目項(xiàng)管理承包(pmc)模式分析大學(xué)論文

PAGE6-項(xiàng)目管理承包（PMC）模式分析規(guī)劃發(fā)展部前言隨著國外知名建筑企業(yè)登陸中國，一些國際流行的建設(shè)管理模式也被陸續(xù)引進(jìn)，項(xiàng)目管理承包(ProiectManagementContractor)模式（以下簡稱PMC），作為近年來國際上流行的建設(shè)項(xiàng)目管理模式剛剛進(jìn)入我國。PMC模式是指項(xiàng)目業(yè)主聘請一家公司（一般為具備相當(dāng)實(shí)力的工程公司或咨詢公司）代表業(yè)主進(jìn)行整個(gè)項(xiàng)目過程的管理，這家公司在項(xiàng)目中被稱作“項(xiàng)目管理承包商”（Project

Management

Contractor，也簡稱為PMC）。選用該種模式管理項(xiàng)目時(shí)，業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關(guān)鍵問題進(jìn)行決策，而絕大部分的項(xiàng)目管理工作都由項(xiàng)目管理承包商來承擔(dān)。9O年代開始，國內(nèi)許多行業(yè)，把一些規(guī)劃設(shè)計(jì)單位和事業(yè)服務(wù)單位向咨詢顧問公司轉(zhuǎn)變，組建專門工程咨詢公司，開展工程咨詢和管理服務(wù)業(yè)務(wù)，同時(shí)一些大型工程企業(yè)亦開始涉足工程管理服務(wù)業(yè)務(wù)，但這些只是PMC的雛形,距離真正的PMC還有較大差距。2003年2月13日，建設(shè)部頒布了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》(建市[2003]30號)，取代1992年的建設(shè)[1992]805號文件,要求工程建設(shè)管理模式進(jìn)一步向項(xiàng)目管理承包(PMC)的方向發(fā)展。盡管集團(tuán)公司及其下屬各公司的工程建設(shè)取得很大成績，在工程項(xiàng)目管理方面也積累了豐富經(jīng)驗(yàn)，但管理模式還停留在業(yè)主自行管理模式的水平上。為此我們應(yīng)該積極研究推廣和應(yīng)用先進(jìn)的項(xiàng)目管理模式，轉(zhuǎn)變觀念，在傳統(tǒng)電力項(xiàng)目建設(shè)和新能源項(xiàng)目建設(shè)中把項(xiàng)目管理服務(wù)和工程實(shí)施結(jié)合起來，向工程總承包和項(xiàng)目管理公司發(fā)展，以集團(tuán)公司新建項(xiàng)目為契機(jī)，開展電站建設(shè)的PMC模式。在此過程中，結(jié)合公司的轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)開拓，向?qū)嶓w型兼具管理型的方向發(fā)展，把PMC作為企業(yè)管理模式創(chuàng)新和新業(yè)務(wù)開發(fā)的內(nèi)容之一。下一步，我們將深入探討PMC的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和工作流程設(shè)計(jì)，準(zhǔn)備成為集團(tuán)公司在PMC領(lǐng)域的研究、發(fā)展和項(xiàng)目建設(shè)等工作的承擔(dān)者。PMC管理模式在集團(tuán)公司工程建設(shè)領(lǐng)域的引入必將促進(jìn)集團(tuán)公司工程建設(shè)和管理水平的提升。為此，我們應(yīng)加強(qiáng)工作力度，密切關(guān)注PMC在國內(nèi)外的發(fā)展應(yīng)用狀況，努力學(xué)習(xí)國外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，著手有關(guān)項(xiàng)目的預(yù)案準(zhǔn)備，有目的、有計(jì)劃地培養(yǎng)一批能夠執(zhí)行PMC項(xiàng)目的技術(shù)、管理專家，并以此推動PMC項(xiàng)目的實(shí)施。目錄TOC\o"1-2"\h\z\u前言 -2-一、PMC的概念 -5-1.1PMC的概念 -5-1.2PMC的階段定義 -5-1.3PMC的類型劃分 -6-二、PMC的特點(diǎn) -7-2.1PMC承包商特征 -7-2.2PMC的適用性 -8-三、PMC的優(yōu)劣分析 -8-3.1PMC的優(yōu)勢 -8-3.2PMC的劣勢 -9-四、PMC的管理內(nèi)容 -10-4.1PMC承包商的選擇 -11-4.2PMC的合同管理 -11-4.3PMC的組織 -12-4.4PMC的實(shí)施 -14-4.5PMC的控制目標(biāo)管理 -15-4.6PMC的質(zhì)量管理 -17-4.7PMC的HSE管理 -17-4.8PMC設(shè)計(jì)管理 -19-4.9PMC的采購管理 -19-4.10PMC施工管理及文檔與信息管理 -21-4.11PMC的融資管理及現(xiàn)金流優(yōu)化。 -23-五、PMC的應(yīng)用現(xiàn)狀 -23-5.1我國PMC的研究與應(yīng)用 -23-5.2PMC的國際應(yīng)用現(xiàn)狀 -24-5.3PMC模式國內(nèi)外應(yīng)用的差異 -25-六、PMC模式的應(yīng)用創(chuàng)新 -27-6.1形成以PMC為主、監(jiān)理公司為輔的監(jiān)理方式 -28-6.2把“小業(yè)主、大咨詢”模式作為PMC的過渡形態(tài)加以改進(jìn) -28-6.3需要國家完善相關(guān)法律以適應(yīng)PMC的發(fā)展 -29-七、PMC的風(fēng)險(xiǎn)分析和防范 -30-7.1PMC模式對履約信用具有高度依賴性 -30-7.2PMC與業(yè)主和項(xiàng)目管理承包商的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)關(guān)系 -30-7.3PMC管理模式中存在的合同信用風(fēng)險(xiǎn) -31-7.4用工程保證擔(dān)?；乇芎贤庞蔑L(fēng)險(xiǎn) -32-八、PMC實(shí)施的條件和意義 -35-8.1實(shí)施PMC模式應(yīng)當(dāng)具有的條件 -35-8.2PMC企業(yè)的形成及條件 -35-8.3工程公司如何有效實(shí)施PMC模式 -36-九、結(jié)束語 -38-一、PMC的概念1.1PMC的概念PMC模式就是由業(yè)主委托一家有相當(dāng)實(shí)力的項(xiàng)目管理承包公司對項(xiàng)目進(jìn)行全面的管理承包。由項(xiàng)目管理承包商代表業(yè)主對工程項(xiàng)目進(jìn)行全過程、全方位的項(xiàng)目管理，包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、選擇EPC承包商，并對設(shè)計(jì)、采購、施工過程進(jìn)行全面管理，項(xiàng)目管理承包商一般不直接參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工和試運(yùn)行等階段的具體工作。PMC的費(fèi)用一般按“工時(shí)費(fèi)用+利潤+獎勵”的方式計(jì)取。PMC是業(yè)主機(jī)構(gòu)的延伸，就是從定義階段到投產(chǎn)全過程的總體規(guī)劃和計(jì)劃的執(zhí)行者，項(xiàng)目管理承包商對業(yè)主負(fù)責(zé)，與業(yè)主的目標(biāo)和利益保持一致。1.2PMC的階段定義對大型項(xiàng)目而言，由于項(xiàng)目組織比較復(fù)雜，技術(shù)、管理難度比較大，需要整體協(xié)調(diào)的工作比較多，業(yè)主往往都選擇PMC承包商進(jìn)行項(xiàng)目管理承包。根據(jù)國際上普遍流行經(jīng)驗(yàn)，PMC承包商一般根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)，以系統(tǒng)與組織運(yùn)作的手段把項(xiàng)目分成兩個(gè)階段進(jìn)行，第一階段叫做項(xiàng)目定義階段，即前期工作階段；第二階段叫做執(zhí)行階段。1、項(xiàng)目定義階段定義階段又稱前期階段（FEL或FEED），指詳細(xì)設(shè)計(jì)開始之前的階段，定義階段包含了詳細(xì)設(shè)計(jì)開始前所有的工程活動，該階段工作量雖僅占全部工程設(shè)計(jì)工作量的20%左右，但該階段對整個(gè)項(xiàng)目投資的影響卻高達(dá)80%左右，因此該階段對整個(gè)項(xiàng)目十分重要。在項(xiàng)目前期階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對項(xiàng)目進(jìn)行管理。主要包括以下工作：項(xiàng)目建設(shè)方案的優(yōu)化；對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)化管理，分散或減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；提供融資方案，并協(xié)助業(yè)主完成融資工作；審查專利商提供的工藝包設(shè)計(jì)文件，提出項(xiàng)目統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)和總體設(shè)計(jì)；協(xié)助業(yè)主完成政府部門對項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的相關(guān)審批工作；提出設(shè)備、材料供貨廠商的名單、提出進(jìn)口設(shè)備、材料清單；提出項(xiàng)目實(shí)施方案，完成項(xiàng)目投資估算；編制EPC（或EP）招標(biāo)文件，對EPC（或EP）投標(biāo)商進(jìn)行資格預(yù)審，完成招標(biāo)、評標(biāo)。2、項(xiàng)目執(zhí)行階段執(zhí)行階段又稱EPC階段（即設(shè)計(jì)/采購/施工階段），由中標(biāo)的EPC負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購和建設(shè)工作。PMC承包商在這一階段代表業(yè)主負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和對EPC監(jiān)督檢查，直至項(xiàng)目完成。主要負(fù)責(zé)以下工作：編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定；設(shè)計(jì)管理、協(xié)調(diào)技術(shù)條件，負(fù)責(zé)項(xiàng)目總體中某些部分的詳細(xì)設(shè)計(jì)；采購管理并為業(yè)主的國內(nèi)采購提供采購服務(wù)；同業(yè)主配合進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備、組織裝置考核、驗(yàn)收；向業(yè)主移交項(xiàng)目全部資料。PMC承包商要在兩個(gè)階段的全過程中及時(shí)向業(yè)主報(bào)告工作，業(yè)主則派少量人員對PMC的工作進(jìn)行監(jiān)督檢查。1.3PMC的類型劃分

