企業(yè)文化建設計劃及落地實施方案5篇材料

第第頁免責聲明：圖文來源于網絡搜集，版權歸原作者所以假設侵犯了您的合法權益，請作者與本上傳人聯系，我們將及時更正刪除。 企業(yè)文化建立方案及落地實施方案[5篇材料]第一篇：企業(yè)文化建立方案及落地實施方案企業(yè)文化建立方案及落地實施方案

一、企業(yè)文化建立方案實施的目的

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是一個企業(yè)精神和價值觀的表達，是推動企業(yè)開展的動力。做公司的目的是企業(yè)基業(yè)長青，追求可持續(xù)增長；不斷創(chuàng)造客戶價值的，形成一個強組織、強執(zhí)行力、法治管理，效益第一的團隊。**作為**行業(yè)新秀，正處于初期開展階段。目前公司所有員工對待工作較為積極主動，但依然面臨著很多問題。制定本企業(yè)文化建立方案，有利于公司有組織、有系統(tǒng)地建立公司文化，落實公司文化理念并進展持續(xù)提升。實施本企業(yè)文化建立方案是建立**新秀**，使之成為**受尊重**的保證之一。

在文化建立方案實施的具體實踐過程中行政方案中心對各活動方案進展總結整理，形成完善的實施細那么，作為公司長足開展重要依據。

二、企業(yè)文化建立實施的原那么

一）持續(xù)性原那么

企業(yè)文化實施是一項長期任務，是一個不斷強化、反復灌輸、考核評估與動態(tài)完善的過程。因此，**文化建立是一個不斷改進、螺旋式上升的動態(tài)過程。二）一致性原那么

文化是企業(yè)的靈魂，**文化建立實施的主題是保證企業(yè)開展戰(zhàn)略、管理制度、組織行為與文化理念的一致性，從而確保文化理念在公司中生根。三）系統(tǒng)性原那么

**文化建立實施是一個系統(tǒng)工程，是一個傳播、評估、持續(xù)改進的系統(tǒng)，同時在建立手段上也是一個包含如培訓、典型示范、文化活動、**網站、**月刊及外部媒體渠道的相互協調的多樣化系統(tǒng)。

三、文化建立中不同員工的角色定位

一）高層領導

高層領導是**文化理念的倡導者，文化實施的發(fā)起者、推動者和第一執(zhí)行者。高層領導班子對**價值理念的高度認同、強力推動和身體力行是**文化充分發(fā)揮作用的根本動力。二）中層管理

中層管理是**文化的主要推動者，是本部門文化管理的第一責任人，在以身作那么的根底上承擔起**文化的日常宣貫、培訓、監(jiān)視和管理的責任。三）基層員工

基層員工是**文化的具體實踐者，應主動學習和領會付琳娜文化的內涵，認同**文化，融入**文化，通過自己的行為表達**文化。

四、文化建立實施的階段性目標

一）第一階段（**年*月至*月）：

（一）行動方案

1、針對新進員工及現有員工，進展公司文化理念的宣貫，強調商業(yè)人格、結果交換、職業(yè)心態(tài)等工作價值觀。完成**文化理念的學習與培訓，使全體員工熟知**的文化理念。

2、建立**網站，使之符合**文化理念。

3、*月底前由營銷籌劃中心籌劃，行政方案中心牽頭組織公司全員進展“**之星”評比活動（詳見活動細那么）。

（二）行動方案本卷須知：

通過**文化理念的宣講，全員做學習心得，使**的文化理念深入人心，以到達統(tǒng)一員工理念為目標。

（三）責任人：

第一責任人：行政方案中心經理；協同責任人：人力資源主管。

二）第二階段（****年*月至*月）：

（一）行動方案：

1、建立健全公司各種文化管理制度及流程。

2、積累**文化管理的培訓、傳播、考核、評估、提升系統(tǒng)和人才隊伍。

3、結合公司實際運作需要，進一步梳理文化體系，進展適當調整和完善。

4、各項文化理念和行為標準為廣闊員工所認可，成為自覺的行為準那么。

5、每月集中進展一次中、高層文化討論分享會，分享會主要討論公司內外部文化落地實際情況和解決方法。再由中層管理分別對基層員工進展宣貫。

（二）責任人：

第一責任人：行政方案中心經理；協同責任人：人力資源主管。

三）第三階段（**年*月至**年*月）：

（一）行動方案

1、行政方案中心必須具備標準、有效的**文化管理的組織和能力。

2、通過對公司企業(yè)文化宣貫，使企業(yè)文化成為中高層管理者最主要的管理語言和管理手段。

3、各部門培養(yǎng)一名企業(yè)文化培訓講師，使新員工能夠很快被優(yōu)秀的文化所同化，并成為**文化堅決的信仰者和傳播者。

（二）責任人：

第一責任人：行政方案中心經理；協同責任人：人力資源主管。

五、文化傳播

一）文化培訓和交流

（一）新員工的文化培訓主要對象：新員工主要內容：《公司員工手冊》、《文化故事集萃》主要方式：講授（《公司員工手冊》）自學（《文化故事集萃》）主要講授人：文化培訓講師組織者：行政方案中心

