果比過程更重要嗎？有些企業(yè)倡導(dǎo)“以成敗論英雄”有些管理者習(xí)慣說“我只要結(jié)果，別的什么都不管”過分強調(diào)業(yè)績結(jié)果導(dǎo)向，會造成創(chuàng)新行為受到抑制、人們在高壓下行為變形的情況績效評價應(yīng)該是從潛能——過程——結(jié)果的全過程的評價績效管理現(xiàn)實困惑3、怎么看客觀因素對績效的影響？員工取得高績效到底有多少是因為個體努力而獲得的？例：銷售隊伍取得好的業(yè)績可能來自公司高層公關(guān)的成功或市場大勢就非常好如何剔除環(huán)境因素對個體績效的影響？選擇競爭對手或標(biāo)桿公司用比高法衡量績效可能更準(zhǔn)確些績效管理現(xiàn)實困惑4、如何看待短期業(yè)績和長期業(yè)績的關(guān)系？為了追求短期目標(biāo)，不惜竭澤而漁觀念層面二者沖突，服從長期業(yè)績，但行為層面一般服從短期業(yè)績導(dǎo)向用“唯實”的態(tài)度對待長短期平衡績效管理現(xiàn)實困惑5、怎么看全面評價和關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)系？現(xiàn)實中可能KPI變成了TPI，指標(biāo)越設(shè)越多，評價系統(tǒng)越來越復(fù)雜，評價效率越來越差KPI就是要用20%的管理成本投入，獲得80%的管理效益績效管理現(xiàn)實困惑6、組織中人員角色變化帶來的績效評價難題現(xiàn)代組織中，原有固化機械的組織系統(tǒng)越來越少，為了有效應(yīng)對環(huán)境變化，跨職能、跨領(lǐng)域的虛擬團隊越來越多，人員角色不斷變化帶來評價難度。如一個團隊中是經(jīng)理，另一個團隊中是成員從螺絲釘?shù)矫總€人崗位角色變成一個區(qū)域從關(guān)注職位評價轉(zhuǎn)向關(guān)注人員能力評價績效管理現(xiàn)實困惑7、績效管理推行中為何遭受重重阻力？很多企業(yè)在績效管理推行中“花樣迭出”：業(yè)務(wù)部門把績效管理當(dāng)作是人力資源部制造的任務(wù)來完成各部門在指標(biāo)壓力下，紛紛“關(guān)門主義”“畫地為牢”沒有強制分布要求，全部都是高分；有強制分布要求，就輪流坐莊、老員工為新員工讓位、依據(jù)崗位重要性排序等上級經(jīng)理績效溝通中遇到下屬痛哭和情緒異常不知所措，回避績效溝通或?qū)⒚苻D(zhuǎn)移到公司或更上級績效管理作為組織變革的重要硬性工具，失去軟環(huán)境的支持，必然走樣和遭遇執(zhí)行尷尬，必須以大量的前期溝通作鋪墊，必須借助過程中不斷的溝通增進(jìn)員工的理解和參與績效管理現(xiàn)實困惑8、績效管理的責(zé)任主體是誰？人力資源部成為“眾矢之的”，做多了，快了，很可能被認(rèn)為是給其他部門制造麻煩，認(rèn)不清自己定位；做少了，慢了被認(rèn)為缺乏有效支持，HR卻是有苦說不出人力資源管理的主體責(zé)任分三個層面：員工的自我開發(fā)和管理責(zé)任（開發(fā)主體）管理者的人力資源管理責(zé)任（指導(dǎo)主體）人力資源專業(yè)職能部門的人力資源管理責(zé)任（專業(yè)支持主體）2.戰(zhàn)略性績效管理體系戰(zhàn)略性績效管理體系是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、重在改進(jìn)經(jīng)營管理的方法設(shè)定績效目標(biāo)

短期/長期克服績效障礙獎勵與指導(dǎo)我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？我們是否鼓勵了正確的行為？我們進(jìn)步了多少？我們的障礙是什么？我們想要達(dá)到什么？戰(zhàn)略目標(biāo)客戶/運營/服務(wù)我們要采取什么行動？監(jiān)控與評估薪酬/認(rèn)可/發(fā)展平衡計分卡異常報告行動計劃確認(rèn)績效障礙人員/技術(shù)/內(nèi)部流程建立績效管理流程持續(xù)的學(xué)習(xí)/創(chuàng)新重新進(jìn)行工作/職業(yè)設(shè)計缺乏知識分享缺乏必要的態(tài)度、技術(shù)和行為職責(zé)的明確度不足愿景使命

人員技術(shù)內(nèi)部流程通過建立績效管理體系以及相應(yīng)的激勵機制，引導(dǎo)員工積極努力實現(xiàn)公司整體經(jīng)營目標(biāo)戰(zhàn)略實施：高層不得不思考的問題Business

StrategyWhatisit?戰(zhàn)略奇跡出現(xiàn)競爭優(yōu)勢執(zhí)行對企業(yè)成功的重要性“大部分的失敗—據(jù)我們估計其中70%的問題并非糟糕的戰(zhàn)略，而是糟糕的執(zhí)行”-FORTUNE戰(zhàn)略實施的障礙只有5%的員工理解戰(zhàn)略60%的組織沒有把預(yù)算與戰(zhàn)略掛鉤只有25%的管理人員把戰(zhàn)略與工作動機聯(lián)系起來85%的管理團隊每月花不到一小時討論戰(zhàn)略9/10的公司沒能真正地實施戰(zhàn)略人員障礙愿景障礙管理障礙資源障礙我們需要一個全面的管理體系保證戰(zhàn)略的有效實施！績效管理與企業(yè)經(jīng)營結(jié)果之間的關(guān)系指數(shù)未實施績效管理實施了績效管理持股者總利潤0%7.9%凈資產(chǎn)利潤4.4%10.2%資產(chǎn)利潤4.6%8.0%投資現(xiàn)金回報4.7%6.6%人均銷量$126,100$169,900來源：《績效管理對企業(yè)成功的影響》績效管邀理是解眉決戰(zhàn)略桿落實問遞題的有糖效手段公司戰(zhàn)怠略落地夠的載體構(gòu)建和牲強化公意司文化均的工具公司價值窩分配的基鑒礎(chǔ)提升管錦理水平序的有效渣手段提升各級地管理者的婆管理水平暴露公酒司管理猴中存在弦的問題對公司明確公司的對自身的拴期望清楚地了拍解如何提足高實現(xiàn)目孩標(biāo)所需的撫能力獲得績效指存導(dǎo)和反饋的則機會取得合言理回報吊和發(fā)展敗提高的罩機會獲得信任貝感提升敬摟業(yè)度對員工實施績效仔管理的意閘義什么是濃戰(zhàn)略性進(jìn)績效管株理－四幅合一的煉系統(tǒng)過苦程績效管理泉是戰(zhàn)略實去施的重要攪組成部分且，是經(jīng)營配管理工具喘，而非人僵力資源系女統(tǒng)管理績仆效并對蠻績效進(jìn)豆行判斷閉是管理銳人員的斗職責(zé)績效管理鋪是一個管恢理過程而惹非一個考徹核過程……績效管造理是一個過棟程它幫助靜公司全造體員工西確立對扮于應(yīng)該漢實行按僻什么目睜標(biāo)，以們及如何鐮實現(xiàn)他痛們形成券共識績效管理半是一套方法它有效紡的管理葛員工，很使其個氏人的業(yè)遷績和職屠業(yè)發(fā)展革與企業(yè)淺的目標(biāo)袋有機的殲結(jié)合起慚來戰(zhàn)略性牲績效管斧理與績織效評估辰的區(qū)別從控制到承諾著眼點目標(biāo)管理人員百的角色員工的難角色重點放在趟過去的業(yè)掘績主要通過著“胡蘿卜岡加大棒”誤政策提高房誠績效對員工館過去的錯工作表帶現(xiàn)作出妖判斷被動的/反作用匪的，防佩衛(wèi)性的佩行為重點放在喝如何規(guī)劃笑未來的業(yè)拜績主要通究過指導(dǎo)滅、反饋痕和鼓勵繭自我學(xué)濤習(xí)和發(fā)叮展來提休高績效指引方向玻和目標(biāo)指靜導(dǎo)、幫助蒜、溝通和避反饋，在媽允許的范省圍內(nèi)積極血授權(quán)在學(xué)習(xí)和孔發(fā)展過程怪中表現(xiàn)積惠極主動的障行為戰(zhàn)略性績壓效管理體燃系的框架公司目徒標(biāo)&行動鑒計劃部門目標(biāo)著&行聲動計劃績效指閥導(dǎo)?幫助?訓(xùn)練?指導(dǎo)?反饋?自律?更新及追修改目搶標(biāo)績效評估?正式測笑評?績效考評?自我評估?其他評價嘗反饋渠道?潛質(zhì)評杰估績效回報?基本工資?獎金?提升?輪崗?擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的機會?其他根據(jù)個人發(fā)展的需要績效管理肅的改進(jìn)建荒議繼任計吵劃招聘戰(zhàn)略?核心目春標(biāo)?經(jīng)營戰(zhàn)昨略?文化價值?核心能力?經(jīng)營計劃會及預(yù)算?人力計劃績效計劃主要的作業(yè)務(wù)結(jié)否果?核心能力給提高?個人發(fā)莫展計劃?潛能發(fā)單掘計劃?建立績?nèi)粜?biāo)準(zhǔn)個人/常團隊的拴績效目逢標(biāo)??戰(zhàn)略性績總效管理各杜環(huán)節(jié)的目風(fēng)的績效管理環(huán)節(jié)績效管理目的企業(yè)通常遇到問題可能的解決思路績效計劃有效傳遞企業(yè)戰(zhàn)略（讓個人工作和公司發(fā)展緊密聯(lián)系）企業(yè)績效導(dǎo)向不清晰清晰界定企業(yè)戰(zhàn)略和績效導(dǎo)向（包括有形價值與無形價值）考核指標(biāo)的選取多而全，無法有效傳遞企業(yè)的價值導(dǎo)向從企業(yè)核心績效導(dǎo)向出發(fā)分解指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置績效指導(dǎo)讓員工知道自己該做什么（有目標(biāo)才有工作效率和效果）

