識別千里馬的成員招募方案

初創(chuàng)企業(yè)設(shè)立與管理..第六章第六章..主講人：XXX～～～～～～～～～～【本章導(dǎo)讀】在電影《中國合伙人》中，由佟大為飾演的王陽在自己的婚宴上對一起創(chuàng)業(yè)的兩個(gè)兄弟說：不要和最好的朋友合伙開公司。但問題是，我們應(yīng)該和什么樣的人合伙開公司？風(fēng)投界名言：寧愿投資一流團(tuán)隊(duì),

二流項(xiàng)目；不投一流項(xiàng)目,

二流團(tuán)隊(duì)。什么樣的團(tuán)隊(duì)是一流團(tuán)隊(duì)？初創(chuàng)業(yè)者怎么組建一流團(tuán)隊(duì)？這一章我們通過學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)組建與管理的知識，通過制定團(tuán)隊(duì)組建方案、人才吸引方案、人才招募方案、股權(quán)設(shè)計(jì)方案、提升團(tuán)隊(duì)績效方案等，逐一破解初創(chuàng)企業(yè)“識人難”“用人難”“留人難”的難題。本章內(nèi)容思維導(dǎo)圖

..6.3識別千里馬的成員招募方案第6章初創(chuàng)企業(yè)設(shè)立與管理【課堂引入】2005年的一次廣州招聘，人力資源部門面試了40幾個(gè)人。到了面試一名應(yīng)聘者的時(shí)候，上司提問：你為什么報(bào)名管工崗位？回答說：我本身就是管工。上司問：你有管工證嗎？回答說：我現(xiàn)在的工作就是管三十幾個(gè)工人，沒聽說管工人還要證，這個(gè)真沒有……上司當(dāng)場懵了……操作專用機(jī)械設(shè)備，進(jìn)行金屬及非金屬管子加工和管路安裝、調(diào)試、維護(hù)與修理的人員

【管工名詞解釋】怎樣才能更精準(zhǔn)高效的面試到想要的人才？這就需要企業(yè)老板能夠全面準(zhǔn)確的進(jìn)行崗位描述，并且非常清晰的將信息傳達(dá)出去。這樣才能保證應(yīng)聘人員對于工作崗位有較為全面準(zhǔn)確的理解，節(jié)約招募成本的同時(shí)也能讓應(yīng)聘者有一個(gè)合理的心理預(yù)期，入職后能夠更好的適應(yīng)崗位。

6.3.1制定崗位說明書【知識探究】如何避免案例中的情況，需要企業(yè)的人力資源部門對所招聘崗位擬定崗位說明書，擬定步驟如下：一、確認(rèn)崗位工作內(nèi)容設(shè)定基本信息需要編寫崗位說明書時(shí)，首先與用人部門再次確認(rèn)和溝通新崗位的工作職責(zé)和內(nèi)容，設(shè)計(jì)表單表頭內(nèi)容包括：職位名稱所屬部門職等職級

（由內(nèi)部高層溝通而定）直屬上級薪資標(biāo)準(zhǔn)（根據(jù)行業(yè)信息確定范圍）填寫日期二、編寫職位概要編寫職位概要，需注意以下幾點(diǎn)：用詞要精確，避免概念含糊的詞語（例如可能、也許等字眼）語言要簡短易懂（因?yàn)槭歉乓圆灰^于復(fù)雜）內(nèi)容要涵蓋所有工作內(nèi)容

體現(xiàn)工作特性要給予崗位目標(biāo)的描述JOB

DESCRIPTION6.3.1制定崗位說明書三、填寫工作內(nèi)容詳細(xì)的工作內(nèi)容需要按以下步驟操作：羅列出該職位的所有工作事項(xiàng)對工作細(xì)分進(jìn)行歸類按重要等級對這些工作內(nèi)容進(jìn)行排序，從重要到相對不重要排列，這樣讀取者可以一目了然用詞要確切，能體現(xiàn)出對職責(zé)的承擔(dān)（如參與/制定/配合/完成等詞語）四、確定任職資格資格確認(rèn)包含以下要素：教育背景（最好與職位相關(guān)的專業(yè)）培訓(xùn)經(jīng)歷（與職位相關(guān)的培訓(xùn)履歷）工作經(jīng)驗(yàn)（根據(jù)需要的資歷來確定時(shí)間長短）技能技巧（可以輔佐此崗位的技能）態(tài)度（雖然抽象，卻非常重要）6.3.1制定崗位說明書五、其他崗位說明書不可或缺的一部分，包括：工作場所工作時(shí)間環(huán)境狀況（通常體現(xiàn)是腦力為主還是體力為主）危險(xiǎn)性（相當(dāng)重要，特殊的職業(yè)關(guān)系到特殊的待遇設(shè)定）崗位說明書的模板僅供參考使用過程中要因崗位、公司實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整【知識應(yīng)用】