（二）主題交流活動

交流活動的主題，分為問題性和經歷性兩大類。

1、活動主題確實定

1）問題性活動。對公司反映較為集中的經營管理問題，要分析問題來龍去脈和性質，提出解決問題的目標和原那么，根據問題的典型性和重要性篩選出研討主題。

2）經歷性活動。對公司表現出的優(yōu)秀經歷，可以提煉為公司內部學習標桿，根據經歷典型性和類別，以及公司管理活動的主題和熱點，確定活動主題。

2、主題活動內容

1）問題性活動。匯綜對問題現象的描述、交流不同部門對問題背景和原因的分析觀點、研討問題解決思路，逐步形成標準化地處理類似問題的解決方法。

2）經歷性活動。介紹標桿行為的內涵、成功經歷，交流對其它部門或業(yè)務的借鑒意義，研討推廣經歷的舉措。

3、主要方式：講授、研討、現場會

主要講授人：問題性活動：相關部門的負責人

經歷性活動：標桿行為的優(yōu)秀員工代表

4、參加活動人員

相關部門負責人、主管及核心員工

5、關鍵點

1、主題活動前要征集建議，必要時候組織調研，以確定對公司管理有典型意義的主題，并安排有關部門和人員做好交流準備；

2、主題交流由行政方案中心專人進展后續(xù)工作跟蹤與反響，注重對研討成果的落實。

（三）成果固化

由行政方案中心將培訓和交流內容整理成標準、簡明的書面材料，交公司資料室統(tǒng)一管理存檔。

（四）實施時間

1、新員工入職當天，由文化培訓講師進展公司文化理念的培訓，新員工寫學習心得。

2、主題交流，每季度進展一次。二）典型示范

（一）典型塑造的原那么

典型表達公司精神和核心價值觀典型在特定方面具有突出性典型的行為必須具有真實性典型的行為必須具有感人性典型的行為必須具有可模仿性

（二）典型的類型

個人典型團隊典型

（三）典型的主題

根據公司管理需要，選擇假設干主題樹立典型，例如?！?*之星”全員參與，業(yè)績評比“服不服冠軍榜”“明星員工”等。

（四）典型的推廣

通過網站、月刊、會議、文化墻公示等宣傳典型個人和典型團隊的事跡。對典型個人的宣傳要深入挖掘成功內因，應通過事跡和績效，重在對精神和品德的宣傳。對典型團隊的宣傳要淡化團隊領導的影響，應通過對事跡過程的分析，重在對團隊合作方法的推廣。

（五）典型的獎勵

“**之星”每兩月獲得明星榜榮譽的兩名明星員工，將得到總經理獎勵價值++++元的明星禮品一份和**之星獎狀一張；“服不服冠軍榜”每月月銷售冠軍將獲得價值++++元獎品一份+銷冠獎狀一張，并給予月刊、網站介紹成績和培訓時機。

三）典禮儀式

（一）典禮和儀式的作用

營造喜慶氣氛

增強員工的歸屬感增強員工自豪感向社會展示公司形象

（二）典禮和儀式的主要形式

1、新員工歡送儀式——表達公司的以人為本和用人理念，使新員工在進入公司時就感受到公司文化的魅力。

2、年會——突出喜慶氣氛，組織周密，運作高效，使大家體會到大家庭的歡樂，人際關系的協調。

3、開工、開盤儀式——使員工看到公司的不斷開展，樹立員工對公司未來前景的信心。

四）文化故事編輯

（一）故事更新的周期。每年一次。

（二）故事編輯。行政方案中心。

（三）故事編輯的主要工作。設計故事撰寫標準及事例，下發(fā)文化故事征集通知，收集故事并整理。

（四）選擇假設干故事在月刊發(fā)表，更新**公司《文化故事集萃》。五）文體活動

（一）文體活動的原那么

1、針對公司員工的特長和愛好

2、嚴密組織，不要影響正常工作

3、做到廣泛參與、盡可能照顧到每一位員工

4、給予物質獎勵鼓勵和榮譽

（二）文體活動的類型

1、健身娛樂活動：爬山、郊游

2、大型集體活動：年終晚會、集體旅游、拓展訓練等

（三）活動時間

以不影響業(yè)務工作為原那么，每年*月和*月展開。

六）員工溝通

（一）總經理信箱

1、對象

總經理信箱面向公司的任何一位員工。

2、意義

鼓勵大家勇于反映重大問題、積極提出重要建議，也便于總經理掌握員工最真切的工作體會與文化感受。

3、信箱管理

信箱由行政方案中心指定專人管理。

4、信箱管理員的職責1）每天收取信件。

2）信件分類整理。將信件按輕重緩急分類，建立目錄，篇幅大的信件要做出摘要。3）信件轉發(fā)：每周轉交一次

4）信件的反響。信件必須在一周內給予反響，由總經理直接反響，或由行政中心經理反響。反響的方式以電子郵件為主，也可以面談或電話。

5）負責監(jiān)視信件處理意見的執(zhí)行。

七）中層管理分享會

（一）由人力資源部組織，以交流經歷，互通信息，形成公司內部學習分享成功經歷的機制為目的，每季度一次。

（二）活動流程

確定主題——會前準備——與會代表典型發(fā)言——分組討論——小組代表總結發(fā)言——形成紀要——推廣經歷

六、保證措施

一）認識到位二十一世紀最顯著的特征就是文化對公司經營起著巨大的促進作用。創(chuàng)立企業(yè)文化形成的文化力如凝聚力、創(chuàng)造力等，是公司珍貴的無形資產。在新的世紀，擁有這種文化優(yōu)勢，也就擁有競爭優(yōu)勢。二）制度到位

任何工作僅靠自覺是不夠的。創(chuàng)立企業(yè)文化必須狠抓各種制度的建立和完善。

考核制度。加強考核是企業(yè)文化建立由虛變實、由軟變硬的重要手段。結合企業(yè)實際，制訂實施細那么，實行量化考核，周周有檢查、月月有考核、年終有驗收，考核結果納入部門薪資體系，形成機構健全、責任明確、目標具體、層次清楚的格局。三）教育到位

企業(yè)文化的核心是培育先進的企業(yè)精神，并在員工的工作中得到表達，培育的途徑那么是培訓。經過長期積累和不斷總結提煉，形成的企業(yè)精神是企業(yè)文化的靈魂。員工日常行為是企業(yè)文化的具體表達。應注重引導和標準。首先，要求各級管理人員準確把握公司總體情況和員工具體情況。其次，以典型標桿引導群體行為。通過營銷評比、全員評比、文化活動、文化培訓等形式將企業(yè)文化引向深入。

七、總結

文化管理是管理開展的新趨勢，其強大力量為越來越多的企業(yè)所認可，國內企業(yè)也逐漸認識到企業(yè)文化的作用，通過深入地進展企業(yè)現狀分析，只有使企業(yè)文化方案緊緊圍繞企業(yè)文化理念層、制度層、器物層三個層次，由內及外、由內涵到表現，分層次、有步驟進展企業(yè)文化以及亞文化的宣貫，從而才能較為全面地形成企業(yè)文化系統(tǒng)。使企業(yè)文化能夠滲透到企業(yè)各個層面，被更多的企業(yè)員工認可，成為指導成員行動的軟規(guī)那么，才能切實增強凝聚力和競爭力，發(fā)揮巨大的作用。

