高績效團隊的管理

高績效團隊的管理第1頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四現(xiàn)實工作中常見的問題這里需要你把自己團隊中遇到的一些問題列出來：第2頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四課程目標面向組織的基本單位——認識團隊的價值基層面向團隊領(lǐng)導(dǎo)和團隊成員——如何看待自己的角色，如何提高在團隊中的貢獻面向新組建團隊和團隊——掌握組建領(lǐng)導(dǎo)團隊、發(fā)展團隊的一些思路與方法研討的主題什么東西使團隊起到了應(yīng)起的作用？

為什么有的團隊遠比其他團隊更為成功？第3頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四課程要求※手機、BB機調(diào)成震動或關(guān)閉※積極參與活動，并相互交流※及時記錄下你的想法第4頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四二、團隊發(fā)展階段三、團隊角色四、團隊沖突五、建設(shè)團隊的途徑一、團隊的價值主要內(nèi)容第5頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四團隊的定義---由少數(shù)有互補技能、愿意為了共同的目的、業(yè)績目標和方法而相互承擔(dān)責(zé)任的人們組成的群體。信任技能責(zé)任感相互的少數(shù)人個人解決問題技術(shù)/功能人際關(guān)系具體目標共同方法有意義的目的團隊的基本要素團隊的定義第6頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四二、團隊發(fā)展階段三、團隊沖突四、團隊角色五、建設(shè)團隊的途徑一、好團隊的7個特征對團隊的誤解為什么會有壞團隊---從“我”分析起團隊的價值第7頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四語言故事在非洲的草原上如果見到羚羊在奔逃，那一定是獅子來了；如果見到獅子在躲避，那就是象群發(fā)怒了；如果見到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯大觀景象，那是什么來了——螞蟻軍團！第8頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四從這個古老的寓言中人們可以得到的啟示：啟示一：螞蟻是何等的渺小微弱，任何人都可以隨意處置它，但它的團隊，就連獸中之王，也要退避三舍；啟示二：個體弱小，沒有關(guān)系，與伙伴精誠協(xié)作，就能變成巨人；啟示三：螞蟻的精神值得我們永遠銘記學(xué)習(xí)。螞蟻是最勤勞、最勇敢、最無私、最有團隊精神的動物。勢如卷席，勇不可擋，團結(jié)奮進，無堅不摧---這就是由一個人弱小生命構(gòu)成的團隊力量！啟示四：螞蟻只是小小的低級動物，其團隊尚且如此威猛無敵，作為萬物之靈的人呢？如2000年前管子說過：“一人拼命，百夫難擋，萬人必死，橫行天下！”這正是團隊的價值所在第9頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四我們期望的好團隊是什么樣子的呢？有哪些特征的團隊是好團隊呢？

那么在我們的企業(yè)中團隊的價值又是怎樣表現(xiàn)的呢？

第10頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四好團隊呈現(xiàn)的7個特征特征一：明確的團隊目標特征二：共享特征三：不同的團隊角色特征四：良好的溝通特征五：共同的價值觀和行為規(guī)范特征六：歸屬感特征七：有效授權(quán)第11頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四好團隊與壞團隊的特征之一：

明確的團隊目標好團隊的特征壞團隊的特征特征之一：明確的團隊目標特征之一：沒有共同的目標團隊中的每個成員都能夠描述出團隊的共同工作目標，并且自覺地獻身于這個目標。成員對團隊的目標十分明確，并且這個目標具有挑戰(zhàn)性。團隊中各有各的目標，這個部門想這樣，那個部門想那樣。市場部負責(zé)人想通過廣告投入擴大公司的知名度，部門老員工認為市場主要的工作應(yīng)該是增加業(yè)務(wù)人員擴大銷售數(shù)量，部門內(nèi)的銷售人員認為應(yīng)該重新建立業(yè)績考核制度，還有的人認為市場部的人員職責(zé)很混亂，應(yīng)該首先把工作職責(zé)整理清楚作為重點。他們各人有各人自己的想法。第12頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四好團隊與壞團隊特征之二：共享好團隊的特征壞團隊的特征特征之二：共享特征之二：團隊成員之間不能共享團隊成員能夠共享團隊中其他人具有的智慧；能夠共享團隊的各種資源；能夠共享團隊成員帶來的各種信息；團隊成員共享團隊的工作責(zé)任。在部門中成員之間很少談與自己工作有關(guān)的話題，生怕與別人交流多了，言多語失，說出自己的經(jīng)驗被別人學(xué)去。在團隊中成員之間總是你防著我，我防著你。第13頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四好團隊與壞團隊特征之三：不同的團隊角色好團隊的特征壞團隊的特征特征之三：團隊中具有不同的團隊角色特征之三：團隊中角色單一一個團隊中能具備不同的團隊角色。有：實干者、協(xié)調(diào)者、推進者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完善者。

“咱們都是螺絲釘，組織讓干啥，咱們就干啥?！痹谠S多人的頭腦中，特別是在管理者的頭腦中這種想法根深蒂固。它強調(diào)的是團隊成員雖然具有不同的分工，但充當?shù)膮s是相同的角色。這種團隊中只有兩個角色：領(lǐng)導(dǎo)與群眾、管理者與被管理者、老板與打工仔。第14頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四好團隊與壞團隊特征之四：良好的溝通好團隊的特征壞團隊的特征特征之四：良好的溝通特征之四：溝通不暢團隊成員之間肯于公開并且誠實地表達自己的想法。團隊成員之間互相主動溝通，并且盡量了解和接受別人，團隊成員積極主動地聆聽別人的意見。團隊成員中間不同的意見和觀點能夠受到重視。部門與部門之間很少往來，甚至不是一個部門的員工見面連招呼不打。有些人在同一個部門內(nèi)工作一天下來也說不上一句話。有問題出現(xiàn)時互相推諉，相互埋怨；有人就喜觀背后議論別人，說別人的閑話。第15頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四好團隊與壞團隊特征之五：共同的價值觀與行為規(guī)范好團隊的特征壞團隊的特征特征之五：共同的價值觀和團隊規(guī)范特征之五：沒有共同的價值觀團隊成員擁有共同的價值觀，共同的價值觀像電腦的操作系統(tǒng)一樣，為不同的團隊成員提供共同的、可兼容的統(tǒng)一的平臺，否則，就象電腦無法操作一樣，團隊與員之間根本無法合作與溝通。有人認為企業(yè)就是掙錢的，掙錢是企業(yè)的唯一目標，不需要考慮什么社會責(zé)任感，有了錢什么都好，沒有錢什么都不好；有人則認為企業(yè)掙錢的同時還要有社會責(zé)任感；有的人則認為技術(shù)第一……，在團隊成員之間沒有共同的價值觀。第16頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四好團隊與壞團隊特征之六：歸屬感好團隊的特征壞團隊的特征特征之六：歸屬感特征之六：一盤散沙歸屬感也就是凝聚力。成員喜歡他們的團隊，愿意屬于這個團隊，具有一種自豪感。他們非常愿意留在自己的團隊中，并且在必須離開這個團隊時依依不舍。在具有歸屬感的團隊中，成員之間可以分享成就，分擔(dān)失敗帶來的憂慮和不能按時完成工作的焦急。團隊成員之間愿意幫助別人克服困難，或是自學(xué)自愿地多做工作。門中成員之間互相勾心斗角，你爭我斗。各人只顧各人的事情，對其他成員漠不關(guān)心，即使能夠相互幫助的也不幫助，而是看別人的笑話，企業(yè)中如同一盤散沙。團隊成員把在團隊中作為謀生的手段，成員與團隊之間完全是一種雇傭關(guān)系，他們與團隊之間并不存在什么感情，如果有人出高薪聘用他們，他們會義無返顧的離開。第17頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四好團隊與壞團隊特征之七：有效授權(quán)好團隊的特征壞團隊的特征特征之七：有效授權(quán)特征之七：不授權(quán)團隊領(lǐng)導(dǎo)使成員有渠道獲得必要的技能和資源，團隊政策和做法能夠支持團隊的工作目標。在團隊中能夠做到人人有職有權(quán)。企業(yè)中層經(jīng)理常常感到工作越來越忙，每天總加班留在辦公室里處理白天沒有來得處處理的工作。而下屬們卻生天優(yōu)哉游哉無事可做，他們看著你這位忙碌的經(jīng)理卻幫不上忙。第18頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四為什么有不良團隊---從“我”分析起表現(xiàn)一：物以類聚，人以群分表現(xiàn)二：他有什么了不起表現(xiàn)三：誰的人表現(xiàn)四：總是看別人身上的缺點表現(xiàn)五：各人顧各人表現(xiàn)六：嚴于律人，寬于待己第19頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四為什么有不良團隊---從“組織”分析起表現(xiàn)一：團隊的目標不清晰表現(xiàn)二：團隊領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適宜表現(xiàn)三：團隊的溝通機制不通暢表現(xiàn)四：團隊的沖突管理不健康表現(xiàn)五：團隊的規(guī)范沒有跟隨團隊階段發(fā)展而發(fā)展表現(xiàn)六：團隊對外界變化的環(huán)境不能及時調(diào)整和適應(yīng)第20頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四建立和維護一個高效的團隊是一個困難而有意義的旅程確立團隊要求核心組招集關(guān)鍵的人團隊發(fā)現(xiàn)定義目標和范圍識別技能團隊發(fā)布團隊形成團隊終止慶賀成功重新指派團隊