崗位說明書的作用6.3.1制定崗位說明書崗位說明書崗位說明書是對崗位的任職條件、崗位目的、隸屬關(guān)系、溝通關(guān)系、職責(zé)范圍、考核評價(jià)等內(nèi)容給予的定義性說明，是企業(yè)基本工作文書。六方面作用為招聘錄用、晉升與開發(fā)員工提供依據(jù)、進(jìn)行目標(biāo)管理、實(shí)施績效評價(jià)、制定薪酬政策參考、開展教育與培訓(xùn)等崗位說明書的制訂還能協(xié)助企業(yè)解決勞動糾紛。職業(yè)技術(shù)學(xué)院畢業(yè)生張某應(yīng)聘到SDK公司工作，崗位是數(shù)控機(jī)床操作，并簽訂了三年的勞動合同。入職第5個(gè)月，公司以其不能勝任工作為由，書面通知張某解除勞動合同。張不服，向勞動仲裁部門提請仲裁，公司的辭退理由不成立、解除合同違法。仲裁部門要求公司提供張某不能勝任工作的證據(jù)。公司提供了三份證據(jù)：（1）對張某的兩次共21天的培訓(xùn)記錄；（2）數(shù)控機(jī)床操作崗位說明書；（3）有張某簽字的兩個(gè)月的工作評價(jià)及三次工作失誤記錄。仲裁部門經(jīng)過與張某求證，駁回了張某的請求。這就是崗位說明書的另外一個(gè)用途：可以作為解決勞動糾紛的證據(jù)。

《中華人民共和國勞動合同法》第四十條規(guī)定：“有下列情形之一的，用人單位提前三十日以書面形式通知?jiǎng)趧诱弑救嘶蛘哳~外支付勞動者一個(gè)月工資后，可以解除勞動合同。（二）勞動者不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的”。

如果沒有崗位說明書作為‘不能勝任工作’的標(biāo)準(zhǔn)，是無法判定員工是否勝任的。6.3.2招募時(shí)機(jī)和渠道【

】1、招募的時(shí)機(jī)【知識探究】企業(yè)創(chuàng)始人在決定要增加多少人的時(shí)候，定要三思而行，確保招進(jìn)來的每個(gè)人都是需要的，都是能解決問題的。但，單純靠招人增加業(yè)績是一種低效的增長方式?？梢試L試通過其他方式去提升業(yè)績和效率，比如通過技術(shù)提升的方式或者業(yè)務(wù)模式改變的方式。而，這些因素帶來的增長才是質(zhì)量更高的。初創(chuàng)型公司，儲備人才是管理者每天要做的事情，因?yàn)楹玫娜瞬挪灰欢〞凑瘴覀兊男枨髸r(shí)間點(diǎn)出現(xiàn)。儲備人才是日常工作，但正式進(jìn)入團(tuán)隊(duì)的時(shí)間需要把握。進(jìn)人的時(shí)機(jī)要與公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配。公司業(yè)務(wù)上升，發(fā)現(xiàn)人手不夠，于是增加新員工，推動業(yè)務(wù)上升到新的高度，在新的層次上，人力又不夠了……人力需求和公司業(yè)務(wù)發(fā)展之間永遠(yuǎn)是一個(gè)螺旋上升過程。這兩種情況需要增加人手當(dāng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部存在疲態(tài)或者懈怠，從外部招募人員能帶入一些新的靈感和文化，對激發(fā)組織活力也有幫助。在新型雇傭關(guān)系下，需要人手時(shí)，有時(shí)可以通過兼職或者外包合作的方式來彌補(bǔ)我們的需求。未來可能有越來越多的人不受雇于某家公司，個(gè)體和公司的關(guān)系從雇傭變成了合作。6.3.2招募時(shí)機(jī)和渠道【

】2、招募的渠道對于熟悉、了解的人，基于共同的愿景，

可以比較容易地吸納入團(tuán)隊(duì)，成為合伙人或者團(tuán)隊(duì)合作伙伴。對于其他人才，

更多需要一些外部渠道和他們建立聯(lián)系。隨著新媒體的普及，越來越多的招募將通過新媒體開展。部門經(jīng)理撰寫的一篇職業(yè)發(fā)展心得可能比一個(gè)職位簡介要更加耐讀和容易被分享。在互聯(lián)時(shí)代，如何讓人才找到我們才是決勝人才戰(zhàn)的關(guān)鍵。了解不同渠道的特點(diǎn)，在不同情況下使用才會更有效。按照招募形式，我們分為線上和線下兩種渠道，

