《企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)》課件

《企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)》課件第一頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第1頁，共99頁。第七章企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)第一節(jié)影響企業(yè)戰(zhàn)略制訂和評(píng)價(jià)的基本因素一、影響企業(yè)戰(zhàn)略制訂的基本因素（一）企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的依賴性影響任何企業(yè)都存在于它的外部環(huán)境之中，而環(huán)境受股東、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、顧客、政府、社區(qū)的影響。企業(yè)的生存對(duì)這些因素的信賴程度，影響著戰(zhàn)略選擇過程。1、信賴程度越高，企業(yè)選擇戰(zhàn)略的靈活性越小。2、企業(yè)經(jīng)營(yíng)面對(duì)的市場(chǎng)的易變程度，影響著戰(zhàn)略選擇。如果市場(chǎng)面中的情況變化程度較大，則企業(yè)的戰(zhàn)略需要具有較大的靈活性。第二頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第2頁，共99頁。（二）管理者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的影響（三）企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響（四）企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系（五）中層管理人員和職能人員的影響第三頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第3頁，共99頁。二、影響戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的基本因素（一）戰(zhàn)略評(píng)價(jià)者的價(jià)值觀與行為偏好（二）戰(zhàn)略評(píng)價(jià)者所采取的工具與方法（三）戰(zhàn)略評(píng)價(jià)者掌握的信息與資料（四）戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的時(shí)效限制第四頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第4頁，共99頁。第二節(jié)投資組合分析法一、市場(chǎng)增長(zhǎng)率－占有率評(píng)價(jià)法二、行業(yè)吸引力－競(jìng)爭(zhēng)能力分析法三、產(chǎn)品－市場(chǎng)演變矩陣第五頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第5頁，共99頁。

高相對(duì)市場(chǎng)份額低高市場(chǎng)增長(zhǎng)率低明星金牛問題瘦狗第六頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第6頁，共99頁。對(duì)于多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來說，其下屬經(jīng)營(yíng)單位可能分布于矩陣的各個(gè)象限。它們的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略組合可概括為：擴(kuò)張明星單位，有選擇地發(fā)展問題單位，維持金牛單位，放棄瘦狗單位和部分問題單位。金牛單位提供的利潤(rùn)，則用來發(fā)展明星單位和一部分問題單位。第七頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第7頁，共99頁。行業(yè)吸引力

高中低

競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)中弱第八頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第8頁，共99頁。競(jìng)爭(zhēng)地位和行業(yè)吸引力1.該單位的實(shí)力(即競(jìng)爭(zhēng)地位)?？梢酝ㄟ^市場(chǎng)份額、單位(銷售)增長(zhǎng)率、產(chǎn)品線寬度、營(yíng)銷策略的有效性、生產(chǎn)能力和生產(chǎn)率、相對(duì)的產(chǎn)品質(zhì)量、研究開發(fā)的優(yōu)勢(shì)、總體形象等因素綜合2.該單位所處行業(yè)的吸引力?？梢酝ㄟ^行業(yè)的規(guī)模、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)、盈利性、技術(shù)環(huán)境的影響、經(jīng)濟(jì)周期的影響、政治因素的影響等因素綜合判斷。第九頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第9頁，共99頁。戰(zhàn)略選擇擴(kuò)張型戰(zhàn)略。列入矩陣左上角的1、2、4三個(gè)象限中的單位，一般可采用追加投資的擴(kuò)張型戰(zhàn)略緊縮或放棄戰(zhàn)略。列入矩陣右下角6、8、9三個(gè)象限中的經(jīng)營(yíng)單位一般可采用緊縮型戰(zhàn)略或放棄戰(zhàn)略。穩(wěn)定或抽資戰(zhàn)略。列入3象限的單位宜于采用維持現(xiàn)狀、抽走利潤(rùn)、支持其他單位的戰(zhàn)略。選擇型投資戰(zhàn)略。列入5、7兩個(gè)象限的單位，應(yīng)一分為二對(duì)待，選擇其中確有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)實(shí)施擴(kuò)張型戰(zhàn)略，其余業(yè)務(wù)采取放棄戰(zhàn)略。第十頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第10頁，共99頁。