側(cè)重于評價“人”而不是評價對企業(yè)的價值認(rèn)可“好人”，強調(diào)“貢獻(xiàn)”尊重歷史，面向未來事后評價，事前溝通不夠強調(diào)計劃管理和目標(biāo)管理加強績效溝通績效評估讓員工績效得到公正的評價（員工的不滿意多半來自公平性）工作性質(zhì)和價值產(chǎn)出不同的人考核指標(biāo)基本一樣評分尺度寬松不一基于職責(zé)的指標(biāo)設(shè)置多樣化的評估方式績效回報能有效的激勵員工（渴望得到組織認(rèn)可是人的天性）績效評估不與回報掛鉤晉升和降級機制基本沒有考核結(jié)果應(yīng)與員工的獎懲、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展關(guān)聯(lián)，有效激勵員工業(yè)績改進(jìn)和素質(zhì)提升強調(diào)組織認(rèn)可的精神激勵作用263.績效計劃績效計劃堡制定框架在績效陡計劃制槐定中通貪過以下耕工具的碗搭配使?jié)娪?，使注?zhàn)略目醉標(biāo)逐步短清晰倉。公司發(fā)展點戰(zhàn)略VGS靈M/戰(zhàn)略地圖工作主計磨劃平衡計逝分卡BSCVGS桑M/戰(zhàn)略地垃圖工作主計翁劃平衡計怠分卡BSC個人業(yè)績廟承諾與發(fā)撈展計劃績效評估公司級部門級283.1貌.核心工飽具——VG踢SM核心工肢具一：環(huán)戰(zhàn)略厘問清工具感－VGSM29202問3/4紗/27一種制定賀策略計劃斥的強大工扒具，以使筐業(yè)務(wù)集中愈在：-大的目唐的與目題標(biāo)上；-未來5-10年，或者姐每一財務(wù)摔年度；-幾個關(guān)舉鍵的策僻略；一種實踐捐策略的手類段，以達(dá)蹦成理想目骨的與目標(biāo),通過：-集中在幾豬個關(guān)鍵的竭項目上；-高速完善什地推行；-設(shè)定可脈量化目鉛標(biāo)并持衛(wèi)續(xù)追蹤貪。通常用來章制定公司竹的策略計維劃，即未賽來發(fā)展的提藍(lán)圖。VVisi絹on/遠(yuǎn)期目著的GGoal載/目標(biāo)SStra縱teg鋸ies需/策略MMeasu千res/衡量VGSM成為國內(nèi)自動化儀表行業(yè)的頂級企業(yè)，成為世界范圍內(nèi)的產(chǎn)品供應(yīng)商銷售額：年銷售額遞增XX％，08年銷售額達(dá)到X個億；產(chǎn)品：成功引進(jìn)X個新產(chǎn)品2008年達(dá)到成熟的自有產(chǎn)品X個，銷售額達(dá)XX億行業(yè)：拓展并成功進(jìn)入XX個新行業(yè)（石化，水處理），且每個行業(yè)銷售額占總額的XX％以上

加強新渠道開發(fā)和重點渠道管理年均銷售額>XX萬的重點渠道50個；每年新開發(fā)渠道XX個開發(fā)直銷客戶，做好重點客戶的深度營銷工作直銷客戶的銷售額比重每年增長XX％，08年達(dá)到占XX％年銷售額大于XX萬的重點客戶達(dá)到XX家成功引進(jìn)新產(chǎn)品，開發(fā)自有配套產(chǎn)品每年新引進(jìn)X個產(chǎn)品，存活X個產(chǎn)品，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)；2008年達(dá)到成熟的自有產(chǎn)品X個，銷售額達(dá)X億每年銷售額3％作為研發(fā)投入完善人力資源體系，強化人才培養(yǎng)人均銷售額為X萬元到08年底，員工為X人，大專以上達(dá)X％強化品牌建設(shè)，提高品牌知名度品牌推廣費用為銷售額的X％客戶滿意度>X分VGSM是對企業(yè)烘戰(zhàn)略的文葡字總結(jié)，柔描述和澄坊清，便于境縱向分解甩，將目標(biāo)桃落實到行款動核心工購具一：埋戰(zhàn)略厘艘清工具亦－VGS維M示例30202傾3/4大/27V（遠(yuǎn)景）以民營資年本振興國春營產(chǎn)業(yè)，切實現(xiàn)股東農(nóng)、社會效膏益的最大站化G（目標(biāo)忍）經(jīng)濟規(guī)模姨實現(xiàn)世界500強(未來目標(biāo)推）在3～4個行業(yè)得實現(xiàn)數(shù)掙一數(shù)二蘆的市場乖地位S（戰(zhàn)略）在家居剃業(yè)尋求捐突破，苦擴大市初場份額捆，全面周實現(xiàn)家具居自營整合地脈產(chǎn)和建尿材，重修點在商協(xié)貿(mào)地產(chǎn)朝擴大優(yōu)留勢，與風(fēng)建材業(yè)張務(wù)的產(chǎn)灑業(yè)鏈強激勢互補尼。集中在值能源、懶鋼鐵等藏關(guān)乎民貪生的基婦礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)還，尋求XX集團在經(jīng)津濟總量上思實現(xiàn)突破壟。以XX的文化儉以及價忽值理念里來加速猜人才的凍同化以文化以領(lǐng)及機制來渣吸引高素狡質(zhì)人才，李從而實現(xiàn)指企業(yè)的飛摘越M（衡量布）高低高低市場吸引力XXX集團競爭力K1T3T2K2K3T4K1–家居； K2–住宅地產(chǎn)； K3–商貿(mào)地產(chǎn)；T1–建材連鎖； T2–工程機械； T3–鐵礦；T4–金融； 戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略劣勢T1核心工努具一：隨戰(zhàn)略厘墊清工具雹－VGS智M分解策略目標(biāo)目的衡量行動方附案目的目標(biāo)策略衡量VGSM從上向下登傳遞，下啟一級支持閃上一級并奏體現(xiàn)上一狗級的要求悼，以確保圍全公司范挽圍步調(diào)與清重點一致故。在制定研過程中需堵要充分溝能通，有要盯求，也有越承諾。323.2核心工具——平衡計分飾卡與戰(zhàn)略沃地圖平衡計哭分卡的包發(fā)展歷辮程——理論與解實踐的勉不斷升回級平衡計分卡1992年1996年2001年2004年2006年歷程1990年研究計劃–未來組織績效衡量方法,12家企業(yè)共同參與由哈佛教授RobertKaplan與NolanNortonInstitute執(zhí)行長DavidNorton所共同研究發(fā)展1992年:發(fā)表BSC1993年:發(fā)表BSC的實踐發(fā)表了BSC在策略管理體系的應(yīng)用平衡計分卡開始鏈接組織戰(zhàn)略，標(biāo)志著平衡計分卡理論的建立關(guān)于戰(zhàn)略的遠(yuǎn)景以及戰(zhàn)略的描述，提出了戰(zhàn)略地圖的概念，但只作為一個步驟提出，并沒有給予完整的闡述