成員回顧和學(xué)習(xí)對照目標衡量成就角色分類改進流程及時培訓(xùn)評估團隊行動計劃業(yè)績評價演練沖突管理確定團隊

運作指南確定方向決定責(zé)任制還

是自制的團隊定義角色和職責(zé)團隊訓(xùn)練監(jiān)控進度與目標

的對比情況第21頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四A情境處理某公司在過去一直允許員工到外面出席一些會議研討，雖無明文規(guī)定，但公司負擔(dān)一切費用。但現(xiàn)在由于緊縮預(yù)算，過去這一做法不能再繼續(xù)實施了。公司總部要求你制定一套關(guān)于部門員工到外面出席會議的制度。過去，當面臨問題時，員工們一直都能夠給予較大幫助，他們也知道公司在緊縮預(yù)算。你所領(lǐng)導(dǎo)的團隊完成任務(wù)的業(yè)績相對比較穩(wěn)定，員工之間也比較信任。你將：A自己制定一套出席外部研討的制度，并確保部門人員能夠按照你制定的制度執(zhí)行。B在吸收員工的建議的基礎(chǔ)上，制定一套制度。C讓員工擬訂一份制度，由你來審核批準；D與員工們一起工作，肯定他們在擬訂制度工作中所做的貢獻。第22頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四B情境處理你調(diào)任到一個新的部門做經(jīng)理，這個部門在過去的三個月中業(yè)績一直在滑坡，他們也許沒有很好的能力把工作做好，但是他們有很高的工作熱情，你將：A讓全體成員了解大他們在過去3個月中的不令人滿意的工作結(jié)果，讓他們找出問題，并設(shè)法解決；B再次明確工作結(jié)果應(yīng)該達到的目標，提供工作知道，并密切監(jiān)督他們的工作C參與并支持團隊成員為尋找問題的原因和解決方法所做的工作；D結(jié)合他們的建議和想法，再次明確工作結(jié)果應(yīng)達到的目標和工作計劃第23頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四二、團隊發(fā)展三、團隊沖突四、團隊角色五、建設(shè)團隊的途徑一、團隊的價值團隊發(fā)展的5個階段老化團隊的發(fā)展問題第24頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四團隊發(fā)展的5個階段成立期動蕩期高產(chǎn)期衰痛期穩(wěn)定期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段第25頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四成立期動蕩期高產(chǎn)期衰痛期穩(wěn)定期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段團隊發(fā)展的第一階段：成立期成立期的行為特征·對公司未來的發(fā)展具有很高的期望?！っ恳晃怀蓡T在新的團隊都表現(xiàn)得那么熱切、那么投入?！F隊成員之間表現(xiàn)得彼此彬彬有禮、很親切。·表現(xiàn)出對管理者權(quán)力的依賴?！け憩F(xiàn)出較低的工作能力。團隊剛組建，成員的士氣高昂，對自己、對公司的未來充滿了希望，但由于都是新員工，沒有經(jīng)過培訓(xùn)，他們的工作能力很低。第26頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四團隊發(fā)展的第一階段：成立期

常見的問題與對策問題：沒感到有什么問題要解自己心理沒有很好的目標，標準也不明確，對情況了解了再說吧等有問題時再說順其自然對策：通過召開會議、小組會來創(chuàng)造溝通機會與場合為團隊制定發(fā)展目標；制定培訓(xùn)計劃提升成員的各方面能力，接受新的挑戰(zhàn)制訂團隊的各項規(guī)則第27頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四成立期動蕩期高產(chǎn)期衰痛期穩(wěn)定期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段團隊發(fā)展的第二階段：動蕩期動蕩期的行為特征·團隊成員感覺到了自己原有的期望與現(xiàn)實的差距·對眼前的現(xiàn)實感到不滿·團隊成員之間開始爭奪職位和權(quán)力·領(lǐng)導(dǎo)者的威信開始下降·團隊成員感到自己很迷惑而無法戰(zhàn)勝·團隊成員開始流失·團隊中有“小團隊”出現(xiàn)。團隊成員感覺到原來的期望與現(xiàn)實之間存在的差距，所以他們的士氣低落。這時他們的能力還沒有培養(yǎng)起來，所以能力也很低。第28頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四團隊發(fā)展的第二階段：動蕩期常見的問題與對策問題：對團隊的現(xiàn)狀抱聽之任之、消極的態(tài)度，認為是“大浪淘沙”的過程對策：和團隊成語一起建立共同的目標確立與維護規(guī)則同團隊成員一起進行討論，鼓勵團隊成員就有爭議的問題發(fā)表自己的看法。讓大家懂得“游戲規(guī)則”對積極的現(xiàn)象及時給予表揚和肯定，對團隊中出現(xiàn)的消極的、不利的應(yīng)給予及時的糾正。是團隊建立起良好的團隊文化氛圍。引導(dǎo)團隊成員正確認識成員之間的性格差異，并在團隊成員中允許這種差異的存在。利用這種差異有意識地表培養(yǎng)團隊各種角色。盡快提高團隊成員的工作能力。第29頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四成立期動蕩期高產(chǎn)期衰痛期穩(wěn)定期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段團隊發(fā)展的第三階段：穩(wěn)定期穩(wěn)定期的行為特征·團隊成員基本穩(wěn)定·團隊的沖突和派系開始出現(xiàn)·團隊領(lǐng)導(dǎo)對團隊中的派系表現(xiàn)出傾向性·團隊成員的工作能力開始顯現(xiàn)出來了·團隊領(lǐng)導(dǎo)把主要精力從關(guān)注團隊成員轉(zhuǎn)移到督促團隊成員創(chuàng)造工作業(yè)績上來了·團隊領(lǐng)導(dǎo)自身的缺點開始暴露出來了人員基本上穩(wěn)定了，成員也具備了一定的工作能力，開始為公司創(chuàng)造效益了。第30頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四團隊發(fā)展的第三階段：穩(wěn)定期