競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)中弱開發(fā)增長(zhǎng)擴(kuò)張成熟衰退產(chǎn)品、市場(chǎng)演變階段第十一頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第11頁，共99頁。產(chǎn)品---市場(chǎng)演變矩陣的運(yùn)用產(chǎn)品壽命周期階段競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位弱開發(fā)建立市場(chǎng)份額建立市場(chǎng)份額成長(zhǎng)發(fā)展(成長(zhǎng))市場(chǎng)集中擴(kuò)張?jiān)黾邮袌?chǎng)份額市場(chǎng)集中或抽資、清算成熟維持現(xiàn)狀或抽資抽資或清算、放棄衰退市場(chǎng)集中、抽資或削減資產(chǎn)轉(zhuǎn)向、清算或放棄第十二頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第12頁，共99頁。三種矩陣的選擇（一）如果考慮測(cè)定其總體投資組合企業(yè)如果考慮測(cè)定其總體投資組合，應(yīng)該首先選擇波士頓矩陣。因?yàn)檫@個(gè)矩陣簡(jiǎn)單，所需的數(shù)據(jù)也較少。（二）如果需要著重分析某項(xiàng)或某些經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)企業(yè)如果要著重分析某項(xiàng)或某些經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的類型和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的集中程度來決定是選擇GE矩陣還是產(chǎn)品／市場(chǎng)演變矩陣。選擇的具體因素如下：第十三頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第13頁，共99頁。1.企業(yè)的類型小型多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)一般多采用產(chǎn)品／市場(chǎng)演變矩陣，大型多元化經(jīng)營(yíng)則多運(yùn)用GE矩陣。大部分特大型多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)會(huì)同時(shí)使用這兩種矩陣。不過其應(yīng)用的條件不同。一般地講，在特大型多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)中，GE矩陣用來闡明企業(yè)內(nèi)各個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)營(yíng)狀況，而產(chǎn)品／市場(chǎng)演變矩陣則用來說明每個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位中各個(gè)產(chǎn)品／細(xì)分市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)狀況。第十四頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第14頁，共99頁。2.經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的集中程度企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)之間如果處于松散的狀態(tài)，則應(yīng)該運(yùn)用GE矩陣確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。如果企業(yè)大部分經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)集中在少數(shù)幾個(gè)密切相關(guān)的產(chǎn)品／細(xì)分市場(chǎng)上，則應(yīng)該選用產(chǎn)品／市場(chǎng)演變矩陣。當(dāng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的產(chǎn)品處于壽命周期的初期發(fā)展階段時(shí)，更應(yīng)該運(yùn)用產(chǎn)品／市場(chǎng)演變矩陣。第十五頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第15頁，共99頁。第三節(jié)PIMS分析ProfitImpactofMarketStrategiesr市場(chǎng)戰(zhàn)略對(duì)利潤(rùn)的影響。PIMS分析的主要目的是現(xiàn)決定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的某些“市場(chǎng)法則”，研究影響投資收益率(ROI)、現(xiàn)金及利潤(rùn)變動(dòng)情況的戰(zhàn)略因素以及特定業(yè)務(wù)可以采取的戰(zhàn)略類型第十六頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第16頁，共99頁。PIMS分析的戰(zhàn)略要素的影響1、投資強(qiáng)度。投資強(qiáng)度以投資額對(duì)銷售額的比率或?qū)Ω郊觾r(jià)值的比率來表示。一般說來，較高的投資強(qiáng)度會(huì)帶來較低的投資收益率和現(xiàn)多流量。2、勞動(dòng)生產(chǎn)率。它以每個(gè)員工所創(chuàng)造附加價(jià)值的平均值來表示。勞動(dòng)生產(chǎn)率與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)呈正相關(guān)關(guān)系。勞動(dòng)生產(chǎn)率高的經(jīng)營(yíng)單位較勞動(dòng)生產(chǎn)率低的經(jīng)營(yíng)單位有較高的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。第十七頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第17頁，共99頁。3、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位。它可以用相對(duì)市場(chǎng)份額來表示。市場(chǎng)份額對(duì)利潤(rùn)和現(xiàn)金流動(dòng)有正向影響。4、市場(chǎng)增長(zhǎng)率。一般說來，較高的市場(chǎng)增長(zhǎng)率會(huì)帶來較多的利潤(rùn)，但對(duì)投資收益率沒有什么影響，對(duì)現(xiàn)金流量則有不利的影響。。5、產(chǎn)品(服務(wù))的質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)密切相關(guān)。出售高質(zhì)量產(chǎn)品(服務(wù))的單位較出售低質(zhì)量產(chǎn)品(服務(wù))的單位具有較好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。對(duì)集中的市場(chǎng)或一體化程度較低的業(yè)務(wù)來說，高質(zhì)量產(chǎn)品格外重要。另外，產(chǎn)品質(zhì)量與市場(chǎng)占有率具有明顯正相關(guān)關(guān)系，二者起互相加強(qiáng)的作用。第十八頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第18頁，共99頁。6、創(chuàng)新或差異化。當(dāng)一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位已經(jīng)具有了較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位時(shí)，通過采取創(chuàng)新戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略來增加研究與開發(fā)費(fèi)用、增加產(chǎn)品種類與差異化程度會(huì)提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。反之，當(dāng)經(jīng)營(yíng)單位的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位較弱時(shí)，采取上述戰(zhàn)略則會(huì)對(duì)利潤(rùn)有不利影響。7、縱向一體。一般而言，處于成熟期或穩(wěn)定市場(chǎng)中的經(jīng)營(yíng)單位提高縱向一體化程度會(huì)帶來較好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。而在迅速增長(zhǎng)或處于衰退期的市場(chǎng)條件下，縱向一體化程度的提高對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有不利的影響。另外，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)一體化程度較低時(shí)需要有較高的產(chǎn)品質(zhì)量。第十九頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第19頁，共99頁。8、成本因素。工資增加、原材料漲價(jià)等生產(chǎn)成本的上升對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響程度及方向是比較復(fù)雜的。這取決于經(jīng)營(yíng)單位如何在內(nèi)部吸收成本上升部分或怎樣將增加的成本轉(zhuǎn)嫁給客戶。9、現(xiàn)時(shí)的戰(zhàn)略努力方向。企業(yè)或經(jīng)營(yíng)單位不同時(shí)期的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)以及戰(zhàn)略類型不同，這些都會(huì)對(duì)投資收益率和現(xiàn)金流動(dòng)產(chǎn)生影響。第二十頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第20頁，共99頁。制定成功戰(zhàn)略的13條戒律1.對(duì)于那些能夠提高公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)地位的戰(zhàn)略行動(dòng)要給予最高的重視2.要制定清晰一致的戰(zhàn)略，不要為一時(shí)的利益而隨意變動(dòng)戰(zhàn)略方向3.避免“中庸之道”式的戰(zhàn)略。4.投資建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。要想獲得平均水平之上的盈利，這是最可靠的貢獻(xiàn)因素。5.積極地進(jìn)攻以建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，積極地防衛(wèi)以保護(hù)所建立起來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。6.避免那種只能在樂觀環(huán)境下取得勝利的戰(zhàn)略。第二十一頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第21頁，共99頁。7.追求那種僵硬或者說是不靈活的戰(zhàn)略時(shí)要謹(jǐn)慎，因?yàn)檫@種戰(zhàn)略從長(zhǎng)遠(yuǎn)看來會(huì)將企業(yè)“鎖”起來。8.不要低估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)和承諾。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手負(fù)隅頑抗以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利益受到威脅時(shí)，它們是最危險(xiǎn)的。9.避免在沒有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和充足財(cái)務(wù)強(qiáng)勢(shì)的情況下對(duì)實(shí)力雄厚、資源豐富的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)用發(fā)起進(jìn)攻。10.攻擊競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)勢(shì)和攻擊競(jìng)爭(zhēng)弱勢(shì)相比，前者所能獲得的利益更多一些，所冒的風(fēng)險(xiǎn)更小一些。第二十二頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第22頁，共99頁。11.在沒有既定成本優(yōu)勢(shì)的情況下降低價(jià)格要謹(jǐn)慎明智。只有低成本生產(chǎn)商才能通過采用降價(jià)的手段贏得長(zhǎng)期的利益。12.時(shí)刻注意：為從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里奪取市場(chǎng)份額而采取的進(jìn)攻性行動(dòng)常常會(huì)激起下列形式的報(bào)復(fù)：市場(chǎng)營(yíng)銷之戰(zhàn)和價(jià)格戰(zhàn)，這對(duì)每一個(gè)企業(yè)的利潤(rùn)都會(huì)造成傷害。為提高市場(chǎng)份額而采取的進(jìn)攻性行動(dòng)會(huì)激起殊死的競(jìng)爭(zhēng)，如果一個(gè)市場(chǎng)的存貨很高，生產(chǎn)能力過剩的話，其情況尤其如此。13.在追求差異化戰(zhàn)略的時(shí)候，竭盡全力在質(zhì)量、性能、特色、服務(wù)上同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開距離。第二十三頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第23頁，共99頁。第八章戰(zhàn)略實(shí)施的計(jì)劃與組織第一節(jié)制訂職能戰(zhàn)略市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略第二節(jié)戰(zhàn)略實(shí)施的計(jì)劃滾動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)管理網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)權(quán)變計(jì)劃第三節(jié)戰(zhàn)略的組織管理