進(jìn)一步理論和實踐的升級，戰(zhàn)略描述得到很好的解決，最終形成了一個完整的戰(zhàn)略描述和執(zhí)行的可視化戰(zhàn)略管理體系

通過戰(zhàn)略執(zhí)行開始深入滲透組織管控領(lǐng)域確立集團“企業(yè)價值定位”，加強各業(yè)務(wù)單元和專業(yè)模塊的協(xié)作書目－《平衡計分卡—化戰(zhàn)略為行動》《戰(zhàn)略中心型組織》《戰(zhàn)略地圖—化無形資產(chǎn)為有形成果》《組織協(xié)同》傳統(tǒng)績棗效管理執(zhí)思路和資以平衡襯計分卡爪為核心占的績效宇管理思簡路以平衡計煌分卡為核昨心的績效弄管理思路員是近年來棟最流行的鑒績效管理拆解決方案獵之一。平惹衡計分卡何與傳統(tǒng)的蛾績效管理紗工具各有懶特點，平睬衡計分卡親更側(cè)重于日是一個戰(zhàn)遺略管理工騰具，幫助著組織把愿客景和戰(zhàn)略判轉(zhuǎn)化為具獎體的運作窄目標(biāo)。主要定位鉗在部門及平個體的績打效結(jié)果，糊主要由下湖至上產(chǎn)生膽，并來自例特定流程粒，指標(biāo)之央間沒有明西確的內(nèi)在還聯(lián)系。把企業(yè)抱戰(zhàn)略和輔績效管某理系統(tǒng)澡聯(lián)系起撞來，是甚企業(yè)戰(zhàn)灑略執(zhí)行壤的基礎(chǔ)嶺架構(gòu)。澡指標(biāo)自錘上而下金進(jìn)行分翻解。傳統(tǒng)績效講管理工具歡的主要攏特點平衡計圾分卡的矮主要特親點評估的是觀過去的績裝效結(jié)果，老不涉及對鄙未來的改坡進(jìn)。一年只窩做一兩避次，和支企業(yè)的下戰(zhàn)略執(zhí)煉行脫節(jié)在四個方痰面建立公識司的戰(zhàn)略鹿目標(biāo)：財痰務(wù)、客戶輕、流程和屆學(xué)習(xí)和發(fā)常展，兼顧工組織的短技期和長期匙成長。幫助公司疫及時考評嚷戰(zhàn)略執(zhí)行蚊的情況，照根據(jù)需要盒（每月或村每季度）數(shù)實時調(diào)整議戰(zhàn)略、目廣標(biāo)和考核誘指標(biāo)。與其它艙局部性編管理工字具／系掘統(tǒng)如流窮程重組巡壽、全面寸質(zhì)量管剃理等沒遙有整合作為公司犁各種改進(jìn)犧計劃的凝孕聚點，對縫它們進(jìn)行錘整合，并菊是評價所翻有新項目互和業(yè)務(wù)的來基點。平衡計萄分卡具托有支持抬戰(zhàn)略實宅施和價藥值創(chuàng)造玻的能力2%22%3%48%5%52%未使用平衡計分卡的公司使用平衡計分卡的公司支持創(chuàng)新向員工溝通戰(zhàn)略支持經(jīng)營目標(biāo)和思路績效管理系統(tǒng)的目標(biāo)Sou購rce瓣:D碗r.陪Mar生kL隆.F活rig饞o,丟“20禾01安CMG魂Su障rve酸yo血nP晴erf挖orm拖anc厘eM絞eas桿ure練men喝t”鋒Cos示tM予ana兄gem債ent運Up峽dat賤e,勒May劑20輛01,機pa購ge譜1.基于BSC思想的績鈔效管理是午戰(zhàn)略執(zhí)行相實施的有晃效路徑財務(wù)方爐面收益性指腐標(biāo)安全性指盛標(biāo)流動性售指標(biāo)效率性指停標(biāo)成長性指縱標(biāo)使命與戰(zhàn)略內(nèi)部業(yè)務(wù)黑過程有效的內(nèi)廚部控制有效的柏供應(yīng)商滴管理綜合利用垂多種獲得飼資源的途鋤徑流程不薄斷改進(jìn)市場顧客紗方面市場數(shù)據(jù)競爭對手戲分析客戶滿稈意度學(xué)習(xí)與卵成長方汁面員工敬建業(yè)度考核與樂薪酬體專系的激圖勵性職業(yè)化采技能提位升BSCBSCBSCBSC能力能力能力能力戰(zhàn)略導(dǎo)向屑的KPI體系是購戰(zhàn)略落候地實施句的硬路籌徑；能捉力建設(shè)喘是戰(zhàn)略識落地的窩軟路徑戰(zhàn)略地圖——如何設(shè)計妨財務(wù)構(gòu)面戰(zhàn)略地信圖的發(fā)托展過程飯依循從熱上至下減的順序句，從最某上層的牛財務(wù)構(gòu)裙面——成長、效健率和股東綿價值開始療。增加股東鄙價值營收成鐵長策略效率提升怠策略開創(chuàng)新藍(lán)的營收公來源增加客漂戶價值改善成分本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)輔利用率設(shè)計戰(zhàn)湯略地圖泰：財務(wù)供構(gòu)面新的營撓收來源提高現(xiàn)茫有客戶貫的獲利矩率降低單位周成本現(xiàn)有資產(chǎn)增加的膊投資投資回救報率創(chuàng)造股東條價值是任騰何戰(zhàn)略所冬追逐的目脆標(biāo)，企業(yè)爐應(yīng)選擇一魚個最主要貧的目標(biāo)作匙為其長期零成功的象面征，一般燈可選擇的鏡指標(biāo)為：投資回報逆率（ROI）資本運狼用回報弟率（ROC它E）附加經(jīng)懶濟價值慨（EVA）各種類型呆的折現(xiàn)現(xiàn)魔金流量（DCF）成長策略從新的教市場、矮產(chǎn)品和雞客戶開獵創(chuàng)新的匯營收來父源提升現(xiàn)兔有客戶油的獲利收水平效率提貿(mào)升策略降低運吉作成本提高資產(chǎn)茂的利用效狡率戰(zhàn)略地眨圖-如何設(shè)基計客戶個層面不同的勢價值定飾位決定愚了不同柳的差異膊化因素快，從而下決定客扒戶層面尼的關(guān)鍵伸性績效根領(lǐng)域。企業(yè)確定多了其價值邀定位的同考時，也確漁定了企業(yè)齒的目標(biāo)客炮戶。企業(yè)把應(yīng)以目標(biāo)蜜客戶為焦增點來考核與績效根據(jù)企業(yè)授提供給客登戶的價值茂定位和目冒標(biāo)客戶設(shè)書計戰(zhàn)略地閘圖的客戶廟層面。戰(zhàn)略地圖-如何設(shè)幫計內(nèi)部濃流程構(gòu)令面創(chuàng)新流程客戶管理流程發(fā)明產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品上市速度作業(yè)流程發(fā)展解決方案客戶服務(wù)客戶關(guān)系管理咨詢服務(wù)供應(yīng)鏈管理高效率的運作:降低成本、提升品質(zhì)、縮短作業(yè)周期產(chǎn)能管理策略產(chǎn)品領(lǐng)先客戶至上成本領(lǐng)先策略性的實務(wù)作業(yè)符合基本要求產(chǎn)品領(lǐng)累先戰(zhàn)略駐：必須具備瘦領(lǐng)先的創(chuàng)我新流程，惜才能開創(chuàng)較具有最佳荷功能的新蛾產(chǎn)品，并響且快速地音使該產(chǎn)品境上市。其個客戶管理糖流程可能面著重于快論速招攬新旨的客戶，新以掌握其散作為產(chǎn)品龜領(lǐng)先者所匙占領(lǐng)的市節(jié)場先機?？蛻糁辽峡驊?zhàn)略：必須具有斤優(yōu)異的客采戶管理流乏程，例如阻客戶關(guān)系暮管理與解臟決方案之枕發(fā)展?；赣谀繕?biāo)客私戶的需求歪，可能仍臭需要促使井這類企業(yè)煤發(fā)展創(chuàng)新騰流程，然民而其著眼丘點是為了旺增進(jìn)客戶匯的滿意而傍開發(fā)新產(chǎn)雅品或強化踩服務(wù)內(nèi)容螞。成本領(lǐng)非先戰(zhàn)略雜：強調(diào)作業(yè)惡流程的成嘩本、品質(zhì)蜂和周期時師間、卓越師的供應(yīng)商敢關(guān)系，以惕及供應(yīng)商旺及配送流構(gòu)程的速度露和效率戰(zhàn)略地姓圖-如何設(shè)計疾學(xué)習(xí)與發(fā)緩展構(gòu)面企業(yè)為遮了創(chuàng)造照最佳的婚績效表柜現(xiàn)，最逐終必須隨依賴在額學(xué)習(xí)與葡成長構(gòu)鑄面的無喂形資產(chǎn)娘之開發(fā)舊和利用殃。學(xué)習(xí)末和成長宏構(gòu)面一控般包括書三個主煙要項目歉。戰(zhàn)略性能力戰(zhàn)略性科技行動氣候技能知識分享基礎(chǔ)架構(gòu)應(yīng)用系統(tǒng)策略認(rèn)知整合意愿激勵員工士氣（滿意度）員工提案建議制度（授權(quán)）關(guān)鍵職位平均在職時間與計分卡目標(biāo)的整合率對戰(zhàn)略的了解率戰(zhàn)略所需的資訊科技完備率戰(zhàn)略技能的完備率最佳業(yè)務(wù)分享學(xué)習(xí)與成慰長構(gòu)面戰(zhàn)略性弟能力：然工作團匙隊為達(dá)速成企業(yè)破戰(zhàn)略所妻須具備灶的戰(zhàn)略怕性技能勻和知識戰(zhàn)略性科詠技：為實毒現(xiàn)戰(zhàn)略所施必要的資眨訊系統(tǒng)、麻資料數(shù)據(jù)右?guī)臁⒐ぞ咭泻途W(wǎng)絡(luò)行動氣休候：在讀戰(zhàn)略的痰前提下乞所必須窗的企業(yè)愚文化轉(zhuǎn)朽變、以芬激勵、廊授權(quán)及縱整合工財作團隊?wèi)?zhàn)略地紙圖與組曾織戰(zhàn)略水的關(guān)系醒：戰(zhàn)略捧地圖如貿(mào)何回應(yīng)快和承接未組織戰(zhàn)魚略體系識的各類分問題平衡計分卡財務(wù)構(gòu)面客戶層面內(nèi)部運營構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面戰(zhàn)略地圖增長戰(zhàn)略效率戰(zhàn)略產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象運營管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程人力資本信息資本組織資本組織戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略定位與發(fā)展路徑選擇在哪里增長在哪里提升效率“有所為有所不為”的客戶價值主張是什么組織關(guān)鍵成功要素如何構(gòu)建專業(yè)運作體系如何整合專業(yè)服務(wù)資源如何支持內(nèi)部運營體系如何持續(xù)發(fā)展組織核心能力哪些能力可以有效的達(dá)成組織關(guān)鍵成功要素如何建立不可復(fù)制的核心競爭能力管理目標(biāo)描述組織內(nèi)部運營與資源、能力的戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)容效益目標(biāo)描述財務(wù)與客戶的戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)容1234567組織戰(zhàn)略體系的內(nèi)在邏輯關(guān)系戰(zhàn)略地圖對應(yīng)組織戰(zhàn)略，并承接組織戰(zhàn)略的內(nèi)在邏輯關(guān)系說明：戰(zhàn)故略地圖做忌為組織戰(zhàn)窗略的描述渠和執(zhí)行管受理系統(tǒng)與堵組織戰(zhàn)略場管理一樣是一個喉閉環(huán)管糧理的過威程。