干部管理體系建設完整版

干部管理體系建設目錄干部管理體系建立01干部管理實施流程02案例：華為是如何進行干部管理的03干部管理體系介紹評價機制考察考核素質測評述職基本模式分層管理獎懲班子建設選拔機制招聘甄選競聘上崗素質標準內生機制任前公示導師制職業(yè)發(fā)展計劃立體式培訓基地培養(yǎng)接班人計劃輪崗計劃干部管理體系的思路集團總部負責核心層及高層干部(部長級以上)管理。分子公司負責中層干部(主任級以及成員企業(yè)領導班子成員)管理。中心負責基層干部(主任級至科長級)。分級管理原則1.制度統(tǒng)一原則2.分級管理原則3.明確責任原則4.職業(yè)規(guī)范原則5.共同成長原則集團總裁是核心人員管理的責任人，人本中心負責具體事宜。分子公司總經(jīng)理是中堅人員管理的責任人，人資部負責具體事宜。中心總經(jīng)理是骨干人員管理的責任人，綜合管理部負責具體事宜。責任部門干部選拔評價機制考察考核素質測評述職基本模式分層管理獎懲班子建設選拔機制招聘甄選競聘上崗素質標準內生機制任前公示導師制職業(yè)發(fā)展計劃立體式培訓基地培養(yǎng)接班人計劃輪崗計劃干部的標準干部標準成就力影響力服務力管理力認知力個人力成就導向：致力于改善工作績效，不斷提高工作目標，突破自我設定的標準。秩序與品質：重視工作的標準程式，并能注重質量與時間控制。主動性：自我驅策，未被要求前就已采取必要行動。信息收集：能針對各種資訊，主動、持續(xù)、深度地收集與挖掘。動機與影響：了解他人動機并能有效影響他人。組織知覺：對組織有形與無形的架構、流程、默契與規(guī)矩的理解。建立關系：能廣泛發(fā)展有助于工作的正式工作關系或非正式的社會關系。人際溝通：能明確了解他人觀點，并能讓對方接受自己的意見?？蛻魧颍号Πl(fā)覺并滿足客戶的需求，注重為客戶服務。人力發(fā)展：了解他人的學習需求及教導他人的意愿。下達指令：能運用肢體、音調、權威等指揮部屬。團隊合作：主動參與團隊工作，并能帶動其他成員維系團隊合作。領導能力：能帶領一群人通過團隊合作完成組織任務。分析思考：能將復雜的問題、流程或計劃以系統(tǒng)性的方法分解。概念思考：能將抽象式的問題或概念加以系統(tǒng)化或明確化。自我控制：有效控制自我情緒。彈性：遇到環(huán)境或條件變化時，能迅速采取行動，調整想法或作法。組織承諾：將組織任務置于最重要地位。自信心：能自由表達或堅持自己的觀點，能坦然面對失敗并采取改進措施。專業(yè)技術：能維持或改進工作上所需的專業(yè)技術及知識，并與別人共享。個人要求團隊發(fā)展戰(zhàn)略思維機制建設學習進取構建“全生態(tài)”管理人才梯隊兩個平衡、四個發(fā)展卓越執(zhí)行兩個平衡：關注短期和關注長期的平衡，關注業(yè)務和關注人才的平衡，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營。四個發(fā)展：關注自我、團隊、企業(yè)和行業(yè)的發(fā)展，打造有利于企業(yè)成長的全生態(tài)環(huán)境。視野要求職業(yè)要求領導力各維度平均分層級內聘要求外聘要求高層管理人員2.53中層管理人員1.752基層管理人員0.751各層級領導力標準要求領導力各維度定義及分層描述某企業(yè)干部領導力標準生產(chǎn)效率提升過程質量創(chuàng)新工藝流程改善生產(chǎn)成本優(yōu)化生產(chǎn)現(xiàn)場管理項目內容能力項生產(chǎn)效率提升定義能夠有效分析各種品類的產(chǎn)能和工藝要求，通過過程改進和均衡生產(chǎn)顯著提升生產(chǎn)效率分層描述4通過建立開創(chuàng)性的方法帶動本領域效率提升前沿發(fā)展，為公司構建核心優(yōu)勢3展現(xiàn)在本職工作效率改進方面的領先性和創(chuàng)造性思維，并有效確保新方法的成功推行2根據(jù)業(yè)務策略，在理解本職工作目標基礎上提出有效的效率改進方案，并引導團隊成員付諸行動1能夠有效應用過往經(jīng)驗或掌握的新方法解決常規(guī)性效率問題和做出適當決策*某知名快消企業(yè)生產(chǎn)管理序列專業(yè)能力模型某企業(yè)干部專業(yè)能力標準干部的招聘甄選選拔策略從外部引進為主逐步轉向內部培養(yǎng)為主招聘政策實行招聘計劃管理，根據(jù)需求分析組織招聘。招聘原則實行差額招募制，至少按需求2倍從中選優(yōu)。招聘渠道運用獵頭、網(wǎng)站、名校、內部推薦等多渠道招聘標準統(tǒng)一運用干部標準選人。招聘工具不斷豐富招聘工具－傳統(tǒng)方式的豐富與完善，如在原有面試基礎上增加背景調查、筆試等；－引入新的招聘工具與方法，如素質測評、情景模擬等；－提供實踐中選拔的機制，如實習期管理。領導力評價中心應用多種評價技術

全面評估領導力模型五個維度多名測評師對被測評人進行評估對被測評人的領導力和發(fā)展?jié)撃苓M行評價和預測在線性格測試（可選）測評師FBEI面試無領導小組討論測評方式測評流程測評依據(jù)外部專業(yè)性格測評工具五維性格測試商業(yè)情景模擬案例