常見的問題與對策問題：認為都步入正軌，只抓業(yè)務(wù)了停留在了“穩(wěn)定期”了對策：樹立良好的個人形象讓團隊成員學(xué)習(xí)良好的溝通方式消除團隊中的“不諧之音”盡可能多地授權(quán)給團隊成員激勵團隊成員第31頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四成立期動蕩期高產(chǎn)期衰痛期穩(wěn)定期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段團隊發(fā)展的第四階段：高產(chǎn)期高產(chǎn)斯的行為特征·團隊成員能夠勝任自己的工作·團隊中的派系觀念淡化甚至基本消除，團隊成員之間開始合作·團隊成員對團隊的未來充滿了信心·團隊出現(xiàn)顛峰的表現(xiàn)·團隊成員能為領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)工作團隊的士氣空前高昂，團隊成員關(guān)系和諧，團隊成員的能力也達到期望。第32頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四團隊發(fā)展的第四階段：高產(chǎn)期常見的問題與對策問題：認為已經(jīng)很好了，看不見問題了對策：團隊領(lǐng)導(dǎo)與團隊成員共同研究制定更高、更具挑戰(zhàn)性的目標。使團隊成員能夠看到新的希望，感覺有奔頭。設(shè)法留住優(yōu)秀的員工。幫助制定個人發(fā)展計劃，鼓勵員工發(fā)展。對成員工作成績給予積極肯定。兌現(xiàn)承諾。及時發(fā)現(xiàn)“高產(chǎn)期”表面下的矛盾與問題第33頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四成立期動蕩期高產(chǎn)期衰痛期穩(wěn)定期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段團隊發(fā)展的第五階段：衰痛期衰痛期的行為特征·團對成員認為自己的工作業(yè)績得不到及時的肯定。團隊的發(fā)展空間不大了。團隊領(lǐng)導(dǎo)不再關(guān)心團隊成員有些團隊成員個人的發(fā)展速度遠遠超過團隊的發(fā)展速度人心散亂業(yè)績下滑團隊再往前沒有多少發(fā)展空間。成員不滿足目前的處境，想得到更高的回報。團隊不再有共同目標，成員之間在利益層次上矛盾多起來。第34頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四團隊發(fā)展的第五階段：衰痛期常見的問題與對策問題：團隊領(lǐng)導(dǎo)不能正確看待現(xiàn)實，客觀分析問題，怨天尤人團隊領(lǐng)導(dǎo)不能從自身找出問題對策：重新界定或制定新的團隊目標重新調(diào)整團隊的結(jié)構(gòu)和工作程序消除積弊第35頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四二、團隊發(fā)展的五個階段三、團隊角色四、團隊沖突五、建設(shè)團隊的途徑一、團隊的價值團隊角色分析團隊角色的啟示團隊角色與組織角色的互補團隊角色的認知第36頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四西游記故事西游記中，唐僧、孫悟空、沙和尚、豬八戒西天取經(jīng)，這四個人如何評價這四個人在各方面差異如此之大的人竟能容在一個群體中，而且能相處得很融洽，甚至能做出去西天取經(jīng)這樣的大事情來。這個由不同角色組建的團隊，雖然有分歧、有矛盾，但他們有著共同的目標和信念，那就是西天取經(jīng)/有著不同的作用，關(guān)鍵時候總能相互理解和團結(jié)一致，最后形成了一個有力量的團隊。第37頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四藥箱6手提收音機13打火機23支高爾夫球桿117個大綠色垃圾袋7指南針（羅盤）14蠟燭3手槍12一瓶驅(qū)蟲劑5大砍刀1蛇咬藥箱10一盒輕便食物8一張防水毛毯4一個熱水瓶9第38頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四團隊角色分析

公司作為一個團隊，是由不同的角色組成的團隊中一般有八種不同的角色，他們是：實干者、協(xié)調(diào)者、推進者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝集者、完善者。八種角色實干者協(xié)調(diào)者推進者完善者凝聚者創(chuàng)新者監(jiān)督者信息者第39頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四團隊角色之一：實干者他們對于社會上出現(xiàn)的新生事物不感興趣，甚至對新生事物存在著一種本能的抗拒心理。他們對喜歡接受新生事物的人很是看不慣，常常是水火不相容。他們對自己生活的環(huán)境很是滿足，并不主動去尋求什么改變，給一個種逆來順受的感覺。當上司交給他們工作任務(wù)時，他們會按上司的意圖兢兢業(yè)業(yè)踏踏實實地把事情做好。他們常常會給別人特別是領(lǐng)導(dǎo)留下一種務(wù)實可靠的印象。第40頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四實干者的優(yōu)點實干者的缺點·他們在工作中有一定的組織能力，并具有較豐富的實踐經(jīng)驗；·他們對工作總是勤勤懇懇，吃苦耐勞，有一種老黃牛的精神；·他們對自己的工作有比較嚴格的要求，表現(xiàn)出很強的自我約束力。·他們往往對工作中所遇到的事情缺少靈活性；·他們對自己沒有把握的意見和建議沒有太大的興趣?！と鄙偌で楹拖胂罅?。第41頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四當他們遇到突職其來的事情發(fā)生時表現(xiàn)得沉重、冷靜，正如人們經(jīng)常所說遇事不慌。對事物具有判斷是非曲直的能力；對自己把握事態(tài)發(fā)展的能力有充分的自信；處理問題時能控制自己的情緒和態(tài)度，具有較強的抑制力。團隊角色之二：協(xié)調(diào)者

第42頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四協(xié)調(diào)者的優(yōu)點協(xié)調(diào)者的缺點·他們比較愿意虛心聽取團隊內(nèi)、外部其他人那些對工作有價值的意見和建議。·他們能夠做到對來自其他人的意見，不帶任何偏見地兼收并蓄?！に麄儗Υ虑?、看問題都能站在比較公正的立場上，保持客觀的公正的態(tài)度?！ぁひ话闱闆r下，他們在智力水平上表現(xiàn)得比較一般，他們身上并不具備太多的非凡的創(chuàng)造力和想象力?！ぷ⒅厝穗H關(guān)系，容易忽略組織目標。協(xié)調(diào)者的優(yōu)缺點第43頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四他們常常表現(xiàn)得思維比較敏捷，對事物具有舉一反三的能力?？磫栴}思路比較開闊，對一件事情能從多方面考慮解決問題的方法。這種人往往性格比較開朗，容易與人接觸，很快能適應(yīng)新的環(huán)境；能利用各種資源，善于克服困難和改進工程流程。團隊角色之三：推進者第44頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四推進者的優(yōu)點推進者的缺點··他們在工作中不論做什么事情，總是表現(xiàn)得充滿活力，身上有使不完的勁?！に麄冇掠谙騺碜愿鞣矫媛浜蟮摹⒈Ｊ氐膫鹘y(tǒng)勢力發(fā)出挑戰(zhàn)。·他們永遠不會滿足于現(xiàn)在所處的環(huán)境，勇于向低效率挑戰(zhàn)；·他們對自己的現(xiàn)狀永遠不能滿足，并敢于向自己的自滿自足情緒發(fā)出挑戰(zhàn)?！に麄冊趫F隊中往往表現(xiàn)得有些好激起爭端，遇到事情表現(xiàn)得愛比較沖動，容易產(chǎn)生急燥情緒?！で撇黄饎e人。第45頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四他們具有鮮明的個人特性，思想比較深刻，對許多問題的看法與眾不同，對一些問題有自己獨到的見解，考慮問題不拘一格，思維比較活躍。團隊角色之四：創(chuàng)新者第46頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四創(chuàng)新者的優(yōu)點創(chuàng)新者的缺點他們在團隊中表現(xiàn)得才華橫溢；·他們具有超出常人的非凡的想象力；·他們頭腦中充滿了聰明和智慧；·他們具有豐富而淵博的知識?！に麄兺o人一種高高在上，象一個救世主的印象。·他們不太注重一些細節(jié)問題上的處理方式。第47頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四他們性格往往比較外向，對人、對事總是充滿熱情，表現(xiàn)出很強的好奇心，與外界聯(lián)系比較廣泛，各方面的消息都很靈通。團隊角色之五：信息者第48頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四信息者的優(yōu)點信息者的缺點·他們喜愛交際，具有廣泛與人聯(lián)系溝通的能力；·他們對新生事物比其他人顯得敏感許多；·他們求知很強，并且很愿意去不斷地探索新的事物；·他們勇于的去迎接新的各種新的挑戰(zhàn)?！に麄兂３＝o人留下一種事過境遷，興趣馬上轉(zhuǎn)移的現(xiàn)象?！に麄冋f話不太講藝術(shù)，喜歡直來直去，直言不諱。第49頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四

他們的頭腦比較清醒，處理問題比較理智，對人、對事表現(xiàn)得言行謹慎，公平客觀。他們喜歡比較團隊成員的行為，喜歡觀察團隊的各種活動過程。團隊角色之六：監(jiān)督者第50頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四監(jiān)督者的優(yōu)點監(jiān)督者的缺點·他們在工作中對人對事表現(xiàn)出極強的判斷是非的能力；·他們對事物具有極強的分辯力；·他們總是講求實際，對人對事都抱著實事求是的態(tài)度，有一是一，有二是二?！ぁに麄儽容^缺乏對團隊中其他成員的鼓動力、煽動力；·他們?nèi)狈ぐl(fā)團隊中其他成員活力的能力。第51頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四

他們比較擅長日常生活中的人際交往，能與人保持和善友好的關(guān)系，為人處事都比較溫和，對人、對事都表現(xiàn)的比較敏感。團隊角色之七：凝聚者第52頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四凝聚者的優(yōu)點凝聚者的缺點·他們喜歡社交活動，對周圍環(huán)境和人群具有極快的適應(yīng)能力；·他們的言行具有以團隊為導(dǎo)向的傾向，能夠促進團隊成員之間的相互合作?！ぁに麄兂３Ｔ谖C時刻表現(xiàn)的優(yōu)柔寡斷，而不能當機立斷。在團隊中不斷起到?jīng)Q定性作用。第53頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四