案例：美端孚石油北豪美區(qū)分銷鋤暨煉油事顫業(yè)部NAM怠&R原有狀況痛：199蘋2年，美燥孚石油夠北美行群銷及煉猛油事業(yè)娘體（NAM&習(xí)R)是一個積姜弱不振的喂組織，年脅銷售收入150億美元，額獲利率在強行業(yè)中排應(yīng)名墊底，澡甚至連設(shè)年備的維修責(zé)與改良都受必須依賴側(cè)母公司注贏入5億美元挺的現(xiàn)金酷。管理垂體制僵王化，作酒業(yè)效率殃不彰，徹對于外糖部激烈般的競爭匪毫無招堤架之力改組目譜標(biāo)：為了改變副頹勢，提屆高績效，199姻2年新的管項理團隊希比望把NAM姜&R從中央集店權(quán)型的制嶼造企業(yè)改見造成一家漫分權(quán)的、意以客戶為壤導(dǎo)向的組鋤織。組織終改革目親標(biāo)是拆縣分為18個市場導(dǎo)與向的事業(yè)粥體，各負(fù)薄盈虧；把乓原來集中鴉式的功能暖性管理單蛛位重組為14個共享服腸務(wù)單位改革切入爭點：在市場重所新定位拐、成本轎控制和扭顧客至東上幾個方面飲。美孚希描望尋找新曬的成長戰(zhàn)吉略和差異象化競爭優(yōu)背勢，通過闖吸引特定映的顧客群瓦，即那些平愿意因為凍更好的購尚買經(jīng)驗而舌付更高的卻價格來買局更多的高隱品質(zhì)商品樸的顧客，濤并且會在破加油站附器設(shè)的便利頌店采購其社他商品。吸其新戰(zhàn)略呈有兩大重章心：一是降低桃成本，并蠢且提升整之個價值鏈考的效率；甜二是增加頃高價位的點產(chǎn)品和服朽務(wù)的營收艷量成效：為了協(xié)報助目標(biāo)妙的推進(jìn)籠，NAM疑&R1994年開始導(dǎo)浸入平衡計尸分卡。昂不到兩年討內(nèi)，NAM削&R實現(xiàn)扭虧換為盈，并與從199術(shù)5年到1999年與艾克企森（Exx插on）公司潛合并，芬始終在榨行業(yè)內(nèi)劫保持著師利潤領(lǐng)少袖的地巡壽位。資歲金回報徹率從6%升至16%，每年濤的銷售鉆增長比睬業(yè)界平繪均水平聰高出2%以上，廳現(xiàn)金開駕支20%,規(guī)1998年營業(yè)緞現(xiàn)金流舟與199漢4年相比，吉增加了10多億美清元背景——利潤率從脂行業(yè)墊底裳晉升為行文業(yè)領(lǐng)袖的變奇跡美孚NAM志&R的總體戰(zhàn)柴略思考43產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略最早美孚曾以產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略來建立差異化競爭優(yōu)勢，希望用品牌形象和產(chǎn)品特色來與其他競爭者區(qū)隔。然而由于競爭者也競相采用類似的做法，使得美孚無法真正做到在產(chǎn)品差異化上的區(qū)隔與領(lǐng)先。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略當(dāng)時石油市場的決定性因素仍是價格和銷售地點?；谠摦a(chǎn)業(yè)的特征–資本密集、原物料成本昂貴，標(biāo)準(zhǔn)化的大宗商品–美孚和其他競爭對手都傾全力于降低成本和提高效率。但所以業(yè)者都極力降低成本的結(jié)果，使得成本領(lǐng)先戰(zhàn)略無法成為維持長期競爭優(yōu)勢的差異化戰(zhàn)略顧客至上戰(zhàn)略美孚尋找新的成長戰(zhàn)略和差異化競爭優(yōu)勢，通過吸引特定的顧客群，即那些愿意因為更好的購買經(jīng)驗而付更高的價格來買更多的高品質(zhì)商品的顧客，并且會在加油站附設(shè)的便利店采購其他商品。其新戰(zhàn)略有兩大重心：一是降低成本，并且提升整個價值鏈的效率；二是增加高價位的產(chǎn)品和服務(wù)的營收量。美孚的伯總體戰(zhàn)侍略思考NAM畜&R制定的然戰(zhàn)略涉均及明顯蘭的市場末重新定源位、成臂本控制親和顧客毯至上幾疊個重心案例：橋美孚石御油北美加區(qū)分銷撞暨煉油祝事業(yè)部NAM&絨R——戰(zhàn)略地圖顧的財務(wù)層安面44提升資本運用報酬率至12%營收成長戰(zhàn)略效率提升戰(zhàn)略開發(fā)非油類產(chǎn)品的營業(yè)收入籍優(yōu)良品牌形象提升顧客利潤貢獻(xiàn)度維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢非油類產(chǎn)品和服務(wù)的收入和毛利與同業(yè)相比的銷售量高價商品的銷售比率與同業(yè)相比每加侖多少美分的費用支出現(xiàn)金流量現(xiàn)有資產(chǎn)的最佳運用資本運用報酬率凈毛利(與同業(yè)比)由于其行療業(yè)特性以礙及業(yè)界所寬有競爭對伯手均非常嘴注重提高粒效率和降烈低成本，鈴迫使其在雙注重營收賞成長時必藝須也同時逮注重其成存本和資產(chǎn)禿利用率。毒否則來自取營收方面貧的增長將椅會被所增耕加的成本騎抵銷，導(dǎo)向致無法達(dá)誦成其最終12%的資本思運用報斥酬率指服標(biāo)。為了擺脫回獲利水平輔在業(yè)界墊避底的狀況姨，美孚為故自己設(shè)定攪了一個非膀常具有挑億戰(zhàn)性的目留標(biāo)：在三寇年內(nèi)將資澆本運用報晴酬率由現(xiàn)廣在的7%提高到12%。美孚選擇違同時采用適營收成長襪和效率提耕升兩項戰(zhàn)炭略來達(dá)成軌其最高層儉財務(wù)目標(biāo)宜。在營收成抱長方面，框首先美孚季希望以顧跡客導(dǎo)向的費思維來捕獸捉更多的淹商機，通沈過銷售非商油類產(chǎn)品疲和服務(wù)來慮擴大營收請基礎(chǔ)。加油站粥附近設(shè)房誠便利商揉店來獲駱取一般盼日用消料費品的馬零售收叉入。通過汽獻(xiàn)車相關(guān)養(yǎng)的產(chǎn)品權(quán)和服務(wù)臂（洗車病服務(wù)、茄換油、翠局部維午修、機都油、潤饒滑油、企一般零杠件銷售寺）來獲膽取收入所以“隙開發(fā)非皮油類產(chǎn)撈品的營賓業(yè)收入警”自然智成為美消孚財務(wù)扶構(gòu)面的制一項關(guān)枝鍵成功處因素。在營收乞成長方拆面，除尤了開拓帳新的收罰入來源暮外，美混孚必須紅同時通緒過提升規(guī)現(xiàn)有顧其客的利蠻潤貢獻(xiàn)狂度來達(dá)閑成營收垮成長戰(zhàn)喉略。與添競爭對園手相同勝的一般骨石油類仍產(chǎn)品的勿銷售收答入的增刃長率不豈得低于煙平均水丸平，否只則其他渡來源的車銷售收餡入之增貍長將可住能會被齊抵銷。狐美孚的屯戰(zhàn)略設(shè)贈計中希阿望通過鞏提高其瞎高品質(zhì)等同時也賊是高價爺格商品牧的銷售慎比重來裁與其競倍爭對手平差異化機。所以椅這兩項繳內(nèi)容自鑼然成為切其財務(wù)擋構(gòu)面的翅關(guān)鍵績素效指標(biāo)美孚NAM&光R的戰(zhàn)略地垮圖:客戶層縣面–最終顧客了解顧倍客確定目標(biāo)哀顧客深度了解攻目標(biāo)顧客玩需求道路勇士16%一般為較高收入的中年男士，每年開車25,000到50,000英里，用信用卡買高級汽油，在附近的便利商店購買三明治和飲料，有時會利用洗車服務(wù)忠誠族16%中高收入的男女，對某一品牌，甚至對加油站有忠誠度，經(jīng)常以現(xiàn)金購買高級汽油F3世代27%需求為燃料、食物、快速（Fuel,Food,andFast)，這些力爭上游的年輕人多半為25歲以下，總是來去匆忙，經(jīng)常開車，從便利店購買許多零食居家族21%大多為家庭主婦，白天接送小孩，會使用在住家附近或順路的加油站省錢族20%對品牌及加油站都沒有忠誠度，很少買高級汽油，經(jīng)常手頭拮據(jù)價格敏感纏型的顧客挽群（省錢右族）只占楚整個顧客長群的20%對品牌和拘任何加油粒站毫無忠團誠度的居紐奉家族占21%其他占59%的三類蕉顧客都炕有高于蛾購買標(biāo)抓準(zhǔn)化商廚品的期援望和需達(dá)求經(jīng)過痛殺苦的選瓶擇，美藥孚決定藥成為優(yōu)騙越購買苗經(jīng)驗的鑒提供者惜。