第二篇：企業(yè)文化落地方案《企業(yè)文化如何落地》工程工程方案

決定一個人、一個企業(yè)、一個國家和民族，能否強大、能否成功的核心因素，是她的軟件，而不是她的硬件。

所謂的軟件，對于一個企業(yè)而言，就是指由她的經營理念和經營行為習慣等無形要素而構成的企業(yè)文化。

任何一個團隊的改變和提升，本質上都是一種團隊文化的改變和提升。（該方案不是一個簡單的培訓，而是一個系統(tǒng)化的咨詢落地工程）第一章專題簡介

企業(yè)的競爭，就是一種文化的競爭，是一種團隊文化的競爭。任何一個卓越高效、上下同欲的職業(yè)化的團隊形成，都有兩大特點：第一，它是一個由多個組織要素共同構成的相互聯系、相互支撐的系統(tǒng)工程，

第二，它是一個持續(xù)導入、持續(xù)塑造、持續(xù)提升的長期工程。之所以說它是一個系統(tǒng)工程，是因為一個卓越的團隊形成需要許多個條件、許多個管理系統(tǒng)來共同支撐，沒有這些系統(tǒng)的支撐，所謂的團隊文化建立就成為無源之水和無本之木。

之所以說它是一個持續(xù)導入的長期工程，是因為一個真正卓越團隊文化的打造，必須要經過長期的塑造和培育，逐漸形成一個卓越強勢的團隊文化。換言之，一個真正卓爾不群的團隊組織，必須要通過卓爾不群的團隊文化來塑造、來表達?；谝陨显?，我們今天所推出的團隊文化建立才稱之為是一個系統(tǒng)化的團隊文化落地工程，我們的團隊建立才稱之為是打造團隊文化有效落地的支撐系統(tǒng)。

我們通過團隊文化來完成團隊建立，才能真正做到正本清源；我們通過團隊的支撐系統(tǒng)來完成團隊建立，才能真正實現標本兼治。第二章、十大病態(tài)的團隊文化介紹：

1、團隊缺乏動力，成員缺乏向心力，管理者缺乏感召力；

2、有制度但執(zhí)行不力，有執(zhí)行但缺乏活力；

3、管住了人但卻管不住心，制度很多但對策更多；

4、文化掛在墻上，不滿憋在心里；

5、真正的人才留不住，能留住的是人不是才；

6、企業(yè)戰(zhàn)略很宏大，員工的工作很消極；

7、員工想法很多，領導聽到的不多；

8、企業(yè)危機很多，員工著急的不多；

9、領導干著下屬的活，下屬想著家里的事；

10、培訓時感動沖動，培訓完一動不動；第三章產生病態(tài)團隊文化的五大原因：

1、團隊目標不明確，團隊愿景不共享，組織戰(zhàn)略不清晰，沒有形成良好的目標驅動的開展模式；

2、領導力缺失，表現為信任缺失，感召力缺失，凝聚力缺失；

3、在團隊建立與團隊管理上，缺乏系統(tǒng)化的提升與建立，沒有形成與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的組織文化；

4、在團隊建立與團隊管理上，沒有做到持續(xù)不斷的培育和打造，表現為虎頭蛇尾，急功近利，投機急躁；

5、管理、規(guī)那么和制度，沒有形成一種有效的組織文化。第四章病態(tài)團隊文化的五大不良后果

1、團隊文化是團隊開展、團隊成長的基因，病態(tài)的團隊文化將會直接抑制各種團隊生產要素的發(fā)揮；

2、任何一個病態(tài)的文化因子，如果不能得到及時的修正和調理，就必然會逐漸的擴散和放大，最終會危及整個團隊的生長和壯大，所謂千里之堤，潰于蟻穴；

3、病態(tài)的團隊文化，將會失去員工對企業(yè)、對管理者的信任、愛戴和忠誠，一個沒有得到員工信任、愛戴和忠誠的團隊，將會徹底失去開展的原動力；

4、一個沒有文化支撐的團隊，如同一個臨時拼湊的草臺班子，一定不會走多遠，一定是一個短命的團隊；

5、一個只會做外表文化的團隊，一個不能讓團隊文化真正有效落地的團隊，就會慢慢的形成一種偽文化，而一種偽文化的產生，對團隊的成長和成功往往會產生致命的毒害。第五章病態(tài)團隊文化的三大解決之道

1、對團隊文化進展系統(tǒng)化的建立和改造，以實現全面協調、動態(tài)平衡的團隊開展態(tài)勢；

2、對團隊文化進展持續(xù)不斷的跟蹤和導入，以實現團隊建立良性的可持續(xù)開展態(tài)勢；

3、從組織管理和戰(zhàn)略管理的高度，對團隊文化進展醍醐灌頂式的調整和改善，以實現團隊文化與團隊目標相匹配的開展態(tài)勢；第六章團隊文化落地工程的五大核心價值

1、對團隊管理和團隊文化進展系統(tǒng)化的提升和塑造，徹底防止頭疼治頭、腳疼治腳的管理怪圈，以實現團隊管理的整體改善；

2、對團隊建立和團隊管理從組織文化的高度進展提升和塑造，讓團隊管理逐漸形成一種新的組織文化，以實現團隊管理的根本改善；

3、對團隊文化的塑造強調整體落地，持續(xù)落地，以實現團隊文化建立的有效性和實戰(zhàn)性。

4、工程建立須要到達一要理順事、二要育好人的目的，一方面整體改善團隊的運營管理，一方面要打造一支職業(yè)化的員工隊伍；

5、通過團隊建立，帶動企業(yè)的整體管理提升，實現“一點帶線、一線帶面”的系統(tǒng)化的企業(yè)管理提升和改善。第七章團隊文化有效落地的九大支撐系統(tǒng)

1、團隊理念系統(tǒng)（傳統(tǒng)文化導入培訓）

團隊開展，理念先行；民族強大，文化先行。正確的行動一定來自于正確的理念和思想。任何成功的團隊，要想實現團隊的最終目標，就必須首先制定一套完整的理念體系來支撐、來指導團隊的生存和開展，這是團隊成功的先決條件。

2、行為標準系統(tǒng)（風雅頌學堂）

團隊文化的打造，核心有兩點。一是文化理念系統(tǒng)，二是行為標準系統(tǒng)。沒有規(guī)矩不成方圓。任何一個成功的團隊，首先要有一套完整的行為約束機制，有一套完整的行為規(guī)那么系統(tǒng)，只有這樣才能保證整個團隊的統(tǒng)