某企業(yè)領導力模型

某企業(yè)領導力模型

某企業(yè)領導力FBEI面試訪談提綱預先獨立完成在線性格測評試題(30分鐘)無領導小組討論案例獨立作答部分(20分鐘)無領導小組討論自由討論部分(60分鐘)測評師無領導小組討論評估匯總(30分鐘)測評師FBEI面試訪談(60分鐘)測評組匯總領導力測評結果(90分鐘)向被測評人介紹測評流程和具體安排(10分鐘)在線性格測試（可選）測評方式某企業(yè)干部領導力評價中心干部的競爭上崗接班人按目標職位2倍建立；其管理參照目標職位進行。干部隊伍實行職位、職數(shù)約束。管理幅度原則上設置為7-8人；工作性質相同或相似的原則上設置為10-15人。企業(yè)干部總數(shù)與員工總數(shù)的比例原則上控制在1:9。外部招聘實行差額招募制，中基層干部內部招聘主要實行競聘上崗制，高層任用主要實行考察任命制。外部招聘干部，候選人至少按2倍掌握，從中選優(yōu)。原則上，所有中基層管理職位出現(xiàn)空缺均應以競聘方式上崗；各企業(yè)與部門每年至少應對5%的管理職位進行競聘交流。干部的內生機制評價機制考察考核素質測評述職基本模式分層管理獎懲班子建設選拔機制招聘甄選競聘上崗素質標準內生機制任前公示導師制職業(yè)發(fā)展計劃立體式培訓基地培養(yǎng)接班人計劃輪崗計劃職業(yè)發(fā)展規(guī)劃外職業(yè)生涯規(guī)劃指在職業(yè)生涯過程中所經(jīng)歷的職業(yè)角色（職位）及獲取的物質財富的總和，它是依賴于內職業(yè)生涯的發(fā)展而增長的。內職業(yè)生涯規(guī)劃指在職業(yè)生涯發(fā)展中透過提升自身素質與職業(yè)技能而獲取的個人綜合能力、社會地位及榮譽的總和，它是別人無法替代和竊取的人生財富。職業(yè)生涯定義生涯就是個人依據(jù)心中的長期目標，所形成一系列的職業(yè)或工作選擇，及相關的教育或訓練活動，是有計劃的職業(yè)發(fā)展歷程。新人崗位培訓采購培訓1采購學院培訓采購培訓2采購培訓3供應鏈培訓1供應鏈學院培訓供應鏈培訓2供應鏈培訓3營銷培訓1營銷學院培訓營銷培訓2營銷培訓3后備高層干部培訓（大區(qū)總經(jīng)理培養(yǎng)項目、職能總監(jiān)培養(yǎng)項目等）現(xiàn)任中層干部培訓基層干部培訓專業(yè)學院管理學院在線學習平臺（E-Learning）現(xiàn)任高層干部培訓后備中層干部培訓財務培訓1財務學院培訓財務培訓2財務培訓3L1L2L3L4L5樣例分層次系統(tǒng)化干部培養(yǎng)平臺立體的培訓體系培訓對象全員普及專業(yè)必備重點培養(yǎng)培訓日應用任職資格與培訓干部成長機制培養(yǎng)要素321做事心態(tài)理念文化方法知識技巧規(guī)范工具感悟經(jīng)驗干部培訓課程新員工培訓課程項目培訓課程專業(yè)培訓課程ⅡⅠ做人培訓方式培訓方式熏學習用建立意識系統(tǒng)學習嘗試應用收獲變成行動力培訓思考路徑ABCD培訓內容立體培養(yǎng)體系詳解3-Ⅰ-A做人－薰3-Ⅰ-B做人－學3-Ⅰ-C做人－習3-Ⅰ-D做人－用3-Ⅱ-A做事－薰3-Ⅱ-B做事－學3-Ⅱ-C做事－習3-Ⅱ-D做事－用內容態(tài)度文化方法理念嘗試理解實踐滲透指導他人規(guī)范行為知識規(guī)范知識技巧規(guī)范工具找切入點熟練應用應用推廣改進創(chuàng)新方式導師制集中授課職業(yè)規(guī)劃角色轉換向他人學集中培訓自我學習反思學習共享學習實踐學習做悟總結講會反思會共享帶團隊規(guī)范行為導師制集中授課工作加壓職業(yè)規(guī)劃輪崗向他人學集中培訓自我學習反思學習共享學習實踐學習演練完成作業(yè)教練引導反思調整傳授經(jīng)營良好共同成長流程清晰統(tǒng)一工具某企業(yè)各層級干部領導力培訓課程建議某企業(yè)領導力標簽經(jīng)理部長副總經(jīng)理戰(zhàn)略思維（商業(yè)敏銳、戰(zhàn)略理解、規(guī)劃意識）企業(yè)內部價值鏈戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡產(chǎn)業(yè)價值鏈分析市場營銷與競爭戰(zhàn)略價值創(chuàng)造與組織應變經(jīng)營環(huán)境與戰(zhàn)略抉擇機制建設（標準化計、流程建立、持續(xù)改善）計劃管理成本控制與分析非財務經(jīng)理的財務培訓業(yè)務流程管理業(yè)務規(guī)劃管理企業(yè)價值鏈管理全面預算管理業(yè)務流程再造（BPR)項目管理（PMP)變革管理卓越執(zhí)行（目標分解、計劃跟蹤、資源協(xié)調）績效管理資源規(guī)劃與管理問題分析與解決有效決策執(zhí)行力談判技巧公司治理與管控資本運營與風險管理戰(zhàn)略協(xié)同團隊發(fā)展（價值認可、激勵授權、人才培育）輔導技巧溝通技巧團隊建設非人力資源經(jīng)理的人力資源培訓職業(yè)生涯規(guī)劃與管理激勵與授權能力管理戰(zhàn)略性人力資源管理高績效組織文化管理學習進?。ㄌ魬?zhàn)自我、學習應用）個人效能管理（時間管理、7個習慣）沖突管理人際效能管理（情商、影響力）創(chuàng)造性思維戰(zhàn)略合作管理學習型組織樣例干部培養(yǎng)十八法一、集體學習：1、集中安排通用課程培訓，一月1次。2、集中看光盤、錄像，一年3次，每次4個學時。3、成員企業(yè)利用領導到企業(yè)工作期間給一定范圍的員工、干部集中培訓干部培養(yǎng)十八法10、現(xiàn)場檢查與指導的現(xiàn)場會一年2次。11、督促和安排參加外訓（包括區(qū)域和集團的培訓）的員工回企業(yè)之后，在本企業(yè)或本部門對他人做培訓。12、管理工具、方法與規(guī)范要求演練，一月1次。13、階段性

小組總結經(jīng)驗與教訓，一年2次。二、小組學習4、情景演練與案例分析，一年3次。5、操作基本技能的培訓，分小組或部門二周1次。6、制度、流程培訓，分部門或專業(yè)一至兩個月1次，一年6次。7、技術、服務、管理等專題研討會，一年4次。8、領導與員工座談，一年3次。9、利用周例會的培訓，二周1次。干部培養(yǎng)十八法三、個人學習14、提供條件并鼓勵員工自學，組織讀書與交流。15、師傅帶徒弟的培訓指導，隨時、隨地、隨人、隨事進行。16、任職資格等各方面的輔導復習與考試17、參加社會有關機構、集團、區(qū)域中心等組織的培訓。18、到外面相關單位、院校參觀學習和座談。干部成長機制領導藝術、技能、素質、思考力、執(zhí)行力輪崗深度(做人做事中成長)成長階梯縱向(做人中做事)領導綜合能力提升橫向(做事中做人)專業(yè)拓展人力資源財務營銷晉升、輪崗晉升、輪崗考核與任職資格牽引培訓與輪崗成為行家專業(yè)技術經(jīng)營學習培訓當講師接受指導帶團隊養(yǎng)成培訓晉升培訓發(fā)展培訓內部培訓、外部培訓、學歷教育結合工作加壓可持續(xù)發(fā)展能力學習用的思考路徑輪1－3個崗位導師制總指導：董事長組長：CEO成員：COO、主管副總裁、各分子公司總經(jīng)理、中心總監(jiān)導師制指導教研小組組長：COO副組長：集團人力總監(jiān)成員：人力資源部部長、人事科長、干部管理人員導師制執(zhí)行小組1、負責導師制方案的具體落實；2、負責導師制對子的結成；3、負責培養(yǎng)過程的跟蹤和管理；4、負責培養(yǎng)效果的考核。職責：1、組織協(xié)調確定干部導師的人選，同時也負有指導責任；2、對培養(yǎng)效果進行督導和評估。職責：導師分類綜合型：綜合管理能力比較突出，理論與經(jīng)驗均衡發(fā)展。開拓型：善于利用政府資源，攻克市場難關，溝通協(xié)調能力強，方式方法靈活多樣。規(guī)范型：具有系統(tǒng)的管理知識和方法，熟悉經(jīng)營管理模式，經(jīng)驗豐富。整合型：善于處理與合資方的關系、整合優(yōu)勢資源，團隊建設好。創(chuàng)新型：在經(jīng)營管理上善于挖掘創(chuàng)新思路與做法，團隊建設靈活多樣，鼓舞員工士氣有方法專業(yè)型：在各自專業(yè)領域屬專家型，知識與經(jīng)驗突出。導師與學員的標準學員選拔標準1、在職干部中勝任有潛力和不勝任有潛力的。2、在職干部分為：勝任有潛力、勝任無潛力、不勝任有潛力、不勝任無潛力。干部接班人選年度綜合評議中有潛力人選。1、具備理論高度和實踐經(jīng)驗，德才兼?zhèn)?、為人師表?、語言表達和溝通協(xié)調能力強，善于指導和培育；3、與學員優(yōu)勢互補。導師選拔標準導師選擇的原則1、先民主后集中的原則由人本和集團人力資源部將導師掛牌公布，學員自我申報、選擇導師，報各集團人力資源部，由人力資源部反饋給導師征求意見后，擬訂初步意見報產(chǎn)業(yè)集團統(tǒng)一審核；報人本中心統(tǒng)一核定。2、互補原則導師與學員需按照優(yōu)勢互補的原則，獲取對方優(yōu)勢補充自身不足。3、就近原則對學員實行就近培養(yǎng)，在就近地域范圍內選定適合其管理風格和工作特點的導師，對是接班人人選的學員可考慮跨區(qū)域掛職鍛煉。華為導師的任職條件同時具備以下條件的員工，有資格申請成為思想導師：在公司工作1年以上部門業(yè)務骨干，有能力進行業(yè)務指導認同華為文化，有能力進行思想引導為人正直熱情，責任心強，有較強的計劃、組織、管理、溝通能力，有能力為新員工制定合理的計劃、安排相應的工作任務參加過思想導師或輔導相關培訓并考核合格思想導師工作幫助熟悉工作壞境安排新員工工作進行工作指導引導融入公司文化引導遵守行為規(guī)范