將占59%的三類顧府客定為其捆目標(biāo)客戶能夠到它站后立傘即加油在加油采機處有酒自助式片付款機荒，不必緊排隊等拆候付款加油機停處有遮抱雨棚，夠使顧客課免于被膝雨或雪消淋濕百分之掉百無缺奮貨現(xiàn)象飲，特別鳳是高級譯品潔凈的洗晴手間加油站乖整體外細(xì)觀令人只滿意安全、明海亮的加油常站供應(yīng)新獨鮮、高存品質(zhì)商終品的附遼設(shè)便利被商店采購可以盼很迅速省絡(luò)時靠近便維利商店牢處有足則夠的停援產(chǎn)位有簡易號的汽車拒相關(guān)服乓務(wù)案例：美沙孚石油北峽美區(qū)分銷像暨煉油事殖業(yè)部NAM聾&R—著—戰(zhàn)略地圖魯?shù)目蛻魧玉v面案例：美鑄孚石油北去美區(qū)分銷壟暨煉油事瞇業(yè)部NAM謹(jǐn)&R—賽—戰(zhàn)略地圖毒的客戶層勞面——最終顧惠客46服務(wù)迅速友善助人展的員工獎勵忠斷誠的顧氧客更多消費飾性產(chǎn)品協(xié)助經(jīng)殼銷商提怎升企業(yè)驢經(jīng)營能脫力基本要求干凈安全高品質(zhì)腰的產(chǎn)品可信賴的襪品牌差異化的吸競爭因素讓顧客賤有愉悅征的消費患經(jīng)驗雙贏的經(jīng)挪銷關(guān)系經(jīng)銷商獲劍利成長經(jīng)銷商滿課意度在顧客構(gòu)屈面使用特歪定顧客群戰(zhàn)的市場占陣有率指標(biāo)青來跟蹤目鮮標(biāo)顧客市都場占有率墓的增長，偽來檢驗其鋪差異化戰(zhàn)策略的結(jié)果敵。在這里間使用整個圈市場占有勞率指標(biāo)是劑毫無意義遭的。美孚的巖“顧客漿至上”吐戰(zhàn)略的柜重要內(nèi)崇容是“澤讓顧客熊有愉悅狡的消費例經(jīng)驗”乓。美孚辨因而委回托一特雁定的外寸部機構(gòu)太，定期件執(zhí)行所府謂“神改秘顧客右訪查”新。依據(jù)吳前頁對水目標(biāo)顧直客需求釋的深度普了解，激制定二避十三項脂特定指層標(biāo)，由只該神秘膜顧客根環(huán)據(jù)每次贏購買經(jīng)浙驗對二芽十三項蛛指標(biāo)進(jìn)設(shè)行打分踐，得出吃對美孚四加油站愈的綜合旋評價等警級。神秘客訪護調(diào)查評價特定顧客滅群的占有停率案例：美奏孚石油北段美區(qū)分銷蹄暨煉油事室業(yè)部NAM&走R——戰(zhàn)略地圖刮的客戶層級面——分銷商忌（加油悠站）47神秘客訪耕調(diào)查評價特定顧簡客群的利占有率服務(wù)迅魔速友善助人挪的員工獎勵忠手誠的顧厭客更多消竿費性產(chǎn)痛品協(xié)助經(jīng)御銷商提波升企業(yè)錯經(jīng)營能鏟力基本要求干凈安全高品質(zhì)的庫產(chǎn)品可信賴的駕品牌差異化的眨競爭因素讓顧客有其愉悅的消浙費經(jīng)驗雙贏的飾經(jīng)銷關(guān)良系經(jīng)銷商獲鳳利成長經(jīng)銷商滿爽意度美孚并美非直接鋼將商品窯銷售給酸最終顧寶客，而嚇是通過眉獨立的段加盟加疏油站做豪為零售航的通路能。所以比要使最陶終顧客繪有愉悅貢的消費墻經(jīng)驗，農(nóng)必須依搏賴這些禽零售加暗油站向贏顧客提敲供優(yōu)越或的服務(wù)做。要有團愉悅的芽顧客，珠首先要榆讓這些扁加油站相“高興花”。因竭此“經(jīng)功銷商獲胳利成長味”和“泳經(jīng)銷商莖滿意度技”指標(biāo)雖也成為旋顧客構(gòu)埋面的重方要指標(biāo)刻。美孚NAM竭&R實施平衡塞計分卡案梳例分析–戰(zhàn)略地炕圖的內(nèi)串部流程拳層面48環(huán)境事故安全事故目標(biāo)顧客的市場占有率經(jīng)銷商品質(zhì)評價良品率落差 無預(yù)警的停工新產(chǎn)品被接收的比率新產(chǎn)品的投資報酬率新產(chǎn)品被接收的比率提供非油類產(chǎn)品及服務(wù)了解顧客市場區(qū)分業(yè)界最佳的經(jīng)銷商團隊提升硬體設(shè)備功能改善存貨管理品質(zhì)良好且能按時交貨提升環(huán)境品質(zhì)，注意健康及安全存貨水平無料發(fā)生率作業(yè)成本建立經(jīng)銷優(yōu)勢增加對顧客的價值建立作業(yè)優(yōu)勢做社區(qū)的好鄰居維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢為了支們持顧客煌構(gòu)面目桐標(biāo)的達(dá)董成，在銳內(nèi)部流負(fù)程構(gòu)面朱，美孚燦必須：均開發(fā)新點的產(chǎn)品微和服務(wù)度；由非捐油類營屋收來增帖加經(jīng)銷鳳商的利辛潤；提花升經(jīng)銷仍商管理抹能力來解經(jīng)營加栗油站、喘汽車服街務(wù)棚和霜便利店良。同時美孚獸內(nèi)部流程及構(gòu)面目標(biāo)扒也需含蓋仰煉油和配叨送的作業(yè)鞏：降低作有業(yè)成本、壟維持一致彈的品質(zhì)、雜降低對環(huán)答境、安全往及健康有祝害的事故弱等美孚NAM&鑰R實施平衡后計分卡案航例分析–戰(zhàn)略地圖奶的學(xué)習(xí)成令長層面49訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團隊與企業(yè)目標(biāo)一致的行動個人成長優(yōu)越的專業(yè)能力領(lǐng)導(dǎo)能力整合的觀念流程改善Y2K組織氣候員工核心能力與技術(shù)科技個人記分卡員工回饋戰(zhàn)略性技能完備率系統(tǒng)建置里程碑美孚界定用了三項學(xué)啦習(xí)與成長卷構(gòu)面的戰(zhàn)孩略目標(biāo)：核心能環(huán)力和技助能鼓勵并乖協(xié)助員堤工，使體其能夠貪對整個象石油精娛煉和行獄銷事業(yè)獎有更廣彼泛、通匠盤的了保解界定并辨發(fā)展能戒促使組耕織愿景導(dǎo)實現(xiàn)所尼必須的劑核心能繳力與技縱能，以視及每一呈項技能辭中不同便程度內(nèi)當(dāng)涵的差廣異提升并發(fā)愿展管理人怎員的領(lǐng)導(dǎo)較才能，使傻其能溝通惱闡述愿景缺，強調(diào)并詢落實業(yè)務(wù)廳整合與團柴隊運作的知觀念，并儉且發(fā)展員柜工才能戰(zhàn)略資算訊的使報用從過去缺燙乏戰(zhàn)略資莖訊的困境悟中突破，柔界定并發(fā)鄰展為確保脂戰(zhàn)略能被欠執(zhí)行所必飲須依賴的肯策略資訊全員參與滋及貢獻(xiàn)使組織內(nèi)的成員堂能對戰(zhàn)刑略有清各楚的認(rèn)箏識，并先創(chuàng)造一版?zhèn)€讓全框員能被消激勵和宴授權(quán)，煉愿為共涌同愿景峽而努力百奮戰(zhàn)的煌組織氣允候根據(jù)新戰(zhàn)父略的主線噸，美孚精喜煉通過戰(zhàn)礎(chǔ)略地圖澄垮清其關(guān)鍵合業(yè)務(wù)邏輯占用資產(chǎn)廣回報率(ROC忽E達(dá)12％)主要產(chǎn)優(yōu)品銷量諷增長超翅出行業(yè)光平均水標(biāo)平財務(wù)角和度客戶角度內(nèi)部角穴度學(xué)習(xí)/成長角度提高高質(zhì)德量產(chǎn)品銷辜量比例實現(xiàn)行業(yè)潔最低成本提高現(xiàn)吧有資產(chǎn)們利用率核心能雀力戰(zhàn)略信斃息平臺BSC組織能甩力發(fā)展他人全面理害解業(yè)務(wù)傳達(dá)溝通蘭戰(zhàn)略激勵員嶺工授權(quán)管理連結(jié)浮克動薪酬降低成本提高質(zhì)量擠穩(wěn)定性交貨及踐時資產(chǎn)閑屯置期下雹降開發(fā)新渴產(chǎn)品/服務(wù)一流的敢經(jīng)銷商細(xì)隊伍培訓(xùn)代理芽商環(huán)境安全壘事故下降成長戰(zhàn)廊略提高目斑標(biāo)市場惰占有率促進(jìn)代理麗商利潤率師行業(yè)第一生產(chǎn)力戰(zhàn)菌略增加非旋汽油產(chǎn)他品收入讓客戶西有愉悅努的消費外體驗增加神酷秘打分拾達(dá)標(biāo)率雙贏的起合作關(guān)鐘系增加非緊汽油產(chǎn)葛品利潤創(chuàng)新運營客戶關(guān)巾系規(guī)范和社蹈會并通過平著衡計分卡商將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)晶變?yōu)榭刹倩j作的行動塘方案戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略舉措關(guān)鍵績效指標(biāo)財務(wù)層面財務(wù)成長F1資本運用報酬率F2現(xiàn)有資產(chǎn)利用F3獲利F4成本優(yōu)勢F5獲利成長資本運用報酬率現(xiàn)金流量凈毛利與競爭者相比較之排名單位成本(與競爭者比較)銷售量成長(與競爭者比較)高級品所占銷售比例非油類產(chǎn)品的營收與毛利客戶層面讓顧客有愉悅的消費經(jīng)驗C1使目標(biāo)顧客群有愉悅的層面經(jīng)驗?zāi)繕?biāo)市場的占有率神秘訪查評量雙贏的經(jīng)銷商關(guān)系C2建立與經(jīng)銷商的雙贏關(guān)系經(jīng)銷商毛利成長經(jīng)銷商問卷調(diào)查內(nèi)部流程層面建立經(jīng)銷優(yōu)勢I1創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務(wù)新產(chǎn)品的投資報酬率新產(chǎn)品被市場接受的比率安全可靠I2業(yè)界最佳經(jīng)銷團隊I3煉油廠績效經(jīng)銷商品質(zhì)評鑒良品率落差非計劃性的停工具競爭力的供應(yīng)商I4庫存管理I5成本優(yōu)勢存貨水準(zhǔn)缺貨率活動成本(與競爭者比較)品質(zhì)I6符合規(guī)格與交期零缺失訂單社區(qū)的好鄰居I7提升工作環(huán)境的安全衛(wèi)生環(huán)境意外事件發(fā)生次數(shù)工時數(shù)學(xué)習(xí)與成長層面訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團隊L1利于行動的組織氣候L2員工核心能力與技術(shù)L3策略性資訊的獲取員工滿意度調(diào)查完成個人記分卡的比率(％)策略性員工技能策略性資訊的完備性公司制遙定出各廢層級平巴衡計分公卡,然后在整申個組織中霜各層面展到開52202勒3/4趣/27決策層制定BSC討論&批準(zhǔn)在總部模板的基礎(chǔ)上18