一、秩序和標準。

3、愿景驅動系統(tǒng)：（個人成長培訓）

愿景驅動系統(tǒng)，本質上也是目標管理系統(tǒng)，也是戰(zhàn)略管理系統(tǒng)在團隊文化建立中的具體表達。

愿景驅動系統(tǒng)的目的，就是實現愿景統(tǒng)

一、愿景共享、愿景導向。通過管愿驅動系統(tǒng)的打造，最終實現愿景驅動的企業(yè)運營模式，通過愿景驅動系統(tǒng)的打造，根本上解決企業(yè)的開展動力問題，通過愿景驅動系統(tǒng)的打造，真正解決團隊成員心往一處想、勁往一處使的團隊文化，通過愿景驅動系統(tǒng)的打造，真正把團隊成員打造成一個組織命運共同體。

4、溝通管理系統(tǒng)：（精準溝通培訓）

管理就是溝通，團隊就是溝通，經營就是溝通，文化就是溝通。溝通管理系統(tǒng)的打造，是為了實現團隊成員的信息共享、目標共享、情感共享、資源共享；

溝通管理系統(tǒng)的打造，是為了實現團隊成員的戰(zhàn)略統(tǒng)

一、文化統(tǒng)

一、經營統(tǒng)

一、品牌統(tǒng)一。

溝通需要學習，溝通需要架構，溝通需要提升，溝通更需要形成文化，形成一種卓越的組織溝通文化。

5、激情動力系統(tǒng)：（激情點燃訓練營）

激情就是生產力，激情就是戰(zhàn)斗力，激情就是創(chuàng)造力，激情就是生命力。一個沒有激情的團隊，就是一個沒有生命力的團隊。

激情需要管理，激情需要開發(fā)，激情需要提升，激情需要經營。通過激情文化的打造，真正實現和提升一個團隊的戰(zhàn)斗力和創(chuàng)造力。

6、人才轉換系統(tǒng)：（人才效勞）

企業(yè)管理就是人才管理，人才管理就是人才的能量轉換。選人、用人、育人、留人，就是人才轉換系統(tǒng)最主要的任務。選人，如何做到才得天下。用人，如何做到人盡其才。育人，如何做到學有所長。留人，如何做到心甘情愿。

人才管理是一套系統(tǒng)，人才管理是一門科學，人才管理更是一種文化。

7、領導管理系統(tǒng)：（領導力培訓）

領導要想管好團隊，團隊首先要管好領導。團隊需要領導帶動，領導需要團隊信任；一個失去團隊信任的領導是失敗的領導，而一個失敗的領導是絕對不會帶好團隊的。

一個能夠獲得團隊信任和愛戴的領導，必須要經過團隊對他的領導，才能實現他對一個團隊的領導。

領導需要管理，管理是一個系統(tǒng)，只有把領導管理系統(tǒng)搞好，才能實現對團隊的管理。領導管理系統(tǒng)是支撐團隊建立的必備條件。

8、公益慈善系統(tǒng)評價一個現代化企業(yè)是否優(yōu)秀、是否卓越的一個最重要標準就是看這家企業(yè)的社會奉獻價值。因此，能否打造一個良好的社會形象也是支撐團隊文化有效落地的重要內容。

9、文化測評系統(tǒng)（結果呈現測評）

團隊文化的打造和落地，團隊文化的提升和完善，是一個持續(xù)不斷永無止境的過程，只有起點，沒有終點。在團隊文化的打造過程中，應不斷的發(fā)現問題、解決問題，而打造一套完整的團隊文化測評體系，是進展文化提升、文化創(chuàng)新、文化完善的極重要的手段。第八章團隊文化落地的十大關鍵點

1、對于一個卓越的團隊而言，戰(zhàn)斗力比執(zhí)行力更重要。

2、團隊建立的核心是形成命運共同體；

3、卓越的團隊文化。對理想不放棄，對伙伴不拋棄。

4、團隊建立的前提是目標共識，利益共享；

5、團隊建立的三大手段：制度標準，利益引導，文化塑造；

6、如何打造唐僧式的團隊文化。

目標明確統(tǒng)一，領導德高望重，成員性格互補，規(guī)那么權威有力。

7、如何防止一個和尚挑水吃，三個和尚沒水吃。分工明確。

8、吸引力法那么在團隊文化中應用。一定的結果是一定的行為造成的；任何行為都取決于行為人當時的心態(tài)；決定心態(tài)的是行為人的注意力和信念；

要想改變團隊的命運，就必須改變團隊成員的注意力和信念。第九章卓越的團隊文化應該具備的三個力

1、軍隊的執(zhí)行力

2、家庭的關愛力

3、學堂的教化力

第十章團隊文化落地工程的三大階段和九大步驟

團隊文化落地工程，原那么上一年為一個周期，每個周期分三大階段，三大階段包括九大步驟，這三大階段及九大步驟分別為：第一階段：整體調研與系統(tǒng)規(guī)劃

1、由專家和企業(yè)代表共同成立專門的工程推進委員會，并制定工程推進方案；

2、對企業(yè)進展專題調研，整理并推出企業(yè)系統(tǒng)調研報告；

3、研究規(guī)劃作業(yè)流程，進展企業(yè)制度梳理；第二階段：全面導入與分步實施

4、按規(guī)劃分類進展專題培訓和工程輔導；

5、按照工程分類推動課題實施；

6、系統(tǒng)導入文化落地工具；

7、通過獎懲機制對工程開展進展監(jiān)視考核；第三階段：專題測評與完善提升

8、進展專題測評；

9、針對測評結果進展工程完善和創(chuàng)新提升；最終實現知行合一的系統(tǒng)化的團隊文化落地。第十一章團隊文化落地工程實施的六大核心原那么整體規(guī)劃分步實施跟蹤推廣持續(xù)強化測評改善系統(tǒng)提升

第十二章團隊文化落地工程輔助工具

1、七天七夜傳統(tǒng)文化教育，通過對中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的系統(tǒng)學習，尋找到身心安康、家庭幸福、事業(yè)成功、教育子女的根本方法，樹立正確的世界觀、人生觀、事業(yè)觀、家庭觀，并力求實現身心和諧、家庭和諧、工作和諧、社會和諧。

2、激情點燃訓練營，通過兩天一夜的激情點燃訓練點燃每個人的激情，激發(fā)潛在的斗志。

3、每周企業(yè)文化風雅頌學堂

4、企業(yè)文化主題制定，評選企業(yè)文化首席官

5、公益慈善每周行，培養(yǎng)每個人的公德心，樹立良好的社會口碑，到達企業(yè)、員工、顧客和諧共處。

6、快樂之旅；

7、宣誓卡；

8、文化反思會：發(fā)現短處，找到方法，消除障礙

9、文化主題。永遠不抱怨。

10、文化慶功會

11、“把錯誤變成財富”

12、360度培訓。

13、職業(yè)規(guī)劃測評

專家介紹：

1.張永現教師（詳細資料）2.