1、代表業(yè)主管理項(xiàng)目，同時(shí)還承擔(dān)一些界外及公用設(shè)施的EPC工作。這種方式對PMC來說，風(fēng)險(xiǎn)高，而相應(yīng)的利潤、回報(bào)也較高。

2、代表業(yè)主管理項(xiàng)目，同時(shí)完成項(xiàng)目定義階段的所有工作。包括基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)、±10%的費(fèi)用估算、進(jìn)行工程招標(biāo)選擇EPC承包商和主要設(shè)備供應(yīng)商等。

3、作為業(yè)主管理隊(duì)伍的延伸，負(fù)責(zé)管理EPC承包商而不承擔(dān)任何EPC工作。這種方式的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)都比較小。

二、PMC的特點(diǎn)2.1PMC承包商特征1、PMC承包商是有豐富項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的公司。由于PMC承包商的職責(zé)在于幫助業(yè)主進(jìn)行前期策劃、可行性研究、項(xiàng)目定義、計(jì)劃、融資方案，以及設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等整個(gè)實(shí)施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用，保證項(xiàng)目的成功實(shí)施，達(dá)到項(xiàng)目壽命期技術(shù)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的最優(yōu)化，這就決定了PMC承包商必須是有豐富項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)、熟悉工程領(lǐng)域的工程公司或咨詢公司，才能履行好PMC的工作職責(zé)。從目前工程領(lǐng)域來看，國際國內(nèi)具有PMC管理資質(zhì)的公司也多為大型工程公司或設(shè)計(jì)院。2、PMC承包商是業(yè)主的代表或業(yè)主力量的延伸。與傳統(tǒng)的業(yè)主全盤項(xiàng)目管理模式不同，PMC模式是業(yè)主聘請專業(yè)化項(xiàng)目管理公司代替或輔助業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目管理，工作階段可以貫穿項(xiàng)目策劃、執(zhí)行、試運(yùn)行整個(gè)階段。因此，如業(yè)主工程管理經(jīng)驗(yàn)有限，或項(xiàng)目管理人力資源匱乏，選用該種模式進(jìn)行項(xiàng)目管理時(shí)，業(yè)主方面僅需要保留部分的管理力量對一些關(guān)鍵問題進(jìn)行決策，而絕大部分的項(xiàng)目管理工作都由項(xiàng)目管理承包商來承擔(dān)。從這個(gè)角度來看，PMC模式可以理解為代替業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目管理，是業(yè)主管理力量的延伸。2.2PMC的適用性1、PMC模式適用于大型項(xiàng)目，尤其是大型、特大型固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目建設(shè)。由于特大型項(xiàng)目投資額大、工藝復(fù)雜、工程管理界面多、協(xié)調(diào)工作量大，選擇一個(gè)專業(yè)的PMC公司，不僅可以借鑒PMC豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，也可以在存在多層管理關(guān)系的情況下降低組織的交易成本，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，取得綜合利益的最大化。近年來的工程實(shí)踐也證明，PMC模式已成為國內(nèi)外大型工程項(xiàng)目管理的一種較為通用的建設(shè)管理模式。2、PMC模式是業(yè)主項(xiàng)目建設(shè)的最適宜選擇。對于業(yè)主來說，科學(xué)合理地構(gòu)建項(xiàng)目合同模式，選擇最優(yōu)的項(xiàng)目建設(shè)模式和承包商，調(diào)動其工作積極性，既保證項(xiàng)目建設(shè)順行進(jìn)行，確保項(xiàng)目質(zhì)量，又保證業(yè)主的支出在合理的范圍之內(nèi)，實(shí)現(xiàn)成本、進(jìn)度、質(zhì)量的均衡，PMC將是業(yè)主最好和最適宜的選擇。