組織結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略第二十四頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第24頁，共99頁。一、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略市場(chǎng)營(yíng)銷是指企業(yè)向市場(chǎng)提供產(chǎn)品并達(dá)成交易來滿足現(xiàn)實(shí)和潛在需求的一系列活動(dòng)。市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃分為兩個(gè)層次：戰(zhàn)略營(yíng)銷計(jì)劃是在分析當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境和機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，描繪范圍較廣的市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)和戰(zhàn)略，即選擇目標(biāo)市場(chǎng)；戰(zhàn)術(shù)營(yíng)銷計(jì)劃則描繪一個(gè)特定時(shí)期的營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)，包括促銷、商品、定價(jià)、渠道、服務(wù)等等。第二十五頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第25頁，共99頁。市場(chǎng)細(xì)分與目標(biāo)市場(chǎng)的選擇如果根據(jù)顧客或用戶需求及購(gòu)買行為的差異性，就可以把具有異質(zhì)性需求的整體市場(chǎng)劃分為若干具有共同特征的細(xì)分小市場(chǎng)。這種把整體市場(chǎng)劃分為細(xì)分小市場(chǎng)的過程稱為市場(chǎng)細(xì)分。市場(chǎng)細(xì)分是制定營(yíng)銷策略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它是選擇目標(biāo)市場(chǎng)和決定適當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷組合的基礎(chǔ)。

第二十六頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第26頁，共99頁。市場(chǎng)細(xì)分的程序和有效細(xì)分市場(chǎng)的條件市場(chǎng)細(xì)分的程序：調(diào)查階段分析階段；細(xì)分階段有效市場(chǎng)細(xì)分的條件：可衡量性；實(shí)質(zhì)性；易接近性和可行動(dòng)性第二十七頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第27頁，共99頁。目標(biāo)市場(chǎng)的選擇選擇標(biāo)準(zhǔn)：⑴細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)模和發(fā)展；⑵細(xì)分市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的吸引力；⑶該細(xì)分市場(chǎng)應(yīng)有助于企業(yè)完成其使命、戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略，同時(shí)企業(yè)應(yīng)具有在此細(xì)分市場(chǎng)獲勝的資源。選擇模式：密集單一市場(chǎng)；產(chǎn)品專門化；市場(chǎng)專門化；有選擇的專門化；完全市場(chǎng)覆蓋第二十八頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第28頁，共99頁。產(chǎn)品定位明確在該細(xì)分市場(chǎng)中應(yīng)樹立的企業(yè)產(chǎn)品形象，以便使顧客發(fā)現(xiàn)和理解企業(yè)產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品的差異。必須確定在產(chǎn)品、服務(wù)、人員和形象等方面能與競(jìng)爭(zhēng)者相區(qū)別的差異化；必須運(yùn)用若干準(zhǔn)則去選擇最重要的差異化。必須有效地向目標(biāo)市場(chǎng)顯示它是如何與競(jìng)爭(zhēng)者不同的。第二十九頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第29頁，共99頁。市場(chǎng)營(yíng)銷組合產(chǎn)品(Product)顧客需要與欲望(Customerneedsandwants)價(jià)格(Price)對(duì)顧客的成本(Costtothecustomer)渠道(Place)便利(Convenience)促銷(Promotion)溝通(Communication)第三十頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第30頁，共99頁。二、研究開發(fā)戰(zhàn)略必須回答好以下三個(gè)問題開發(fā)何種技術(shù)是否要在那些技術(shù)中尋求技術(shù)領(lǐng)先地位是否需要進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)讓第三十一頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第31頁，共99頁。產(chǎn)品和工藝技術(shù)與一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先差異化產(chǎn)品技術(shù)變革產(chǎn)品開發(fā)：通過降低材料消耗、方便制造、簡(jiǎn)化后勤要求、減少產(chǎn)品成本。產(chǎn)品開發(fā)：提高產(chǎn)品質(zhì)量、增加特色、降低轉(zhuǎn)換成本等。工藝技術(shù)變革改進(jìn)學(xué)習(xí)曲線；減少原材料使用方法、降低勞動(dòng)力投入。工藝開發(fā)；促進(jìn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。工藝開發(fā)：支持更嚴(yán)格的質(zhì)量控制、更可靠的進(jìn)度設(shè)計(jì)、加快響應(yīng)定貨時(shí)間及提高買方價(jià)值第三十二頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第32頁，共99頁。技術(shù)領(lǐng)先或技術(shù)追隨競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)技術(shù)領(lǐng)先者技術(shù)追隨者成本領(lǐng)先率先設(shè)計(jì)出成本最低的產(chǎn)品；優(yōu)先獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)；創(chuàng)造出完成價(jià)值鏈活動(dòng)的低成本方式。率先設(shè)計(jì)出成本最低的產(chǎn)品；優(yōu)先獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)；創(chuàng)造出完成價(jià)值鏈活動(dòng)的低成本方式。差異化率先設(shè)計(jì)出成本最低的產(chǎn)品；優(yōu)先獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)；創(chuàng)造出完成價(jià)值鏈活動(dòng)的低成本方式。率先設(shè)計(jì)出成本最低的產(chǎn)品；優(yōu)先獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)；創(chuàng)造出完成價(jià)值鏈活動(dòng)的低成本方式。第三十三頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第33頁，共99頁。技術(shù)轉(zhuǎn)讓技術(shù)轉(zhuǎn)讓的時(shí)間缺乏技術(shù)利用能力挖掘其它市場(chǎng)的潛力技術(shù)迅速標(biāo)準(zhǔn)化行業(yè)結(jié)構(gòu)欠合理良好競(jìng)爭(zhēng)者的假設(shè)相互間轉(zhuǎn)讓技術(shù)轉(zhuǎn)讓的對(duì)象技術(shù)只應(yīng)向非競(jìng)爭(zhēng)者或良好競(jìng)爭(zhēng)者轉(zhuǎn)讓。轉(zhuǎn)讓方一方面必須考察其所服務(wù)的現(xiàn)有市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)，同時(shí)還必須考察其將來可能要進(jìn)入的市場(chǎng)；另一方面要制定好轉(zhuǎn)讓條款。