線上主要包括如右圖所示幾種：6.3.2招募時(shí)機(jī)和渠道【知識應(yīng)用】

哪些職位需要啟動儲備性招聘①戰(zhàn)略性人才需做儲備性招聘這類人才往往不在我們的職位結(jié)構(gòu)圖中，但在遠(yuǎn)期的人オ布局中，這類人才需求往往有這樣一個(gè)特點(diǎn)：當(dāng)沒有他時(shí)，企業(yè)的正常業(yè)務(wù)并不會受到影響：但當(dāng)企業(yè)有了他時(shí)，企業(yè)的在某個(gè)方向會有飛躍性的發(fā)展、某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域可以開始啟動。

②計(jì)劃內(nèi)缺崗職位中，具備市場稀缺特點(diǎn)的職位此類職位：2個(gè)月以上的前置期較為穩(wěn)買，加上2個(gè)月的招聘周期所以啟動招聘的時(shí)機(jī)是計(jì)劃到崗時(shí)間的前4個(gè)月。③關(guān)鍵技術(shù)崗位的長期儲備此類職位為市場稀缺性職位，同時(shí)掌握企業(yè)的核心技術(shù)，一旦流失，給企業(yè)帶來的損失可能是致命的。企業(yè)需對此類人員做不計(jì)成本的策略性儲備，一方面防止現(xiàn)有人員的技術(shù)跳槽或者技術(shù)威脅，另一方面可以降低現(xiàn)有人員對自身重要性的評估。④基于計(jì)劃外的人員流動預(yù)判的儲備性招聘此類職位的前置儲備，需要人力部對員工個(gè)體評估結(jié)果有動態(tài)了解，并與業(yè)務(wù)部門保持人員評價(jià)的密切溝通，然后做出預(yù)判性儲備招聘。優(yōu)點(diǎn)是，當(dāng)人才流失時(shí)可以及時(shí)補(bǔ)位，不會因人才流失給公司帶來損失。但預(yù)判失誤，也為企業(yè)無端增加人力成本。因此需努力降低預(yù)判的失誤率，并妥善處理新招人員與預(yù)流失人員之間的工作關(guān)系。6.3.3人才甄別組合拳【知識探究】【

】1、理念和意識的甄選通常的人才甄選方法包括面試、測評等等?！忠罁?jù)冰山模型理論，冰山上的知識和能力部分是比較容易進(jìn)行測評和考量的。但是冰山下的理念、意識，包括部分能力是很難通過短暫20分鐘交流能夠測評出來的。這就需要CEO有足夠的耐心和慧眼去識別。①深度交往創(chuàng)始人在甄選核心團(tuán)隊(duì)成員的時(shí)候，多花一些時(shí)間和候選人進(jìn)行交流。交流地點(diǎn)盡量在一些非辦公場合，在雙方都比較放松的情況下進(jìn)行多層面的交往，從而觀察出這個(gè)人在創(chuàng)業(yè)理念和創(chuàng)業(yè)意識上是否與公司的發(fā)展理念相符合。優(yōu)勢：可以從多個(gè)維度深入了解這個(gè)人缺點(diǎn)：用時(shí)較長這種方式更適用于項(xiàng)目創(chuàng)始人在人才儲備階段時(shí)，在日常工作與生活交往中保持覺察和關(guān)注。理念和意識比較有效的甄別方法包括：深度交往、教練式談話、測評。6.3.3人才甄別組合拳②教練式談話教練式談話的核心在不評判、不給意見，通過一個(gè)個(gè)問題的拋出，深層發(fā)掘候選人的理念和意識。在這個(gè)過程中，尊重候選人的選擇和理念，只是呈現(xiàn)狀態(tài)。只有當(dāng)發(fā)問方能夠保持一個(gè)中立的態(tài)度，才能了解到候選人的真實(shí)想法。一旦提問具有很明確的導(dǎo)向型，那么候選人就自然會“聰明”的回答你“標(biāo)準(zhǔn)答案”。優(yōu)勢：可以在較短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行理念層面考察缺點(diǎn)：對引導(dǎo)者的要求較高，不能讓問題具有明顯的導(dǎo)向型≈一些可參考的問題如下：為什么想要參與這個(gè)項(xiàng)目？你希望在這里收獲到什么？在你過往人生中，你覺得什么時(shí)候是你的榮耀時(shí)刻？你覺得自己的人生達(dá)到什么樣的狀態(tài)就算是成功了？6.3.3人才甄別組合拳③測評目前市面上有很多的測評工具，可以作為參考了解候選人的性格特質(zhì)、興趣點(diǎn)等等，這些都可以從側(cè)面反映出候選人是否適合這個(gè)崗位。比如MBTI的性格測試，RTC測試等。優(yōu)勢：時(shí)間用時(shí)最短，并且會有一些題目的設(shè)置可以檢測出測評者是否在有意進(jìn)行隱瞞，真實(shí)還原度較高缺點(diǎn)：主要考察意識層面，理念層面較難考察這種方式更適用于崗位需求緊迫性強(qiáng)，崗位對理念的要求沒那么高的情況。