三、PMC的優(yōu)劣分析3.1PMC的優(yōu)勢1、有助于提高建設(shè)期整個(gè)項(xiàng)目管理的水平，確保項(xiàng)目成功建成。業(yè)主所選用承擔(dān)PMC的公司大都是國內(nèi)外知名的工程公司，他們有著豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和多年從事PMC的背景，因其專業(yè)從事工程建設(shè)管理，其技術(shù)實(shí)力和管理水平均強(qiáng)于附屬于業(yè)主的基建指揮部。2、有利于幫助業(yè)主節(jié)約項(xiàng)目投資。業(yè)主在和PMC簽定的合同中大都有節(jié)約投資給予相應(yīng)比例獎勵的規(guī)定，PMC一般會在確保項(xiàng)目質(zhì)量工期等目標(biāo)的完成下，盡量為業(yè)主節(jié)約投資。PMC一般從設(shè)計(jì)開始到工程竣工為止全面介入進(jìn)行項(xiàng)目管理，從基礎(chǔ)設(shè)計(jì)開始，他們就可以本著節(jié)約的方針進(jìn)行控制，從而降低項(xiàng)目采購、施工等以后階段的投資，以達(dá)到費(fèi)用節(jié)約的目的。3、有利于精簡業(yè)主建設(shè)期管理機(jī)構(gòu)。對于超大型項(xiàng)目，業(yè)主如選用建設(shè)指揮部進(jìn)行管理，勢必需要組建一個(gè)人數(shù)眾多，組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜的指揮部。而且工程竣工后如何對這些人員進(jìn)行安置也是令業(yè)主較為頭疼的問題。而PMC和業(yè)主之間是一種合同雇傭關(guān)系，在工程建設(shè)期間，PMC會針對項(xiàng)目特點(diǎn)組成適合項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)協(xié)助業(yè)主進(jìn)行工作，業(yè)主僅需保留很少的人數(shù)管理項(xiàng)目，從而使業(yè)主精簡機(jī)構(gòu)。4、有利于業(yè)主取得融資。除了日常的項(xiàng)目管理工作外，PMC還會在項(xiàng)目融資、出口信貸等方面對業(yè)主提供全面的支持。由于從事PMC的公司對國際融資機(jī)構(gòu)及出口信貸機(jī)構(gòu)較為熟悉，往往在協(xié)助業(yè)主融資和出口信貸機(jī)構(gòu)的選擇上發(fā)揮重要作用，而融資機(jī)構(gòu)為確保其投資成功，愿意由這些從事PMC的工程公司來對項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行管理以確保項(xiàng)目的成功建成，為其投資收益的實(shí)現(xiàn)提供保障。3.2PMC的劣勢國內(nèi)工程公司承擔(dān)PMC目前還存在幾方面不足。1、沒有PMC方面的工作經(jīng)驗(yàn)，對項(xiàng)目的執(zhí)行缺乏整體規(guī)劃的超前性和主動性。服務(wù)對象是具有不同文化背景的中、外、民營等方業(yè)主，在貫徹業(yè)主意圖，滿足合同要求的同時(shí)，要想得到中、外、民營等方業(yè)主肯定尚需要付出額外的努力。作為國內(nèi)項(xiàng)目或中資背景項(xiàng)目，PMC一般容易得到業(yè)主的理解和認(rèn)可，但因?yàn)楣ぷ骼砟詈徒涣魃系脑?，較難在外資項(xiàng)目或境外得到外方業(yè)主的認(rèn)可。2、PMC內(nèi)部或外部存在著文化差異和不同的企業(yè)文化。國內(nèi)公司由于剛剛踏入市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境、對于這些差異一時(shí)還難以適應(yīng)。PMC內(nèi)部要作到統(tǒng)一程序、統(tǒng)一方法、統(tǒng)一規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，對外部工作的計(jì)劃性和預(yù)見性又要求相當(dāng)嚴(yán)格；而許多國內(nèi)工程公司人員卻固守自己傳統(tǒng)的工作方法，較難適應(yīng)這種新的轉(zhuǎn)變。項(xiàng)目組的人員要經(jīng)受住來自組織交流、管理模式、工作環(huán)境和習(xí)慣等方面的困難，需要把自身傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)和方法與先進(jìn)的管理模式有機(jī)地結(jié)合在一起，并得到地方政府和業(yè)主的理解和批準(zhǔn)。3、健康、安全、環(huán)保方面的工作方法、深度與國外先進(jìn)公司相比有很大的差距。缺乏定量分析的手段，缺少法律、保險(xiǎn)和稅收方面的專業(yè)人才。四、PMC的管理內(nèi)容PMC項(xiàng)目管理的工作內(nèi)容包括項(xiàng)目前期開發(fā)、合同管理、設(shè)計(jì)管理、采購管理、承包商選擇與管理、項(xiàng)目組織與實(shí)施、項(xiàng)目的目標(biāo)控制、質(zhì)量管理以及其他如：信息和文檔管理、融資管理、財(cái)務(wù)管理和人力資源管理等。