引導新員工成熟做人、規(guī)范做事，勝任崗位要求，順利接手工作，融入公司文化，遵守公司規(guī)章制度。……華為導師的職責導師制，新員工培養(yǎng)的成功實踐①第一天：幫助熟悉工作環(huán)境②第一周：制定培養(yǎng)計劃③第二周：主動詢問，有問必答④第一月末：溝通，做計劃⑤上崗第二個月：對員工工作安排⑥上崗第三個月：監(jiān)控工作，交流溝通⑦新員工轉正期間：幫助準備答辯新員工到部門報道完成轉正答辯周期3個月導師工作職責－CHECKLIST序號時間任務項目1新員工到部門的第一天介紹周圍同事；部門或項目組的主要工作；部門秘書；作息時間；考勤規(guī)則；協(xié)助安排其辦公環(huán)境；申請ID等。2新員工來部門報到的第一周介紹部門的組織結構及周邊同事，介紹相關注意事項，了解新員工的情況及特長。

根據(jù)新員工特長，在充分和新員工溝通的情況下，制訂上崗實習階段的培養(yǎng)計劃，提交主管審核。3每周一認真閱讀新員工工作計劃，及時反饋，明確指出一周具體的工作安排。注意：發(fā)現(xiàn)新員工的不足，應該及時、明確地指出來。4每滿一月提醒員工填寫每月月度總結，提交思想導師和主管。5每滿一月審閱新員工月度總結，并進行反饋。根據(jù)新員工工作情況，考慮修改培養(yǎng)計劃。6每月未與新員工進行正式溝通，總結一個月來的工作情況，指出做得好的地方，以及不足的地方，幫助新員工進步。7上崗實習結束前一周針對新員工上崗實習階段的表現(xiàn)，作一個認真的全面的總結，參與新員工轉正的綜合評價

8轉正前轉正答辯前，協(xié)助新員工進行總結，整理相關材料，填寫轉正考核相關表格。9轉正后扶上馬，送一程。轉正考核后，根據(jù)具體情況做好溝通工作。將轉正結果反饋給員工并進行溝通，給予鼓勵、指出問題。導師制考核●導師的考核以指導計劃所列改進項目和工作業(yè)績?yōu)橹饕笜恕Ｒ怨ぷ鲬B(tài)度、基本能力、職業(yè)能力等方面考察為輔助考核指導。依據(jù)指導效果和學習效果分別考核導師與學員。對導師考核對學生考核指導效果評分（D）70%30%學習效果評分（X）30%70%最終評分P=D×70%＋X×30%=D×30%＋X×70%注：X為導師所帶全部學生考核平均分導師制的獎勵與懲罰學員的懲罰如學員對導師不尊敬，或不服從指導，導師有權提出終止培養(yǎng)，一年之內不列為培養(yǎng)對象。培養(yǎng)期滿未合格的學員，可延長50%的培養(yǎng)期，考核仍未合格的取消學員資格，當年不得晉職晉級。導師的懲罰培養(yǎng)力度不夠、指導不到位，明顯的影響了學員成長的，學員有權提出更換導師，出現(xiàn)三次此類情況，暫停導師資格一年，影響其當年的晉職晉級。導師的獎勵連續(xù)三年成功培養(yǎng)五名干部者可被評為“集團教授級導師”，期間終身享受董事局主席導師特殊津貼(每年1萬元)設置培養(yǎng)干部獎勵基金（每成功培養(yǎng)一名中小企業(yè)干部獎1萬元，大型、特大型企業(yè)干部獎1.5萬元）輪崗機制干部輪崗制具體包括：1、梳理職位體系，明確職位層級，規(guī)范職務名稱2、明確輪崗原則如直線部門負責人與職能部門負責人互換、下級企業(yè)負責人與上級職能部門負責人互換、企業(yè)負責人互換(細分)等。3、根據(jù)職位體系圖制定年度輪崗計劃4、組織實施并及時調整干部調配與職業(yè)發(fā)展緊密結合，各級人力資源部門及時與被調配干部溝通，明確或調整其職業(yè)規(guī)劃。干部的使用根據(jù)企業(yè)特征與個人特征使用干部初創(chuàng)期變化型獨立型自我表現(xiàn)型重復型服從型嚴謹型成長期成熟期再創(chuàng)業(yè)期根據(jù)性格特點配置領導班子傳統(tǒng)型R現(xiàn)實型C企業(yè)型E社會型S藝術型A研究型I干部評價機制評價機制考察考核素質測評述職基本模式分層管理獎懲班子建設選拔機制招聘甄選競聘上崗素質標準內生機制任前公示導師制職業(yè)發(fā)展計劃立體式培訓基地培養(yǎng)接班人計劃輪崗計劃干部考察各級人力資源管理部門具體組織對所管理干部的考察?？疾旖Y果作為干部年度綜合評價的重要依據(jù)。每年初，各級人力資源管理部門制定所管干部的年度考察方案，報上級人力資源管理部門，經(jīng)審批后執(zhí)行?？疾斓男问剑?、集中考察：每年6-12月，以訪、查、看、思等方式進行，考察結果為考察報告。2、日常考察：規(guī)范干部檔案管理，干部日常管理各量表、報告均進入檔案，做為日?？疾斓囊罁?jù)?？疾靷戎赜诟刹康墓ぷ髂芰Α⒌赖缕焚|、個人素養(yǎng)等方面。干部的素質測評組成考察報告素質測評為干部考察的組成部分，其結果以測評表的形式反應在考察報告中。素質測評必須輔以關鍵行為。根據(jù)干部標準測評素質集團人本中心組織制定華泰集團干部素質測評表，在考察過程中完成素質測評。干部的素質測評——勝任素質干部的素質測評——發(fā)展?jié)撡|人員類別感受類別靈活性責任性工作標準激勵性明確性團隊承諾平均得分盡量降低官僚作風創(chuàng)新自主冒險精神持續(xù)改進挑戰(zhàn)性績效認可使命與方向組織期望明確奉獻精神自豪感合作精神相互信任您的下屬感受到的組織氣氛目前的狀況72.073.152.267.672.473.174.167.466.371.064.165.770.573.368.5期望的狀況86.790.061.882.486.972.886.680.785.189.183.987.290.290.784.5差距20.4%23.1%18.5%21.9%20.0%-0.5%16.7%19.7%28.2%25.4%30.8%32.8%27.9%23.8%23.4%您本人感受到的組織氣氛目前的狀況53.390.060.080.053.380.080.070.083.376.080.070.075.070.072.8期望的狀況66.7100.080.0100.073.370.080.0100.0100.0100.093.3100.0100.075.090.2差距25.0%11.1%33.3%25.0%37.5%-12.5%0.0%42.9%20.0%31.6%16.7%42.9%33.3%7.1%24.0%干部的素質測評——組織氛圍1.您的下屬感受到的組織氣氛理想——實際——2.您本人感受到的組織氣氛理想——實際——干部的素質測評——組織氛圍干部素質測評——綜合評價優(yōu)勢：認同公司文化，責任心強，抗壓力強，忠于企業(yè)，堅韌不拔；結果導向，目標明確，處理事情果敢，公平公正公開的對待工作及伙伴，能給同事關心，營造良好的氛圍；對于競爭環(huán)境的適應性強，在面對壓力及逆境時，仍保持樂觀堅韌的處事方式，并能迅速走出逆境以及帶來的不利影響；劣勢：系統(tǒng)思考能力以及基礎管理能力不足，對業(yè)務策略、團隊建設、組織績效管理等較為欠缺；帶隊伍能力需要進一步提高，對團隊氛圍營建，對人員的培養(yǎng)、指導、關懷、激勵不夠關注；體系建設能力需加強，對內部運營和管理體系搭建投入精力相對不足；學習能力需進一步提升，成就動機不足。示例重點發(fā)展

