華為的冬天 任正非

------------------------------------------------------------------------華為的冬天任正非華為的冬天

任正非

公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產(chǎn)，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。

我到德國考察時，看到第二次世界大戰(zhàn)后德國恢復(fù)得這么快，當時很感動。他們當時的工人團結(jié)起來，提出要降工資，不增工資，從而加快經(jīng)濟建設(shè)，所以戰(zhàn)后德國經(jīng)濟增長很快。如果華為公司真的危機到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點白菜、南瓜過日子，就能行？或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話，危險就不危險了。因為，危險一過去，我們可以逐步將工資補回來?；蛘咪N售增長，將被迫裁掉的人請回來。這算不了什么危機。如果兩者同時都進行，都不能挽救公司，想過沒有。

十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。

目前情況下，我認為我們公司從上到下，還沒有真正認識到危機，那么當危機來臨的時刻，我們可能是措手不及的。我們是不是已經(jīng)麻木，是不是頭腦里已經(jīng)沒有危機這根弦了，是不是已經(jīng)沒有自我批判能力或者已經(jīng)很少了。那么，如果四面出現(xiàn)危機時，那我們可能是真沒有辦法了。那我們只能說“你們別罷工了，我們本來就準備不上班了，快關(guān)了機器，還能省點電?！比绻覀儸F(xiàn)在不能研究出現(xiàn)危機時的應(yīng)對方法和措施來，我們就不可能持續(xù)活下去。

這三年來的管理要點講的都是人均效益問題。不抓人均效益增長，管理就不會進步。因此一個企業(yè)最重要、最核心的就是追求長遠地、持續(xù)地實現(xiàn)人均效益增長。當然，這不僅僅是當前財務(wù)指標的人均貢獻率，而且也包含了人均潛力的增長。企業(yè)不是要大，也不是要強，短時間的強，而是要有持續(xù)活下去的能力與適應(yīng)力。我們有一位員工寫了一篇文章《還能改進嗎？還能改進嗎？》，只有不斷改進，我們才有希望。但是華為公司有多少員工在本職崗位上在改進，有多少人在研究還能再改進。我們的干部述職報告所有指標都是人均效益指標。人均效益指標降低了，我們就堅定不移地降工資。如果你連降工資都不能接受，我認為你就沒有必要再留在華為公司奮斗了。一個部門領(lǐng)導(dǎo)沒有犯過什么錯誤，但人均效益沒有增長，他應(yīng)下臺了。另一個部門的領(lǐng)導(dǎo)犯過一些錯誤，當然不是品德錯誤，是大膽工作，大膽承擔責任，缺經(jīng)驗而產(chǎn)生的錯誤，而人均效益增長，他應(yīng)受到重視。若他犯的錯誤，是集體討論過的，錯了以后又及時改正了，他應(yīng)受到提拔。各級干部部門，要防止明哲保身的干部被晉升。在一個系統(tǒng)中，人均效益的指標連續(xù)不增長，那么主要部門領(lǐng)導(dǎo)與干部部門的人，應(yīng)全部集體辭職。因為，人是他們選的，您選了些什么人。

在當前情況下，我們一定要居安思危，一定要看到可能要出現(xiàn)的危機。大家知道，有個是世界上第一流的公司，確實了不起，但去年說下來就下來了，眨眼之間這個公司就幾乎崩潰了。當然，他們有很好的基礎(chǔ)研究，有良好的技術(shù)儲備，他們還能東山再起。最多這兩年衰退一下，過兩年又會世界領(lǐng)先。而華為有什么呢？我們沒有人家雄厚的基礎(chǔ)，如果華為再沒有良好的管理，那么真正的崩潰后，將來就會一無所有，再也不能復(fù)活。

華為公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會來了。今年我們要廣泛展開對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門有什么危機，你的科室有什么危機，你的流程的那一點有什么危機。還能改進嗎？還能改進嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續(xù)了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點，這些要點能不能對你的工作有些改進，如果改進一點，我們就前進了。

一、均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板

我們怎樣才能活下來。同志們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產(chǎn)量增加百分之十五，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產(chǎn)品價格下降幅度一年還不止只百分之十五吧。我們賣的越來越多，而利潤卻越來越少，如果我們不多干一點，我們可能保不住今天，更別說漲工資。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進我們的管理。在管理改進中，一定要強調(diào)改進我們木板最短的那一塊。各部門、各科室、各流程主要領(lǐng)導(dǎo)都要抓薄弱環(huán)節(jié)。要堅持均衡發(fā)展，不斷地強化以流程型和時效型為主導(dǎo)的管理體系的建設(shè)，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優(yōu)化你的工作，提高貢獻率。為什么要解決短木板呢？公司從上到下都重視研發(fā)、營銷，但不重視理貨系統(tǒng)、中央收發(fā)系統(tǒng)、出納系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)……等很多系統(tǒng)，這些不被重視的系統(tǒng)就是短木板，前面干得再好，后面發(fā)不出貨，還是等于沒干。因此全公司一定要建立起統(tǒng)一的價值評價體系，統(tǒng)一的考評體系，才能使人員在內(nèi)部流動和平衡成為可能。比如有人說我搞研發(fā)創(chuàng)新很厲害，但創(chuàng)新的價值如何體現(xiàn)，創(chuàng)新必須通過轉(zhuǎn)化變成商品，才能產(chǎn)生價值。我們重視技術(shù)、重視營銷，這一點我并不反對，但每一個鏈條都是很重要的。對研發(fā)相對用服來說，同等級別的一個用服工程師可能要比研發(fā)人員綜合處理能力還強一些。所以如果我們對售后服務(wù)體系不給認同，那么這體系就永遠不是由優(yōu)秀的人來組成的。不是由優(yōu)秀的人來組織，就是高成本的組織。因為他飛過去修機器，去一趟修不好，又飛過去修不好，又飛過去又修不好。我們把工資全都贊助給民航了。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過去，用遠程指導(dǎo)就能修好，我們將省了多少成本?。∫虼?，我們要強調(diào)均衡發(fā)展，不能老是強調(diào)某一方面。比如，我們公司老發(fā)錯貨，發(fā)到國外的貨又發(fā)回來了，發(fā)錯貨運費、貨款利息不也要計成本嗎？因此要建立起一個均衡的考核體系，才能使全公司短木板變成長木板，桶裝水才會更多。我們這幾年來研究了很多產(chǎn)品，但IBM還有許多西方公司到我們公司來參觀時就笑話我們浪費很大，因為我們研究了很多好東西就是賣不出去，這實際上就是浪費。我們不重視體系的建設(shè)，就會造成資源上的浪費。要減少木桶的短木板，就要建立均衡的價值體系，要強調(diào)公司整體核心競爭力的提升。

二、對事負責制，與對人負責制是有本質(zhì)區(qū)別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系。