其具體管理包括了全過程的控制、協(xié)調(diào)、總結(jié)等方方面面，因此，PMC的管理是全面化、一體化的管理過程，PMC承包商需要具有各方面的綜合能力，才能有效工作，管理好建設(shè)項(xiàng)目。4.1PMC承包商的選擇業(yè)主應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)，采用招標(biāo)或談判的方式選擇承包商。首先，業(yè)主應(yīng)對PMC承包商的資格、資質(zhì)條件、業(yè)績、類似工程項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、社會信譽(yù)、管理程序、與業(yè)主的配合精神、服務(wù)意識、服務(wù)觀念、實(shí)施效果等方面綜合考察?？疾斓姆椒ㄓ姓{(diào)查法、問卷法、明察暗訪法等方式。最終的目的，是要淘汰不滿意的PMC承包商，選擇業(yè)主滿意的PMC承包商。其次，業(yè)主在選擇PMC承包商時(shí)也可以采用直接面試考察和談判的方式，選擇自己滿意的PMC承包商。第三，業(yè)主在選擇PMC承包商時(shí)，對合同條款、合同格式、報(bào)酬方式等可以提前約定，以減少與PMC承包商談判的難度、節(jié)約時(shí)間，以利于PMC承包商盡快進(jìn)入角色，有利于業(yè)主項(xiàng)目的前期計(jì)劃保證，為建設(shè)項(xiàng)目的順利實(shí)施提供時(shí)間和具體實(shí)施的有利條件。4.2PMC的合同管理PMC的合同管理包括供應(yīng)商選擇、招標(biāo)采購、實(shí)施過程的合同管理等內(nèi)容。大型的建設(shè)工程項(xiàng)目，由于其投資規(guī)模大、建設(shè)周期長、工程子項(xiàng)多，PMC承包商的組織機(jī)構(gòu)就需要設(shè)立專門的合同管理部門，負(fù)責(zé)制定標(biāo)準(zhǔn)的合同文本，規(guī)范化的管理程序，PMC應(yīng)該有針對性地?cái)M定幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)合同文本，所有的采購等均套用相應(yīng)的合同文本，減少合同類型，減少合同漏洞，最大限度地減少潛在的合同索賠風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)有利于減少合同談判時(shí)間和談判障礙。1、PMC合同類型一般PMC合同可分為總價(jià)包干合同、單價(jià)合同、成本加酬金合同等類型。在建設(shè)期不是很長時(shí)，可以采用總價(jià)包干合同，當(dāng)建設(shè)期較長時(shí)，可以采用單價(jià)合同或成本加酬金合同。2、PMC的合同設(shè)計(jì)一般情況下，當(dāng)不適宜采用總價(jià)包干合同和單價(jià)合同時(shí)，國際通行的做法是成本加酬金合同。成本加酬金合同又分為成本加固定費(fèi)用合同、成本加百分比費(fèi)用合同、成本加獎勵合同等形式。業(yè)主和PMC承包商可以接受的合同類型取決于每個(gè)項(xiàng)目的具體特點(diǎn)和經(jīng)濟(jì)、競爭狀況。一般來講如果比較明確的確定了項(xiàng)目范圍和未知因素，適用的技術(shù)不太復(fù)雜、工期不太長、則固定總價(jià)合同對雙方均有吸引力。當(dāng)技術(shù)條件比較復(fù)雜、工期較長、項(xiàng)目范圍不明確，或者實(shí)施能力的競爭這較少時(shí)一般采用成本補(bǔ)償合同。但在項(xiàng)目實(shí)踐中，并不限于以上的合同形式，而應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目的具體特點(diǎn)靈活掌握，可以將以上合同類型結(jié)合使用，以有利于建設(shè)工程的順利實(shí)施。4.3PMC的組織PMC承包商接受項(xiàng)目管理合同后，應(yīng)該根據(jù)其實(shí)施規(guī)劃大綱，建立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)。為有效管理大型的建設(shè)工程項(xiàng)目，在項(xiàng)目開始初期，PMC承包商應(yīng)和業(yè)主一起協(xié)調(diào)溝通，建立有效的溝通渠道，建立完善的適合的組織機(jī)構(gòu)。PMC的組織設(shè)計(jì)原則如下：1、目標(biāo)原則。PMC項(xiàng)目管理組織是為業(yè)主實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，它應(yīng)服從于項(xiàng)目目標(biāo)。這就要求項(xiàng)目管理組織或團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目目標(biāo)保持一致。只有從實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的要求出發(fā)，才能使各部門、各單位以及每個(gè)人形成共同合作協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)，才能步調(diào)保持一致。2、精干高效的原則。項(xiàng)目管理組織應(yīng)該精干高效，因事設(shè)人、因事設(shè)職，因職設(shè)人。