每個(gè)甄別方法有自己的優(yōu)勢和劣勢，需要?jiǎng)?chuàng)始人根據(jù)人員招募的緊迫程度，崗位需求特點(diǎn)等進(jìn)行綜合考量，選擇適合的方式，選出最合適的伙伴。6.3.3人才甄別組合拳【

】2、知識和能力的甄選≈知識和能力是屬于人才素質(zhì)模型冰山上的部分，這部分可通過面試、測評等方式組合進(jìn)行甄別。由于人的高度復(fù)雜性，現(xiàn)實(shí)中最有效的單一測評工具，預(yù)測的效度只有20％—30％。所以很有必要運(yùn)用組合工具方式并采用多輪面試方式進(jìn)行組合測評。從實(shí)踐中來看哪些工具既簡單、又高效、易實(shí)操、又成本低呢？①工作樣本測試樣本測試對于候選人未來可能面臨的實(shí)際工作場景、工作內(nèi)容進(jìn)行抽樣和模擬，觀察和評價(jià)候選人所表現(xiàn)出來的工作績效。樣本測試是最有效的單一測評工具，通常預(yù)測的有效性為29%。舉個(gè)例子：如果要招聘一名JAVA工程師，就讓候選人寫一段代碼；如果招聘一名營銷策劃人員，就布置一道主題活動作業(yè)；如果招聘一名網(wǎng)頁設(shè)計(jì)師，就讓候選人以某活動主題模擬設(shè)計(jì)詳情頁等等。6.3.3人才甄別組合拳

②認(rèn)知能力測試認(rèn)知能力測試是衡量一個(gè)人學(xué)習(xí)及完成一項(xiàng)工作能力的測試，通常包括語言能力、邏輯計(jì)算能力、感知速度及推理能力，預(yù)測的有效性大概是26％。這種測試尤其適合沒有工作經(jīng)驗(yàn)的候選人，由于學(xué)習(xí)力非常重要，認(rèn)知能力是預(yù)測其未來表現(xiàn)和學(xué)習(xí)力的最有效指標(biāo)。當(dāng)把認(rèn)知能力和其他評估方法相結(jié)合來進(jìn)行檢驗(yàn)時(shí)，以下三種方法組織對預(yù)測一個(gè)人未來表現(xiàn)效度最高：認(rèn)知能力和工作樣本測試相結(jié)合；認(rèn)知能力和誠信度測試相結(jié)合；認(rèn)知能力和結(jié)構(gòu)化面試相結(jié)合。

③結(jié)構(gòu)化行為事件面談通過一系列對真實(shí)事件而不是假象的詢問，了解應(yīng)聘者是否具備公司所要求的能力，通常預(yù)測效度是26％，在準(zhǔn)備面談之前，面試官事先根據(jù)公司和崗位要求的關(guān)鍵能力準(zhǔn)備相關(guān)問題，并通過導(dǎo)入性問題和探索性問題開展面談。導(dǎo)入性問題：用于導(dǎo)入你關(guān)心的一項(xiàng)能力，通常以“請舉例子”開頭。探索性問題：需要運(yùn)用STAR工具還原過往工作場景，根據(jù)事先確定的崗位素質(zhì)能力標(biāo)準(zhǔn)有針對性的收集候選人的行為事例，需面試官敏銳地觀察并進(jìn)行細(xì)節(jié)追問，追問的目的在于獲取行為事例或者對不完整事例進(jìn)行補(bǔ)充。S指情景(situation)：這件事發(fā)生的時(shí)間、地點(diǎn)、人物等背景介紹。T指任務(wù)(task)：發(fā)生在什么場景下，要完成什么任務(wù)