為什么我們要強調(diào)以流程型和時效型為主導(dǎo)的體系呢？現(xiàn)在流程上運作的干部，他們還習慣于事事都請示上級。這是錯的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請示，應(yīng)快速讓它通過去。執(zhí)行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要減化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運行呢？現(xiàn)在我們機關(guān)有相當?shù)牟块T，以及相當?shù)木幹?，在制造垃圾，然后這些垃圾又進入分撿、清理，制造一些人的工作機會。制造這些復(fù)雜的文件，搞了一些復(fù)雜的程序，以及不必要的報表、文件，來養(yǎng)活一些不必要養(yǎng)活的機關(guān)干部。機關(guān)干部是不能產(chǎn)生增值行為的。我們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡機關(guān)。秘書有權(quán)對例行的管理工作進行處理，經(jīng)理主要對例外事件，以及判別不清的重要例行事件作出處理。例行越多，經(jīng)理就越少，成本就越低。一定要減少編制，我們的機關(guān)編制是過于龐大的。在同等條件下，機關(guān)干部是越少越好，當然不能少得一個也沒有。因此我們一定堅定不移地要把一部分機關(guān)干部派到直接產(chǎn)生增值的崗位上去。機關(guān)的考評，應(yīng)由直接服務(wù)部門進行打分，它要與機關(guān)的工資、獎金的組織得分掛勾。這也是客戶導(dǎo)向，內(nèi)部客戶也是客戶。

市場部機關(guān)是無能的。每天的紙片如雪花一樣飛啊，每天都向辦事處要報表，今天要這個報表，明天要那個報表，這是無能的機關(guān)干部。辦事處每一個月把所有的數(shù)據(jù)填一個表，放到數(shù)據(jù)庫里，機關(guān)要數(shù)據(jù)就到數(shù)據(jù)庫里找。從明天開始，市場部把多余的干部組成一個數(shù)據(jù)庫小組，所有數(shù)據(jù)只能向這個小組要，不能向辦事處要，辦事處一定要給機關(guān)打分，你們不要給他們打那么好的分，讓他們吃一點虧，否則他們不會明白這個道理，就不會服務(wù)于你們，使你作戰(zhàn)有力。龐大的機關(guān)一定要消腫。在這個變革過程中，會觸及到許多人的利益，也會碰到許多矛盾，領(lǐng)導(dǎo)干部要起模范作用。要有人敢于承擔責任，不敢承擔責任的人就不能當干部。當工程師也很光榮嘛。在本職工作中，我們一定要敢于負責任，使流程速度加快。對明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益，于是有人說千萬不要丟了這個位子，千萬不要丟掉這個利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務(wù)，他已經(jīng)是變革的絆腳石。在去年的一年里，如果沒有改進行為的,甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進的，是不是可以就地免除他的職務(wù)。他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當了。他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當干部嗎？有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做.而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種干部就要用。對既沒犯過錯誤，又沒有改進的干部可以就地免職。

三、自我批判，是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具

我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判?？偟哪繕耸且嵘菊w核心競爭力。為什么要強調(diào)自我批判？我們倡導(dǎo)自我批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會自己下猛力，對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百煉成鋼了。自我批判不光是個人進行自我批判，組織也要對自己進行自我批判。通過自我批判，各級骨干要努力塑造自己，逐步走向職業(yè)化，走向國際化。只有認真地自我批判，才能在實踐中不斷吸收先進，優(yōu)化自己。公司認為自我批判是個人進步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。兩年后，還不能掌握和使用這個武器的干部要降低使用。在職在位的干部要奮斗不息、進取不止。干部要有敬業(yè)精神、獻身精神、責任心、使命感。我們對普通員工不作獻身精神要求，他們應(yīng)該對自己付出的勞動，取得合理報酬。只對有獻身精神的員工作要求，將他們培養(yǎng)成干部。另外，我們對高級干部實行嚴要求，不對一般干部實施嚴要求。因為都實施嚴要求，我們管理成本就太高了。因為管他也要花錢的呀，不打糧食的事我們要少干。因此我們對不同級別的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判這個武器的干部都不能提拔。自我批判從高級干部開始，高級干部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的。有人聽了以后認為公司內(nèi)部斗爭真激烈，你看他們說起問題來很尖銳，但是說完他們不又握著手打仗去了嗎？我希望這種精神一直能往下傳，下面也要有民主生活會，一定要相互提意見，相互提意見時一定要和風細雨。我認為，批評別人應(yīng)該是請客吃飯，應(yīng)該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。一定不要把內(nèi)部的民主生活會變成了有火藥味的會議，高級干部尖銳一些，是他們素質(zhì)高，越到基層應(yīng)越溫和。事情不能指望一次說完，一年不行，二年也可以，三年進步也不遲。我希望各級干部在組織自我批判的民主生活會議上，千萬要把握尺度。我認為人是怕痛的，太痛了也不太好，象繪畫，繡花一樣，細細致致地幫人家分析他的缺點，提出改進措施來，和風細雨式最好。我相信只要我們持續(xù)下去，這比那種暴風急雨式的革命更有效果。

四、任職資格及虛擬利潤法是推進公司合理評價干部的有序、有效的制度。

我們要堅定不移地繼續(xù)推行任職資格管理制度。只有這樣才能改變過去的評價蒙估狀態(tài)。才會使有貢獻、有責任心的人盡快成長起來。激勵機制要有利于公司核心競爭力戰(zhàn)略的全面展開，也要有利于近期核心競爭力的不斷增長。

什么叫領(lǐng)導(dǎo)？什么叫做政客？這次以色列的選舉，讓我們看到了猶太人的短視。拉賓意識到以色列一個小國，處在幾億阿拉伯人的包圍中，盡管幾次中東戰(zhàn)爭以色列都戰(zhàn)勝了。但不能說50年、100年以后，阿拉伯人不會發(fā)展起來，今天不以土地換和平、劃定邊界，與周邊和平相處，那么一旦阿拉伯人強大起來，他們又會重新流離失所。要是這樣猶太人再過2000年還回不回得來，就不一定了。而大多數(shù)人，只看重眼前的利益，沙龍是強硬派，會為猶太人爭得近期利益，人們擁護了他。我終于看到一次猶太人也象我們一樣的短視。我們的領(lǐng)導(dǎo)都不要迎合群眾，但推進組織目的，要注意工作方法。一時犧牲的是眼前的利益，但換來的是長遠的發(fā)展。我曾經(jīng)在與一個世界著名公司，也是我司全方位的競爭對手的合作時講過，我是拉賓的學生，我們一定要互補、互助，共同生存。我只是就崇敬拉賓，來比喻與競爭對手的長期戰(zhàn)略關(guān)系。如何掌握任職資格的應(yīng)用，是對各級干部的考驗。我們公司在推行激勵機制時，不要有短期行為，我們要強調(diào)可持續(xù)發(fā)展。既要看到他的短期貢獻，也要看到組織的長期需求。不要對立起來，不要完全短期化，也不要完全長期化。同時，我們要推行以正向考核為主，但要抓住關(guān)鍵事件逆向考事，事就是事情的事。對每一件錯誤要逆向去查，找出根本原因，以改進。并從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)良的干部。我認為正向考核很重要，逆向的考事也很重要。要從目標決策管理的成功，特別是成功的過程中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)各級領(lǐng)導(dǎo)干部。在失敗的項目中，我們要善于總結(jié)，其中有不少好干部也應(yīng)得到重視。要避免考績絕對化、形而上學。特別是要從有實踐經(jīng)驗、有責任心、有技能，且本職工作做得十分優(yōu)秀的員工中選拔和培養(yǎng)骨干。