第三十四頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第34頁，共99頁。三、資本與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的主要任務(wù)，就是根據(jù)企業(yè)宗旨確定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略總體目標(biāo)，根據(jù)總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及其他職能戰(zhàn)略的要求，分析企業(yè)資金需求數(shù)量，確定融資渠道和融資方法，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)資金的需要，提高資產(chǎn)管理能力，以最佳的資金利用效果來促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第三十五頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第35頁，共99頁。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)利潤(rùn)最大化價(jià)值最大化在股份有限公司中，企業(yè)的總價(jià)值可以用股票的市價(jià)總額來代表，當(dāng)公司股票的市價(jià)最高時(shí)企業(yè)也就實(shí)現(xiàn)了價(jià)值最大化。企業(yè)的收入增長(zhǎng)、提高股東的紅利、擴(kuò)大利潤(rùn)率、提高已有投資資本的回報(bào)率、提高現(xiàn)金流量、獲得有吸引力的經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值(EVA)和市場(chǎng)附加值(MVA)，提高公司收入的多元化程度，以及在經(jīng)濟(jì)蕭條期間管理公司的收益等。第三十六頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第36頁，共99頁。經(jīng)濟(jì)附加值經(jīng)濟(jì)附加值(EVA)是指公司加權(quán)平均資本成本之上的利潤(rùn)，即：EVA=營(yíng)業(yè)利潤(rùn)－所得稅－債務(wù)成本－權(quán)益成本提留第三十七頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第37頁，共99頁。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)資本籌集戰(zhàn)略融資戰(zhàn)略方案的選擇應(yīng)在綜合考慮融資數(shù)額、期限、利率、風(fēng)險(xiǎn)等各種因素的基礎(chǔ)上進(jìn)行，最常風(fēng)的融資方式有股票融資、債券融資和銀行貸款三種資金運(yùn)用戰(zhàn)略

利潤(rùn)分配戰(zhàn)略：確定公司稅后利潤(rùn)有多少作為股利發(fā)給股東，有多少應(yīng)留在公司進(jìn)行再投資。

第三十八頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第38頁，共99頁。人力資源戰(zhàn)略環(huán)境人力資源規(guī)劃招聘解聘甄選確定和選聘有能力的員工定向培訓(xùn)能適應(yīng)組織和不斷更新技能與知識(shí)的能干的員工績(jī)效考評(píng)職業(yè)發(fā)展?jié)M意的勞資關(guān)系能長(zhǎng)期保持高績(jī)效水平的能干的員工123456789第三十九頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第39頁，共99頁。滾動(dòng)計(jì)劃這是一種把長(zhǎng)短期計(jì)劃結(jié)合起來，并隨著時(shí)間的推移，逐步將計(jì)劃期向前延伸的計(jì)劃方式。具體做法是用近細(xì)遠(yuǎn)粗的辦法制訂計(jì)劃，遠(yuǎn)期計(jì)劃比較概略，著重目標(biāo)和戰(zhàn)略的規(guī)劃；近期計(jì)劃安排詳盡具體，著重活動(dòng)過程和實(shí)施細(xì)節(jié)。遠(yuǎn)有方向，把握全局，近有細(xì)則，腳踏實(shí)地，以遠(yuǎn)導(dǎo)近，由近及遠(yuǎn)。在計(jì)劃期的第一階段結(jié)束時(shí)，要根據(jù)該階段計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行情況和內(nèi)外部環(huán)境的變化情況，對(duì)原戰(zhàn)略和計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整修正，并根據(jù)同樣的原則逐期滾動(dòng)。第四十頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第40頁，共99頁。目標(biāo)管理