素質項具體發(fā)展目標計劃行動步驟潛在挑戰(zhàn)所需資源完成時間關鍵里程碑領導高效團隊關注體系的系統(tǒng)性建設，促進團隊績效的提升（層級三，體系建設）1.組織團隊進行體系建設與優(yōu)化的討論，思考組織/團隊目前的優(yōu)勢、機遇及存在的問題、挑戰(zhàn)，并制定可行的優(yōu)化措施和系統(tǒng)性的解決方案。關注體系的提升，但對組織整體的全流程不熟悉，提升相對缺乏系統(tǒng)性知識。上級的支持與輔導、組織有效性及系統(tǒng)性思維方面的培訓。2012年10月（半年為一個周期）1.成功組織團隊探討并明確團隊/組織目前的優(yōu)勢、機遇和挑戰(zhàn)，并制定可行的、系統(tǒng)性的優(yōu)化方案。干部素質測評——行動方案制定行動計劃需關注問題每次改善的問題數(shù)量控制在1-3項，不要過多（Realistic）聚焦可改變的行為，堅持可操作原則，避免過于空泛（Specific）不一定非要量化，但必須可衡量，能適時監(jiān)控（Measurable）有適度的挑戰(zhàn)性，但是可以實現(xiàn)的（Attainable）時間限制，有階段性成果輸出（Time-based）干部述職每年年中、年末，集團分層次組織干部述職。由集團成立述職領導小組，負責所管理干部的述職。述職結果分為“通過”、“未通過”兩種。未通過人員根據(jù)其綜合評議給予調配、降職、降級、免職、降薪處分。目錄干部管理體系建立01干部管理實施流程02案例：華為是如何進行干部管理的03干部管理責任機制管理職務晉升指員工沿著管理方向向上一級發(fā)展，任職更高層級的管理職務。干部管理責任機制九宮格——能力ABC等級“A”指具有優(yōu)秀的發(fā)展?jié)撃?，?jīng)過培養(yǎng)半年左右可以達到擬儲備職位的能力要求；“B”指具有一定的發(fā)展?jié)撃埽?jīng)過培養(yǎng)一年左右可以達到擬儲備職位的能力要求；“C”指發(fā)展?jié)撃苌胁幻黠@，即使培養(yǎng)一年仍不能達到擬儲備職位的能力要求。ABCCBA績效能力AABAABBBACBCCCCBCA干部管理責任機制九宮格——績效ABC等級“A”指最近一個考核周期績效等級為“綠燈”；“B”指最近一個考核周期績效等級為“黃綠燈”；“C”指最近一個考核周期績效等級為“黃”、“紅黃燈”、“紅燈”。ABCCBA績效能力AABAABBBACBCCCCBCA干部管理責任機制-職責分工一、人力資源發(fā)展委員會1.確定公司人才戰(zhàn)略，批準和推進公司人才梯隊規(guī)劃與建設；2.負責干部管理各項管理制度的審定；3.參加儲備高管的選拔，討論并確定儲備高管人選；4.參加高管的晉升評估，討論并最終確定晉升為高管人選。二、組織發(fā)展處1.制定、規(guī)范公司干部管理體系、制度和流程；2.負責協(xié)調指導各本部、各地區(qū)規(guī)范干部管理，督促公司干部管理制度的全面落實；3.負責干部隊伍的整體規(guī)劃，搭建人才梯隊建設平臺；4.負責組織儲備高管、職能本部儲備高級經(jīng)理（含職能本部經(jīng)理）的儲備規(guī)劃和儲備選拔、評估；5.負責獲得儲備高級經(jīng)理（含）以上資格人員名單的公布；6.負責公司干部任用管理，起草和發(fā)布高管、高級經(jīng)理、職能本部經(jīng)理的干部任免文件；7.負責向人力資源發(fā)展委員會提供所需信息。干部管理責任機制-職責分工三、培訓處1.負責儲備干部培訓體系的搭建和優(yōu)化；2.制定儲備干部的培訓規(guī)劃并指導實施、考評；3.負責制定在職干部的能力提升方案并實施；4.負責向人力資源發(fā)展委員會提供所需信息。四、經(jīng)營本部人力資源部1.負責規(guī)范本經(jīng)營本部干部管理；2.組織和推進本經(jīng)營本部的人才梯隊建設；3.主導經(jīng)營本部/地區(qū)儲備高級經(jīng)理（不含儲備財務高級經(jīng)理）、經(jīng)營本部儲備經(jīng)理的規(guī)劃、選拔、培養(yǎng)及評估；4.負責經(jīng)營本部及所轄地區(qū)儲備經(jīng)理資格人員名單的公布；5.起草和發(fā)布經(jīng)營本部及所轄地區(qū)的經(jīng)理級管理人員的干部任免文件。干部管理責任機制-職責分工五、地區(qū)人力資源部1.負責規(guī)范本地區(qū)干部管理；2.組織和推進本地區(qū)的人才梯隊建設；3.主導地區(qū)儲備經(jīng)理、儲備主管的規(guī)劃、選拔、培養(yǎng)及評估；4.負責本區(qū)經(jīng)理級以下管理人員儲備資格人員名單的公布；5.起草和發(fā)布本區(qū)經(jīng)理級以下管理人員的干部任免文件；6.負責本區(qū)儲備干部培養(yǎng)執(zhí)行工作。六、直線管理者1.團隊建設。負責明確團隊的目標，合理分配團隊成員的權責，營造一個積極向上的工作氛圍，以使內部成員工作熱情高漲，工作流暢，團隊凝聚力強。2.選人用人。根據(jù)授權體系，參與相應層級干部的選拔，盡量減少用人失察失誤，提高選人用人質量。3.梯隊建設。負有培養(yǎng)直接下屬的責任和義務，并積極地參與關鍵崗位干部的儲備和培養(yǎng)，保證公司有充足、合格的管理干部。4.人才保留。通過激勵等手段保留公司優(yōu)秀的人才。干部管理責任機制-績效考核NO考核目的指標名稱指標定義與公式1團隊建設組織氣氛調查結果①定義：組織氣氛是指員工在組織中做事的感覺，它在某種程度上反映了管理者的管理水平，也是員工努力程度的主要決定因素，具體包括明確性、責任性、靈活性、進取性、獎勵性、凝聚性六個維度。②計算公式：進行問卷調查并判斷組織氣氛類型。2選人用人儲備上崗率①定義：指的是在考核期內，儲備干部獲得晉升的比例；②計算公式：儲備人員上崗的人數(shù)/該職位儲備總人數(shù)*100%干部認證合格率①定義：考核期內所轄本部/處室/部門內干部的認證合格情況；②計算公式：干部認證合格率=考核期內干部的合格人數(shù)/考核期內所轄本部/處室/部門參加認證的干部總人數(shù)*100%③具體的認證方案另行制定。儲備干部認證合格率①定義：考核期內本組織儲備干部通過認證的情況；②計算公式：儲備干部認證合格率=考核期內儲備干部通過認證人數(shù)/考核期內選拔的儲備干部總人數(shù)*100%③具體的認證方案另行制定3梯隊建設當月儲備率①定義：考核當月崗位儲備數(shù)量情況；②計算公式：當月儲備率=（當月現(xiàn)有儲備人數(shù)-當月崗位空缺人數(shù)）/當月崗位編制人數(shù)*100%③按照每個考核干部職位計算上崗儲備率①定義：考核全年晉升總人數(shù)當中儲備人員所占的比例；②計算公式：上崗儲備率＝全年晉升人數(shù)中屬于儲備（包括內外儲備）的人數(shù)／08年全年晉升人員總數(shù)*100%③按照每個考核干部職位計算4人才保留關鍵崗位干部主動流失率①定義：考察管理者對關鍵崗位干部的保留情況。②計算公式：關鍵崗位干部主動流失人數(shù)/[（年初關鍵崗位干部人數(shù)+年末關鍵崗位干部人數(shù)）/2]③按照每個考核的干部職位計算組織績效目標呈現(xiàn)方式KPI指標——結果類別指標比例保底80%達標100%挑戰(zhàn)120%說明財務銷售收入毛利費用率降成本率客戶客戶滿意度內部運營項目進度偏差率重點項目落實率學習成長關鍵崗位主管符合度關鍵員工離職率重點工作——過程序號重點工作責任人完成情況1234干部績效管理組織KPI重點工作月/季度審視半年刷新推動落實調整資源組織績效測評主管年度述職團隊績效比例主管加薪、晉升獎金包分配管理團隊高效運作戰(zhàn)略解碼框架ISCCSMMCRM戰(zhàn)略目標KPIsKPI指標團隊/組織Ｘ團隊Ｘ部門客戶滿意度XX新產(chǎn)品銷售收入X市場準入X產(chǎn)品故障率XX變革進展測評XX勞動投入產(chǎn)出率虛擬利潤結果目標承諾（Win）目標權重持平達標挑戰(zhàn)分執(zhí)行措施承諾（Execute）目標權重衡量標準分團隊合作承諾（Team）目標權重衡量標準分績效承諾（PBC）戰(zhàn)略澄清指標分解確定戰(zhàn)略指標和重點公司愿景、使命戰(zhàn)略IPDHRF&AIT基本業(yè)務流程公司KPI指標財務規(guī)模擴張盈利性投資回報現(xiàn)金流愿景與戰(zhàn)略內部