PMC項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)畢竟人力資源有限，為發(fā)揮精干高效的作用，應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)，考慮設(shè)置哪些機(jī)構(gòu)和職位，本著一人多職、一人多崗、一專多能的原則，配備相應(yīng)的人員。并根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施的具體環(huán)境和工作負(fù)荷，適時(shí)調(diào)整人力資源的安排。3、系統(tǒng)原則。不論是業(yè)主的項(xiàng)目組織，還是PMC承包商的項(xiàng)目組織，都應(yīng)納入統(tǒng)一的項(xiàng)目管理組織系統(tǒng)之中，要符合項(xiàng)目建設(shè)系統(tǒng)化的管理要求和需求。4、適合原則。某種項(xiàng)目管理模式只有適合擬建項(xiàng)目的自身?xiàng)l件、特點(diǎn)和環(huán)境，才能最大限度地發(fā)揮它的特點(diǎn)。社會發(fā)展、經(jīng)濟(jì)發(fā)展是動態(tài)的，建設(shè)項(xiàng)目的過程也是動態(tài)變化和動態(tài)控制的，不同的發(fā)展階段、不同的建設(shè)項(xiàng)目，項(xiàng)目的組織形式和結(jié)構(gòu)、人力資源配備也應(yīng)進(jìn)行適合性調(diào)整。5、管理跨度和管理層次組織理論。社會發(fā)展到一定的階段，其管理跨度和管理層次應(yīng)該朝著扁平化的、減少管理跨度的方向發(fā)展。PMC承包商在做項(xiàng)目管理時(shí)，也應(yīng)該充分運(yùn)用組織理論，發(fā)展一人多能、一人多崗的方式。適當(dāng)?shù)丶哟蠊芾矸?，減少管理層次。6、分工原則。工程建設(shè)項(xiàng)目管理涉及的知識面廣、技術(shù)多，所以需要各方面的專家來組成專業(yè)的PMC項(xiàng)目管理部，人員分工越細(xì)，就能將工程建設(shè)項(xiàng)目的活動和工作的管理任務(wù)分配到具體的工作人員，同時(shí)增加工作人員的鍛煉機(jī)會，可以達(dá)到激勵作用，從而提高項(xiàng)目管理組織的效率。4.4PMC的實(shí)施建設(shè)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)需要通過具體的工作實(shí)施。PMC的實(shí)施是保證建設(shè)工程項(xiàng)目的關(guān)鍵，PMC的實(shí)施包括了PMC的組織和運(yùn)行、PMC承包商與項(xiàng)目各參與方的協(xié)調(diào)和配合、PMC在各階段的工作。在PMC的實(shí)施階段，PMC承包商首先要對EPC承包商的活動進(jìn)行監(jiān)控，對項(xiàng)目進(jìn)行整體化管理。向前可以延伸至項(xiàng)目建議書或項(xiàng)目的可行性研究階段，向后可以延伸至項(xiàng)目的驗(yàn)收和交付使用階段，甚至可以延伸到項(xiàng)目的運(yùn)行和維修階段。PMC施工工作的框架體系包括工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）、成本賬目和責(zé)任分配矩陣（ORM）等。1、工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。為了做好項(xiàng)目的控制管理工作，首先要建立整個(gè)項(xiàng)目的WBS，此結(jié)構(gòu)是進(jìn)行項(xiàng)目控制工作和其他各個(gè)項(xiàng)目管理工作的基礎(chǔ)。PMC管理要把一個(gè)大的建設(shè)項(xiàng)目分解成若干個(gè)可以進(jìn)行有效關(guān)聯(lián)的工作單元，才能使計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)和管理工作更加科學(xué)和準(zhǔn)確。2、組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）。是將PMC承包商在建設(shè)項(xiàng)目上的組織進(jìn)行分解，以有利于項(xiàng)目管理，有利于各專業(yè)、工種之間的配合，以便于形成高效精干的團(tuán)隊(duì)。而且隨著項(xiàng)目的進(jìn)展、工作量的變化等情況，作出動態(tài)調(diào)整。3、成本賬目和責(zé)任分配矩陣（ORM）。將責(zé)任和任務(wù)分配進(jìn)行明確，并細(xì)化到最低一級的職能團(tuán)體或其他團(tuán)體，直至每一個(gè)具體工作的工程師。在成本賬目和責(zé)任分配矩陣中，每個(gè)團(tuán)體的貢獻(xiàn)、成本，每個(gè)人員的職責(zé)、權(quán)限均有規(guī)定，以保證項(xiàng)目組織的責(zé)權(quán)明確，避免混雜、責(zé)任不清，影響管理效率和效益的發(fā)揮，進(jìn)而影響PMC承包商的信譽(yù)。4.5PMC的控制目標(biāo)管理