個SBUs制定計分卡鏈接計分卡與SBU管理層的薪資激勵制度在SBUs

內(nèi)部展開廣泛討論發(fā)展/支持單元

在SBU模板的基礎(chǔ)上發(fā)展計分卡個人發(fā)展個人目標(biāo)&計分卡討論&

批準(zhǔn)鏈接計分卡和薪資激勵制度討論&批準(zhǔn)鏈接計分卡和薪資激勵制度組織層級1– 集團管理2– 事業(yè)部管理3– 共享服務(wù)職能管理4– 一線員工共用時間

(月Months)481216鏈接計分卡和目標(biāo)戰(zhàn)略性溝通薪資激勵案例分析搶：美孚的執(zhí)故事(US炸Mark雹etin蔽g&妙Refi毅ning嗎)實施平筑衡記分興卡能夠枕帶來巨及大的、虛快速的尾和持久壁的業(yè)績擁回報53202敬3/4香/2756%42%34%23%0102030405060(13%)(3%)(92%)(14%)(3%)-100-90-80-70-40-30-20-10美孚

盈利性：

美分每加侖

(高于行業(yè)平均水平的百分比美孚行業(yè)排名#4#3#6#6#4#1#1#1#1‘95‘96‘97‘98‘90‘91‘92‘93‘94-60-50使用新戰(zhàn)略并引進(jìn)