流程質量成本服務周期客戶客戶

關注市場

份額

與準入商業(yè)

環(huán)境學習與成長HR體系與干

部隊伍建設IT建設財務體系建

設客戶的KPIs質量的KPIs服務的KPIs成本的KPIs商業(yè)環(huán)境的KPIs質量好的

產(chǎn)品好的服務客戶關注低的運營

成本和諧商業(yè)

環(huán)境戰(zhàn)略澄清干部管理流程儲備選拔儲備培養(yǎng)晉升任命見習轉正干部儲備選拔能力評估績效評估內部選拔九宮格排序AA、BA、AB確定為儲備資格外部招聘確定為儲備資格干部儲備培養(yǎng)內部儲備培養(yǎng)（按周期）外部儲備培養(yǎng)（按周期）獲得任職資格人員儲備庫任職資格認證退出儲備延長培養(yǎng)周期N2N1Y干部的任命獲得任職資格人員儲備庫晉升提名360度評估晉升評估會議晉升公示晉升審批晉升任命上崗培訓YYYYYNN干部的轉正晉升任命見習期滿個人申請延長見習期見習期轉正崗位調整是否通過轉正評估YYN1N2目錄干部管理體系建立01干部管理實施流程02案例：華為是如何進行干部管理的03華為干部管理業(yè)務框架符合公司戰(zhàn)略要求的干部隊伍干部標準與干部管理導向業(yè)務戰(zhàn)略任命管理KPIPBC績效管理責任結果作風建設干部監(jiān)察IDPMFP激勵與保留干部持續(xù)評價與監(jiān)察關鍵崗位人才需求干部繼任計劃干部資源池干部調配干部曝光之字發(fā)展外部獲取干部推薦干部任命計劃（AAD）新的繼任計劃不合格干部清理人崗匹配上崗答辯在崗實踐90天轉身高級管理研討關鍵崗位DP角色認知工作交接離任審計干部任命干部發(fā)展項目差距組織與人才戰(zhàn)略戰(zhàn)略解碼繼任管理在崗管理兩個問題一、干部是什么人？二、好干部的標準是什么？華為20多年來成功的秘訣就是管好干部分好錢，同時通過堅持正確的干部選拔、使用、管理與培訓機制，使華為的力量生生不息。——任正非干部管理的業(yè)務架構以業(yè)務戰(zhàn)略為牽引，以干部標準為依據(jù)，以AT運作為基礎，以后備干部總隊為支撐，通過資源池管理，任用管理和在崗管理等三個環(huán)節(jié)，完成干部的選拔、任用、評價、發(fā)展和監(jiān)察，為業(yè)務發(fā)展持續(xù)提供合格干部。業(yè)務戰(zhàn)略干部隊伍建設干部盤點及GAP分析人才外部獲取任職資格繼任計劃績效管理末位淘汰干部任命角色認知人崗匹配后備干部總隊干部監(jiān)