Managementbyobjectives,MBO（一）目標(biāo)管理法的基本思想企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)管理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員共同來制定共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任，并以此項(xiàng)責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。形成以企業(yè)總目標(biāo)為中心的、上下左右銜接和協(xié)調(diào)一致的目標(biāo)體系。管理人員和員工主要靠目標(biāo)來管理企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。第四十一頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第41頁，共99頁。目標(biāo)的層級(jí)結(jié)構(gòu)組織整體目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)第四十二頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第42頁，共99頁。MBO要素與操作步驟要素

明確目標(biāo)參與決策規(guī)定期限反饋績(jī)效操作8大步驟

制定目標(biāo)戰(zhàn)略分配目標(biāo)設(shè)定具體目標(biāo)成員參與商定行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃定期檢查反饋

獎(jiǎng)勵(lì)第四十三頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第43頁，共99頁。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)是一種項(xiàng)目規(guī)劃計(jì)劃，它將待進(jìn)行的計(jì)劃項(xiàng)目看作一個(gè)系統(tǒng)，運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)圖統(tǒng)籌規(guī)劃和反映出組成系統(tǒng)的各項(xiàng)活動(dòng)之間的相互關(guān)系，并表示出計(jì)劃任務(wù)的時(shí)間安排；在此基礎(chǔ)上進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)分析，計(jì)算出網(wǎng)絡(luò)時(shí)間參數(shù)，確定關(guān)鍵活動(dòng)和關(guān)鍵線路；利用時(shí)差，不斷改進(jìn)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，從諸多方案中科學(xué)地選出綜合考慮時(shí)間、資源與成本的滿意方案；在計(jì)劃執(zhí)行過程中，通過信息反饋，始終保持對(duì)整體計(jì)劃進(jìn)行有效地監(jiān)督、控制和調(diào)整，以保證預(yù)定計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第四十四頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第44頁，共99頁。權(quán)變計(jì)劃?rùn)?quán)變計(jì)劃（也稱應(yīng)變計(jì)劃），是指為在特定關(guān)鍵事件沒有按預(yù)期發(fā)生的情況下采取的變通戰(zhàn)略。1.確認(rèn)可能使現(xiàn)行戰(zhàn)略失效的有利和不利的事件。2.確定這些事件可能發(fā)生的環(huán)境條件及觸發(fā)點(diǎn)。3.評(píng)價(jià)各種突發(fā)事件的影響，估算這些事件會(huì)帶來的益處或害處。4.制定權(quán)變計(jì)劃。5.評(píng)價(jià)各權(quán)變計(jì)劃對(duì)事件的作用6.確定各關(guān)鍵突發(fā)事件的早期征兆并監(jiān)視這些征兆。7.對(duì)于那些確實(shí)已顯現(xiàn)征兆的即將發(fā)生的事件，預(yù)先制定行動(dòng)計(jì)劃以獲取時(shí)間優(yōu)勢(shì)。

第四十五頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第45頁，共99頁。第三節(jié)戰(zhàn)略的組織管理美國(guó)學(xué)者錢德勒(A.D.Chandler)在1962年出版的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國(guó)工業(yè)企業(yè)歷史的篇章》一書中指出：

戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是組織的結(jié)構(gòu)要服從于組織的戰(zhàn)略，即結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的前導(dǎo)性結(jié)構(gòu)的滯后性第四十六頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第46頁，共99頁。組織結(jié)構(gòu)的基本概念組織結(jié)構(gòu)三要素:正規(guī)化、集權(quán)化和復(fù)雜性機(jī)械式組織有機(jī)式組織1.嚴(yán)格的層次關(guān)系2.固定的職責(zé)3.高度的正規(guī)化4.正式的溝通渠道5.集權(quán)的決策1.合作(縱向、橫向)2.有斷調(diào)整的職責(zé)3.低度的正規(guī)化4.非正式的溝通渠道5.分權(quán)的決策第四十七頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第47頁，共99頁。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的內(nèi)容正確分析企業(yè)目前組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，設(shè)計(jì)開發(fā)出能適應(yīng)戰(zhàn)略需求的組織結(jié)構(gòu)模式。確定具體的組織結(jié)構(gòu)。這項(xiàng)工作主要是決定三個(gè)結(jié)構(gòu)：縱向結(jié)構(gòu)，確定管理層次和管理幅度；橫向結(jié)構(gòu)，確定部門設(shè)置；職權(quán)結(jié)構(gòu)，確定在部門和層次中如何分配職權(quán)為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位選擇最合適的人才，保證戰(zhàn)略的順利實(shí)施。第四十八頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第48頁，共99頁。業(yè)務(wù)層次的組織結(jié)構(gòu)總成本領(lǐng)先的組織結(jié)構(gòu)總裁辦公室技術(shù)營(yíng)銷生產(chǎn)運(yùn)作人事會(huì)計(jì)集中化的參謀第四十九頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第49頁，共99頁。實(shí)施差異化戰(zhàn)略的職能式結(jié)構(gòu)總裁與很少的助手研究與開發(fā)副總裁營(yíng)銷副總裁新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)運(yùn)作營(yíng)銷人力資源財(cái)務(wù)第五十頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第50頁，共99頁?？偝杀绢I(lǐng)先與差異化戰(zhàn)略相結(jié)合