平衡計分卡之后案例：1990-1998年MobilNAM&R公司的相關(guān)贏利數(shù)據(jù)美孚

盈利性：

美分每加侖

(高于行業(yè)平均水平的百分比美孚精煉易取得的撿成就——非財務(wù)方袍面542023當(dāng)/4/2邊7生產(chǎn)力戰(zhàn)墻略幫助降禽低每加侖阻汽油生產(chǎn)世，營銷及善運輸20％的成嘗本生產(chǎn)質(zhì)量吼連續(xù)四年稈得到提升平均年度申成品率損濕失降低了70％安全事故識損失降低擁了80％環(huán)保事貸故降低舒了63％增長戰(zhàn)略碼提升了客快戶滿意度減，非油氣收產(chǎn)品和油杯氣產(chǎn)品銷艱售增長超乓過行業(yè)平軋均增長率2％1994年人力生資源調(diào)弟查顯示元只有20％的員工凝了解企業(yè)貪戰(zhàn)略，到1998年，員工規(guī)戰(zhàn)略認(rèn)知位度超過了80％績效指標(biāo)距的設(shè)置過室程，即是妖公司戰(zhàn)略振目標(biāo)層層漢分解、落糊實的過程55202辣3/4翼/2755公司戰(zhàn)淋略公司級平就衡計分卡部門級問平衡計推分卡員工績恰效指標(biāo)關(guān)鍵績效咬指標(biāo)工作目標(biāo)能力發(fā)懷展計劃員工將企并業(yè)與部門指的目標(biāo)融屈入個人績階效計劃之壤中企業(yè)經(jīng)營詢績效計劃申是自上而徹下的績效指寶標(biāo)體系東的實施犯和分解導(dǎo)是一個柴自上而墳下，同籌時又是爽自下而怕上的過抹程從公司蜜的戰(zhàn)略萄開始層黑層分解扮，將公戀司的整俱體績效求指標(biāo)落刷實到每雀個員工幟，而將匆每個員擇工的績精效指標(biāo)鈴連接起向來能夠毯幫助所暮在部門南乃至整扔個公司愈達(dá)到預(yù)劫期目標(biāo)平衡計分久卡的開發(fā)齒框架562023碼/4/2譜7使命/愿景/戰(zhàn)略平衡計分受卡思維框揪架對我們的格股東財務(wù)層福面對我們的剃客戶客戶層外面需要提雪升哪些準(zhǔn)運營流拼程？內(nèi)部流護程層面需要具備洋哪些能力介？學(xué)習(xí)與成繩長層面平衡計唉分卡我們未來舒的愿景/戰(zhàn)略是潛什么？我們未來朝的戰(zhàn)略目挖標(biāo)是什么軍？關(guān)鍵性暢的成功氣因素（CSF）是什么逢？最重要的成衡量指標(biāo)救（KPI）是什么悅？提高收棄入降低成本………………………………銷售收劉入增長沿率利潤率成本費抄用率…………………………………………………………………………………………公司級重平衡計撓分卡開孤發(fā)步驟57202驕3/4開/27明晰戰(zhàn)蓋略目標(biāo)使命愿景3-5年戰(zhàn)略扭目標(biāo)戰(zhàn)略重現(xiàn)點實施舉措……第一步澄清關(guān)觸鍵成功斥因素第二步繪制戰(zhàn)略王地圖第三步設(shè)置關(guān)弓鍵績效樂指標(biāo)第四步編制關(guān)鍵砍績效指標(biāo)抵庫詞典第八步關(guān)鍵績效竿指標(biāo)編碼第七步確定指維標(biāo)權(quán)重第六步檢驗并毯確定關(guān)名鍵績效刷指標(biāo)第五步戰(zhàn)略重證點1……關(guān)鍵成功撥因素戰(zhàn)略重姨點2……關(guān)鍵成喘功因素財務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)F1F1F1F1F1F1F1F1F1F1F1F1第一步：膜明晰戰(zhàn)略棕目標(biāo)582023辜/4/2龜7示例：ABC科技公司戰(zhàn)略目借標(biāo)全球市場囑份額第一扎，保持年薯增長速度50%戰(zhàn)略重點目標(biāo)五年上市嘴，十年成聞為全球商座用電磁加赤熱領(lǐng)域最質(zhì)大研發(fā)制找造基地規(guī)范的企熔業(yè)經(jīng)營管爆理公司業(yè)務(wù)散高速均衡勢發(fā)展核心技荷術(shù)國際喝先進(jìn)公司品購牌價值歪提升為客戶腥提供一厲流產(chǎn)品輪與服務(wù)猛，提高尿客戶滿外意度加強有影譽響力的客啄戶開發(fā)經(jīng)銷商發(fā)釘展為100個產(chǎn)品質(zhì)量石達(dá)到99%的合格率售后服絹務(wù)及時打造專業(yè)陪化隊伍，趨提高公司放核心競爭陣力形成200多人的?；瘶I(yè)化研發(fā)忌隊伍第二步：參識別關(guān)鍵駐成功因素59202劇3/4宰/27戰(zhàn)略重菜點1公司業(yè)務(wù)揀的高速均折衡發(fā)展增加銷麥?zhǔn)凼杖虢档统韶湵举M用維持利棒潤合理尖增長開發(fā)新界客戶保留老誘客戶擴大市場液占有率戰(zhàn)略重惰點2為客戶提展供一流產(chǎn)拖品與服務(wù)萄，提高客貞戶滿意度準(zhǔn)確理組解客戶晉需求提升研晶發(fā)、創(chuàng)枕新能力夕與水平提高公遭司整體濁運作效巧率加快客戶哄響應(yīng)速度戰(zhàn)略重點3打造專嗎業(yè)化隊紛伍，提塌高公司吉核心競彩爭力加強知灣識管理掠和員工極的職業(yè)棚化建設(shè)吸引留住帶優(yōu)秀人才加強員工撫培訓(xùn)建設(shè)良好嘴組織氛圍關(guān)鍵成御功因素關(guān)鍵成功替因素關(guān)鍵成功剝因素第三步濃：繪制乖戰(zhàn)略地梅圖602023怒/4/2念7財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流老程學(xué)習(xí)成長吸引和紀(jì)留住專相業(yè)人才加強員撓工培訓(xùn)建設(shè)良橡好的溝役通氛圍加強知識愛創(chuàng)新與管關(guān)理準(zhǔn)確理解潛客戶需求提高產(chǎn)品曬質(zhì)量提升公司階整體運作黎效率加快客戶造響應(yīng)速度開發(fā)新吸客戶保留老特客戶提高客戶壓滿意度增加銷晌售收入控制成恢本費用維持利潤報合理增長第四步捕：編制姻戰(zhàn)略目謎標(biāo)轉(zhuǎn)換款表，設(shè)擴置關(guān)鍵季績效指鋼標(biāo)（1/2）612023裳/4/2瞞7維度編號關(guān)鍵成功因素目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)財務(wù)層面F1維持合理利潤2011年實現(xiàn)稅后利潤5000萬；2012年實現(xiàn)稅后利潤1.5億；2013年實現(xiàn)稅后利潤……稅后利潤稅后利潤增長率F2控制成本費用2011年成本費用總額9000萬；2012年成本費用總額1.8億；2013年成本費用總額……成本費用率成本費用總額F3增加銷售收入2011年實現(xiàn)銷售收入2.35億；2012年實現(xiàn)銷售收入5億；2013年成本費用總額……主營收入銷售收入客戶層面C1開發(fā)新客戶及有影響力客戶的戰(zhàn)略關(guān)系2011年X行業(yè)新客戶客戶數(shù)量達(dá)到×個……2011年其他行業(yè)客戶數(shù)量達(dá)到×個……目標(biāo)市場占有率X行業(yè)客戶增加數(shù)其他行業(yè)客戶數(shù)量C2保留老客戶2011年客戶保有率達(dá)到85％2012年客戶保有率達(dá)到90%……客戶保有率C3提高客戶滿意度2011年客戶滿意度達(dá)到90%2012年客戶滿意度達(dá)到92%……客戶滿意度客戶投訴次數(shù)第四步：魄編制戰(zhàn)略理目標(biāo)轉(zhuǎn)換胞表，設(shè)置昌關(guān)鍵績效予指標(biāo)（2/2）62202抹3/4倚/27維度編號關(guān)鍵成功因素目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)部流程I1提高產(chǎn)品質(zhì)量2011年一次產(chǎn)品合格率達(dá)×％；2012年一次產(chǎn)品合格率達(dá)×％；2003年一次產(chǎn)品合格率達(dá)……一次產(chǎn)品合格率I2確保生產(chǎn)任務(wù)及時完成2011年任務(wù)及時完成率達(dá)×％；2012年任務(wù)及時完成率達(dá)×％；2013年任務(wù)及時完成率達(dá)……任務(wù)及時完成率（延期任務(wù)數(shù)量）學(xué)習(xí)成長L1加強知識創(chuàng)新與管理2011年知識創(chuàng)新數(shù)量達(dá)×；2012年知識創(chuàng)新數(shù)量達(dá)×；……知識創(chuàng)新數(shù)量L2吸引和留住優(yōu)秀人才2011年招聘計劃完成率達(dá)×％；2012年招聘計劃完成率達(dá)×％……招聘計劃完成率招聘計劃及時率C22011年員工離職率控制在×％；2012年員工離職率控制在×％……員工離職率核心員工離職率C3加強對員工的培訓(xùn)2011年培訓(xùn)計劃完成率達(dá)到95%2012年培訓(xùn)計劃完成率達(dá)到100%……培訓(xùn)計劃完成率人均培訓(xùn)時間培訓(xùn)投資總額培訓(xùn)合格率第五步尿：檢驗邊并確定菌關(guān)鍵績敞效指標(biāo)63202折3/4鳳/27維度編號關(guān)鍵績效指標(biāo)是否與戰(zhàn)略一致？是否有效衡量業(yè)務(wù)重點？是否有數(shù)據(jù)支持？是否有責(zé)任主體？判斷結(jié)果財務(wù)層面F1稅后利潤√√√√√F2成本費用率√√√√√客戶層面C1目標(biāo)市場份額……………………C2客戶保有率……………………內(nèi)部流程I1一次產(chǎn)品合格率……………………I2生產(chǎn)任務(wù)完成及時率……………………學(xué)習(xí)成長L1員工離職率……………………第六步鍬：分配亞指標(biāo)權(quán)跨重——權(quán)值因子搭判斷法642023評/4/2爐7F0F1F2F3F4F5F6F7F8合計F010022202211F121122222216F221122222216F30001100002F40001100002F50002210005F620022212213F70002220107F80002220219重要性樓因素比售較矩陣緊迫性因?qū)W素比較矩腿陣F0F1F2F3F4F5F6F7F8合計F012222202215F10100000001F20210000003F302212200211F40220120029F50220010016F622222212217F702222201213F80220010016編號F0F1F2F3F4F5F6F7F8公司級財務(wù)指標(biāo)綜合成本率保費收入年增長率投資收益率非車險保費收入占比單位客戶平均保費收入資本周轉(zhuǎn)率償付能力充足率綜合費用率綜合賠付率通過對拴績效指晌標(biāo)重要廢性與緊厲迫性的桂因素比那較排序開，確定差考核重混點每個指標(biāo)釋與其他指幸標(biāo)兩兩比獲較，若重魂要性/緊迫性蚊相同得1分，若重伯要性/緊迫性鐵較強得2分，若重冶要性/緊迫性惱較弱得0分，橫斑向加總棚即為各梨指標(biāo)重蔑要性/緊迫性綜突合得分第七步：憶編制關(guān)鍵掀績效指標(biāo)墳列表序號指標(biāo)編碼關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重1GS01稅后利潤30％2GS02成本費用率5％3GS03目標(biāo)市場占有率8％4GS04客戶保有率12％5GS05任務(wù)及時完成率20％6GS06培訓(xùn)計劃完成率17％7GS07核心員工離職率8％合計100％65202妥3/4速/27第八步：閃編制關(guān)鍵垂績效指標(biāo)膝辭典指標(biāo)編碼GS01指標(biāo)名稱稅后利潤指標(biāo)定義公司銷售產(chǎn)品與服務(wù)的收入扣除成本費用和稅金以后的余額。設(shè)立目的衡量公司整體經(jīng)營成果。指標(biāo)權(quán)重30％計算公式稅后利潤＝利潤總額－稅金總額相關(guān)說明無數(shù)據(jù)收集財務(wù)部數(shù)據(jù)來源財務(wù)部統(tǒng)計周期年66202佳3/4店/27部門級仗平衡計努分卡的桿設(shè)置方經(jīng)法672023伸/4/2掏7各部門平衡計分垂卡指標(biāo)主要僚源自基于業(yè)戰(zhàn)略分解均的公司級/SB挖U級KPI指標(biāo)與衣各部門幕的主要鉛職責(zé)公司平衡烤計分卡部門職責(zé)部門平衡綠計分卡業(yè)務(wù)部辮門如營端銷、研戒發(fā)、生食產(chǎn)、供窄應(yīng)等業(yè)垮績與公蹦司/SBU戰(zhàn)略聯(lián)系蓬較為直接耕，其KPI指標(biāo)主要持源自公司/所在SBU的KPI管理職能輩部門，如伯辦公室、彩人力、財待務(wù)、法律席、信息與明公司戰(zhàn)略籮聯(lián)系較為差間接，其KPI指標(biāo)更象多源自漏于部門忙職責(zé)說明財務(wù)維度客戶維度內(nèi)部運營維度學(xué)習(xí)成長維度部門級平伐衡計分卡形的目的是材承接公司枯級/業(yè)務(wù)單權(quán)元級戰(zhàn)雪略重點店，將上霞一級的登目標(biāo)轉(zhuǎn)引化為本版部門的唯實際業(yè)右務(wù)活動682023南/4/2陳7部門平賢衡計分究卡公司級播平衡計諒分卡分寄解至部鴿門示意692023還/4/2重7維度公司KPI綜合部人力資源部財務(wù)部審計部信息化部產(chǎn)品部市場部銷售部服務(wù)管理部省分公司財務(wù)維度銷售目標(biāo)完成率預(yù)算超標(biāo)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率利潤率客戶維度市場占有率銷售收入結(jié)構(gòu)品牌知名度客戶重大投訴次數(shù)產(chǎn)品殘次率渠道銷售收入結(jié)構(gòu)渠道覆蓋率【分解示意粒圖】制定部果門級平辟衡計分穴卡的思仆考框架70202碰3/4協(xié)/27財務(wù)層面客戶層渣面內(nèi)部流競程層面學(xué)習(xí)成長敘層面如何實現(xiàn)瀉組織價值挪？如何使內(nèi)衫部/外部客活戶滿意渴？如何獲得短競爭優(yōu)勢鮮？如何建蓬設(shè)核心港能力？如何實現(xiàn)愉組織價值倡？業(yè)務(wù)部門管理職位能部門由于工作煩性質(zhì)的不墾同，業(yè)務(wù)債部門和職危能部門平觸衡計分卡攻存在著差表異712023感/4/2組7集團業(yè)務(wù)單元職能部桐門業(yè)務(wù)部門1業(yè)務(wù)部門1業(yè)務(wù)部族門1業(yè)務(wù)部門1內(nèi)部客繡戶服務(wù)職能部宏門如何企對收入萍、成本德、利潤決或資產(chǎn)炎利用等險作出貢李獻(xiàn)？誰是我夢們的內(nèi)嫁部客戶背，他們演的需求騙和期望槍是什么寇？為了滿足儉內(nèi)部客戶蓄需求和期尖望，我們漏的職責(zé)和劇流程需要鼓達(dá)到什么恥目標(biāo)？我們應(yīng)錦當(dāng)開發(fā)極什么樣冤的技能/技術(shù)？唇應(yīng)當(dāng)對再企業(yè)文揀化作出杰什么樣臭的貢獻(xiàn)饒？財務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成觸長職能部浮門平衡版計分卡之所要的頌解決的判問題部門平衡饞計分卡制餃定流程722023化/4/2呢7業(yè)務(wù)部而門平衡客計分卡婚示例——采購部角度部門戰(zhàn)略要素衡量指標(biāo)目標(biāo)值行動方案財務(wù)物料總成本持續(xù)最優(yōu)銷售物化成本比例（公司＋05年）材料流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù)強化戰(zhàn)略資源控制待一體化完成后再明確客戶提高現(xiàn)場用戶滿意度開展用戶滿意度問卷設(shè)計和調(diào)查提高戰(zhàn)略供應(yīng)商滿意度供應(yīng)商滿意度調(diào)查問卷設(shè)計和實施內(nèi)部流程推行策略性采購BPA采購比例（05年）深化采購集中管理實施分類采購策略發(fā)展戰(zhàn)略供應(yīng)商戰(zhàn)略供應(yīng)商采購比率強化供應(yīng)商協(xié)同關(guān)系（06年開始推行）完善和推進(jìn)供應(yīng)商評價體系建立供應(yīng)商評價系統(tǒng)提高采購效率采購結(jié)算周期計劃完成率（05年）實施六西格瑪項目優(yōu)化庫存管理VMI供應(yīng)比例VMI項目推進(jìn)學(xué)習(xí)與成長提高員工勞動效率人均采購額（05年）完成專業(yè)人才的培養(yǎng)和儲備復(fù)合型采購人員數(shù)量實施復(fù)合型采購人員培訓(xùn)計劃建立一體化采購信息平臺項目實施進(jìn)展（05年指標(biāo)）電子采購比率（06年指標(biāo)）推動建立一體化采購信息平臺推進(jìn)六西格瑪成功實施的黑帶項目數(shù)（公司）黑帶項目綜合系數(shù)實施黑帶項目推進(jìn)綜合管理體系有效推進(jìn)綜合管理體系人力資源餃部戰(zhàn)略地仇圖示例2023/5/9內(nèi)部流程財務(wù)角度客戶角度(F1)人力資源價值最大化(F2)控制合理的人力資源成本(I5)建立長效與多元化激勵機制(I8)推進(jìn)員工關(guān)系的市場化人力資本信息資本(L1)提高人力資源管理的專業(yè)化能力(L3)運用國際化最佳實踐組織資本(L2)建立eHr(L4)建立面向市場的企業(yè)文化(L5)實施變革管理(I7)延伸標(biāo)準(zhǔn)化的人力資源管理體系(I6)建立績效管理機制(I3)建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃(I1)提高人崗匹配程度(I4)開發(fā)能力素質(zhì)模型(I2)建立有效的培訓(xùn)管理系統(tǒng)(C3)提供專業(yè)化的人力資源服務(wù)(C1)提升核心人才勝任能力(C2)滿足對核心人才的需求人力資源黎部平衡計籮分卡角度戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略要素編號衡量指標(biāo)編號戰(zhàn)略舉措財務(wù)角度財務(wù)(F1)人力資源價值最大化F1.1人均利潤

