娃哈哈營(yíng)銷現(xiàn)狀

從市場(chǎng)角透視娃哈銷現(xiàn)狀一個(gè)年銷售額億的旗艦型企，一個(gè)在營(yíng)銷史上屢屢演繹經(jīng)典的大型民營(yíng)企業(yè)，一個(gè)如中天般眼的明星企業(yè)一個(gè)被奉若里程碑般快速發(fā)展的教書式業(yè)，危機(jī)何來(lái)？由于職業(yè)原因，在服務(wù)眾多快速消費(fèi)品領(lǐng)域的客戶同時(shí)，一直在關(guān)注娃哈哈的市場(chǎng)變化和營(yíng)銷手段。說(shuō)實(shí)在的，幾年來(lái)，娃哈哈并沒(méi)有讓人眼睛一亮破驚的意，但正是這種平實(shí)、穩(wěn)健的風(fēng)格鑄就了娃哈哈今日的成功。在市場(chǎng)環(huán)境相對(duì)簡(jiǎn)單的情況下，娃哈哈種種的營(yíng)銷策略和手段，尚能一擊奏效，但市場(chǎng)的多樣性復(fù)性尤其是突變性往會(huì)讓習(xí)慣于過(guò)去成功操作模式和手段的企業(yè)表面的繁榮背后，隱藏、暗伏嚴(yán)重的危機(jī)。透“跟策”在中國(guó)的企業(yè)界，有兩個(gè)敢天下的高手，一個(gè)是宗慶后，一個(gè)是段永平。他們?cè)诓煌I(lǐng)域的成功，使得所謂的后先的跟隨策略，備受企業(yè)界推崇。但今日的輝煌并不意味著永遠(yuǎn)的成功，昨天還頻頻得手的跟隨策略，在市場(chǎng)急遽變化之時(shí)，還能夠凱歌高奏嗎？就像所有的完美都有階段性一樣，跟隨策略的成功也有其特殊的階段性。在階段一和階段二，娃哈哈憑借敏銳的嗅覺(jué)和有效的廣告策略，迅速由小變大，獲得發(fā)展；在階段三然整個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈而成熟，但娃哈哈憑借獨(dú)具特色的渠道優(yōu)勢(shì)、密布的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)和品牌優(yōu)勢(shì)構(gòu)筑起了強(qiáng)勁的核心營(yíng)銷能力實(shí)施跟進(jìn)策略之時(shí)還能夠傲視天下、游刃有余，企業(yè)獲得了超常的發(fā)展；當(dāng)進(jìn)入年，各種品牌大戰(zhàn)此起彼伏，整

個(gè)市場(chǎng)產(chǎn)品開發(fā)速率加快跟進(jìn)策略依靠原有的營(yíng)銷綜合優(yōu)勢(shì)哈哈尚能穩(wěn)坐潮頭但年~2003年方式和營(yíng)銷手段泛化再為獨(dú)家武器之時(shí)哈哈還是靠老三樣來(lái)施跟隨，沒(méi)有創(chuàng)新的隨使得娃哈哈牛奶/果/國(guó)/樂(lè)乳等在市場(chǎng)上反映平平，有茶、康利等系列新品的推出更顯得品牌創(chuàng)新的晦澀和乏力。在茶飲料大戰(zhàn)、果汁大戰(zhàn)、牛奶大戰(zhàn)、碳酸飲料大戰(zhàn)中，娃哈哈屢屢處于捉襟見肘的困境。市場(chǎng)環(huán)境在變，娃哈哈的營(yíng)銷手段雖然也在變化，但變化的速率明顯滯后。看看樂(lè)百氏新推出的脈、農(nóng)夫山泉新推出“夫果”第五季推出爆果汽，一上市就獲得市場(chǎng)的熱烈響應(yīng)，娃哈哈的新品似乎已經(jīng)離這種感覺(jué)很遠(yuǎn)了！沒(méi)有創(chuàng)新的跟隨，在目前的市場(chǎng)環(huán)境下，注定會(huì)淹沒(méi)在同類產(chǎn)品的汪洋大海中。透“渠優(yōu)”娃哈哈蛛網(wǎng)般的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，于產(chǎn)品線豐富，在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上排他性特征明顯。