的組織結(jié)構(gòu)將兩種戰(zhàn)略結(jié)合起來通常會(huì)非常困難。但隨著柔性制造系統(tǒng)的產(chǎn)生，生產(chǎn)制造部分的剛性瓶頸問題得到了部分解決，因變換產(chǎn)品品種而引起的成本上升已不像過去那么嚴(yán)重；再輔以橫向跨部門的協(xié)調(diào)(如跨部門的團(tuán)隊(duì))，有些企業(yè)已經(jīng)能夠有效地實(shí)施成本領(lǐng)先與差別化相結(jié)合的戰(zhàn)略。建立部門之間的橫向聯(lián)系對(duì)實(shí)行成本領(lǐng)先與差別化雙重戰(zhàn)略的企業(yè)非常重要，但更重要的是要能創(chuàng)造一種企業(yè)文化，使部門之間能夠自愿地溝通協(xié)作，并致力于創(chuàng)造成本和差別化兩方面優(yōu)勢(shì)。第五十一頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第51頁，共99頁。集中戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)集中戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)是較為靈活多樣的，主要視企業(yè)規(guī)模和市場(chǎng)覆蓋的地理范圍而定。如果企業(yè)的規(guī)模較小，有機(jī)式的簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)是最佳選擇；如果企業(yè)規(guī)模較大，那么就需要考慮職能式結(jié)構(gòu)。在實(shí)施差異化集中戰(zhàn)略的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)趨于有機(jī)化；在實(shí)施成本集中戰(zhàn)略的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)趨于機(jī)械化第五十二頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第52頁，共99頁。企業(yè)總戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)當(dāng)企業(yè)由單一業(yè)務(wù)或主導(dǎo)業(yè)務(wù)型走向多樣化經(jīng)營(yíng)時(shí)，企業(yè)就需要從總體戰(zhàn)略的層次考慮采用分部式組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)多樣化戰(zhàn)略。其具體的組織結(jié)構(gòu)要求仍有很大差別。（一）相關(guān)約束多樣化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)（二）相關(guān)聯(lián)系多樣化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)（三）不相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)第五十三頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第53頁，共99頁。相關(guān)約束多樣化的組織結(jié)構(gòu)總裁政府事務(wù)法律事務(wù)研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源營(yíng)銷財(cái)務(wù)產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部第五十四頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第54頁，共99頁。實(shí)施相關(guān)聯(lián)系多樣化戰(zhàn)略

的組織結(jié)構(gòu)總裁研究與開發(fā)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃營(yíng)銷財(cái)務(wù)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位分部分部分部分部分部分部分部分部分部第五十五頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第55頁，共99頁。不相關(guān)多樣化的組織結(jié)構(gòu)總裁法律事務(wù)法律事務(wù)法律事務(wù)分部法律事務(wù)分部分部分部分部分部第五十六頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第56頁，共99頁。中間結(jié)構(gòu)與結(jié)構(gòu)變異中間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu):

指企業(yè)保留核心資源，而把非核心業(yè)務(wù)分包給其他組織完成，從而創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它通過以市場(chǎng)的、契約式的組合方式替代了傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹?jí)組織，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)的核心優(yōu)勢(shì)與市場(chǎng)外資源優(yōu)勢(shì)的有機(jī)結(jié)合，因而更具敏捷性和快速應(yīng)變能力，可視為組織結(jié)構(gòu)扁平化趨勢(shì)的一個(gè)極端例子。新型的組織結(jié)構(gòu)

:團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)和無邊界組織第五十七頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第57頁，共99頁。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的組織結(jié)構(gòu)國(guó)際分部保留本國(guó)企業(yè)的結(jié)構(gòu)，無論是職能型還是分部型，而海外企業(yè)則通過國(guó)際分部來進(jìn)行管理。國(guó)際分公司會(huì)依賴于國(guó)內(nèi)公司的產(chǎn)品，并且從這種技術(shù)轉(zhuǎn)移中獲得優(yōu)勢(shì)。

第五十八頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第58頁，共99頁。國(guó)際子公司實(shí)施國(guó)際本土戰(zhàn)略的企業(yè)為了與全球競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)力隔離，通常會(huì)在國(guó)家間差異最大的行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)上建立市場(chǎng)地位或進(jìn)行適度競(jìng)爭(zhēng)。為了實(shí)施這種戰(zhàn)略，需要建立地理區(qū)劃區(qū)域結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：建立區(qū)域性的國(guó)際子公司，實(shí)行業(yè)務(wù)分權(quán)化。注重當(dāng)?shù)兀緡?guó)文化造成的需求差異?？偛吭诟鳘?dú)立的國(guó)際子公司間控制金融財(cái)務(wù)資源。該組織類似一個(gè)分權(quán)化的聯(lián)盟，全球協(xié)作程度很低第五十九頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第59頁，共99頁。全球產(chǎn)品公司實(shí)施這種全球化戰(zhàn)略相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)為產(chǎn)品分區(qū)性結(jié)構(gòu)，即全球產(chǎn)品公司。特點(diǎn)是：1.公司建立一個(gè)個(gè)產(chǎn)品公司，這種產(chǎn)品公司是國(guó)際范圍的，在全球范圍內(nèi)管理該產(chǎn)品。2.公司部門運(yùn)用許多內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制來獲得全球性的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。3.公司總部以合作的方式來分配財(cái)務(wù)資源。4.整個(gè)組織形同集權(quán)式的聯(lián)邦。第六十頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第60頁，共99頁?？鐕?guó)公司實(shí)施跨國(guó)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)必須具備集權(quán)化和分權(quán)化、集合和分化、制度化和非制度化的靈活機(jī)動(dòng)。這些看起來相反的特性必須由一個(gè)整體結(jié)構(gòu)來管理。跨國(guó)公司具有以下特點(diǎn)：1.每個(gè)國(guó)家子公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，但也是整個(gè)公司創(chuàng)新思想和能力的來源。2.為了整個(gè)公司的利益，每個(gè)國(guó)家單位通過專業(yè)化達(dá)到全球規(guī)模。3.總部首先給每個(gè)子公司確定任務(wù)來管理全球網(wǎng)絡(luò)，然后，通過維持原有的文化和系統(tǒng)，使整個(gè)網(wǎng)絡(luò)能有效地運(yùn)行下去。第六十一頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第61頁，共99頁。第四節(jié)建立通暢的企業(yè)信息系統(tǒng)和