他們做事情很勤奮努力，并且很有秩序；為了處世都很認真，對待事情力求完善。團隊角色之八：完善者第54頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四完善者的優(yōu)點完善者的缺點·他們做事情總是持之以恒，而決不會半途而廢；·他們在工作中表現(xiàn)的很勤勞；·他們對工作認認真真，一絲不茍，是一個理想主義者，追求盡善盡美?！に麄冊诠ぷ髦?，處理問題時過于注重細節(jié)問題，為人處事不夠灑脫，沒有風(fēng)度。第55頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四八種角色實干者協(xié)調(diào)者推進者完善者凝聚者創(chuàng)新者監(jiān)督者信息者西游記中，唐僧、孫悟空、沙和尚、豬八戒西天取經(jīng)的故事中四個人分別扮演了什么角色？唐僧孫悟空沙和尚豬八戒凝聚和完善的作用創(chuàng)新和推進的作用信息與監(jiān)督的作用協(xié)調(diào)與實干的作用練習(xí)：第56頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四團隊角色的啟示啟示一：每一種角色都很重要啟示二：一個人不可能完美，但團隊可以啟示三：團隊中的每一個角色都是優(yōu)點缺點共存的，團隊領(lǐng)導(dǎo)要善于用人之長，容人之短啟示四：尊重團隊角色差異啟示五：合作能彌補能力不足第57頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四團隊角色啟示一：每一種角色都很重要協(xié)調(diào)者是團隊中必不可少的實干者在團隊中起著非常重要的作用同樣在一個團隊中也不能缺少推進者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完善者因此，在一個團隊中，每一種角色都十分重要。第58頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四三個臭皮匠賽過諸葛亮1個人不可能具有8個角色特征，所以1個人不可能承擔(dān)團隊中全部角色，但團隊可以通過不同角色的組合而達到完滿。1個人有可能同時具有好幾個角色特征。團隊領(lǐng)導(dǎo)可以通過招聘、訓(xùn)練、角色分配等方法來完善團隊功能。團隊角色啟示二：一個人不可能完美，但團隊可以第59頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四一個完美的團隊既然是由不同角色組成，既然離不開各種又有優(yōu)點又有缺點的團隊的角色組成，那么，要組建高績效的團隊，團隊領(lǐng)導(dǎo)就必須要用人之長、容人之短。團隊是由一群并不完滿的人組成的，團隊領(lǐng)導(dǎo)是設(shè)法發(fā)揮團隊成員各自的優(yōu)點。一個由不完美的成員組成并發(fā)揮了各自有優(yōu)點的團隊是一支高績效的團隊。團隊角色啟示三：團隊中的每一個角色都是優(yōu)點缺點共存的，團隊領(lǐng)導(dǎo)要善于用人之長，容人之短團隊角色第60頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四每個人的角色特征是長期養(yǎng)成的，不能斷言哪一種角色類型就是絕對好或絕對壞，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該允許不同角色特征的存在，接受人與人不同的事實，并尊重別人的不同。團隊角色啟示四：尊重團隊角色差異第61頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四每一個能力都有一定限制，那么怎樣能使每個人有限的能力在團隊中發(fā)揮更大的作用？---合作啟示五：合作能彌補能力不足第62頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四組織角色與團隊角色的差異

組織角色團隊角色在組織內(nèi)的每一個人，都有其不同的組織角色。一個部門中有部門經(jīng)理、經(jīng)理秘書、軟件開發(fā)人員，表現(xiàn)為他們不同的職務(wù)、職位。團隊中有8種角色，他們是實干者、協(xié)調(diào)者、推進者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完善者。第63頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四組織角色團隊角色角色種類產(chǎn)生方式組織任命自發(fā)生產(chǎn)。與組織角色的產(chǎn)生方式截然不同，團隊的這8種角色是由個人的性格特點，以及他們的生活經(jīng)歷、個人閱歷決定的。第64頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四組織角色團隊角色強制程度強制無論他是軟件開發(fā)部經(jīng)理、經(jīng)理秘書，還是軟件開發(fā)工程師，在任命或是招聘時都有對他們的職務(wù)要求，并用職位說明書加以規(guī)范。企業(yè)管理者對他們是有明確的職責(zé)要求的。，由于所擔(dān)任的組織角色不同就會產(chǎn)生不同的分工。組織角色強調(diào)個人完成他們自己職責(zé)內(nèi)的任務(wù)，沒有共同的責(zé)任。公司通過考核與獎懲強制他們履行自己的職責(zé)。自覺、自愿與組織角色不同。團隊角色是在團隊成員之間，通過長期接觸自覺產(chǎn)生的。正因為團隊角色是自覺產(chǎn)生的，所以團隊成員之間的地位是平等的，沒有組織角色中的上、下級，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。第65頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四組織角色團隊角色獎勵與懲戒·當組織目標完成得好時，組織角色就有可能會受到表揚，獎勵甚至是晉級、升職、加薪。·當組織目標完成得不好處，組織角色就有可能得到各種處罰。·組織角色有特定的、制度化的獎懲辦法·當團隊目標完成得好時，團隊的績效自然而然的就提高了。團隊績效提高了，團隊成員就會分享團隊的成果?！ぎ攬F隊目標完成得不好時，團隊的績效就會跟著降低。團隊績效下降從而使團隊角色間接受的懲罰?！]有制度化的獎懲辦法。第66頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四組織角色團隊角色領(lǐng)導(dǎo)方式··是上級給下級命令的方式·領(lǐng)導(dǎo)向下屬進行授權(quán)·下屬在工作中表現(xiàn)得不好就會受到領(lǐng)導(dǎo)的批評·更為嚴重者組織會給予各種處分·引導(dǎo)成員認知自己的角色，從而自學(xué)發(fā)揮作用·補充團隊中缺少的角色·給團隊成員當顧問。地位在組織角色中存在著明顯的地位差異，他們中間分為上級下級，有經(jīng)理、秘書和工程師。在團隊中成員之間都是平等的只有角色的不同，沒有地位上的差別。第67頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四組織角色與團隊角色的差異組織角色團隊角色描述職位說明書互相認知產(chǎn)生方式任命、聘任自覺、自愿、自然

強制性組織強制成員之間的自覺約束和規(guī)范做得好時表揚、獎勵、晉級、晉升、加薪團隊績效提高，從而獎勵個人做得不好時懲戒團隊進行下降，從而懲戒個人實現(xiàn)方式履行職位職責(zé)充分合適的角色地位依組織中指揮鏈而定平等第68頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四團隊角色與組織角色的互補一項調(diào)查表明，組織角色所規(guī)定的職責(zé)實際只能是一個組織所真正需要的職責(zé)的30%，而余下的70%組織所需要做的事情是無法通過組織角色來完成的，或者說，無法用職職責(zé)來加以規(guī)定的。這70%的完成，必須發(fā)揮團隊角色。第69頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四團隊角色的認知

發(fā)展團隊角色中的障礙在那里？√成員自己不知自己的團隊的角色。在組織角色為主導(dǎo)地位的組織中，人們認為自己的角色是被動的。感覺認知自己的團隊角色沒有什么用?！逃腥苏J為承認自己的角色有時會吃虧?！逃行┤颂貏e是團隊的領(lǐng)導(dǎo)，總認為自己是多種角色。第70頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四要點一：認知自己的團隊角色在團隊中為什么會出現(xiàn)自己不認知自己團隊角色的問題呢？原因之一：在組織中對認知自己的團隊角色沒有迫切需要。原因之二：團隊角色模糊。原因之三：承認自己的角色會吃虧。第71頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四原因之一：

在組織中對認知自己的團隊角色沒有迫切需要在組織中，組織角色是具有強制性的，因此人們總是習(xí)慣于認為自己的角色是被動的。另一種原因是因為在傳統(tǒng)的思想體系下，人們往往比較重視組織角色，認為組織角色是領(lǐng)導(dǎo)任命的，具有權(quán)威性，也比較容易為別人所接受，即使別人不想接受也得接受，因此會認為組織角色比較有價值。第72頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四原因之二：

團隊角色模糊認為自己是多種角色，對自己的角色認識不清，對團隊角色的概念比較模糊。有些人特別是中層管理者存在著對自己的團隊角色認識不清的問題，認為自己是部門經(jīng)理，就什么事都要參與，什么事都要做主，把自己看成是萬能的人才，對什么事都大包大攬，聽不進下屬的意見，從而忽略了部門中其他人員的團隊角色。這樣長此以往，勢必會挫傷下屬的積極性，淡化了具有鮮明團隊角色特色的下屬的團隊角色感，從而造成部門中團隊角色概念模糊。團隊角色模糊的人對團隊是極其有害的，因為團隊的特色就是有不同的團隊角色，如果團隊角色模糊了，團隊的特色沒有了，組成團隊的就失去了真正的意義，團隊將不再有別于其他組織形式。第73頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四原因之三：