第三篇：企業(yè)文化落地企業(yè)文化落地：從個人到組織的轉變

很多成長型企業(yè)在由小至大開展過程中，都會面臨這樣的問題：創(chuàng)業(yè)期員工能夠較好地理解并執(zhí)行企業(yè)文化。但隨著人員數量增長，企業(yè)文化傳承難，凝聚力和員工離職率成為很大的問題??這些問題是否可以躲避、解決。本文將從企業(yè)文化落地的角度進展探討。企業(yè)文化是指企業(yè)價值觀在其指導思想、經營哲學、管理風格和行為方式上的反映。具體地說，它是指企業(yè)在一定的民族文化傳統(tǒng)、地域文化特色中逐步形成的、具有本企業(yè)特色的價值觀念、根本信念、管理制度、行為準那么、工作作風、人文環(huán)境，以及與此相適應的思維方式和行為方式的總和。

對于很多成長型企業(yè)，他們面臨的情況實際上是企業(yè)文化如何落地的問題，就是如何把企業(yè)愿景、使命、精神等價值觀層面的文化理念，融入企業(yè)開展的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術中去；把文化理念融入到企業(yè)的一切經營與管理活動和過程中，融入到員工的工作和任務中，從而引導并推動企業(yè)的安康、良性開展。

一般說來，初創(chuàng)期企業(yè)的企業(yè)文化更容易執(zhí)行。這離不開企業(yè)的三個特征：

一是人員素質較為相近。所謂物以類聚、人以群分。這些人在價值觀、奮斗目標、學歷、經歷、行為習慣等方面相似程度較高，個體間的文化趨同一致，否那么也難以留在創(chuàng)業(yè)團隊中。因此企業(yè)文化落地的人員根底較好。

二是初創(chuàng)期企業(yè)較為弱小，只有依靠團隊整體力量才能度過生存難關、謀求開展?？v觀各成功的企業(yè)，無不是有一支空前團結的隊伍。因此強大的團隊意識和凝聚力是企業(yè)文化形成的根底，也是落地的根本保障。

三是初創(chuàng)期企業(yè)人數少、交流溝通的時機也相對較多，容易互相影響、形成團隊文化。值得注意的是，這時的企業(yè)文化大多是自發(fā)、不自覺中形成的，企業(yè)里并沒有特定的規(guī)章制度、流程要求大家遵守這樣的企業(yè)文化。這些文化根本上來自客戶、來自生存的需要。比方海爾對效勞質量的關注，在企業(yè)初創(chuàng)期就受到高度重視。因為沒有效勞質量，客戶就不買賬，就沒有銷量、就不能解決生存問題。這種生存的迫切性與團隊每個成員息息相關，不這樣做就不能存活，更不要談開展。所以這種企業(yè)文化不需要倡導，執(zhí)行起來也并沒有那么困難。

而這些情況隨著企業(yè)的開展壯大就逐漸開場發(fā)生變化。最明顯的是人發(fā)生了變化。首先，人員數量快速膨脹，層級隨之增多。其次，人員素質各異。這種素質，除了專業(yè)技能、學歷、經歷的不同外，更重要的價值觀與人生觀也趨于多樣化。而這種隱性的個體特征從更深層次影響著個體對企業(yè)文化的理解與執(zhí)行。再次，心態(tài)各不相同。初創(chuàng)期的員工與公司共同成長，持有一種創(chuàng)業(yè)的心態(tài)，把公司看作自己的家。企業(yè)壯大之后，逐漸向職業(yè)化開展，心態(tài)也更加職業(yè)化。

在“人”發(fā)生了變化之后，有些“事”卻并沒能隨之而變或者難以隨之而變。比方溝通的頻度、范圍、渠道沒能有效跟上企業(yè)人員情況的變化，還保持著企業(yè)初創(chuàng)期的模式。但這種模式顯然已不適應企業(yè)的現狀。比方說，在初創(chuàng)期，企業(yè)總共十多個人，老總很容易與每個人進展交流，甚至一起喝酒、一起促膝長談。企業(yè)壯大之后，老總就算是有這樣的意愿去做，也沒那么多時間與精力。這時就需要更有效的渠道、機制來替代或者補充。否那么老總的溝通范圍、頻率變得相對越來越小。所以人變事不變，或者事變的不到位，就導致了企業(yè)文化后續(xù)難以傳承等問題。

我們認為，要解決企業(yè)文化落地越來越難的問題，關鍵要通過機制（制度、流程等）這些“事”的調整，把企業(yè)文化的執(zhí)行內化為組織能力，落實到組織中的每一個崗位上，而不僅僅是人的身上。實現企業(yè)文化從個體的文化轉變?yōu)槿后w的組織的文化。企業(yè)文化落地的過程簡單來說有三個步驟：

第一步：在領導者的帶著下明晰企業(yè)文化的內涵與外延，提煉成精神概念、形成文化戰(zhàn)略。企業(yè)文化其實一直蘊藏在企業(yè)之中，但會存在兩種情況：一是沒有形成明確的概念；二是內涵與外延隨著企業(yè)的開展也發(fā)生了改變。因此在推行企業(yè)文化落地前，首當其沖需要明確本企業(yè)的文化具體是什么。

第二步。對當前企業(yè)文化的狀況做出評估。就如同醫(yī)生先號脈，了解現狀才能更好地發(fā)現問題，進而解決問題。這一步中較為重要的是結合企業(yè)情況建立合理評價指標，這也是今后評估改進企業(yè)文化落地的重要依據。