干部要有敬業(yè)精心、獻身精神、責任心和使命感。區(qū)別一個干部是不是一個好干部，是不是忠臣，標準有四個：第一，你有沒有敬業(yè)精神，對工作是否認真，改進了，還能改進嗎？還能再改進嗎？這就是你的工作敬業(yè)精神。第二，你有沒有獻身精神，不要斤斤計較，我們的價值評價體系不可能做到絕對公平。如果用曹沖稱象的方法來進行任職資格來評價的話，那肯定是公平的。但如果用精密天平來評價，那肯定公平不了。我們要想做到絕對公平是不可能的。我認為獻身精神是考核干部的一個很重要因素。一個干部如果過于斤斤計較，這個干部絕對做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計較，你的手下能和你合作很好嗎？沒有獻身精神的人不要做干部，做干部的一定要有獻身精神。第三點和第四點，就是要有責任心和使命感。我們的員工是不是都有責任心和使命感？如果沒有責任心和使命感，為什么還想要當干部。如果你覺得還是你有一點責任心和使命感的，趕快改進，否則最終還是要把你免下去的。

五、不盲目創(chuàng)新，才能縮小龐大的機關(guān)。

廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點，機關(guān)的改革就是這樣?？偟脑瓌t是我們一定要壓縮機關(guān)，為什么？因為我們建設(shè)了IT。為什么要建設(shè)IT？道路設(shè)計時要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學歷了，否則誰也坐不起這個火車。因此當我們公司組織體系和流程體系建設(shè)起來的時候，就不要這么多的高級別干部，方丈就少了。建立流程的目的就是要提高單位生產(chǎn)效率，減掉一批干部。如果一層一層都減少一批干部，我們的成本下降很快。規(guī)范化的格式與標準化的語言，使每一位管理者的管理范圍與內(nèi)容更加擴大。信息越來越發(fā)達，管理的層次就越來越少，維持這些層級管理的官員就會越來越少，成本就下降了。要保證IT能實施，一定要有一個穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，穩(wěn)定的流程。盲目創(chuàng)新只會破壞這種效率。我們不要把創(chuàng)新炒得太熱。我們希望不要隨便創(chuàng)新，要保持穩(wěn)定的流程。要處理好管理創(chuàng)新與穩(wěn)定流程的關(guān)系。盡管我們要管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，但對一個正常的公司來說，頻繁地變革，內(nèi)外秩序就很難安定地保障和延續(xù)。不變革又不能提升我們的整體核心競爭力與崗位工作效率。變革，究竟變什么？這是嚴肅的問題，各級部門切忌草率。一個有效的流程應(yīng)長期穩(wěn)定運行，不因有一點問題就常去改動它，改動的成本會抵消改進的效益。已經(jīng)證明是穩(wěn)定的流程，盡管發(fā)現(xiàn)它的效率不是很高，除非我們整體設(shè)計或大流程設(shè)計時發(fā)現(xiàn)缺陷，而且這個缺陷非改不可，其它時候就不要改了。今年所有的改革必須經(jīng)過嚴格的審批、證實，不能隨意去創(chuàng)新和改革，這樣創(chuàng)新和改革的成本太高。我們要堅持“小改進，大獎勵”?！靶「倪M、大獎勵”是我們長期堅持不懈的改良方針。應(yīng)在小改進的基礎(chǔ)上，不斷歸納，綜合分析。研究其與公司總體目標流程的符合，與周邊流程的和諧，要簡化、化、再固化。這個流程是否先進，要以貢獻率的提高來評價。我年輕時就知道華羅庚的一句話，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。我們有些員工，交給他一件事，他能干出十件事來，這種創(chuàng)新就不需要，是無能的表現(xiàn)。這是制造垃圾，這類員工要降低使用。所以今年有很多變革項目，但每個變革項目都要以貢獻率來考核。既要實現(xiàn)高速增長，又要同時展開各項管理變革，錯綜復(fù)雜，步履艱難，任重而道遠。各級干部要有崇高的使命感和責任意識，要熱烈而鎮(zhèn)定，緊張而有秩序。“治大國如烹小鮮”，我們做任何小事情都要小心謹慎，不要隨意把流程破壞了，發(fā)生連鎖錯誤。大家在處理相互之間的人際關(guān)系上也要保持冷靜，稍不冷靜就惹麻煩。千萬不要有浮躁的情緒，戒驕戒躁，收斂自我，少一些沖動，多一些理智。我們要堅決反對形而上學、幼稚浮躁、機械教條和唯心主義。在管理進步中一定要實事求是，特別要反對形左實右。表面上去做得很正確，其實效率是很低的。

六、規(guī)范化管理本身已含監(jiān)控，它的目的是有效、快速的服務(wù)業(yè)務(wù)需要。

我們要繼續(xù)堅持業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，會計為監(jiān)督的宏觀管理方法與體系的建設(shè)。什么叫業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，就是要敢于創(chuàng)造和引導(dǎo)需求，取得“機會窗”的利潤。也要善于抓住機會，縮小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫會計為監(jiān)督，就是為保障業(yè)務(wù)實現(xiàn)提供規(guī)范化的財經(jīng)服務(wù)，規(guī)范化就可以快捷、準確和有序，使帳務(wù)維護成本低。規(guī)范化是一把篩子，在服務(wù)的過程中也完成了監(jiān)督。要把服務(wù)與監(jiān)控融進全流程。我們也要推行逆向?qū)徲嫞匪葚熑?，從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的干部，鏟除沉淀層。以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，會計為監(jiān)督的管理模式，就是要為推行區(qū)域、業(yè)務(wù)的行政管理與統(tǒng)一財務(wù)服務(wù)的行政管理相分離做準備（財務(wù)IT，將實行全國、全球統(tǒng)一管理）。

七、面對變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質(zhì)。

我們要以正確的心態(tài)面對變革。什么是變革？就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。這時候必須有一個強有力的管理機構(gòu)，才能進行利益的重新分配，改革才能運行。在改革的過程中，從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。這種平衡的循環(huán)過程，是促使企業(yè)核心競爭力提升與效益增長的必須。但利益分配永遠是不平衡的。我們在進行崗位變革也是有利益重新分配的，比如大方丈變成了小方丈，你的廟被拆除了，不管叫什么，都要有一個正確的心態(tài)來對待。如果沒有一個正確的心態(tài)，我們的改革是不可以成功的，不可能被接受的。特別是隨著IT體系的逐步建成，以前的多層行政傳遞與管理的體系將更加扁平化。伴隨中間層的消失，一大批干部將成為富余，各大部門要將富余的干部及時輸送至新的工作崗位上去，及時地疏導(dǎo)，才會避免以后的過度裁員。