PMC控制管理的目的是要保證項(xiàng)目建設(shè)朝著預(yù)定的目標(biāo)發(fā)展，是項(xiàng)目得以順利實(shí)施的重要手段。項(xiàng)目控制主要是進(jìn)度控制和費(fèi)用控制，質(zhì)量控制等也可以納入控制的范疇。當(dāng)項(xiàng)目的建設(shè)規(guī)模大，各工程之間的協(xié)調(diào)不容易做到時(shí)，PMC一般會單獨(dú)設(shè)立控制部門。如果項(xiàng)目的建設(shè)規(guī)模相對較小，或項(xiàng)目建設(shè)到一定的階段時(shí)，可以將控制職能歸入其他部門中。在項(xiàng)目建設(shè)開始前，PMC承包商需要編制完整的控制計(jì)劃，1、PMC承包商實(shí)施控制的主要原則：1）強(qiáng)調(diào)未來事件、未來發(fā)展趨勢，對項(xiàng)目計(jì)劃和目標(biāo)的潛在影響的預(yù)先行動系統(tǒng)；2）關(guān)注關(guān)鍵的問題的計(jì)劃、執(zhí)行和控制行為；3）對明確的進(jìn)度計(jì)劃和費(fèi)用控制負(fù)有責(zé)任，并形成有關(guān)報(bào)告；4）對涉及到的各類承包商，如EPC承包商、物資承包商、施工承包商等的工作事先進(jìn)行計(jì)劃和控制；5）在業(yè)主、各承包商之間建立有效的交流和信息分享的平臺。2、PMC的進(jìn)度控制。包括制定總體進(jìn)度計(jì)劃，進(jìn)而進(jìn)行分解，制定出二級、三級等計(jì)劃。一般而言，業(yè)主制定一級計(jì)劃和關(guān)鍵里程碑計(jì)劃，PMC承包商制定二級計(jì)劃，EPC承包商或施工承包商制定三級計(jì)劃，施工單位和施工小組制定四級計(jì)劃，即作業(yè)計(jì)劃。PMC承包商和EPC承包商或施工承包商在制定計(jì)劃時(shí)，一般要采用滾動的計(jì)劃方式，適時(shí)地、動態(tài)地進(jìn)行計(jì)劃調(diào)整，但關(guān)鍵的里程碑計(jì)劃卻不允許輕易變化。進(jìn)度控制還應(yīng)做好事前控制、事中控制、事后控制等，以便做到及早預(yù)防、適時(shí)糾偏、采用適當(dāng)措施補(bǔ)救，從而保證工程建設(shè)朝著預(yù)定的目標(biāo)發(fā)展。3、PMC的費(fèi)用控制費(fèi)用的控制主要包括資源控制、費(fèi)用估算、費(fèi)用預(yù)算，有的建設(shè)項(xiàng)目還包括費(fèi)用概算等，一般來講，費(fèi)用計(jì)劃主要包括資源計(jì)劃的編制、費(fèi)用估算和費(fèi)用預(yù)算這三個(gè)子過程。完成建設(shè)活動，需要各種各樣的資源，資源是有限的，必須有計(jì)劃地進(jìn)行配置，PMC要通過資源的合理計(jì)劃和配置，達(dá)到最佳的資源獲得性和及時(shí)性。費(fèi)用控制中估算、概算和預(yù)算，要實(shí)行逐級管理，費(fèi)用管理應(yīng)針對項(xiàng)目特點(diǎn)，編制適應(yīng)的費(fèi)用控制辦法。4.6PMC的質(zhì)量管理

PMC質(zhì)量管理是為了保證工程滿足既定的質(zhì)量要求，保證工程的整體建設(shè)效果。質(zhì)量管理是建設(shè)工程管理的重要環(huán)節(jié)，主要包括質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制等。質(zhì)量管理應(yīng)建立質(zhì)量管理體系，指導(dǎo)建設(shè)工程按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行建設(shè)，并按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行驗(yàn)收。要做好質(zhì)量管理，首先，要了解建設(shè)工程的質(zhì)量特點(diǎn)和影響因素，它包括影響因素多、質(zhì)量波動大、質(zhì)量變異大、質(zhì)量隱蔽性強(qiáng)、檢驗(yàn)局限性大等特點(diǎn)，影響因素主要包括技術(shù)水平的高低、從業(yè)人員的素質(zhì)高低、質(zhì)量管理的粗放程度、政府質(zhì)量檢驗(yàn)部門的監(jiān)督和工作力度等。其次，PMC承包商為了做好工程的項(xiàng)目管理，應(yīng)給業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)的工程建設(shè)產(chǎn)品和服務(wù)，并給業(yè)主創(chuàng)造交付產(chǎn)品的最大化價(jià)值。PMC的質(zhì)量管理應(yīng)通過實(shí)施質(zhì)量保證體系，建立不斷完善的系統(tǒng)、程序和日常工作方法。PMC一般根據(jù)ISO體系的要求，針對建設(shè)項(xiàng)目的工作范圍，建立一套適合擬建項(xiàng)目的質(zhì)量管理體系，包括確定PMC項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)，識別質(zhì)量管理體系所需的過程與活動，確立過程與活動的執(zhí)行程序，明確職責(zé)分工和接口關(guān)系，并監(jiān)視與分析這些過程。4.7PMC的HSE管理PMC的HSE管理是通過對健康、安全和環(huán)境保護(hù)的全方位的管理，將建設(shè)項(xiàng)目本身的危害、對社會的危害和對環(huán)境的破壞降到最低點(diǎn)。