第三步。確立行為標準，進展形象宣導。這其實是制定落地改進方法的過程。好比是醫(yī)生號完脈，給病人開的藥方。這一步是整個過程中最艱巨的一步。我們認為，行為標準確實立、文化的宣導要落實到企業(yè)的制度層面，通過流程、規(guī)章制度來標準個體行為。通過組織管理的能力，企業(yè)文化建立才能持續(xù)落實。當然，文化的宣貫不僅僅是制度的事，也要依靠企業(yè)領導者、管理者身體力行的表率去推動，二者缺一不可。

在執(zhí)行過程中，我們認為需要注意以下幾個方面：

重視制度的建立。

企業(yè)管理不能僅僅依靠“人”。人是可變、多變、不確定的。同樣是推行同一種企業(yè)文化，同樣是總經理的角色，頭三年張三用空路落實企業(yè)文化，后三年李四又用海路來落實，再五年王五用陸路來落實企業(yè)文化。在這個過程中，企業(yè)文化的落實路徑沒有持續(xù)性，效果難以保證。所以單靠“人”來管理是不靠譜的，必須依托于管理制度，把落地工作流程化，那么無論擔任總經理的是張

三、李四還是王五，都能按同一路徑推行下去，并且能夠不斷優(yōu)化流程，臻于至善。這樣，企業(yè)的開展才是可積累的。

在建立制度的時候，建議考慮如下原那么：

制度與企業(yè)文化理念相匹配。就是要考察制度與企業(yè)文化所倡導的價值觀、理念、行為標準是否一致。不一致的，要及時修正和調整。比方標準企業(yè)語言，使其符合企業(yè)文化精神。例如很多外企在內部稱謂上倡導直呼其名而不是某某總、某某經理，這種對稱謂的標準，就與其倡導平等、開放的企業(yè)文化一致。

保證權責利對等。明確相關部門和崗位的工作職責與權限是制度有效執(zhí)行的根底。在此根底之上形成集責任、權限、考核、獎懲于一體的管理機制。例如公司提倡共享的文化，那么就要設置相應的崗位長期負責共享的監(jiān)視、考評，最后落實到具體的獎懲上。如果只是監(jiān)視，沒有考評、沒有獎懲，那文化就難以落地。

保證各制度的一致性。要有全局觀，系統(tǒng)思考整個制度之間的相容性與配套性，防止出現相互沖突、重疊或存在盲點的情況。建立長效的理念宣貫機制。凝結企業(yè)傳統(tǒng)的故事、企業(yè)之歌、文化手冊、企業(yè)網站、宣傳文章等都是活潑有效的宣傳方式。但是如果不是長期、定期開展，“三天打魚兩天曬網”，那么落地效果也很難保證。

重視領導的示范效應。

我們?？吹竭@樣的現象。公司花費了大量精力提煉出企業(yè)文化，但卻僅僅掛在墻上、寫在手冊里，即使是大會小會上講，對員工進展專門培訓，也只是“雷聲大雨點小”，員工只是應付了事。為什么企業(yè)文化浮于外表。其中很大的原因就在于高層領導沒能起到帶頭作用。

很多領導，尤其是公司老板沒有意識到自己就是企業(yè)文化的“形象代言人”。事實上，作為企業(yè)的核心人物，其行為對員工有潛移默化的作用。他的一言一行對員工的言傳身教，本身就是企業(yè)文化的傳承和執(zhí)行過程。因此，只有企業(yè)領導身體力行，大力倡導與執(zhí)行企業(yè)的文化理念，發(fā)揮楷模作用，才能激發(fā)員工自覺執(zhí)行企業(yè)的文化理念。否那么上梁不正下梁歪，企業(yè)文化無從落地。

最容易破壞企業(yè)文化的就是高層領導。因為比起企業(yè)文化寫的是什么來說，領導做的是什么，獎勵的是什么，反對的是什么，才讓員工感受最深、受到影響最大。因此企業(yè)高層正向的示范力量和反向的示范力量影響都非常大。領導帶頭是企業(yè)文化落地的一個必要條件。

人才甄別與培訓。

隨著企業(yè)的開展壯大，人員數量、素質和構造都會發(fā)生變化。企業(yè)通過人才甄別和培養(yǎng)可以減小這種差異的影響，從而更容易實現企業(yè)文化的落地。

通常來說，企業(yè)在招聘的時候，通過筆試、面試、小組討論等形式有針對性地篩選人才。但是真正決定這些人才是否適合企業(yè)、符合企業(yè)價值觀的，很大程度上取決于人才的價值觀、人生觀。而這些特質是難以在短時間內通過談話、觀察被準確挖掘的，所以測評工具在這一環(huán)節(jié)非常有幫助。測評工具可以針對企業(yè)文化認可的價值觀、人生觀設計考題，企業(yè)可以根據測評結果來加深對候選人的了解。另外，對候選人的背景調查也非常必要，通過以往的行為事實能夠幫助判斷其內在特質。

適宜的人才進入企業(yè)后，還需要加強培訓，幫助人才盡快融入企業(yè)文化。培訓可大體分為線上和線下兩種方法。

線上培訓簡單來說就是通過it平臺，將企業(yè)文化相關信息制作成電子課件，放在網上供員工學習，并進展在線考核。這種方法可以讓培訓不受時間和空間的限制，提高培訓效率。

線下包括培訓課程、企業(yè)文化專題討論、企業(yè)文化競賽等，這是比較常用的方法。線下的培訓中，我們建議要采用生動、易于記憶的方式來進展宣貫。比方曾國藩帶軍，就將各種軍紀、營規(guī)編成通俗易懂的“順口溜”，親自教授士兵識字、解義。這種生動有趣的方式讓士兵很容易就理

第四篇：企業(yè)文化落地（9）--讓文化落地讓文化“落地”

企業(yè)文化對于企業(yè)的重要性已被廣泛成認。多數管理者都知道企業(yè)文化與組織業(yè)績之間的關系，并且認同要到達組織的新目標，文化應該首先做出變革。但在沒有現成模式可循的情況下，企業(yè)推行的文化改革實踐，卻很可能蛻變成為與公司業(yè)績毫無關系、不著邊際的“演出”活動。