我在美國時，在和IBM、Cisco、Lucent等幾個大公司領(lǐng)導(dǎo)討論問題時談到，IT是什么？他們說，IT就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工的操作，以降低運作成本，增強企業(yè)競爭力。我們也將面臨這個問題。伴隨著IPD、ISC、財務(wù)四統(tǒng)一、支撐IT的網(wǎng)絡(luò)等逐步鋪開和建立，中間層消失。我們預(yù)計我們大量裁掉干部的時間大約在2003年或2004年。今天要看到這個局面，我們現(xiàn)在正在擴張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領(lǐng)這些新崗位，以免被裁掉。不管是對干部還是普通員工，裁員都是不可避免的。我們從來沒有承諾過，象日本一樣執(zhí)行終身雇傭制。我們公司從創(chuàng)建開始就是強調(diào)來去自由。同時，公司與社會間的勞動力交流是必要的，公司不用的、富余的勞動力在社會上其它地方可能是需要的，社會上也許有一些我們短缺的。公司內(nèi)長木板和短木板的交換也是需要崗位與人員的流動。我們要及時地疏導(dǎo)員工到新崗位上去，才會避免以后過度裁員。內(nèi)部流動是很重要的。當然這個流動有升有降，只要公司的核心競爭力提升了，個人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲”。因此今天來說，我們各級部門真正關(guān)懷干部，就不是保住他，而是要疏導(dǎo)他，疏導(dǎo)出去。在新崗位上盡量使用和訓練老員工，老員工也應(yīng)積極去占領(lǐng)，不然補充了新人，他也有選擇的權(quán)利。只有公司核心競爭力提升，才會有全體員工價值實現(xiàn)機會。我們要消除變革中的阻力，這種阻力主要來自高中級干部。我們正處在一個組織變革的時期，許多高中級干部的職務(wù)都會相對發(fā)生變動。我們愿意聽取干部的傾訴，但我們也要求干部服從，否則變革無法進行。待三年后，變革已進入正常秩序，我們愿意遵照干部的意愿及工作崗位的可能，接受干部的調(diào)整愿望。對于干部，我們只有這樣一個方法，愿意聽你們訴一訴，訴完后還是要到分配的崗位工作。對于基層員工要“干一行，愛一行，專一行”，努力提高自己本職工作的技能。要嚴格控制基層員工的轉(zhuǎn)崗，轉(zhuǎn)崗一定要得到嚴格的審查與批準。我認為基層員工就是要發(fā)展專業(yè)技能，專業(yè)技能提高了也可以拿高工資。對已經(jīng)轉(zhuǎn)崗的和以后還要轉(zhuǎn)崗的，只要不能達到新崗位的使用標準，而原工作崗位已由合格員工替代的，建議各部門先勸退。各部門不能在自己的流程中，有多余的冗積和沉淀。哪一個部門的干部工作效率不高，應(yīng)由這一個部門的一把手負責任。我們要減少工作協(xié)調(diào)與調(diào)度會議，即使對于那些必須開的、開完要立即實行的會議，也要減少參加這些會議的人員數(shù)量。同時要禁止技能培訓類遠期的目標的會議在上班時間召開，其他活動如體檢、溝通、聯(lián)歡之類活動，更不得在上班時間舉行，要確保工作時間與質(zhì)量得到貫徹落實。

八、模板化是所有員工快速管理進步的法寶

我們認為規(guī)范化管理的要領(lǐng)是工作模板化，什么叫做規(guī)范化？就是我們把所有的標準工作做成標準的模板，就按模板來做。一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經(jīng)國際化、職業(yè)化，現(xiàn)在的文化程度，三個月就掌握了。而這個模板是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導(dǎo)各類已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實行之有效的工作模板化。清晰流程，重復(fù)運行的流程，工作一定要模板化。一項工作達到同樣績效，少用工，又少用時間，這才說明管理進步了。我們認為，抓住主要的模板建設(shè)，又使相關(guān)的模板的流程連結(jié)起來，才會使IT成為現(xiàn)實。在這個問題，我們要加強建設(shè)。

九、華為的危機，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來的。

現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。我們可否抽一些時間，研討一下如何迎接危機。IT業(yè)的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點。我們完全沒有適應(yīng)不發(fā)展的心理準備，與技能準備。

我們在討論危機的過程中，最重要的是要結(jié)合自身來想一想。我們所有員工的職業(yè)化程度都是不夠的。我們提拔干部時，首先不能講技能，要先講品德，品德是我講的敬業(yè)精神、獻身精神、責任心和使命感。危機并不遙遠，死亡卻是永恒的，這一天一定會到來，你一定要相信。從哲學上，從任何自然規(guī)律上來說，我們都不能抗拒，只是如果我們能夠清醒認識到我們存在的問題，我們就能延緩這個時候的到來。繁榮的背后就是蕭條。玫瑰花很漂亮，但玫瑰花肯定有刺。任何事情都是相輔相背的，不可能有絕對的。今年我們還處在快速發(fā)展中，員工的收入都會有一定程度的增加，在這個時期來研究冬天的問題，比較瀟灑，所以我們提前到繁榮時期來研究這個問題。我們不能居安思危，就必死無疑。

危機的到來是不知不覺地，我認為所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題。如果說你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革。如果你不能正確對待變革，抵制變革，公司就會死亡。在這個過程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要與同志們團結(jié)好，提高組織效率，并把自己的好干部送到別的部門去，使自己部下有提升的機會。你減少了編制，避免了裁員、壓縮。在改革過程中，很多變革總會觸動某些員工的一些利益和矛盾，希望大家不要發(fā)牢騷，說怪話，特別是我們的干部要自律，不要傳播小道消息。我認為，每一個人都要站在嚴格要求自己的角度說話，同時也要把自己的家屬管好。一個傳播小道消息、不能自律的人，是不能當干部的，因為你部下的許多事你都知道，你有傳播習慣，你不會觸及部下？他們能相信您？因此，所有的員工都要自律以及制止小道消息的傳播，幫助公司防止這些人成為干部。

十、安安靜靜地應(yīng)對外界議論

對待媒體的態(tài)度，希望全體員工都要低調(diào)，因為我們不是上市公司，所以我們不需要公示社會。我們主要是對政府負責任，對企業(yè)的有效運行負責任。對政府的責任就是遵紀守法，我們?nèi)ツ杲唤o國家的增值稅、所得稅是18個億，關(guān)稅是9個億，加起來一共是27個億。估計我們今年在稅收方面可能再增加百分之七、八十，可能要給國家交到四十多個億。我們已經(jīng)對社會負責了。媒體有他們自己的運作規(guī)律，我們不要去參與，我們有的員工到網(wǎng)上的辯論，是幫公司的倒忙。媒體說你好，你也別高興，你未必真好。說你不好，你就看看是否有什么地方可改進，實在報道有出入的，不要去計較，時間長了就好了。希望大家要安安靜靜的。前幾年國外媒體說我們資不抵債，虧損嚴重，快要垮了，不是它說垮就垮的。也許它還麻痹了競爭對手，幫我們的忙。半年前，也還在說我司資不抵債，突然去年年底美國媒體又說我司富得流油，還說我有多少錢。我看公司并不富，我個人也沒多少錢。你們看我象有錢人嗎？你們最了解，我常常被人誤認為老工人。財務(wù)對我最了解，我去年年底，才真真實實還清了我欠公司的所有帳，這世紀才成為無債的人。當然我買了房子、買了車。我原來是10萬元買了一臺廣州廠處理的標志車，后來許多領(lǐng)導(dǎo)與我談，還是買一個好一些的車，萬一車禍能抗一下。所以媒體說我們富，就富了？我看未必。而且美國媒體別有用心的編造，不知安的什么心。所以我們的員工都要自律，也要容忍人家的不了解，不要去爭論。有時候媒體炒作我們，我們的員工要低調(diào)，不要響應(yīng)，否則就是幫公司的倒忙。