承認自己的角色會吃虧團隊中的8種角色都是優(yōu)、缺點相伴的。因此，誰承認了自己的團隊角色就等于承認了自己的缺點。而組織角色中不存在這個問題，它只是在肯定你的職責(zé)，所以有人認為承認自己的團隊角色會吃虧。出于人的本性，誰都存在僥幸的心理，希望自己的缺點模糊一些，盡量不讓別人看出來，有時即使有人提出來也能不承認就不承認。另一種想法是認為自己承認自己是某角色，會引導(dǎo)別人特別是自己的領(lǐng)導(dǎo)或主管認定自己歸類到某種團隊角色，這樣會對自己的前途發(fā)展不僅起不到好作用，反而起到限制作用。因為根據(jù)企業(yè)實際，比較普通的規(guī)律是你的上司屬于哪種類型的團隊角色（盡管他自己沒有公開承認）他就比較看得上與自己具有與他相同類型的團隊角色，而不認同其他類型的團隊角色。第74頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四一個人不管你自己承不承認你的缺點，它都是客觀存在的，不能因為你不承認它就不存在。即使別人不公開說出來也不等于人家不知道你的缺點。受中華民族悠久的文化傳統(tǒng)影響，中國人習(xí)慣于在公開場合多說別人的優(yōu)點，不習(xí)慣于聽到別人說你的短處。團隊角色恰恰是給人以客觀的評價。團隊角色正是幫助你正確地看待自己，使自己能有意識地發(fā)揮自己的長處。如果你適合做實干者，你就踏踏實實做一位實干者，就不要想入非非地做創(chuàng)新者。這樣對你個人的發(fā)展是有利的，俗話說：知已知彼，百戰(zhàn)不殆。這樣會很快找到自己的位了，使自己少走彎路。第75頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四要點二：認知別人的團隊角色故事：在原始森林中，有一對瘸子和瞎子結(jié)伴而行。瘸子走路很慢，瞎子因為看不見路一腳深一腳淺也走不快。這時天就要黑了，瘸子心里很著急，于是就埋怨瞎子：“都是因為你看不見路才走這么慢！”，瞎子也不甘示弱：“我的腿又沒有毛病，你要是走得快，我不就跟著走得快了嗎，還埋怨我？”這個故事中我們可以看到，人的習(xí)慣思維方式是總是看到別人的缺點，看不到自己的缺點，拿自己的優(yōu)點去同別人的缺點比。第76頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四在團隊中團隊成員不應(yīng)該把別人身上的性格特點非要按自己的標準機械地給分成優(yōu)點和缺點。在不同的場合、不同的時間里人的性格特點有時會表現(xiàn)成是缺點，而有時又表現(xiàn)出它優(yōu)點的一面。性格特點是相輔相成的，團隊成員要學(xué)會尊重別人的性格特點。作為領(lǐng)導(dǎo)要正確認識下屬的優(yōu)點和缺點，不要總是盯著他們的缺點，或是以其缺點掩蓋其優(yōu)點。領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會善于發(fā)現(xiàn)別人的優(yōu)點，特別是他扮演團隊角色所需要的優(yōu)點。發(fā)揮下屬的長處，包容下屬的短處。團隊成員之間團隊角色的認知需要有一個過程。第77頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四要點三：讓別人認知自己的團隊角色告訴別人你喜歡成為哪種角色讓別人表達對你的角色的印象和評價第78頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四練習(xí)：團隊角色問卷對下列問題的回答，可能在不同程度上描繪了您的行為。每題有8句話，請將10分分配給這8個句子。分配原則：最能體現(xiàn)您行為的句子分最高，以此類推。最極端的情況也可能是10分全部分配給其中的某一句話，根據(jù)您的實際情況把分數(shù)填入后門的答題紙中。第79頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四大題號1GDFCAHBE2ABEGCDFH3HACDFGEB4DHBEGCAF5BFDHEACG6FCGAGEBD7EGAFDBHC合計團隊角色答題紙實干者推進者創(chuàng)新者監(jiān)督者信息者凝聚者完善者協(xié)調(diào)者第80頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四1。我認為我能為團隊做出貢獻是：A.我能很快地發(fā)現(xiàn)并握住新的機遇B.我能與各種類型的人一起合作共事C.我生來就愛出主意D.我的能力在于，一旦發(fā)現(xiàn)某些對實現(xiàn)集體目標很有價值的人，我就及時把他們推薦出來E.我能把事情辦成，這主要靠我個人的實力F.如果最終能導(dǎo)致有益的結(jié)果，我愿面對暫時的冷遇G.我通常能意識到什么是現(xiàn)實的，什么是可能的H.在選擇行動方案時，我能不帶傾向性，也不帶偏見地提出一個合理的替代方案第81頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四2。在團隊中，我可能有的弱點是：A.如果會議沒有得到很好的組織、控制和主持，我會感到不痛快B.我容易對那些有高見而又沒有適當?shù)匕l(fā)表出來的人表現(xiàn)得過于寬容C.只要集體在討論新的觀點，我總是說的太多D.我的觀點看法，使我很難與同事們打成一片E.在一定要把事情辦成的情況下，我有時使人感到特別強硬以至武斷F.可能由于我過分重視集體的氣氛，我發(fā)現(xiàn)自己很難與眾不同G.我易于陷入突發(fā)的想象之中，而忘了正在進行的事情H.我的同事認為我過分注意細節(jié)，總有不必要的擔(dān)心，怕把事情搞糟第82頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四3。當我與其他人共同進行一項工作時：A.我有在不施加任何壓力的情況下，去影響其他人的能力B.我隨時注意防止粗心和工作中的疏忽C.我愿意施加壓力以換取行動，確保會議不是在浪費時間或離題太遠D.在提出獨到見解方面，我是數(shù)一數(shù)二的E.對于與大家共同利益有關(guān)的積極建議我總是樂于支持的F.熱衷于尋找最新的思想和新的發(fā)展G.我相信我的判斷能力有助于做出正確的決策H.我能使人放心的是，對那些最基本的工作，我都組織得井井有條第83頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四4。我在工作團隊中的特征是：A.我有興趣更多的了解我的同事B.我經(jīng)常向別人的見解進行挑戰(zhàn)與堅持自己的意見C.在辯論中，我通常能找到論據(jù)去推翻那些不甚有理的主張D.我認為，只要計劃必須開始執(zhí)行，我有推動工作運轉(zhuǎn)的才能E.我不在意使自己太突出或出人意料F.對承擔(dān)的任何工作，我都能做到盡善盡美G.我樂于與工作團隊以外的人進行聯(lián)系H.盡管我對所有的觀點都感興趣，但這并不影響我在必要地時候下決心。第84頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四5。在工作中我得到滿足，因為；A.我喜歡分析情況，權(quán)衡所有可能的選擇B.我對尋找解決問題的可行方案感興趣C.我感到，我在促進良好的工作關(guān)系D.我能對決策有強烈的影響E.我能適應(yīng)那些有新意的人F.我能使人們在某項必要的行動上達成一致意見G.我感到我的身上有一種使我全身心的投入到工作中去的氣質(zhì)H.我很高興能找到一塊可以發(fā)揮我想象力的天地第85頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四6。如果突然給我一件困難的工作，而且時間有限，人員不熟：A.在有新方案之前，我寧愿先躲進角落，擬定出一個解脫困境的方案B.我比較愿意與哪些表現(xiàn)出積極態(tài)度的人一道工作C.我會設(shè)想通過用人所長的方法來減輕工作負擔(dān)D.我天生的緊迫感，將有助于我們不會落后在計劃后面E.我認為我能保持頭腦冷靜，富有條理地思考問題F.盡管困難重重，我也能保持目標始終如一G.如果集體工作沒有進展，我也采取積極措施去加以推動H.我愿意開展廣泛的討論，意在激發(fā)新思想，推動工作第86頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四7。對于那些在團隊工作中或在周圍人共事時所遇到的問題；A.我很容易對那些阻礙前進的人表現(xiàn)出不耐煩B.別人可能批評我太重分析而缺少直覺C.我有做好工作的愿望，能確保工作的持續(xù)進展D.我常常容易產(chǎn)生厭煩感，需要一、二個有激情的人使我振作起來E.如果目標不明確，讓我起步是很困難的F.對于我遇到的復(fù)雜問題，我有時不善于加以解釋和澄清G.對于那些我不能做的事，我有意識地求助于他人H.當我與真正的對立面發(fā)生沖突時，我沒有把握使對方理解我的觀點第87頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四二、團隊發(fā)展的五個階段三、團隊角色四、團隊沖突五、建設(shè)團隊的途徑一、團隊的價值第88頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四實例研討員工的意見與你不一致時，怎么處理？第89頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四團隊沖突的5種處理方式兩種行為方式：合作性行為---一方力圖滿足對方愿望的行為，越努力滿足對方的愿望和要求，那么合作性也就越強。武斷性行為---力圖滿足自己愿望的程度，其越想讓對方滿足自己的愿望和要求，那么武斷性也就越強。第90頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四實例研討指正部屬錯誤造成裂痕你最得力的一位部屬剛完成一件大案子，她做得非常好，可是，在她向你報告她所完成的案子時，你一眼就看到一個錯誤。你以一種很不高興的態(tài)度把錯誤指出來，但此案子的其它部分都做得非常完美。后來，雖然你告訴她，她做得非常好，但你一開始的反應(yīng)，卻破壞了你對她的贊美。她非常沮喪，而且自此之后對你很不滿。雖然你對她完成的這個案子，給她一份相當優(yōu)厚的獎金，但未能使她消氣，而且她甚至考慮要辭職。你該如何彌補這一情況呢？第91頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四接受沖突管理沖突