察63發(fā)展

公司業(yè)務戰(zhàn)略的達成與干部管理之關系發(fā)展

發(fā)展

尖子隊干部監(jiān)

察干部監(jiān)

察干部的使命與責任商業(yè)成功站在全局立場，不斷改進端到端的業(yè)務流程開展組織建設，幫助下屬成長擔負起公司文化價值觀的傳承洞察客戶需求，捕捉商業(yè)機會，抓業(yè)務增長帶領團隊實現(xiàn)組織目標有清晰的主攻方向，抓主要矛盾為員工提供思想導航致力于將市場轉化為機會致力于將機會轉化為業(yè)務結果清晰的戰(zhàn)略方向和路徑選擇，以及適用實用的管理節(jié)奏確保端到端流程傳遞客戶價值的效率組織將個人知識轉化為成員的動力和資源，實現(xiàn)個人才干增值123456建立干部標準踐行核心價值觀是衡量干部的基礎；品德與作風是干部的資格底線；績效是必要條件和分水嶺；能力是持續(xù)取得績效的關鍵成功要素；經(jīng)驗是對能力的考驗（這里的能力是指領導素質9能力）發(fā)展對象（人才）選拔對象（人財）淘汰對象（人裁）防控對象（人材）高低高低績效（責任結果）能力（工作中持續(xù)展現(xiàn)出來的關鍵績效行為）清晰對干部的要求和標準干部選拔的4個關鍵行為標準干部的標準1：核心價值觀華為公司核心價值觀是衡量干部的基礎，蘊藏著華為公司愿景，使命和戰(zhàn)略。干部必須認同公司的核心價值觀。以客戶為中心，而不是以上級為中心開展工作，“以為客戶創(chuàng)造商業(yè)價值”作為個人和團隊的關鍵績效目標。持續(xù)保持艱苦奮斗精神，尤其是思想上長期艱苦奮斗，要有敬業(yè)精神、獻身精神和自我批判精神，始終保持使命感和危機感，學會開放、妥協(xié)和灰度。工作充滿激情，有干勁，不懈怠。堅持自我批判，善于聽取各種不同意見，心態(tài)開放，不封閉。Page66干部的標準2、品德與作風品德與作風是干部的資格底線，干部要看品德，不能唯才是舉，不符合品德要求的干部，公司一票否決。我們要選拔有使命感和負責精神，敬業(yè)而有工作激情，以及有自我批判能力的人做干部，品德和自我批判應作為干部的否決條件。艱苦奮斗的工作作風是成為將軍的最起碼條件。無私，用人五湖四海，不拉幫結派。實事求是，敢講真話，不捂蓋子，對事負責。耐得寂寞，受的委屈，懂得開放、妥協(xié)和灰度。Page67干部的標準3：績效績效是干部選拔的必要條件和分水嶺，只有那些在使工作中已經(jīng)取得突出的績效，且績效橫向排名25%的員工，才能進入干部選拔流程，茶壺里煮餃子，我們是不承認的。用“創(chuàng)造客戶價值”這一清晰統(tǒng)一標準，牽引績效改進。強化以責任結果為導向的價值評價體系和激勵機制，使各部門目標以客戶需求為導向，任何不能為客戶創(chuàng)造價值的人、組織、流程和動作都是多余的。什么是華為認可的績效？最終對客戶產(chǎn)生貢獻才是真正的績效。關鍵行為過程要以結果為導向素質、能力不等于績效Page68干部的標準4：能力能力是干部取得高績效的關鍵成功因素。能力是工作中持續(xù)展現(xiàn)出來的關鍵績效行為。華為對干部核心能力和要求，概括為干部四力（決斷力、理解力、執(zhí)行力、人際連接力）成功實踐經(jīng)驗是對干部能力的驗證。干部四力面向未來，指導干部持續(xù)成功。Page69建立干部標準2.華為對干部作風的要求惰怠 負責 山頭 思想方法