我肯定的說，我同你們在座的人一樣，一旦華為破產(chǎn)，我們都一無所有。所有的增值都必須在持續(xù)生存中才能產(chǎn)生。要持續(xù)發(fā)展，沒有新陳代謝是不可能的。包括我被代謝掉，都是永恒不變的自然規(guī)律，不可抗拒的，我也以平常心對待。

我認為，我們要嚴格要求自己，把自己的事做好，把自己不對的地方改正。別人說的對的，我們就改了；別人說的不對的，時間長了也會證實他說的沒道理。我們要以平常心對待。我希望大家真正能夠成長起來，挑起華為的重擔，分擔整個公司的憂愁，使公司不要走上滅亡。為了大家，大家要努力。希望大家正確對待社會上對我們的一些議論，希望大家安安靜靜的。我想，每個員工都要把精力用到本職工作上去，只有本職工作做好了才能為你提高帶來更大的效益。國家的事由國家管，政府的事由政府管，社會的事由社會管，我們只要做一個遵紀守法的公民，就完成了我們對社會的責任。只有這樣我們公司才能安全、穩(wěn)定。不管遇到任何問題，我們的員工都要堅定不移地保持安靜，聽黨的話，跟政府走。嚴格自律，不該說的話不要亂說。特別是干部要管好自己的家屬。我們?nèi)A為人都是非常有禮儀的人。當社會上根本認不出你是華為人的時候，你就是華為人；當這個社會認出你是華為人的時候，你就不是華為人，因為你的修煉還不到家。

沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春。網(wǎng)絡(luò)股的暴跌，必將對二、三年后的建設(shè)預(yù)期產(chǎn)生影響，那時制造業(yè)就慣性進入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡(luò)大漲的慣性結(jié)果。記住一句話“物極必反”，這一場網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備供應(yīng)的冬天，也會象它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預(yù)見，沒有預(yù)防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下。

數(shù)字不是全部，精采才是人生！

華為的冬天之二：迎接挑戰(zhàn)，苦練內(nèi)功，迎接春天的到來

首先感謝大家，近一年比較辛苦。因為近一年市場比較難做，一是電信投資規(guī)模還沒有完全定下來，二是移動與聯(lián)通受國外股東的影響，可能建設(shè)投資會有所縮減。在這種情況下，國內(nèi)市場出現(xiàn)一些暫時的困難，我們該怎么看待這個問題？我們認為：

一、當前市場困難的狀況是最能鍛煉人與提高人的技能的歷史時刻。

那種在大規(guī)模收割莊稼的時候，我們的思想里面，不管是在工作方法上、營銷手段上還是對客戶需求的細分上，都沒有創(chuàng)造性思維，就是簡單地把收割機嘩嘩嘩開過去，一大堆割下來。過去，形勢好，莊稼割了一茬，又長一茬。沒有割上的也不急，反正還會長出來?，F(xiàn)在，形勢不同了，莊稼一年只長一茬，割了就沒有了。你說大家會怎樣？國內(nèi)市場現(xiàn)在短暫的困難期最能夠鍛煉人的思維，不能再用原來的老思想、老方法去看待問題。這樣的時候，我們認為各個口各個地方各個系統(tǒng)部，都應(yīng)該發(fā)揮自己創(chuàng)造性思維，想想在你這個區(qū)里怎么實現(xiàn)市場的勝利。比如說北京提出120萬線的交換機可以撤掉，問我有什么政策，那市場部就得趕快拿出自己的策略與分析來。

二、公司規(guī)模是未來運營商合作的基礎(chǔ)

我認為很多東西已進入到一種理性狀態(tài)，這種理性狀態(tài)對我們有利還是有害？我認為市場走進理性狀態(tài)后對我們是有利而不是有害。原因是什么？運營商目前經(jīng)營狀況不是太好，利潤不是太多了，會買什么呢？大家說：“那就買最便宜的東西！”我想如果你們家里裝修，至少不會這么做吧，否則你老婆就把你開除了。如果你們家裝修時說買最便宜的東西，你們家老婆是董事長，她是管投資的，她絕不認為你這種投資是有效的。反過來，她會認為必須發(fā)揮綜合投資效益，那么她選擇供應(yīng)商時，就會更加趨于理智。我在拉美走了一圈，拉美市場應(yīng)該說泡沫化比中國嚴重。主要是寬帶泡沫對他們拖累很大?，F(xiàn)在所有這些大電信運營商找我談話，告訴我兩點：第一點，你不能放棄對窄帶系統(tǒng)的開發(fā)；第二點，他們不會去再找小公司合作。為什么呢？美國IT泡沫時候，許多小公司開發(fā)了新產(chǎn)品現(xiàn)在裝在網(wǎng)上，可現(xiàn)在倒閉了，沒有維護了，不可避免地被撤下來，給了我們空間。這時候，運營商選什么，是選公司。大家知道我們這次在巴西電信拿了一個從ATM交換系統(tǒng)一直到接入服務(wù)器的合同，他們的副總裁親自把合同送到中國交給我，我感到很光榮。華為公司十幾年來，我沒有看到合同什么樣子，我終于看到了合同是什么樣子。因為他們下面的人來訪問中國以后，都對華為公司的評價很高，說華為公司可以持久生存。但是他們主管這個事情的副總裁，很不放心。他說他頭頂上的帽子是與這個合同連在一起的，所以要親自過來看一下。看完后，說要把合同給我，做為禮品給我。為什么運營商如此之謹慎，因為經(jīng)濟在越來越走向困難的情況下之后，用戶不再選擇產(chǎn)品，用戶選擇公司。

大家知道下個星期孫總就要到美國去，與AT&T進行結(jié)構(gòu)性談判。當然AT&T財務(wù)狀況不是很好，銀行不大愿意借錢給他。這次，AT&T的美國銀行要到中國來，跟我們談?wù)剬λ姆桨负头治觥?/p>

美國是最少保守的國家。以前我們進入美國市場時，思想上老是擔心，我們小公司進入美國是否會受排擠。AT&T來了一個班子在公司進行測試，這個班子就告訴華為公司：“美國是最少保守的，誰的東西好就用誰的。”但是美國現(xiàn)在也變了，他不知一些小公司能生存多久，就不敢使用這些公司的設(shè)備。因此CISCO就占了很多便宜，這些小公司的出路就只有把自己賣給CISCO。美國小公司的出路，不是尋找自己建立市場的出路，因為這個成本實在是太高了，他們尋找的出路是怎么讓CISCO收購，然后打著CISCO的旗子賺個便宜。所以他們是以CISCO做互補性的開發(fā)和研究。所以美國也在變化，一個世界上最少保守的國家都發(fā)生了這么大的變化，說明這次IT泡沫對世界大局的影響和人們思維模式的影響還是很深刻的。

有些員工老是埋怨華為公司修了二個漂亮樓，浪費。我們在給生產(chǎn)總部做核算時候，把玻璃幕墻拿下來，給市場部，算在市場的核算里，做為他們的經(jīng)營成本進行核算。為什么，因為這個玻璃幕墻是為市場部建的。因為，客戶來一看，說這個公司很漂亮，不象垮的樣子，把合同給他吧！所以說這個房子也是客戶掏錢建的，不是我們掏錢建的，這一點一定要明白。我們是為客戶服務(wù)嘛，客戶看了舒服，我們就為他建。因此，在這個階段，我們的思路就是使客戶對我們寄予一種安全感。這次我們在發(fā)展過程中，在上海要建立一個房子，市場部是少數(shù)派，據(jù)理力爭，最后把我們多數(shù)派說服了。修了一個美國AMBOY公司設(shè)計的上海研究所的基地，當然也包括市場部的辦公機構(gòu)和展廳。這里面有一條走廊，有22米寬，35米高，650米長，我看里面可以起降五臺直升飛機了，可以在房子里面可以進行飛行表演了。市場部說五年以后要把客戶嚇一跳，把他們震撼住，把合同給我們。