流程再造信息支持系統(tǒng)的功能和建立掃描子系統(tǒng)掃描子系統(tǒng)掃描子系統(tǒng)掃描子系統(tǒng)掃描子系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略制定和實(shí)施第六十二頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第62頁，共99頁。信息技術(shù)帶來的變化1.信息技術(shù)使企業(yè)具有了大批量生產(chǎn)定制產(chǎn)品和迅速反應(yīng)的能力。2.信息化使企業(yè)大大降低了間接費(fèi)用和流動(dòng)資本。3.信息化使企業(yè)與顧客的交易更加直接，從而向顧客提供更高的服務(wù)水平。4.隨著信息基礎(chǔ)設(shè)施的進(jìn)一步完善，企業(yè)經(jīng)營(yíng)全球化的趨勢(shì)將進(jìn)一步加強(qiáng)。第六十三頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第63頁，共99頁。信息技術(shù)帶來的新規(guī)則1.人們可以在多個(gè)地方同時(shí)獲得同一種信息。2.普通職員可以做專家的工作。3.企業(yè)可以同時(shí)獲得集權(quán)與分權(quán)的好處。4.制定決策不僅僅是管理人員的事，它是每個(gè)人工作的一部分。5.企業(yè)人員能夠在任何地方發(fā)送和接受信息6.企業(yè)的各項(xiàng)計(jì)劃可以不斷地更新以適應(yīng)現(xiàn)實(shí)的需要。第六十四頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第64頁，共99頁。流程再造流程再造（Reengineering）也稱企業(yè)再造工程，是指利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和關(guān)鍵性的再設(shè)計(jì)，以取得成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的突破性進(jìn)展這樣一種企業(yè)再造活動(dòng)。流程再造的特點(diǎn):思維模式的改變

顧客至上廣泛的授權(quán)以流程為中心進(jìn)行系統(tǒng)改造創(chuàng)造性地應(yīng)用信息技術(shù)

第六十五頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第65頁，共99頁。第九章戰(zhàn)略實(shí)施中的領(lǐng)導(dǎo)與控制第一節(jié)戰(zhàn)略實(shí)施中的領(lǐng)導(dǎo)一、建立與戰(zhàn)略匹配的領(lǐng)導(dǎo)班子

二、將業(yè)績(jī)與報(bào)酬掛鉤

三、克服變革阻力第二節(jié)戰(zhàn)略與企業(yè)文化第三節(jié)戰(zhàn)略控制第六十六頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第66頁，共99頁。一、建立與戰(zhàn)略匹配的領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)理人員的類型戰(zhàn)略與總經(jīng)理能力的匹配經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)集體的建設(shè)經(jīng)理人員的來源內(nèi)部提升外部招聘第六十七頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第67頁，共99頁。二、將業(yè)績(jī)與報(bào)酬掛鉤經(jīng)理人員的激勵(lì)：工資獎(jiǎng)金股票期股福利管理人中和員工的激勵(lì)利潤(rùn)分享收益分享獎(jiǎng)金制度員工持股計(jì)劃提高工資、工資外補(bǔ)貼、職務(wù)提升、業(yè)績(jī)確認(rèn)、表揚(yáng)、批評(píng)、增加工作自主權(quán)、榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)等第六十八頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第68頁，共99頁。三、克服變革阻力（一）變革阻力的來源1.個(gè)人阻力。（1）利益上的影響（2）心理上的影響2.團(tuán)體阻力（1）組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響

（2）人際關(guān)系調(diào)整的影響第六十九頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第69頁，共99頁。（二）克服變革阻力的策略強(qiáng)制變革策略教育變革策略理性或自利變革策略（1）邀請(qǐng)員工參加變革和具體的轉(zhuǎn)變過程。（2）確認(rèn)自我利益是一種最重要的激勵(lì)。（3）進(jìn)行耐心的宣傳和溝通，使人們了解變革對(duì)他的好處，或清楚阻礙變革會(huì)帶來的后果。（4）通過談判，以某種有價(jià)值的東西來換取阻力減低。（5）發(fā)出和接受反饋，每個(gè)人都樂于知道事情進(jìn)展如何，以及取得了何種進(jìn)步。第七十頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第70頁，共99頁。第二節(jié)戰(zhàn)略與企業(yè)文化企業(yè)文化是以企業(yè)所信奉的價(jià)值觀體系為基礎(chǔ)的非正式的行為規(guī)范，組織成員都自覺地維護(hù)它并體現(xiàn)在行動(dòng)中。第七十一頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第71頁，共99頁。常見的價(jià)值觀表現(xiàn)1、風(fēng)險(xiǎn)承受度2、注意細(xì)節(jié)3、手段—結(jié)果傾向性4、對(duì)人的關(guān)注5、團(tuán)隊(duì)的重要性6、沖突的寬容度7、系統(tǒng)的開放性8、單位的一體化9、成員的同一性10、報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)第七十二頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第72頁，共99頁。企業(yè)高級(jí)管理人員新建企業(yè)的一位或數(shù)位高級(jí)管理人員制定并努力實(shí)施的一種經(jīng)營(yíng)思想或經(jīng)營(yíng)策略。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理行為落實(shí)高級(jí)管理人員制定的經(jīng)營(yíng)思想，實(shí)施經(jīng)營(yíng)策略，指導(dǎo)行為方式，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理和實(shí)際操作。企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果企業(yè)及其員工通過行為產(chǎn)生業(yè)績(jī)(成功的、不成功)，經(jīng)營(yíng)成功持續(xù)相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間。企業(yè)文化企業(yè)出現(xiàn)企業(yè)文化。它包含了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想和策略，同時(shí)也反映了人們實(shí)施這些策略的經(jīng)驗(yàn)體會(huì)。企業(yè)文化形成的一般過程第七十三頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第73頁，共99頁。企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)為競(jìng)爭(zhēng)的高級(jí)階段企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)核心競(jìng)運(yùn)作資源的能力爭(zhēng)力之爭(zhēng)創(chuàng)造市場(chǎng)的能力更新經(jīng)營(yíng)性知識(shí)系統(tǒng)的能力載體——人才競(jìng)爭(zhēng)——原創(chuàng)性知識(shí)系統(tǒng)之爭(zhēng)