這種壁壘般的渠道建設(shè)為哈哈長(zhǎng)以來(lái)爭(zhēng)勝市場(chǎng)重要的核心營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力批模仿、跟進(jìn)者紛紛效尤，渠道、網(wǎng)絡(luò)下沉一時(shí)成為市場(chǎng)上各個(gè)廠家的營(yíng)“主旋律。在這樣的市場(chǎng)大背景下，娃哈哈的渠道優(yōu)勢(shì)由原來(lái)“獨(dú)”為共生。哈哈能夠做到的，其他企業(yè)也能做到，有的甚至還能夠做得更好。市場(chǎng)的下游資源之爭(zhēng)愈演愈烈，沒(méi)有一種模式可以為一家企業(yè)所獨(dú)有。聯(lián)銷體最的暗傷一場(chǎng)舉國(guó)注目的官司卻意外地讓人們真正認(rèn)識(shí)到娃哈哈渠道的威力。

在與達(dá)能的糾紛進(jìn)行到關(guān)鍵的時(shí)刻銷商被作為一張牌打了出來(lái)2007年10日娃哈哈全國(guó)經(jīng)銷商代表、全體職工發(fā)表聲明。經(jīng)銷商在聲明中稱“沒(méi)有娃哈哈，沒(méi)有宗慶后沒(méi)我們經(jīng)銷商的今天在們比任何時(shí)候都渴望跟著宗總和他的娃哈哈團(tuán)隊(duì)繼續(xù)奮斗我們想對(duì)宗總說(shuō)何候們都愿意跟著您和您的團(tuán)隊(duì)重新創(chuàng)業(yè)怕你自立門戶，新打造品牌，我們也愿意跟著你們?cè)俨淮巍彪m然不免有煽動(dòng)情緒大報(bào)嫌，但這無(wú)疑顯現(xiàn)了宗慶后在娃哈哈內(nèi)部獨(dú)一無(wú)二的影響力。當(dāng)許許多多制造企業(yè)還在為自己的產(chǎn)品通路、管理經(jīng)銷商、串貨頭疼不已的時(shí)候，娃哈哈卻能夠保最后一公里的暢，實(shí)現(xiàn)著自己在快速消費(fèi)品領(lǐng)域速”目標(biāo)而銷商所表現(xiàn)出來(lái)的罕見的步調(diào)一致讓人不由地聯(lián)想到宗教式虔誠(chéng)手創(chuàng)建了這個(gè)商業(yè)帝國(guó)的宗慶后，看起來(lái)更像是一商教父。經(jīng)銷商的信用契約秘密其實(shí)不算是秘密。最初，娃哈哈同樣遭遇到店欺問(wèn)題。從年始，各地興起了專業(yè)的批發(fā)市場(chǎng)，娃哈哈也轉(zhuǎn)戰(zhàn)進(jìn)入批發(fā)市場(chǎng)，但是相應(yīng)的問(wèn)題隨之出現(xiàn)面低價(jià)傾銷另方面是一些大客戶依仗自己的優(yōu)勢(shì)地位拖欠貨款1993年后哈哈在流通環(huán)節(jié)被拖欠的貨款就達(dá)到了億元，這讓處于起步階段娃哈哈非常被動(dòng)。輾轉(zhuǎn)全國(guó)各地為欠而費(fèi)盡了舌的宗慶后不得不下定決心建立一種新型的利益分配制度，以建立自己相對(duì)封閉的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。在年年初召開的全國(guó)經(jīng)銷商大會(huì)上，娃哈哈提出了一前無(wú)古人的證金制銷絡(luò)的構(gòu)建是總→各省區(qū)分公司特一級(jí)批發(fā)商特二級(jí)批發(fā)商二批發(fā)→三級(jí)批發(fā)商→零售終端年一級(jí)經(jīng)銷商必須將這一年銷售額度的作為保證金一次性打到娃哈哈賬戶上，哈哈為此支付高于或相當(dāng)于銀行存款的利息，此后每月進(jìn)貨前經(jīng)銷商必須結(jié)清貨款，娃哈哈才予發(fā)貨。