三、普遍客戶關(guān)系是我們差異化的競爭優(yōu)勢

創(chuàng)造一種合同來源的思維方式是多方面的，不要單純的就那一個棋眼。去年，我和一個部門接觸，我對他們很不高興，我發(fā)現(xiàn)他們工作有問題。他們把工作面縮小到針尖那么大，搞來搞去似乎決策的就那么一個人，處級干部，副總裁級干部什么的都不考慮了。這是戰(zhàn)略性、結(jié)構(gòu)性的錯誤，所以那時我就提出要搞好普遍客戶關(guān)系。

我認為普遍客戶關(guān)系，華為公司在近一、二年進展情況是很好的。小公司只搞一個二個關(guān)系，最關(guān)鍵的關(guān)系，成本最低。但是現(xiàn)在決定事情的時候，也是要大家討論的，大家的意見也不可能逆水行舟。中國現(xiàn)在的政治環(huán)境下，誰敢逆水行舟？即使本來自己是問心無愧的事情，也不敢逆水行舟，就包括我。我在華為公司這么長時間，問題討論不出來就下次再討論。我心里怎么想的，嘴上也不說。最后大家說的和我想的一樣，我就說也贊成這個方案，最后是大家的。現(xiàn)在的決策體系，個人霸道的決策已經(jīng)不存在了，這個環(huán)境不存在了。想不想都得開個會，開會后，周邊環(huán)境都會有很大的影響。我們有二百多個地區(qū)經(jīng)營部。有人說撤消了可以降低很多成本，反正他們手里也沒合同，我們還要不斷的讓他們和客戶搞好關(guān)系。我相信這就是我們與西方公司的差別。我們每層每級都貼近客戶，分擔客戶的憂愁，客戶就給了我們一票。這一票，那一票，加起來就好多票，最后，即使最關(guān)鍵的一票沒投也沒有多大影響。當然，我們最關(guān)鍵的一票同樣也要搞好關(guān)系。這就是我們與小公司的區(qū)別、做法是不一樣的。小公司就是很勢利。我在拉美時，與胡厚昆談話，胡厚昆講到了拉美市場拒絕機會主義。有合同，呼啦啦就來了，沒合同，呼呼呼就走了。我認為他們的關(guān)系是不鞏固的，至少普遍客戶關(guān)系不鞏固。

四、活下來是我們真正的出路

當市場出現(xiàn)困難時，我們怎么在市場上產(chǎn)生一種能保持我們非常好的形象，給人增強信心，是很重要的。好多人打電話跟我說合同少了，去年一做就二個億，今年一做二千萬的合同都沒有了，難做了。其實，難做以后才方顯英雄本色呀。好做，人人都好做。難做的時候，你多做一個合同，別人就少一個。就象下圍棋，我們多了一個氣眼，別人就少了一個氣眼。就是多一口氣嘛。市場競爭，我們講多留點給別人，首先我們得自己先活下來，如果我們自己也活不下來，按市場法則本身就是優(yōu)勝劣汰。國際上的市場競爭法則不是計劃法則，是優(yōu)勝劣汰，客戶也是賺貧愛富的，銀行也是嫌貧愛富的。富人誰想到貸款，銀行抓住你，窮人見死都不救。因為救死扶傷是民政部門的事，不應(yīng)該由銀行來承擔對社會的救死扶傷問題，也不能依靠我們這樣的先進企業(yè)。我們交納稅收，由國家拿這些稅收來解決這些救死扶傷的問題。兄弟公司之間競爭的時候，我們要爭取更大的市場份額和合同金額，這才是我們真實的出路。

五、海外市場已呈現(xiàn)勝利的曙光

我們現(xiàn)在要有精神準備，要振奮起精神來。海外情況非常得好。今年獨聯(lián)體地區(qū)部、亞太地區(qū)部會在上半年開始有規(guī)模性的突破。大家知道今年一季度我們出口大于內(nèi)銷，國內(nèi)銷售低于出口。當然國內(nèi)是因為萎縮了一點，但是出口也漲得太猛了一點，與去年同期增長了357%。今年下半年后，我們認為中東、北非地區(qū)部要起來。昨天走在馬路上，聽了東太平洋地區(qū)部的的匯報，今年也要銷售7000多萬美金，在發(fā)達地區(qū)，發(fā)達國家。發(fā)達地區(qū)歐洲地區(qū)部我還沒聽匯報。去年匯報比較保守的今年也起來了，我想明年南美地區(qū)部也要起來，南美地區(qū)現(xiàn)在在做什么呢？到處在測試，到處在開實驗局，這就是市場開始走向新的培育的跡象。中東北非地區(qū)今年夏天可能起來。9.11后，常征坐不住了，本在公司還能工作半年，坐不住了，要回北美去。我對他說，9.11后大家不想做飛機，開起會來，會議電視肯定就有市場，美國我想幾十億美金左右的市場可能還是存在的。我們的產(chǎn)品還是有一定競爭性。最近孫總?cè)ピL問了中東北非地區(qū)，中東北非地區(qū)在9.11后，伊斯蘭與基督教鬧了點矛盾，佛教撈了便宜。因為佛教沒去摻和，所以撈點便宜。以前中東是向西看，現(xiàn)在是向東看，東一看，就看到我們的交換機，看到我們的傳輸。所以說，我們在國內(nèi)，為了搶一個二千萬的項目投入的力量是七八十人，而我們在國外，一個2000萬的項目還分配不了一個人，一個人同時得管好幾個項目。我認為今年中東北非地區(qū)會起來，去年銷到幾千萬，今年應(yīng)該有相當大規(guī)模的起來。出口的利潤還是很好的。智能網(wǎng)國內(nèi)6塊一線，國外15美金到40美金一線。還是要出口。我認為有必要動員大家，至少動員在座的部下，要輸出一些到海外去，海外的進步是很大的。當時出來時，一些人認為公司不要我們了，把我扔出來了，出來幾年一看，感覺在海外的鍛煉很大的，進步很快，成長很快。這是客觀事實。新的一年里，我們還會繼續(xù)遇到困難，其實越困難時我們越有希望，也有光明的時候。因為我們自己內(nèi)部的管理比較好，各種規(guī)章制度的建立也比較好。發(fā)生市場波折時，我們是最可能成存活下來的公司，只要我們最有可能存活下來，別人就最有可能從這上面消亡。在人家走向消亡時，我們有二個原則，我們應(yīng)該吸納別的公司的好的員工，給他們以成長、出路的機會。所以市場部的員工心胸要開闊，能包納很多優(yōu)秀員工進來；同時，在座的及你們的部下，要選派一些好的到海外去。加強對中東及好多國家的增兵，增加能量。大家要有新思維、新方法和創(chuàng)造性的工作及思維方法去改善這種市場的狀況。