留住人才企業(yè)文企業(yè)文化環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)化競(jìng)爭(zhēng)更新競(jìng)爭(zhēng)

第七十四頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第74頁，共99頁。韋爾奇框架能人能力強(qiáng)，但心態(tài)不好，不能與企業(yè)同心同德，沒有使命感。

完人文化親合度高，能力又強(qiáng)。是企業(yè)離不開的骨干。占20%

差人能力與文化親合度都低，要通過未位淘汰制激勵(lì)他們提高。

好人文化親合度高，能力不強(qiáng)?；娟?duì)伍。一是調(diào)動(dòng)工作，二是培訓(xùn)，使之成為專才第七十五頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第75頁，共99頁。六、員工是怎樣學(xué)習(xí)企業(yè)文化的榜樣儀式信息傳播物質(zhì)象征語言第七十六頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第76頁，共99頁。1、榜樣價(jià)值觀是無形的，要使價(jià)值觀為員工所接受并轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，必須通過榜樣的示范作用榜樣：(1)創(chuàng)始人

(2)高層管理人員

(3)企業(yè)樹立的榜樣第七十七頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第77頁，共99頁。2、儀式儀式是組織系統(tǒng)地規(guī)劃好的一些慣例這些活動(dòng)能表達(dá)并強(qiáng)化組織的核心價(jià)值觀，什么目標(biāo)是重要的，哪些人是重要的，組織提倡什么，反對(duì)什么？工作儀式；會(huì)議儀式；表彰儀式…..第七十八頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第78頁，共99頁。3、信息傳播信息是價(jià)值觀和榜樣的載體傳播的形式：正式的宣傳（灌輸）非正式的信息傳播（小道消息）傳播的方式：口號(hào)、故事、典型事例…從“法輪功”想到的第七十九頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第79頁，共99頁。優(yōu)秀的公司三洋：以世界第一流的高精度而自豪丹納：凡人創(chuàng)造生產(chǎn)率寶潔：顧客至上；

不要坐等其成，必須促其而成；要使職工對(duì)公司產(chǎn)生興趣國(guó)立第一助產(chǎn)學(xué)校：楊崇瑞犧牲精神，造福人群第八十頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第80頁，共99頁?；萜盏暮诵膬r(jià)值觀

追求卓越的貢獻(xiàn)和成就；相信和尊重個(gè)人；在商業(yè)活動(dòng)中堅(jiān)持誠(chéng)實(shí)和正直；靠團(tuán)隊(duì)精神達(dá)到共同目標(biāo)；鼓勵(lì)靈活性和創(chuàng)造性。

摩托羅拉的核心價(jià)值觀

光榮地為社會(huì)服務(wù)，以公平的價(jià)格提供高質(zhì)量的產(chǎn)品與服務(wù)。不斷自我更新；開發(fā)“我們潛在的創(chuàng)造力”；尊重每位雇員的個(gè)性。

第八十一頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第81頁，共99頁。4、物質(zhì)象征公司總部的布局、辦公室的大小和擺設(shè)、高級(jí)人員的車型、衣著等等，都是物質(zhì)象征的例子。這些物質(zhì)象征告訴員工：誰是重要人物、高級(jí)管理人員希望平等的程度、適當(dāng)?shù)男袨轭愋停ㄈ缑半U(xiǎn)、保守；獨(dú)裁、參與；個(gè)人主義、社會(huì)導(dǎo)向等）第八十二頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第82頁，共99頁。5、語言＊許多組織，以及組織內(nèi)的許多單位都用語言來作為識(shí)別組織文化或亞文化的成員的標(biāo)志。＊通過學(xué)習(xí)這些語言，組織成員可以確認(rèn)他們已經(jīng)接受了這種文化，這樣又有助于員工堅(jiān)持這種文化的價(jià)值觀。第八十三頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第83頁，共99頁。戰(zhàn)略與企業(yè)文化關(guān)系的管理重新制定戰(zhàn)略以企業(yè)使命為基礎(chǔ)根據(jù)文化進(jìn)行管理加強(qiáng)協(xié)同作用各種組織要素的變化

潛在的一致性第八十四頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第84頁，共99頁。企業(yè)文化的變革一種價(jià)值觀念需要很長(zhǎng)時(shí)間才能形成，而一旦它形成，又常常成為牢固和不易改變的。但是，如果某種價(jià)值觀念已經(jīng)變得對(duì)組織不適宜，就必須設(shè)法去變革它。（一）強(qiáng)文化一定會(huì)產(chǎn)生好的業(yè)績(jī)嗎？（二）促進(jìn)企業(yè)文化變革的有利條件（三）實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化變革的策略第八十五頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第85頁，共99頁。（一）強(qiáng)文化一定會(huì)產(chǎn)生好的業(yè)績(jī)嗎？不一定：如果適應(yīng)環(huán)境，則會(huì)如果不適應(yīng)環(huán)境，則不會(huì)那些強(qiáng)文化而業(yè)績(jī)差的企業(yè)，它的文化都曾給它帶來成功，而成功更加強(qiáng)了文化。然而成功也帶來了驕嬌二氣，如環(huán)境改變了，這種企業(yè)反而更難改變。那些弱文化的績(jī)優(yōu)企業(yè)，都是與資本運(yùn)作或在市場(chǎng)中的壟斷地位有關(guān)。

成也企業(yè)文化敗也企業(yè)文化

第八十六頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第86頁，共99頁。（二）促進(jìn)企業(yè)文化變革的有利條件大規(guī)模的危機(jī)出現(xiàn)高層領(lǐng)導(dǎo)者換人企業(yè)小而新組織文化弱第八十七頁，編輯于星期六：八點(diǎn)四十一分。第87頁，共99頁。（三）實(shí)現(xiàn)文化變革的策略1