在任何一個企業(yè)，合作、競爭和沖突，三者都是可以并存的。

沖突管理的重點，就是如何將這三者，

調(diào)理到對企業(yè)最有利的局面

第92頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四沖突的定義個人或各人間有不同的目標（互斥），而必須前去完成時；在心理認知上或行為上所產(chǎn)生的矛盾，稱之為沖突。第93頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四什么是沖突？是指兩個個體，因為不同的態(tài)度、興趣、行為、及目標，造成了阻隔、不一致、緊張壓力、防衛(wèi)性溝通、焦慮、情緒不滿、對立、負面的人際情感及口語、非口語的矛盾訊息等互動方式，沖突的行為往往會干擾、損害或控制某一方。第94頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四有效的解決沖突有時反而能夠讓矛盾帶來問題解決的示范。沖突并非全是負面的，沖突可以調(diào)整與解決存在的問題，有時更是矛盾的轉(zhuǎn)機，使人與人之間更為親密。沖突一定是壞事嗎？第95頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四沖突的層次沖突的階層可以被想成是由最底層的日常事情的討論到最高層的危機的連續(xù)階層。最低的三個階層所代表的是通常人們聚在一起討論的理由：聊日常生活的事情、討論想法、和表達感受。這些討論一般是在輕松的情境下進行，通常也不太需要做任何決定。另外的四個較高的階層則包含著愈來愈強的緊張程度與做決定的壓力；了解必須做決定先于做決定，如果該做的決定沒做，就會演變成問題，如果問題沒解決，就會產(chǎn)生危機，那就較難去處理了。危機解決問題做決定了解需要做決定表達感受討論想法日常生活事情的閑聊做決定的壓力高緊張的程度高（資料來源：Olson&DeFrain,2000,p300）低低第96頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四妥協(xié)回避遷就合作競爭合作不合作不武斷武斷合作性團隊托馬斯-基爾曼模型第97頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四這是由于團對沖突的雙方都采用武斷行為所形成的。這種情形下，雙方各自站在自己部門的職責(zé)或利益上，各不相讓，“要么你們對了，要么我們錯了”，一定要分出個勝負、是非。競爭方式的特征：正面沖突，直接發(fā)生爭論、爭吵或其他形式的對抗；沖突的雙方都高度武斷、高度不合作。沖突雙方在沖突中都尋找自我利益的滿足，而不考慮對他人的影響；競爭的雙方都試圖以犧牲他人的目標為代價而達到自己的目標，試圖向別人證實自己的結(jié)論是正確的，而他人則是錯誤的。出現(xiàn)問題時試圖讓別人承擔(dān)責(zé)任；只顧勝負，不顧沖突帶來的后果方式一：競爭

第98頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四沖突雙方既不采取合作性行為，也不采取武斷性行為?！澳悴徽椅?，我不找你”，雙方回避這件事?；乇芊绞降奶卣鳎杭炔缓献饕膊晃鋽?；這時團隊沖突是以雙方回避沖突的形式出現(xiàn)；雙方試圖忽略沖突，這種沖突極易被忽略；雙方都意識到?jīng)_突的存在，但都希望回避，不發(fā)生正面對抗。方式二：回避第99頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四團隊沖突的雙方中有一方高度合作的，不武斷的，也就是說，只考慮對方的要求和利益，不考慮或犧牲自己的要求和利益；而另一方則是高度武斷的，不合作的，也就是只考慮自己的利益，不考慮對方的要求和利益。遷就方式的特征：高度合作、不武斷。愿意犧牲自己的目標使對方達到目標；盡管自己不同意，但還是支持他人的意見，原諒他人的違規(guī)行為并允許他繼續(xù)這樣做；遷就是一方為了撫慰對方，則可能愿意把對方的利益放在自己的利益之上，為了維護相互關(guān)系，一方愿意作出自我犧牲。

方式三：遷就第100頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四沖突雙方都有部分合作性，但又都有部分武斷。這種情形下雙方都“你讓三分，我讓三分”，雙方都讓出一部分要求和利益，但同時又保存了一部分要求和利益。妥協(xié)方式的特征：界于武斷與合作中間。當沖突雙方都放棄某些東西，而共同分享利益時，則會帶來妥協(xié)的結(jié)果；沒有明顯的贏者和輸者。他們愿意共同承擔(dān)沖突問題，并接受一種雙方都達不到徹底滿足的解決方法。因而妥協(xié)的明顯特點是，雙方都傾向于放棄一些東西；沖突雙方的基本目標能達成，團對成員之間的關(guān)系也能維持良好；團隊沖突得到暫時解決。方式四：妥協(xié)第101頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四沖突雙方高度合作，并且高度民主武斷。就是沖突雙方既考慮和維護自己的要求和利益，又要充分考慮和維護對方的要求和利益，并最終達成共識。合作方式的特征：對于自己和他人的利益都給予高度關(guān)注。沖突雙方均希望滿足對方利益，并尋求相互受益的結(jié)果。在合作中，雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問題的辦法，而不是遷就不同的觀點；合作的雙方都試圖找到贏-贏的解決辦法，使雙方目標均得以實現(xiàn)，尋求綜合雙方見解的最終結(jié)論；相互尊重與信任；團隊沖突得到完全消除。方式五：合第102頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四理想沖突水準低←→高沖突來源實際沖突水準評估低←→高A=B不采取行動A＞B解決沖突A＜B刺激沖突A：實際水準B：理想水準YesYesYes沖突管理模式第103頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四用來解決沖突的建設(shè)性和破壞性方式關(guān)注的層面建設(shè)性方式破壞性方式議題引出與澄清議題提及舊的議題情感表達正負向情感只有表達負向情感訊息完整和真誠的訊息選擇性的訊息焦點沖突的焦點在議題而不是在人沖突的焦點在人而不是在議題指責(zé)接受互相的指責(zé)指責(zé)問題出在他人身上觀點在于相似性在于差異性改變使改變?nèi)菀讈眍A(yù)防停滯降低改變、增加沖突結(jié)果雙贏一輸一贏、或都輸了親密度沖突解決增加親密行為漸漸增加沖突、降低親密度態(tài)度信任懷疑第104頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四解決沖突的幾個步驟與方式意識到?jīng)_突的存在有面對沖突的勇氣與決心雙方進行溝通、交涉找出問題的癥結(jié)和沖突所在想出解決的方法及該進行的步驟付諸實施并檢討其有效性。第105頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四如何避免沖突？（發(fā)生前）要能知覺到?jīng)_突因子的存在。及早建立規(guī)范去隔離潛藏的沖突因子。不著痕跡的建立更超越的（超越個人的）意識形態(tài)。建立例行性的溝通機制，養(yǎng)成平時即能統(tǒng)合的習(xí)慣。刻意創(chuàng)造出彼此相互依賴的生存環(huán)境。形塑或強調(diào)共同的重心與相通的價值觀。

第106頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四如何解決沖突？（發(fā)生后）回歸到價值觀的基本面尋求共識。先談共同相關(guān)的重大問題如何解決。先恢復(fù)彼此互相應(yīng)該相扶相攜的機制。趁機建立例行性的溝通習(xí)慣。剩余事項商量出彼此能容忍的隔離（使不再沖突）的方式。