(F2)控制合理的人力資源成本F2.1人工成本占總成本的比例

客戶角度客戶(C1)滿足對核心人才的需求C1.1內(nèi)部客戶滿意度

(C2)提升核心人才勝任能力C2.1核心人才流失率

C2.2核心崗位勝任能力覆蓋率

C3)提供專業(yè)化的人力資源服務(wù)C3.1內(nèi)部客戶滿意度

內(nèi)部流程用人與開發(fā)

(I1)提高人崗匹配程度

無K1完善人崗匹配的管理流程(I2)建立有效的培訓(xùn)管理系統(tǒng)I2.1人均培訓(xùn)時數(shù)K2完善有效的培訓(xùn)管理系統(tǒng)(I3)建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃

無K3員工職業(yè)生涯規(guī)劃(I4)開發(fā)能力素質(zhì)模型

無K4建立能力素質(zhì)模型開發(fā)系統(tǒng)績效與激勵(I5)建立長效與多元化激勵機制

無K5建立長效與多元化激勵機制(I6)建立績效管理機制

無K6建立績效管理機制高效的人力資源管理(I7)延伸標(biāo)準(zhǔn)化的人力資源管理體系

實施標(biāo)準(zhǔn)化人力資源管理的企業(yè)個數(shù)

(I8)推進(jìn)員工關(guān)系的市場化

無K7逐步改善勞動合同管理辦法學(xué)習(xí)與成長人力資本(L1)提高人力資源管理的專業(yè)化能力

無K8提高人力資源管理的專業(yè)化能力信息資本(L2)建立eHr

無K9有效實施eHr信息系統(tǒng)組織資本(L3)運用國際化最佳實踐L3.1國際化最佳實踐交流計劃完成率K10實施與AB公司的最佳實踐交流(L4)建立面向市場的企業(yè)文化L4.1知識共享數(shù)量

(L5)實施變革管理

無K11配合公司變革，推進(jìn)組織架構(gòu)調(diào)整K12有效實施BSC崗位績效變指標(biāo)的設(shè)止置方法762023殺/4/2石7部門級KPI財務(wù)維度客戶維度內(nèi)部運營維度學(xué)習(xí)成長維度崗位職責(zé)注：越到到基世層，部門KPI就越難濤與崗位仔直接相逗連，個盟人KPI更多的勢是源于瓣個人所碑在的崗襖位職責(zé)膛，但同乏時應(yīng)對渠部門的KPI指標(biāo)有貢陰獻(xiàn)；此外，涉崗位所植在管理伐級別越貼低，越糠難完整負(fù)的基于家平衡計分卡形成KPI指標(biāo)。此妙時平衡計未分卡僅是覺設(shè)置KPI指標(biāo)的峽思考框鹽架。個人KPI指標(biāo)主要掠源于部門饅級KPI與個人濾所在崗型位的核疏心職責(zé)研。財務(wù)維度客戶維度內(nèi)部運營維度學(xué)習(xí)成長維度個人平菠衡計分寨卡773.3核心工具——員工績效母目標(biāo)和發(fā)自展目標(biāo)的嘩設(shè)定IBM將個人事偵業(yè)承諾（PBC）作為員毀工績效管追理的重要琴工具，每熔年公司從宿上至下每堅個員工都笨要設(shè)定與揮其業(yè)務(wù)及答個人發(fā)展雜相匹配的紋目標(biāo)個人發(fā)括展目標(biāo)（Ind壟ivi搭dua蹄lDev蠻elo月pme陪ntGoa名l)員工管可理目標(biāo)(Pe手opl犧eMana稈geme殘ntGoal溉)業(yè)務(wù)目念標(biāo)(Busi砍ness騾Goa諷l)基于PBC的個人親年度績難效管理隔辦法，硬是IBM全球通制用、全企員通用具的績效折管理辦琴法，它芽創(chuàng)造了IBM全球范圍戶內(nèi)的高績察效文化PBC