比方在不少企業(yè)中，所謂的公司文化不過只是老板帶著員工呼喊一些聽上去大方激昂的口號。

企業(yè)到底該如何將難以把握的文化從虛的、可有可無的企業(yè)附屬物，變?yōu)榭赏ㄟ^績效考評、人事慣例、組織構造等塑造文化的工具，來強烈影響人們的行為和決策，繼而影響公司最終業(yè)績的實在事物。

要改變企業(yè)的行為，實現新的戰(zhàn)略目標，除了單刀直入宣揚企業(yè)的信念和行為標準外，企業(yè)還應該學會通過影響文化的因素來改變文化的特征，做到“以迂為直”，讓文化真正“落地”。在這一問題上，南方李錦記公司的做法足以提供一些借鑒。

“思利及人”

從年開場，南方李錦記公司開場大力推崇“思利及人”的文化價值觀，在整個公司范圍內掀起了一場“文化革命”。

“思利及人”是一個極富中國傳統(tǒng)文化色彩的概念。事實上，南方李錦記的母公司，以醬料生產聞名于華人世界的李錦記集團，一直以來以傳播中國傳統(tǒng)飲食文化和養(yǎng)生文化為宗旨，本身就帶有強烈的傳統(tǒng)文化烙印。李錦記幾代以來一直堅守家族企業(yè)的定位，其100多年的經營過程中，滲透著一些看似與冷酷的現代商業(yè)文明格格不入的中國式溫情。一個典型的例子是，李錦記有一個供給商，已經與之合作了一百多年，歷經整整三代人。對一個像李錦記這種規(guī)模的大公司來說，與一個供給商維持了如此長久的合作關系，即便他們以往的合作再成功，也是很難想象的，而李錦記一直沒有改弦易轍，除了用華人基于私人關系的商業(yè)文化來解釋，顯然也缺少其他更充分的理由。

這種深層的傳統(tǒng)氣質，是“思利及人”在李錦記成為核心價值觀的土壤。李惠森在談到思利及人的淵源時說，自己小時候，有人將珍藏多年的一幅字畫送給了父親李文達，其中一句“修身豈為名傳世，作事惟思利及人”引發(fā)了李文達的共鳴，尤其是“作事惟思利及人”，李文達認為這句話與家族多年來的處世經商之道非常契合，因此便將“思利及人”四個字單獨裝裱起來掛在辦公室。從此之后，這句話便成為李錦記家族為人做事的根本原那么。當李惠森成為南方李錦記的主事者之后，便對之作了前所未有的闡發(fā)與傳播，使這句話幾乎成為南方李錦記的標志。

何謂“思利及人”。拋開復雜的語義解釋，南方李錦記以一個簡單的小細節(jié)讓人感受到這個口號的內在意義。出門在外，接到上司的電話是公司職員們都習以為常的事，更習慣的是上司一般都會直入主題，“你現在在哪里。”“事情進展如何”等等。但這不是南方李錦記的員工們所習慣的方式，不管是來自上司還是其他同事的電話，一般都會首先問：“你現在方不方便。”“打攪你嗎。”等等。

這就是李錦記“思利及人”的內涵：做事要從對方的立場出發(fā)，首先考慮到對方的利益，才能建立良好的合作關系。這也就是孔子所說的“己欲立而立人，己欲達而達人”，簡言之，為己為人，為人為己。李惠森對此作出的進一步解釋是：人活著總是希望為自己爭取利益，但是非?，F實的是，這個利益不會自己走來，它的獲得是有條件的，比方商人要賺錢，就必須先滿足顧客的需求，讓顧客獲得好處；教師要成功，就要讓學生學有所獲和學有所用；而在生活中，只有當你給別人帶來好處的時候，你自己才能“得利”。

這種思維方式其實就是客戶價值的邏輯。在現代商業(yè)世界，人與人、組織與組織之間的合作越來越頻繁，合作已經成為最常見的行為方式，而要保證合作順利，每個人、每個組織如果都能拋棄自身私利優(yōu)先的做法，先考慮別人的利益，才可能促成雙贏的合作關系。因此，“只有讓別人當冠軍，自己才能當冠軍”，是李惠森向南方李錦記公司上下注入的核心理念。

然而，提一個口號也就是張一張嘴的事，如何保證它不成為一張空頭支票。尤其是像“只有讓別人當冠軍，自己才能當冠軍”這樣的話，在利字為先的商業(yè)社會，看上去簡直有悖人性常理。在公司中力求表現，力爭上游，是每個職場人士的本能反響，你如何在一個公司中建立起這種“反人性”的公司文化。

化繁為簡：簡單標準的價值觀傳遞

南方李錦記剛開場價值觀傳遞的工作時，主要方式就是由李惠森和其它幾位主要管理人員，利用會議或其它時機和其它同事分享，但后來他們發(fā)現，這樣做的效果有限。領導人如果不講，就根本沒人提起這個話題，而且由于沒有標準說法，聽過的人也各有各的理解。這樣一來，企業(yè)文化就變成了少數幾個領導人口中的專業(yè)名詞，與公司日常機制根本不發(fā)生聯系。

之后，李惠森決定建立一個企業(yè)文化的傳播系統(tǒng)，李惠森認為最重要的就是，文化應該簡單而容易傳播。在這種認知根底上，李惠森與管理層最后達成了共識，那就是將“思利及人”的核心歸納為幾個要素，而且一定要用簡單、通俗、直白的語言形式表達出來，要做到“三年級學生都能看懂”。經過屢次討論，他們提出了“思利及人”的三要素：換位思考、關注對方感受和直升機思維（意即站在高處看問題，有全局觀）。

這個以“簡單、標準”為根本特征的傳播系統(tǒng)的建立，大大增強了“思利及人”價值觀的傳播有效性。事實上，幾乎所有得到了成功傳遞的價值觀和理念，其傳播所遵循的都是這種原那么：簡單易懂，直達人心。年，李惠森甚至以“思利及人”為主題出版了一本著作《思利及人的力量》，這本書不僅僅對思利及人的內涵做了最為系統(tǒng)的闡釋，其最大的特色就是，將思利及人包含的那些“空中”原那么，放在極其日常和生活化的環(huán)境中來解讀，使員工和讀者能夠借助最淺顯的表達形式來得到對價值觀的透徹了解，對價值觀的有效傳遞起到了極大的促進作用。據說，一些從南方李錦記離職后自創(chuàng)咨詢公司的員工，都會將這本書當作自己授課的教材。