六、對全年工作的期望

1.要努力應(yīng)用新思維、新方法，和創(chuàng)造性的工作改善市場情況。

市場的好與壞，是不以人們意志為轉(zhuǎn)移的。有人說我們以前賣交換機很好賣，今年應(yīng)該比去年還好賣，明年還要更好賣。賣到什么程度？賣到你們家客廳得把交換機裝進去。不然往哪里裝啊，市場總是有限的嘛。好好好，好到一定時候就會下滑，這是客觀性規(guī)律。不可能一直好，有下滑是正常的，我們不能指望以前好做，今年明年還好做。好做到最后，你們家客廳里就裝滿機器。如果家里不裝機器，電信局的交換機往哪里裝呢？市場是一定會有尺度和限度的，這時候我們一定要有很好的生存之道。今年和去年相比，我們減少了一些困難，去年在CDMA和PHS受到一些困難，今年我們的CDMA也會出來，我們的1X在中國市場還是很有前途的。PHS技術(shù)不是什么先進的技術(shù)，但沒有想到連續(xù)5年會持續(xù)建設(shè)，這是政策造成的，但是不是后悔還是什么東西，得過幾年再來總結(jié)。今年我們的市場環(huán)境比去年還是有一定程度的改善。這是我個人的觀點。下半年開始南北分拆，進入實際階段。分拆后緊接著就會開始建設(shè)，這對我們增大了生存空間。中國電信今年投資額與去年一樣，不下降。這是我在上海與俄羅斯郵電部長坐在一起時，吳部長說的。投資總額沒有下降，華為就會有更多

機會。因此我認為我們要關(guān)注問題的產(chǎn)生，而且南北分拆后我不認為他們會轉(zhuǎn)向非常新的NGN之類的技術(shù)。估計建網(wǎng)的思路還是現(xiàn)在的電路交換。盡快把市場鞏固住，占領(lǐng)住。這使我們有很大的希望。

2.重視現(xiàn)金流對公司未來發(fā)展的意義

我們要加強隊伍的建設(shè)，現(xiàn)在要總結(jié)西方公司存在的缺點和問題。我們看一下西方公司的現(xiàn)狀。LUCENT大概裁了將近一半以上的員工，北電裁了三分之二

的員工。財務(wù)報表顯示，LUCENT銷售額原來是375億，賣掉了85億的，應(yīng)該是270億，去年實際完成銷售是189億美元，人員裁掉5萬5千人，在裁員過程中LUCENT繼續(xù)丟失的市場是將近80億美元；北電裁掉了三分之二的人員，市場份額下降了一半以上。當然，市場下降不完全是因為裁員引起的，也是由于市場空間引起的。但裁員也對市場產(chǎn)生了極大的影響。馬可尼是世界五百強之一，大家不要看低馬可尼，他是無線電的創(chuàng)始人。馬可尼在很多無線領(lǐng)域都是世界領(lǐng)先的，現(xiàn)在股票降到了6個先令。弟兄們趕快去買，6個先令象垃圾一樣很便宜啊。象我們公司如果想買的話，出手就可以把他買過來，不過買過來后他還有42億美元的負債，咱們沒有那么大的能量。所以看看這些西方大公司受到的極大打擊。大家問小公司是否會比大公司更好一些？看看美國的現(xiàn)狀：美國IT風暴損失了9萬億美金。但這9萬億美金不全在信息制造業(yè)，也不全在信息網(wǎng)絡(luò)業(yè)，很多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也在其中受到影響。我們假定三分之一資金在信息制造業(yè)，總投資就是三萬億美元。平均三億美金一個公司，那么美國的信息公司有一萬家左右?，F(xiàn)在整個網(wǎng)絡(luò)投資極度過剩，就是沒有空間去銷售，不是說大公司沒有地方銷售，小公司也沒有地方銷售。大家知道，三億美金的公司，每一年的消耗至少在三千萬美元到四千萬美元，這是最低消耗。這種市場情況下如何生存，沒有可能。大公司都沒有生存空間了，小公司更加困難。但也不時絕對的，如果說有百分之一左右的公司是可能活下來的，那美國現(xiàn)在的剩下三億美金投資的公司大概還有一百家，現(xiàn)在有沒有100家呢？天知道，可能沒有。昨天我們排個表，我們準備收購這樣的公司，都是投資二、三百億美元的公司，現(xiàn)在二三百萬美金就可把他們買下來。要自己開發(fā)，再走直路，也得投10億美金。最近我們收購了一些公司，主要在國外新聞里報道，國內(nèi)沒有做這些事情，口頭對大家說一下。收購對進一步提高我們公司的核心競爭力是有非常大的好處的。因此這種情況下，不是大公司困難，而是小公司死亡。大公司為什么死不了？大公司是銀行不讓他死，不是他自己不想死。馬可尼之所以宣布他破產(chǎn)，其實就是和銀行談判失敗。再借我三十億英鎊，2004年后把毛利提高到24%（這個數(shù)值是很低的），不借我三十億美金，我就宣布破產(chǎn)，宣布破產(chǎn)后就可以賴帳。最后銀行談判失敗，宣布破產(chǎn)。破產(chǎn)就賴帳。大公司因此也欠了銀行的巨額債務(wù)。小公司的風險投資失敗，導(dǎo)致美國的基金破產(chǎn)，接著還會有連環(huán)性的破產(chǎn)。比如說環(huán)球經(jīng)濟破產(chǎn)了，又會帶動設(shè)備制造商的破產(chǎn)，使經(jīng)濟的進一步惡化。環(huán)球電信從前250億美金，現(xiàn)在賣7.5億美金，至少還不了帳。沒有收回投資的錢，銀行就被套住了。這種連環(huán)性的社會影響還會在相當長一段時間內(nèi)才能完成。所以希望在這個時間里能產(chǎn)生奇跡，在現(xiàn)實是不可能的。在這種情況下，我們公司要以守為功。大家總說華為的冬天是什么？棉襖是什么？就是現(xiàn)金流，我們準備的棉襖就是現(xiàn)金流。

存在銀行、倉庫的錢算不算現(xiàn)金流呢？算，但錢總是會坐吃山空的。所以必須要有銷售額。大家有時對銷售額的看法也有問題。我賣的設(shè)備原來是100塊錢，我90元賣掉了就虧10元，這種合同堅決不做。堅決不做呢，公司就虧損了23元，因為所有的費用都分攤了，在座的開會的桌子，屁股坐的椅子費用都分攤進去了，還要多拿23元貼進去才能解決這個問題，甚至可能還不止這個數(shù)。如果虧了10塊錢賣，能維持多長時間呢？就是消耗庫存的錢。消耗消耗消耗，看誰能消到最后。就是誰消耗得最慢，誰就能活到最后。