第107頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四解決沖突的方式離開現(xiàn)場：暫時不想面對沖突問題。幽默：用輕松的態(tài)度面對沖突問題。道歉：不論誰對誰錯，都先向?qū)Ψ秸f對不起。尋求協(xié)助：找他人來幫忙處理或主持公道。談判：互相對談，尋找合理的處理方式。先禮后兵：雙方先說好－當發(fā)生沖突時的解決方式。第108頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四沖突的處理風(fēng)格逃避：避免接觸已經(jīng)產(chǎn)生沖突的情境退縮：生理或心理上的從沖突情境中退縮下來.權(quán)衡利弊得失：兩權(quán)相害取其輕第三者調(diào)解：由中立的第三者居中協(xié)調(diào)折衷方式：沖突的雙方彼此各退一步第109頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四二、團隊發(fā)展的五個階段三、團隊沖突四、團隊角色五、建設(shè)團隊的途徑一、團隊的價值團隊角色分析團隊角色的啟示團隊角色與組織角色的互補團隊角色的認知第110頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四建設(shè)團隊的阻力很長時間以來，無論是我們的組織機構(gòu)，還是中層管理者和員工，都習(xí)慣于以組織機構(gòu)、組織角色為主導(dǎo)地位的傳統(tǒng)的管理方式。這種方式在他們的頭腦中根深蒂固，而是他們從來就是以此來塑造自己，來衡量別人的。所以當組建團隊這樣與傳統(tǒng)的管理方式完成不同的組織形式時，必然會遭到來自各個方面的阻力。團隊建設(shè)主要的三個方面：√組織的障礙√管理層的障礙√員工的障礙第111頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四組織的障礙障礙一：等級和官僚結(jié)構(gòu)障礙二：自上而下的管理方式障礙三：死板、無風(fēng)險的企業(yè)文化障礙四：信息的傳遞往往是自上而下的第112頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四組織的障礙一：等級和官僚結(jié)構(gòu)很長時間以來我們實行的都是等級分明的管理方式，總經(jīng)理就是總經(jīng)理，部門經(jīng)理就是部門經(jīng)理，員工就是員工。員工就要絕對服從部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，部門經(jīng)理就要絕對服從總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。而團隊這種形式恰恰是削弱了這種分明的等級制度。在很多時候，團隊角色不如僵硬的組織等級差別重要，這種組織等級差別對有效的團隊工作來說是嚴重的障礙，因此，那些采用團隊工作方式的組織常盡力去減少等級標志，這無疑會遭到來自傳統(tǒng)管理方式的阻力。第113頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四組織的障礙二：自上而下的管理方式在我們的組織中長期以來一直保持著自上而下的金字塔式的管理方式，常常是一個部門經(jīng)理來管理所有的部門成員。而團隊所采取的則是矩陣式的管理方式，部門中的每一位成員都參與部門的管理。第114頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四組織的障礙三：死板、無風(fēng)險的企業(yè)文化一個企業(yè)、一個部門多年一直這樣維持著，大家都感到很正常、很習(xí)慣，現(xiàn)在要搞什么團隊，誰知道團隊到底是個什么樣？人們不相信團隊能夠帶來什么效果，甚至有人會認為個人比團隊更容易管理，弄不好搞團隊還會帶來更多的麻煩，還不如維持現(xiàn)狀呢！第115頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四組織的障礙四：信息的傳遞往往是自上而下的在自上而下的管理方式下，人們已經(jīng)習(xí)慣于聽領(lǐng)導(dǎo)自上而下地傳遞著各種信息，而團隊的管理方式是矩陣式的，并且在團隊中有信息者這樣的團隊角色，所以信息的來源不再是唯一的。這是傳統(tǒng)的管理方式所不容易接受的。第116頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四管理層的障礙障礙一：管理者害怕失去權(quán)力和地位障礙二：管理者害怕團隊不再需要他們障礙三：管理者沒有及時授予他人權(quán)力障礙四：管理者沒有提供足夠的培訓(xùn)和支持障礙五：管理者沒有讓員工擔(dān)負起應(yīng)負的責(zé)任第117頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四管理層障礙一：管理者害怕失去權(quán)力和地位組織機構(gòu)自上而下的管理方式?jīng)Q定了在組織中管理者具有很多的權(quán)力和相應(yīng)的社會地位，而團隊的工作方式削弱了管理者的權(quán)力。管理者出于自身利益的考慮，害怕失去自己的權(quán)力，動搖自己的成員心目中的地位，就會極力反對團隊這種形式。第118頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四管理層障礙二：管理者害怕團隊不再需要他們在組織機構(gòu)中領(lǐng)導(dǎo)對于成員是唯一的管理角色，只有他能對別人發(fā)號施令，而成員沒有權(quán)力管他的事情。而團隊中有八種不同的團隊角色，他們都分別擔(dān)當著相應(yīng)的管理角色，所以領(lǐng)導(dǎo)們會感覺的團隊不再那么需要他們了，他們就會出來反對團隊這種形式存在。第119頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四管理層障礙三：管理者沒有及時授予他人權(quán)力團隊與組織機構(gòu)的不同之處中有一點是很重要的，就是管理者要給團隊成員及時的授權(quán)。在傳統(tǒng)的管理方式下，管理者習(xí)慣于自己獨攬大權(quán)，什么事都要向他請示匯報，成員只有讓你干什么你就干什么，在這種情況下，成員的角色是單一的，大家都是一種角色。而團隊需要有8種不同的團隊角色，所以的管理者不及時授權(quán)的情況下，是組建不成團隊的，它將成為組建團隊的阻力。第120頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四管理層障礙四：管理者沒有提供足夠的培訓(xùn)和支持團隊是與傳統(tǒng)的組織機構(gòu)完全不同的新的一種形式，成員對團隊這種新的形式不了解，比如：他們不懂得在成員中怎樣表達自己的觀點和看法，不懂得自己應(yīng)該在團隊中扮演什么團隊角色，怎樣扮演這個角色等等。這就需要管理者為成員提供足夠的培訓(xùn)和指導(dǎo)。同時組建團隊也需要有一些資源，這就需要管理者的鼎力相助。如果缺少管理者的足夠的培訓(xùn)和支持，也將會成為組建團隊的障礙。第121頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四管理層障礙五：管理者沒有讓員工擔(dān)負起應(yīng)負的責(zé)任在團隊中管理者在向團隊成員授權(quán)的同時還應(yīng)向團隊成員授責(zé)。每一位團隊成員在團隊中擔(dān)當不同的角色，他們都應(yīng)該擔(dān)當起相應(yīng)的責(zé)任。如果管理者沒有讓員工擔(dān)負起應(yīng)負的責(zé)任，那么他們就不會真正擔(dān)當起團隊的角色，團隊仍然組不成。第122頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四員工的障礙障礙一：害怕失去個人回報和個人成就的認可障礙二：害怕失去個性障礙三：害怕團隊會帶來更多的工作障礙四：害怕承擔(dān)責(zé)任障礙五：害怕沖突第123頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四員工的障礙一：害怕失去個人回報和個人成就的認可有些員工特別是優(yōu)秀的員工他們獨立干工作干得很出色，并且能得到能很好的回報，與此同時也顯示出了他個人的能力。而在團隊中更多的是體現(xiàn)整個團隊的力量和價值，個人的作用顯現(xiàn)的不明顯。所以他們對組建團隊是持反對意見的。第124頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四員工的障礙二：害怕失去個性有些成員會想：“我們都是這樣長大的”，要想改變可真不容易。我們從讀書，考學(xué)校到工作都一直在追求自己的成績、個人的表現(xiàn)，習(xí)慣于單打獨斗，現(xiàn)在要想轉(zhuǎn)變理念和目標，以團隊為中心，的確很困難。第125頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四員工的障礙三：害怕團隊會帶來更多的工作在組織機構(gòu)中員工只要完成自己的工作職責(zé)，按照組織規(guī)定的績效考核標準去做，就會得到應(yīng)有的回報，而不用花太多的時間和精力去考慮其他的問題。在團隊中除了這樣工作外還要擔(dān)當某種團隊角色，參與團隊的管理，增加了許多工作量，所以對組建團隊有抵觸情緒。第126頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四員工的障礙四：害怕承擔(dān)責(zé)任在團隊中工作肯定是要比在組織機構(gòu)中工作承擔(dān)更多的責(zé)任。在組織機構(gòu)中只要對自己的工作負責(zé)任就可以了，而在團隊中工作還要擔(dān)負起你所擔(dān)當角色責(zé)任，比如：你是一個信息者，那么團隊中如果因為缺乏信息而影響了團隊的工作效率，你就要負責(zé)任了。有些成員因為不愿承擔(dān)責(zé)任而反對組建團隊。第127頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四員工的障礙五：害怕沖突在組織機構(gòu)中，由于采用的是自上而下的管理方式，成員都是受管理者的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，成員之間直接表達自己觀點的機會比較有限，大多數(shù)時間都是你干你的，我干我的，與其他成員之間發(fā)生沖突的機會也就比較少。在團隊中成員要擔(dān)當一定的角色與其他成員發(fā)生沖突的機會就會增多，比如：你在團隊中是一個完善者，你就要經(jīng)常給其他成員的工作挑毛病，其他成員不服氣，這時就會發(fā)生沖突。所以有些成員因為害怕沖突而拒不接受團隊這種形式。第128頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四建設(shè)團隊的4種途徑我們怎么才能克服組建團隊的阻力呢?可以通過4種途徑組建團隊:途徑一：人際關(guān)系途徑途徑二：目標導(dǎo)向途徑途徑三：共識導(dǎo)向途徑途徑四：角色導(dǎo)向途徑第129頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四建設(shè)團隊途徑一：人際關(guān)系途徑通過增進交往，增進團隊成員之間的感情、了解和信任領(lǐng)導(dǎo)可采用的方式：找自己的人人際關(guān)系朋友化為下屬爭取利益領(lǐng)導(dǎo)容易出現(xiàn)不恰當?shù)念愋停骸袄夏鸽u”型“我的人”型“團結(jié)”型建設(shè)團隊的途徑:途徑一：人際關(guān)系途徑途徑二：目標導(dǎo)向途徑途徑三：共識導(dǎo)向途徑途徑四：角色導(dǎo)向途徑第130頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四方式一：找自己的人團隊領(lǐng)導(dǎo)為了在團隊中擴大自己的勢力范圍，在團隊成員中找自己。許多團隊領(lǐng)導(dǎo)認為只有在團隊中有一批人一心一意跟著自己干，自己心理才踏實，才會穩(wěn)固自己在團隊中的領(lǐng)導(dǎo)地位。認為在任何團隊中都不可能所有的成員全都是擁護團隊領(lǐng)導(dǎo)的，一定會有些團隊成員是站在團隊領(lǐng)導(dǎo)的對立面的或者對團隊領(lǐng)導(dǎo)采取不冷不熱的不以理睬態(tài)度。領(lǐng)導(dǎo)可采用的方式：找自己的人人際關(guān)系朋友化為下屬爭取利益第131頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四方式二：人際關(guān)系朋友化團隊領(lǐng)導(dǎo)為了維持團隊的和睦，把與團隊成員搞好關(guān)系放在團隊工作的第一位。團隊領(lǐng)導(dǎo)認為團隊存在的基礎(chǔ)是團隊成員之間的和睦相處，只有在這個前提下才能稱得上是一個團隊。否則大家在一起別別扭扭沒法工作，更不用說達到團隊的工作目標。因此團隊領(lǐng)導(dǎo)會花費很大的精力用于他自己與每一個團隊成員搞好關(guān)系，有時還要幫助處理許多團隊成員之間的矛盾和問題。領(lǐng)導(dǎo)可采用的方式：找自己的人人際關(guān)系朋友化為下屬爭取利益第132頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四方式三：為下屬爭取利益有的團隊領(lǐng)導(dǎo)為了在團隊中提高自己的威望，過分地關(guān)心下屬，為下屬爭取利益。他們通過給團隊成員爭取過分的利益來收買下屬的人心，認為作為團隊領(lǐng)導(dǎo)只有關(guān)心下屬的利益，讓下屬感覺到跟自己干不會吃虧，才能死心踏地的跟著自己干，為團隊領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。使團隊領(lǐng)導(dǎo)的威望提高，領(lǐng)導(dǎo)起團隊來比較輕松自如。領(lǐng)導(dǎo)可采用的方式：找自己的人人際關(guān)系朋友化為下屬爭取利益第133頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四