就像其他重視企業(yè)文化構建的企業(yè)一樣，南方李錦記也將向新進員工傳達企業(yè)文化視為重要事務。在新員工培訓期間，關于這家公司的文化，領導人一般會花整整五個小時來講理論，然后才是通過團隊建立和拓展活動等將文化變成行動。在南方李錦記，傳播企業(yè)文化不是某個部門獨有的職責，而是整個公司所有部門的使命。專業(yè)的hr部門只負責搭建一個平臺，做一些根底的工具性工作，真正的人力資源管理工作是各個部門經理都去做的，可以說，雖然有全職的hr，但每個部門經理都是兼職的hr經理。

每個部門都有一個“文化大使”，這是部門中的一個虛擬職務，專門關注企業(yè)文化的實施情況。他們主要負責定期組織部門聚會與其他分享活動，在這種聚會上，員工的困惑在會前以匿名的方式釋放出來，然后在會上由大家集思廣益提出解決方案。每個季度，公司都會有文化大使的培訓會議，由hr部門負責組織。文化大使都由部門中的員工自己推選，就像學生時代選一個班長或生活委員那樣。這份工作沒有額外的物質好處，但很多員工都很樂意在工余時間做，他們都認為，這份工作等于一門實踐課程，給員工提供了一個展示自己多種才能、為公司做奉獻的機制，可以令公司看到自己在專業(yè)之外的組織能力，得到更多的事業(yè)時機。

以迂為直：“及人”才能“得利”

文化的順利傳播尚不能保證文化的安康“落地”。要令一種價值觀真正滲入企業(yè)的血管之中，制度和流程的架構是不可少的保障。

考核一個管理者，對其業(yè)務成績的考核固然重要，但在南方李錦記，還有一個衡量指標也在考核之列，那就是“點將分”。。比方李惠森要考核一個副總裁，就不會單純看他本人的業(yè)績，還要看他所管轄的部門總監(jiān)的業(yè)績：如果這個副總裁自己的業(yè)績做到了90分，下屬卻只有50分，那他的“點將分”就很低；如果他自己的業(yè)績做到80分，下屬卻高達90分，那他的“點將分”就很高，也證明他在這個職位上表現得極為出色。由上而下，每一級的管理者對下屬做考核時都要打出“點將分”，在這個循環(huán)中，作為總裁的李惠森本人也是被考核的對象，李錦記集團的家族委員會每年也會根據其下屬的表現對其做出考評。

除了“點將分”之外，還有一個“教練指數”也是管理層績效考核的特殊工具。如果說前者是上司對下屬的考核工具，后者就是下屬對上司的評分。李惠森常說，管理人員必須掌握體育教練的心態(tài)和技巧，比方提前做好戰(zhàn)略部署、沉著迎戰(zhàn)、激發(fā)團隊力量等等。每個員工都應該將自己看成一個教練，教練是通過運發(fā)動的勝利來實現自己的職業(yè)生涯的勝利，只有運發(fā)動贏，教練才能贏。下屬對上司“教練指數”的打分，事實上就是對其團隊組織管理能力的評價。

“點將分”和“教練指數”的考核機制，最終目的都是為了激發(fā)管理者發(fā)揮出自己的團隊的潛能，通過“及人”而“得利”?？己朔謹当磉_了一個管理者對所轄組織的真正管理能力，只有組織的整體表現好，才能最終證明其管理的成功。南方李錦記非常重視企業(yè)文化在管理層中的“落地”情況，每個經理人每年的年頭報告中，都要包括“思利及人”的分數目標，從中層到高層，每年的考評指標里面有20%與企業(yè)文化相關。那些只重視自己的個人表現，習慣于命令式領導方式的高管，往往在南方李錦記感覺格格不入，如果不做調整，最后都會掛冠而去。

此外，“輪流做主持”也是貫徹“讓別人當冠軍”理念的一種有效做法。在公司的很多會議中，無論是部門內的例會，針對某一工程而成立的跨部門虛擬小組會議，還是公司內部的“聚集會”（一種跨部門人員進展定期的信息交流溝通的會議），都會讓與會人員“輪流做主持”。這種形式最早來源于李錦記集團的家族會議，最近兩年在南方李錦記公司也得到貫徹。每次會議由不同的人來做主持，對員工來說，意味著多了一個成長平臺，從會議參加者到會議主持人，期間的角色轉變，引發(fā)換位思考，將會對建立更有效的協作機制、培養(yǎng)和穩(wěn)固合作文化發(fā)揮深遠的影響。

除了相對硬性的制度和流程架構，一些極為人性化的管理方式也表達和穩(wěn)固了其“思利及人”的核心價值觀。比方“爽指數”管理方式就是南方李錦記用來關注員工心理感受的一個溫度計，一個工具。如果指數分低，就表示員工的狀況需要引起公司的關注，指數分高，那么意味著員工的工作狀態(tài)比較愉悅。盡管這種指數在很大程度上可能只是代表了員工在某一時段內的主觀判斷，從橫向指標上有時可能并不具備太大意義，但是如果放到縱向指標上來看，那么較真實和動態(tài)地反映了員工的心理狀況，公司能否及時將員工由“不爽”變成“爽”，對整體工作績效影響很大。

精神指數、安康指數和壓力指數也是公司關注的指標之一，比方每個季度公司都要召開一些常規(guī)會議，有些會議持續(xù)好幾天，議程很滿，與會者都很疲勞，往往會還沒開到一半，效率就大打折扣。在這種情況下，領導人會讓大家報一下精神指數，如果比較低，就考慮調整會議議程，在會議中安排一些游戲、體育等活動，釋放大家的精神壓力，保證再次開會時都能有一個好的吸收狀態(tài)。

第五篇：企業(yè)文化建立的中國化落地企業(yè)文化建立的中國化落地

“企業(yè)文化建立傳入我國已經三十多年，但大局部企業(yè)依然處于迷茫探索的階段。在我國的現代企業(yè)文化建立中，真正把文化融于管理、融入員工行為的企業(yè)鳳毛麟角?！闭劦轿覈默F代企業(yè)文化建立，愛維龍媒咨詢集團董事長段俊