對事負責

延遲享樂

容天地人

惶者 無私五湖四海不拉幫結派有開放妥協(xié)灰度的精神敬業(yè)精神獻身精神長期艱苦奮斗實事求是敢講真話鼓舞干勁以身作則，不斷提高自身職業(yè)化水平自我批判的精神保持危機意識惶者生存?zhèn)€人利益服從組織利益持續(xù)地堅持艱苦奮斗的犧牲精神永遠不變的艱苦樸素的工作作風建立干部標準3.干部四力是持續(xù)取得高績效的關鍵行為業(yè)務經(jīng)驗特定業(yè)務經(jīng)驗基層經(jīng)驗跨區(qū)域經(jīng)驗培育客戶關系管理經(jīng)驗人員管理項目經(jīng)營擔當盈虧特殊經(jīng)驗開創(chuàng)性經(jīng)驗扭轉劣勢業(yè)務變革區(qū)域經(jīng)驗特定區(qū)域經(jīng)驗基層經(jīng)驗經(jīng)驗能力高級干部要有決斷力和人際連接力中層干部要有理解力基層干部要有執(zhí)行力建立干部能力和經(jīng)驗詞典干部四力Page72決斷力執(zhí)行力理解力人際連接力1、善于抓住主要矛盾和矛盾的主要方面（戰(zhàn)略思維）2、敢于決策和承擔責任（承擔戰(zhàn)略風險）3、目標結果導向，在資源和時間約束下出色地完成工作任務4、組織運作能力建設與持續(xù)改進5、激勵與發(fā)展團隊6、跨部門協(xié)作、協(xié)調與推動10、開放性11、善于與客戶打成一片（建立伙伴關系）12、灰度、妥協(xié)7、理解業(yè)務（商業(yè)敏感）8、理解文化（跨文化融合）9、理解環(huán)境（橫向思維）經(jīng)驗驗證能力示意表經(jīng)驗執(zhí)行力理解力決斷力人際連接力責任結果導向激勵與發(fā)展團隊組織能力建設系統(tǒng)思維妥協(xié)灰度跨文化融合戰(zhàn)略思維戰(zhàn)略風險承擔建立與客戶伙伴關系協(xié)作影響力業(yè)務經(jīng)驗特定業(yè)務經(jīng)驗●●●●基層經(jīng)驗●●跨區(qū)域經(jīng)驗●●●培育客戶關系●●●●管理經(jīng)驗人員管理●●●項目經(jīng)營●●●●擔當盈虧●●區(qū)域經(jīng)驗特定區(qū)域經(jīng)驗●●●海外經(jīng)驗●特殊經(jīng)驗開創(chuàng)性經(jīng)驗●●●●●●扭轉劣勢●●●●業(yè)務變革●●●●●●●●Page73建立干部標準用人所長，不求全責備優(yōu)先從影響公司長遠發(fā)展的關鍵事件中考察和選拔干部優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)選拔干部大仗、惡仗、苦仗出干部優(yōu)先從成功團隊中選拔干部猛將必發(fā)于卒伍宰相必起于州郡4.華為對干部的成功經(jīng)驗要求選拔干部第一選的是干勁以全球化的視野選拔干部出成績的地方，也要出人才要培養(yǎng)起一大群敢于搶灘登陸的勇士公司核心員工必須在關鍵事件中表現(xiàn)出鮮明立場選拔哪些有職業(yè)責任感的人作為我們的業(yè)務骨干優(yōu)點突出的人往往缺點也突出，審視其缺點時要看主流選拔干部不是為了好看，而是為了攻山頭既重視有社會責任感的人，也支持個人有成就感的人干部任用程序-三權分立黨委代表公司全流程運作要求、全局性經(jīng)營利益和長期發(fā)展的組織應具有否決權和彈劾權（跨部門委員會和黨委組織干部部）行政管理團隊（AT）負責日常直接管轄的組織具有建議權跨級跨部門行使推薦權（如內部獵頭）屬于矩陣管理的相關管理部門具有建議否決權華為大學促進公司成長過程中能力建設與提升的組織具有評議權（華為大學、專業(yè)委員會、人力資源部、干部部）代表日常行政管轄的上級組織具有審核權干部任用“三權”分立流程年度干部任用決策和日常任命決策是干部任命的兩種形式干部任用的評價要素是崗位要求和干部標準干部任用流程：三權分立否決權彈劾權審核權評議權建議權建議否決權負責日常直接管轄的組織具有建議權屬于矩陣管理的相關管理部門具有建議否決權促進公司成長過程中能力建設與提升的組織具有評議權代表日常行政管轄的上級組織具有審核權代表公司全流程運作要求、全局性經(jīng)營利益和長期發(fā)展的組織應具有否決權和彈劾權干部配備的原則基于業(yè)務發(fā)展規(guī)劃，保證作戰(zhàn)隊伍編制到位優(yōu)質資源向優(yōu)質客戶傾斜根據(jù)組織定位和干部優(yōu)勢，合理配備干部不虛位以待，先立后破，小步快跑正職和副職的配備要有不同的選拔標準控制兼職和副職數(shù)量均衡配備干部，改進短板同等條件下，優(yōu)先選拔任用女干部干部能力發(fā)展戰(zhàn)略性思考業(yè)務架構的搭建長期發(fā)展的路標設計挑選培養(yǎng)一線經(jīng)理授權、信任、傾聽了解不熟悉的業(yè)務全局視野通過他人完成工作分配工作、評估績效激勵、輔導、反饋干部管理高級研討班GMDP總經(jīng)理發(fā)展計劃基層干部轉身專業(yè)任職能力提升管理經(jīng)理人團隊包容、欣賞平衡短期業(yè)績與長期戰(zhàn)略管理不熟悉的功能組合……分層分類的學習發(fā)展項目“舒適區(qū)”雙金字塔人才發(fā)展通道Page79商業(yè)管理者職能管理者業(yè)務專家各類戰(zhàn)略預備隊基層管理者業(yè)務骨干基層員工去除13級學歷邊界底部拉開（打開底座，按級類管理）干部標準牽引選用育留專業(yè)任職資格牽引選用育留頂部拉開筑巢引鳳思想領袖戰(zhàn)略領袖IDP是幫助人才明確發(fā)展方向，牽引其自我發(fā)展的工具個人發(fā)展計劃(IDP)是一個幫助能力提升的工具，它勾畫出個人的優(yōu)勢、興趣、目標、待發(fā)展能力及相應的發(fā)展活動，并與自己的主管根據(jù)現(xiàn)實業(yè)務環(huán)境與條件，達成共識，從而指導領導人才更有效的發(fā)展并為公司發(fā)揮更大的價值Page80個人發(fā)展計劃(IDP)我想到哪里去？我今天在哪里？我怎樣到那里？我做些什么能幫助我到那里？助推器推動能力、經(jīng)驗的有效提升才干激情Organization組織TalentPassionCareerBestIDP組織需求個人需求干部發(fā)展機制領導力建設的總體原則：持續(xù)選拔，項目運作，把握關鍵節(jié)點——明確期望重于提升技能。強調一致性和實戰(zhàn)性——道重于術，術載于道。81系統(tǒng)性項目高層經(jīng)理Executive中層經(jīng)理UplineMgr基層經(jīng)理First-LineMgr地區(qū)部總裁，大T部長、產(chǎn)品線總裁，一級FU總裁地區(qū)部CFO代表處代表干部部部長系統(tǒng)部主任SPDT經(jīng)理服務交付副代表PDU部長解決方案副代表大國大T市場主管業(yè)務主管各類一線基層主管新業(yè)務發(fā)展驅動的特定培訓項目任命半年內，到人崗匹配前基層主管（新任）通用角色認知與實踐檢驗項目“術”的澄清，融入基本的“道”任命半年后，到人崗匹配前關鍵崗位群角色認知與實踐檢驗項目聚焦特定崗位角色責任與關鍵要求等干部高級管理研討班“道”的理解與實踐“尖子”識別與加速發(fā)展示例：華為高管研討班示例高管研討班已經(jīng)運作了若干年，經(jīng)歷了持續(xù)迭代，分成幾個階段。第一個階段就是理論學習的階段，首先干部要進行自學，會包括公司的干部要求文件，管理自學課程，在e-learning平臺上。自學之后，還要通過考試。如果考試不合格的話，是不允許進入集訓階段的。集訓階段會有三個子階段，也就是三次集訓，集訓的周期大概是一年到一年半，每一次集訓是7到9天的時間。高管的集訓時間較長，集訓三次學習的內容，是圍繞三本書進行的?，F(xiàn)在華為已把對于高管培訓的這三本書集結成冊并在市面上公開出版了，這也可以看出華為對于文化和管理上的自信，能夠把自己高管培訓的教材輸出出來。這三本書分別是《以客戶為中心》，《以奮斗者為本》，《價值為綱》。82示例：華為高管研討班示例83階段一：理論學習自學階段二：研討辯論階段三：實踐踐行公司核心管理理念和管理方法的研討提交心得總結實踐（1~6個月）提交實踐論文及案例綜合答辯進入后備干部資源池在e-learning平臺上研討中會有大量的案例分析，沙盤演練，甚至大型的PK等理論考試初步篩選“尖子”提交相應的實踐論文以及相應的案例確定參加答辯人員確定“尖子”華為針對于高級管理干部的培訓項目叫高管研討班，收費比較昂貴的，高管要自掏腰包幾萬塊錢參加。在高管研討班當中，會邀請公司的核心管理干部，就是高管來參與到高管研討班的授課和引導中。干部能力發(fā)展-7-2-1原則高研班、案例教學：教會干部怎么具體做事教精神、方法論重于教知識學習文件，領會高層智慧精華案例培訓（故事化、表格化），通過總結把實踐上升到理論。70%20%10%100%能力提升70%的能力通過工作實踐中得來10%的能力通過課堂培訓得來20%的能力通過輔導反饋得來思想導師導師、教練擔任兼職講師，高層干部親自授課360度反饋批評與自我批評項目制工作跨部門工作輪崗干部評價與激勵1、華為PBC（個人績效承諾）責任結果導向考評體系分層分級考核：高層關注長期目標；中高層兼顧中長期目標的達成和規(guī)劃的落實；中基層員工關注短期目標和過程行為的規(guī)范。高級干部強調素質和品德多一些，中基層干部的評價堅持結果導向正向考績，逆向考事相結：責任結果和關鍵行為過程考核，關鍵過程行為考核是用來選拔干部的績效改進強調自己跟自己比：堅持述職報告制度，堅持通過比較制度考核和識別干部績效考核結果要公開：用“公開”監(jiān)督干部和AT運作。使作弊難，干部評價與激勵1、華為PBC（個人績效承諾）責任結果導向考評體系目標制定親力親為制定PBC自上而下層層溝通，確保達成共識確保與共識戰(zhàn)略及目標保持一致PBC02030104結果應用嚴格按照共識激勵政策，獎優(yōu)罰懶，拉開差距，給火車頭加滿油對績效不達標的及時實施PIP績效改進對不合格干部及時調整工作績效輔導關注下屬的績效實施過程發(fā)現(xiàn)問題及時進行績效輔導避免平日不關注，年底搞運動評價溝通績效結果評價時采用集體評議管理者要負起結果溝通的責任，確保動作到位Page87能力提升計劃個人績效目標組織績效目標所在部門組織績效目標牽引員工關注組織整體目標崗位職責與角色要求凸現(xiàn)個人貢獻達成目標所需的知識技能是個人工作能力提升計劃，而非職業(yè)發(fā)展計劃直接承接重點的、關鍵的工作短木板PBC構成牽引點要點PBC的結構通過集體評議、結果公示等確?？冃гu價的客觀公正1.員工自評：對照PBC目標，進行實際完成情況的自評直接主管員工2.主管初評（建議權）：收集周邊意見和員工考評前溝通確定初評結果、部門公示4.集體評議（審核權）:控制比例分布審視高低績效和特殊人群確定績效評價結果上上級AT5.結果批準（批準權）：審視團隊整體績效分布批準績效評價結果后公示上級AT3.流程Owner（即矩陣主管）行建議否決權：從流程行業(yè)拉通評價對A和CD提供績效事實建議否決權開始：績效評價啟動結束：績效結果溝通Y干部評價的應用-激勵把工作作為工作的報酬向有成功實踐結果的干部，提供更有挑戰(zhàn)的實踐機會公司視組織權力（不是權利）為一種可以分配的價值而把它當做比利益更重要的一種分配價值我給你個機會，你大俠了50萬的仗，我再給你500萬的機會，又打下來了，好，給你另外一個實踐的機會干部能上能下干部不是終身制，高級干部也要能上能下，在任期屆滿要通過述職報告接受評議降職的干部要調整好心態(tài)，正確反思，在新的工作崗位上振作起來，在什么地方跌倒就在什么地方爬起來干部考核與激勵干部考核強化責任結果導向的價值評價體系，促進干部以客戶需求為導向，創(chuàng)造客戶價值干部在使命與責任履行過程中責任結果和關鍵行為過程是干部考核依據(jù)。責任結果是業(yè)績項，作為價值分配的依據(jù)；關鍵行為是能力項，沒有責任結果，就沒有關鍵行為堅持述職報告制度，堅持通過比較制度考核識別干部干部激勵正向考績與關鍵事件逆向思考事相結合集體評議，績效考核結果公開正向激勵：組織權利、機會、經(jīng)濟利益負向激勵：干部末位淘汰人崗匹配是干部管理的重要手段Page90激勵整體框架公司員工薪酬構成固定現(xiàn)金收入現(xiàn)金總收入總報酬長期激勵可變薪金基本工資現(xiàn)金津貼12個月的基本工資駐外津貼、艱苦津貼、戰(zhàn)爭津貼基于業(yè)績的獎金TUP、股票福利補助出差補助、餐飲補助、商業(yè)保險薪酬管理機制薪酬項作用目的長期激勵--股票獎勵長期目標完成解決企業(yè)所有權的問題牽引績效持續(xù)提高鼓勵關注公司中長期目標和持續(xù)增長留用高績效和關鍵人才短期激勵--獎金獎勵年度目標達成解決獎勤罰懶的問題認可部門業(yè)績?yōu)閭€人績效付薪激勵業(yè)績提升并即使認可固定薪酬--工資獎勵職責履行解決勞動報酬的問題體現(xiàn)職位責任、貢獻大小遵循當?shù)胤煞ㄒ?guī)要求和業(yè)界實踐員工福利--補助解決基本保障的問題滿足基本保障需求遵循當?shù)胤煞ㄒ?guī)要求和業(yè)界實踐公司員工的激勵地圖1月3月2月4月6月5月7月9月8月10月12月11月10年1月2月個人獎及獎券部長獎/行業(yè)獎及時嘉獎