市場是這種規(guī)律，網(wǎng)站也是如此。我們假設(shè)國內(nèi)有一個網(wǎng)站手里還有5000億美元的現(xiàn)金在燒，它就可能會把中國電信燒死。反正我不要錢，我就與電信拼燒錢。不要錢，花光用光，現(xiàn)金流都沒有了，沒有現(xiàn)金流就死了。死了就成功了?？上麤]有現(xiàn)金。我沒有5千億。我算了一算，中國電信的最后一口氣是多少，是500億美金，那我只要有501億美金，這個商業(yè)模式就成功了。所以說，現(xiàn)在對現(xiàn)金的把握是非常重要的。幾年前，我組織市場財經(jīng)部，大家死都不愿意去，現(xiàn)在一看，市場財經(jīng)部的人，嘩拉拉老升官、升高官到國外升官。沒辦法，不升他升誰呀，升你你不會呀。不升他，在國外那么大的合同，錢拿不回來如辦？那是棉衣啊。大家看市場財經(jīng)的人升得很快，心里不舒服，不舒服也得舒服。大家要轉(zhuǎn)變啊，一定要轉(zhuǎn)變??！現(xiàn)在有市場經(jīng)驗的人也可以轉(zhuǎn)到市場財經(jīng)部。用你的思維方法做這個事的話，你會更有前途。純粹的財務(wù)人員就沒有市場人員有前途。因為國外銷售有二個條件：一是把技術(shù)澄清了，講清楚是怎么一回事；二是把商務(wù)講清了，然后等著吧，中標OK。商務(wù)澄清不就是商務(wù)承諾，融資條件和手段嗎，國外已變得越來越清晰，銷售也越來越清晰?，F(xiàn)在證明幾年前進行市場財經(jīng)的建設(shè)是正確的。美國佬死都想不清楚，組織這么一個龐大的收款隊伍是為什么，因為他們不知道中國是怎么一回事。所以我們要重視現(xiàn)金流。現(xiàn)金流必須要有銷售規(guī)模來支持。智能網(wǎng)、交換機等是盈利比較好的，光傳輸遭遇到困難了，現(xiàn)在不太好（就是因為以前太好了你們今天才害怕），以前是嘩啦嘩啦賺錢，眼睛都不眨一下，這個領(lǐng)域引來很多人的羨慕和嫉妒，他們現(xiàn)在也要拼?，F(xiàn)在一投標，西方公司的價格與我們差不多，我們有什么優(yōu)勢，我們沒有優(yōu)勢。我們以前說質(zhì)量高價格低，現(xiàn)在價格低不敢說了，再說價格低虧得就厲害了。我們的優(yōu)勢在一定程度上不斷的消失和衰退。但在消逝和衰退中，我們還是有比較好的方法手段。比如說網(wǎng)通這個大環(huán)DWDM中標，這次中標不是因為我們價格便宜，西方投標價格也很便宜啊，現(xiàn)在局方已經(jīng)不再看價格了。價格沒什么談的，就是這個樣子了，不是真實的，就是策略?？凑l性能多，就買哪一家。這給我們很大一口氣。咱們多一口，多一口，多一口，只要氣多幾口，我們就活過來了。所以我們在這個問題上我認為，我們一定要重視現(xiàn)金流。夏收，搶收中有句話‘家有糧，心不慌”，口袋里有錢心不荒，說的就是這個意思嘛。有錢就不慌了。在深圳口袋里有錢，心就不慌。不信我現(xiàn)在把錢收了，把車子也收了。放你們假，你們回家吧。你沒有錢，你就慌了，你再不賣衣服，今天中午就得餓肚皮，下午還得餓肚皮。所以在最關(guān)鍵的歷史時刻，我們一定要重視現(xiàn)金流對公司的支持。在銷售方法和銷售模式上，要改變以前的粗放經(jīng)營模式。我寧肯低一些，一定要拿到現(xiàn)金。我認為這是一個非常重要的方法。大家說這么苦為什么要過冬天？我讓大家說說為什么要過冬天？北方有個瑞雪兆豐年的說法。大家聽過這句話吧，瑞雪為什么會兆豐年？（提問的回答：因為下雪就會把害蟲和有病的苗凍死，春天來的時候，好莊稼就會長得更茂盛。）這個冬天過去，沒有足夠現(xiàn)金流支撐的公司，在春天就不存在了。這個時候我們的競爭環(huán)境就會有大幅度的改善。我們說熬過了冬天就是春天，春天來了他們沒有現(xiàn)金流，就支撐不了了。海外市場上節(jié)節(jié)勝利，與西方公司現(xiàn)金流的支撐有很大的關(guān)系。我到拉美去，我們在卡比拉的工廠參觀，對面就是LUCENT的工廠。我一看LUCENT的工廠那么漂亮，我說我們一定要把它買下來。為什么，他已經(jīng)把除開門的人外，基本都裁光了，這種情況下用戶的信心也不存在了。并不是說我們公司不裁人了，我們公司是考核末位淘汰制，排在后面的還是要請他走的。在上海辦事處時，上海的用服主任跟我說，他們的人獨生子女挺嬌氣的。我說獨生子女回去找你媽媽去，我們送你上火車，再給你買張火車票，回去找你媽去，我不是你爹也不是你媽。各位，只要你怕苦怕累，就裁掉你，就走人。西方公司由于巨大的財務(wù)泡沫對他們已產(chǎn)生了打擊的影響，他們自己已經(jīng)亂了陣腳。亂了陣腳我們此時我們做什么呢？乘勝追擊，爭取更多的市場，更多的機會，我們就能活到春天?；畹酱禾?，我們存的糧食都吃光了，就再種。我認為大家要幫助安圣的工作。安圣來了沒有，市場為什么不請他們來，為什么只通知付恒科一個人呢？我認為以后這種市場分析會，也應(yīng)該通知安圣每個辦事處都來一個主任培訓培訓。通知他們?nèi)拷裉熠s過來，明天不是還有會嗎？明天的會他們還能學到東西。高級干部全都趕過來。你們不能這樣子，人家送給我們一件大棉襖，我們采取這種態(tài)度是不正確的。我們現(xiàn)在帳上還有幾十億現(xiàn)金存著，是誰送給我們的，是安圣給我們的，我們?nèi)绾文茉诖┲抟屡偷臅r候，忘了做棉衣的人，這怎么行?。?！在市場上每個主任都要認真幫助安圣的工作，幫助他們的銷售。這點不要動搖，一定要堅決幫助他們，人家送了我們一件大棉襖，這個棉襖夠我們穿二年的??！我們和別的公司不一樣，我們現(xiàn)在心里還沒有多大的壓力，我們今年的工資肯定夠發(fā)，明年的工資肯定也夠了，就是沒有銷售額也夠了。我們熬到第三代移動通訊投入的時候，就可以好好撈一塊蛋糕，好好慶祝一下。更何況我們還不是這個樣子，我們還保持很好的市場份額，還在繼續(xù)成長，海外的成長還是非?？斓摹Ｒ匾曔@個問題，要幫助他們，這點我還是要強調(diào)。

3.華為公司的發(fā)展需要建立廣泛的同盟軍

這里，我還是強化建立廣泛的同盟軍的概念。我們規(guī)定，辦事處主任、直銷系統(tǒng)的人不得干預(yù)分銷系統(tǒng)的經(jīng)營。盡管有規(guī)定并不等于不可以合作。我認為為什么不要干預(yù)他們呢？系統(tǒng)是他們在管理，但是我們的代理商，只要明確是哪個領(lǐng)域的代理商、分銷商，有困難的時候，我們是可以幫助他們的。電力系統(tǒng)問我們?nèi)A為公司的產(chǎn)品怎么樣，我們推廣一下，華為公司的產(chǎn)品不錯。為什么？他簽了合同，就送了我們一件小夾襖，我也能過幾天。分