當(dāng)時(shí)，臺(tái)下的經(jīng)銷商都頗為訝異，他們說(shuō)：娃哈哈憑什么這樣做？宗慶后說(shuō)：憑三項(xiàng)：一是娃哈哈果奶好銷，大家有錢賺；二是保證金有利息，比存銀行劃算；三是生意長(zhǎng)久，需要信用。這是生產(chǎn)商和經(jīng)銷商之間的一種新型的契約關(guān)系，因?yàn)檫@樣一種契約關(guān)系，娃哈哈一家企業(yè)在市場(chǎng)上的單打獨(dú)斗就變成了成千上萬(wàn)家企業(yè)合力與對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)商的積極性被激發(fā)出來(lái)，娃哈哈自身的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)也變得更合理，流動(dòng)性更強(qiáng)。宗慶后說(shuō)“經(jīng)銷商先交預(yù)付款的意義是次要的重的維護(hù)一種廠商之間獨(dú)特的信用關(guān)系們經(jīng)銷商先付款再發(fā)貨，但我給他利息，讓他的利益不受損失，每年還返利給他們。這樣，我的流動(dòng)資金十分充裕，沒(méi)有壞賬，雙方都得了利，實(shí)現(xiàn)了雙贏。娃哈哈的聯(lián)銷體以資金實(shí)力、經(jīng)營(yíng)能力為保證以信互助為前提，以共受益為目標(biāo)指向，具有持久的市場(chǎng)滲透力和控制力大大激發(fā)經(jīng)銷商的積極性和責(zé)任感吳曉波分析說(shuō)，聯(lián)銷體建立的前提是信用，維持它的因素有很多，但要害只在一處，即上下游必須形成有序的價(jià)差關(guān)系，每個(gè)環(huán)節(jié)必須賺到自己應(yīng)該賺到的錢，而且是年年賺。這一點(diǎn)，記者從經(jīng)營(yíng)娃哈哈產(chǎn)品多年的一位經(jīng)銷商那里得到了印證。他坦承，做娃哈哈并不一定就比做別的產(chǎn)品更賺錢是因?yàn)槟軌蜷L(zhǎng)期有保證地賺到錢以多年來(lái)一直很用心地做娃哈哈的經(jīng)銷商。為了實(shí)現(xiàn)大都有錢賺，娃哈哈制了一套嚴(yán)格的全國(guó)統(tǒng)一價(jià)差體系，保證各個(gè)級(jí)別的經(jīng)銷商都能在價(jià)差中賺到錢。為了避免出“貨”“沖貨”象，娃哈哈制定區(qū)域責(zé)任制，定各級(jí)經(jīng)銷商只能在屬的區(qū)域內(nèi)銷售，如果被總部派出的獨(dú)立督察組發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商不按規(guī)定辦，就會(huì)處以重罰，甚至開除出經(jīng)銷商隊(duì)伍。雖然意識(shí)很明確，更兼以宗慶后強(qiáng)勢(shì)的手腕，但保證金制度也是在兩年后才得以完全實(shí)施任娃哈哈市場(chǎng)總督導(dǎo)的陽(yáng)咨詢公司董事長(zhǎng)尚陽(yáng)說(shuō)哈成功的網(wǎng)絡(luò)銷售模式也不是一蹴而就的，而是通過(guò)不斷完善、提升才形成的。年年，娃哈哈每年都

會(huì)不間斷地開展網(wǎng)絡(luò)整頓活動(dòng)過(guò)調(diào)整，限令整改，淘汰不合理的經(jīng)銷商和銷售主管，以保持市場(chǎng)的活力和激情而不斷地提高自己的渠道分銷能力和對(duì)市場(chǎng)的掌控能力步立起強(qiáng)勢(shì)、可控的銷售網(wǎng)絡(luò)。渠道為王，在快速消費(fèi)品領(lǐng)域是不言自明的真理。