產(chǎn)品線評選二級部門評選四級以下部門評選BG行業(yè)及時激勵獎BG行業(yè)獎/總裁獎BG行業(yè)獎BG評選工作推動激勵（招聘推薦獎/優(yōu)秀新員工、思想導師/十佳PLPM……）產(chǎn)品線總裁獎產(chǎn)品線總裁及時嘉獎部長獎/行業(yè)獎注：以上時間信息供參考，具體以各部門XX年獎勵方案為準。公司金牌獎公司金牌獎BG總裁獎/行業(yè)獎產(chǎn)品線總裁獎產(chǎn)品線總裁獎部長獎/行業(yè)獎部長獎/行業(yè)獎工作推動激勵個人獎及獎券個人獎及獎券個人獎及獎券個人獎及獎券個人獎及獎券個人獎及獎券個人獎及獎券個人獎及獎券個人獎及獎券個人獎及獎券個人獎及獎券個人獎及獎券個人獎及獎券榮譽獎干部評價的應用-不合格干部的調整干部末位淘汰中高層管理者年底目標完成率低于80%的，正職降為副職或予以免職；年度PBC完成差的最后10%要降職和調整，且正職免職后不能提拔副職為正職；每個層級不合格干部的末位淘汰率要達到10%，對未完成年度任務的部門或團隊，比例還可以進一步提高已經(jīng)降職的干部，一年內不準提拔使用，更不能跨部門提拔使用關鍵事件評價不合格的干部也不得提拔或要降職。調整節(jié)奏：靜水潛流，持續(xù)、例行開展。不能平時不關注、年底搞運動；調整方法：不合格干部調整要以事實為依據(jù)，分層分級進行；各部門自查自糾，人力資源部不定期稽核，對于出現(xiàn)問題的將對相關責任人問責。不合格干部調整各部門在干部管理工作中一定要落實“干部能上能下，干不出成績就要把位置讓出來”的原則，對不勝任的干部要敢于及時調整。調整節(jié)奏：靜水潛流，持續(xù)、例行開展。不能平時不關注、年底搞運動；調整方法：不合格干部調整要以事實為依據(jù)，分層分級進行；各部門自查自糾，人力資源部不定期稽核，對于出現(xiàn)問題的將對相關責任人問責。按組織結構逐層審視，依據(jù)職位職級分為高層、中層、基層管理者，各層級年度調整比例要求均為10%?！皟炔客诵葜贫取北ＷC了許多華為干部“讓位置”的主動性。Page96低績效員工管理的主要環(huán)節(jié)和原則識別與輔導根據(jù)所在地法律要求確定是否發(fā)放警告