表現(xiàn)之一：“老母雞”型這種類型的團隊領(lǐng)導(dǎo)對待團隊成員表現(xiàn)得象“老母雞”對小雞一樣，把團隊成員都護在他的“翅膀”底下，把團隊成員看成是自己的孩子。團隊領(lǐng)導(dǎo)把自己同成員之間的關(guān)系當成是家長和兒童的關(guān)系，把自己看作是他們的監(jiān)護人。要求團隊成員尊重“我”，什么事都聽“我”的，由“我”來安排你們的工作，團隊成員一切聽“我”從中擺布，由“我”來為你們爭取利益，而不能有你們自己的選擇。壞事“我”為你擺平，好事“我”為你爭取。領(lǐng)導(dǎo)容易出現(xiàn)不恰當?shù)念愋停骸袄夏鸽u”型“我的人”型“團結(jié)”型第134頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四

“老母雞”型的優(yōu)點是：使團隊成員具有安全感。使團隊成員具有“歸屬感”，把團隊當成自己的愛，把團隊領(lǐng)導(dǎo)當成自己的家長。有些團隊通過這種工作方式能夠達成團隊的目標。

“老母雞”型的缺點是：團隊領(lǐng)導(dǎo)不能對成員進行有效的授權(quán)。團隊中不可能共享智慧、共享信息、共享資源。不利于團隊達成目標。團隊中角色單一。第135頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四表現(xiàn)之二：“我的人”型有些團隊領(lǐng)導(dǎo)的團隊中培育自己的心腹，并得意的稱之為“我的人”。這些團隊領(lǐng)導(dǎo)他們認為這樣做就可以穩(wěn)固團隊中的骨干力量，有了這些骨干力量就沒有必要去團結(jié)團隊中的每個成員。團隊好像一棵大樹，團隊領(lǐng)導(dǎo)好像是這棵大樹的樹根，這些團隊中的骨干分子好像大樹的枝干，而其他團隊成員就是樹葉子。樹葉子可以隨風(fēng)漂落，但只要樹的枝干不受損傷，這棵大樹就會茂盛生長。因此，團隊領(lǐng)導(dǎo)對不同的團隊成員采取不同的政策。對所謂“我的人”另眼相看，有時為此做出喪失團隊原則的事，對“我的人”表現(xiàn)出明顯的偏袒情緒。這種團隊領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)團隊成員與自己的關(guān)系的遠近和能力的高低，分別采用“重用”、“利用”、“死用”、“棄用”的策略，顯然，這樣已經(jīng)將團隊成員分成“三、六、九”等了。這樣形成的團隊，是不健康的，是很容易出問題的。領(lǐng)導(dǎo)容易出現(xiàn)不恰當?shù)念愋停骸袄夏鸽u”型“我的人”型“團結(jié)”型第136頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四重用棄用利用死用關(guān)系遠近近遠能力高低低高第137頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四“我的人”型的優(yōu)點是：有些團隊通過這種工作方式能夠達成團隊的目標。使團隊中少部分成員具有“歸屬感”。使團隊中少部分成員能夠得到有效授權(quán)。

“我的人”型的缺點是：使團隊成員沒有共同的價值觀和行為規(guī)范。使團隊中的大部分成員沒有“歸屬感”。使團隊中的大部分成員得到不到有效授權(quán)。不利于團隊中資源共享、信息共享、智慧共享。第138頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四表現(xiàn)之三：“團結(jié)”型所謂“團結(jié)”型---團隊領(lǐng)導(dǎo)過分強調(diào)團結(jié)團隊中的每一個人。團結(jié)團隊中的每一個人是團隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該做的。但是，以喪失團隊的根本原則為代價，過分強調(diào)團結(jié)團隊中的每一個人，是不可取的，因為一個團隊特別是一個高效團隊，它的最主要任務(wù)是完成團隊的工作目標，而不是其他別的什么。如果團隊領(lǐng)導(dǎo)花費過多的時間和精力用于搞好他與每一個團隊成員的團結(jié)，用于使團隊每一個成員之間搞好團結(jié)，這樣做的后果，可能是以喪失團隊工作目標為代價的。最終，可能是團隊領(lǐng)導(dǎo)和成員搞一團和氣。人際關(guān)系好了，組織目標沒了。領(lǐng)導(dǎo)容易出現(xiàn)不恰當?shù)念愋停骸袄夏鸽u”型“我的人”型“團結(jié)”型第139頁，共152頁，2023年，2月20日，星期四

“團結(jié)”型的優(yōu)點：團隊中具有良好的溝通。團隊成員具有“歸屬感”。利于團隊中資源共享、信息共享、智慧共享。

“團結(jié)”型的缺點：往往會失去團隊的目標往往會失去一些團隊應(yīng)該具有的原則和行為規(guī)范。第140頁，共152頁，202