通過(guò)聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)，娃哈哈將自己與經(jīng)銷商緊緊地用利益久合作的信用聯(lián)系在一起哈省級(jí)經(jīng)理所做的營(yíng)銷方案甚至可以以A、B、、D等套餐形出現(xiàn)，然后據(jù)自己轄區(qū)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)需要，靈活制定產(chǎn)品的各種組合和搭配方案。而深“速度是爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的娃哈哈可以僅僅依靠自己幾千人的營(yíng)銷隊(duì)伍，在三天之內(nèi)就將新產(chǎn)品鋪遍全國(guó)。根據(jù)吳曉波分析，娃哈哈聯(lián)銷體得以成功取決于三個(gè)決定性的因素：一是娃哈哈必須保證向經(jīng)銷商推出的產(chǎn)品是一種暢銷的大眾商品娃哈哈必須提供給經(jīng)銷商一個(gè)合理的利潤(rùn)空間少同時(shí)經(jīng)營(yíng)其他產(chǎn)能夠產(chǎn)生更高的可比效益是娃哈哈必須有強(qiáng)有力的市場(chǎng)維護(hù)能力不把市場(chǎng)管理和廣宣傳推廣的壓力轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商頭上經(jīng)過(guò)多年發(fā)展娃哈哈旗下已經(jīng)有了多種產(chǎn)品，果奶到純凈水、碳酸飲料、茶飲料、功能飲料、果凍、瓜子、維含、方便面等，類別多得足以讓人瞠目結(jié)舌。吳曉波說(shuō)，娃哈哈此是為了保證聯(lián)銷體的正常運(yùn)轉(zhuǎn)?！笆袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不再是一個(gè)企業(yè)與另一個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是一條供應(yīng)鏈與另一條供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)有評(píng)價(jià)說(shuō)哈從1994年開始著打造的聯(lián)銷體實(shí)際上就是一個(gè)供應(yīng)鏈與說(shuō)宗慶后是一個(gè)本土營(yíng)大毋說(shuō)他是個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作和管理的高手。憑借這個(gè)供應(yīng)鏈，哈哈輕輕松松攻城略地，成為中國(guó)“王和不用上市的公司?！俺钡匿N“禍兮福之所倚，聯(lián)銷體造就了娃哈今天的輝煌，也給宗慶后帶來(lái)中國(guó)式管理”難題?？釔鄄@研了許多年《毛澤東選集》的宗慶后，給娃哈哈定的路線也“農(nóng)村包圍城

市。依靠自己蜘蛛網(wǎng)般的渠網(wǎng)絡(luò)，在許多可口可樂(lè)、百事可樂(lè)都到不了的農(nóng)村小店，非?？蓸?lè)赫然擺在柜臺(tái)上。可是，和產(chǎn)品同質(zhì)化一樣，渠道、網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)同樣也會(huì)同質(zhì)化。當(dāng)眾多企業(yè)都看上了農(nóng)村廣闊市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的渠道網(wǎng)絡(luò)不斷地下沉、再下沉?xí)r，原本平靜的二市場(chǎng)也硝煙四起，娃哈哈的分銷優(yōu)勢(shì)及終端競(jìng)爭(zhēng)力正在一點(diǎn)一點(diǎn)地被弱化。另一方面，在這樣一個(gè)超級(jí)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)終端成為主流的時(shí)代，娃哈哈依然依靠著自己的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)銷售自己越來(lái)越龐雜的產(chǎn)品其所定義的北京上海等特級(jí)市場(chǎng)省會(huì)城市為代表的一級(jí)消費(fèi)市場(chǎng)上娃哈哈的展就顯得有些步履維艱大型超市娃哈哈并沒(méi)有像別的企業(yè)那樣采取直銷方式，而是在向超市支付了進(jìn)場(chǎng)費(fèi)后，依舊由經(jīng)銷商來(lái)做超市的業(yè)務(wù)，娃哈哈負(fù)責(zé)超市的經(jīng)銷商和別的經(jīng)銷商一樣需要事先支付保證金。業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)說(shuō)，娃哈哈如此動(dòng)作，雖然是為了保證一個(gè)體系的完整，避免再造渠道的風(fēng)險(xiǎn)但在特級(jí)、一級(jí)市場(chǎng)上高額的營(yíng)銷費(fèi)用和不成正比的產(chǎn)掛確讓娃哈哈頭疼不已。聯(lián)銷體的政策設(shè)計(jì)，在供貨、結(jié)算乃至促銷安排上，都與大賣場(chǎng)格格不入，卻又無(wú)能為力，成了自造的門檻。有人建議，娃哈哈有這么好的經(jīng)銷商資源，為什么還要辛苦做產(chǎn)品，而不直接為某個(gè)大品牌做中國(guó)獨(dú)家代理商呢殊不知，對(duì)于產(chǎn)品是自己命門的娃哈哈來(lái)說(shuō)使做也要有更好的產(chǎn)品找不到別人就只好靠自己娃哈哈需要不斷地給自己的體系注入新的產(chǎn)品、新的活力，來(lái)支撐整個(gè)體“每一個(gè)環(huán)節(jié)獲的商業(yè)邏輯。肌體的不斷膨脹帶來(lái)的管理壓力是驚人的多一級(jí)經(jīng)銷商多二級(jí)經(jīng)銷商，娃哈哈的營(yíng)銷戰(zhàn)隆”前，可許多人都在觀望著聯(lián)銷體的明天慶不得不以自己超凡的能力維護(hù)著這輛戰(zhàn)車是位多才開始創(chuàng)業(yè)今經(jīng)60多的老人也開始嘆息年齡不饒人”。

顯然，宗慶后要把自己從龐大的聯(lián)銷體系中解放出來(lái)，他需要一個(gè)強(qiáng)有力的管理工具來(lái)分擔(dān)自己的工作，例如企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)）等。只不過(guò)，宗后在與公合作APO高級(jí)計(jì)劃排程系統(tǒng)）項(xiàng)目的過(guò)程中矛盾不斷，最終使這個(gè)耗資數(shù)千萬(wàn)元、耗時(shí)一年多的項(xiàng)目不了了之。歸根結(jié)底，宗慶后不相信洋辦法能管得住土老板他相信電腦能夠跑出一個(gè)能替代人腦的東西。聯(lián)銷體經(jīng)過(guò)數(shù)年累積，已然自成一體，洋軟件的強(qiáng)硬插足，顯然與宗慶后通過(guò)十幾年經(jīng)驗(yàn)摸索出來(lái)的管理模型格格不入。這種傷筋動(dòng)骨的做法，自然得不到自負(fù)的宗慶后的認(rèn)同。宗慶后親自設(shè)計(jì)的聯(lián)銷體能走多遠(yuǎn)，是對(duì)宗慶后腦力和體力的考驗(yàn)。不患此時(shí)患1年，10年后，宗慶后已是73歲高，那時(shí)的他恐怕已力不從心。后繼者怎么辦？繼承衣缽，還是動(dòng)手變革，這是一個(gè)更大的考驗(yàn)。來(lái)源：《新營(yíng)銷》雜志文可自編

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