HSE管理，更加體現(xiàn)了以人為本、環(huán)保和社會公共道德的精神。同時(shí)，做好HSE管理，也是我國的建設(shè)行業(yè)同國際接軌的重要一步，對企業(yè)文化、價(jià)值觀等的建設(shè)也有非常好的導(dǎo)向作用。1、PMC的HSE管理，首先要建立管理目標(biāo)。這些管理目標(biāo)包括保護(hù)環(huán)境、追求零事故、無傷亡、無傷害，實(shí)施可持續(xù)發(fā)展等，HSE管理主要通過預(yù)防性措施，對風(fēng)險(xiǎn)加強(qiáng)防范，通過選擇設(shè)計(jì)方案，采取切實(shí)可行的、跟蹤到底的方式來控制和降低風(fēng)險(xiǎn)。2、HSE管理必須由領(lǐng)導(dǎo)全面主抓，全員參與才能實(shí)現(xiàn)。HSE的管理人員，必須經(jīng)過專業(yè)的培訓(xùn)，經(jīng)考核合格后才能上崗，而且要做到嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)HSE管理規(guī)定，保證HSE的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。3、HSE管理的核心是風(fēng)險(xiǎn)評估和管理技術(shù)。主要是對建設(shè)工程在施工、建設(shè)和操作運(yùn)行中可能存在的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別、評估和控制管理。HSE管理采用的方法包括全廠風(fēng)險(xiǎn)識別、突發(fā)危害及其影響、人機(jī)學(xué)審查、健康風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)合理化研究等等，其中突發(fā)危害及其影響的管理程序是HSE的重要方法，是用來識別、評估和緩解安全運(yùn)營的危害和威脅的一種結(jié)構(gòu)化技術(shù)。4、PMC在進(jìn)行項(xiàng)目管理時(shí)，還應(yīng)注意可持續(xù)發(fā)展。當(dāng)前的可持續(xù)發(fā)展主要集中在土地、資源等不可再生能源或資源的可持續(xù)利用上，以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展的可持續(xù)研究。PMC應(yīng)該幫助業(yè)主完成項(xiàng)目可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。4.8PMC設(shè)計(jì)管理1、設(shè)計(jì)管理定義：在PMC設(shè)計(jì)階段PMC承包商會根據(jù)項(xiàng)目所在地的實(shí)際條件，運(yùn)用自身的技術(shù)優(yōu)勢，對整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行全方位的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析與比較，本著功能完善、技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的原則對整個(gè)設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化，以現(xiàn)項(xiàng)目壽命期成本最低。2、設(shè)計(jì)管理內(nèi)容和階段：設(shè)計(jì)管理是PMC承包商管理的重要內(nèi)容之一，包括設(shè)計(jì)承包商的設(shè)計(jì)管理和PMC承包商自行設(shè)計(jì)的管理。在PMC項(xiàng)目中，一般將設(shè)計(jì)分為三個(gè)階段，即工藝包設(shè)計(jì)階段、基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)階段和詳細(xì)的工程設(shè)計(jì)階段。工藝包設(shè)計(jì)主要解決技術(shù)來源和技術(shù)可靠性問題，基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)解決專業(yè)技術(shù)方案和工程化問題，詳細(xì)工程設(shè)計(jì)解決工程建設(shè)實(shí)施問題，按照確定的技術(shù)方案和原則，繪制施工圖，編制安裝要求、檢驗(yàn)和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，以滿足采購、設(shè)備制造等要求。PMC對設(shè)計(jì)的管理應(yīng)該根據(jù)業(yè)主的建設(shè)目標(biāo)，編制設(shè)計(jì)需求計(jì)劃，落實(shí)具體的設(shè)計(jì)工作，并對設(shè)計(jì)工作和設(shè)計(jì)成果進(jìn)行評價(jià)。4.9PMC的采購管理1、PMC的采購管理目的：主要指對物資采購進(jìn)行管理，但也有把工程招投標(biāo)納入采購范圍的。PMC物資采購管理的目的，是通過建立一個(gè)總體項(xiàng)目物資管理計(jì)劃，確保物資供應(yīng)及時(shí)，不影響工程的建設(shè)。2、PMC物資采購應(yīng)注意的幾個(gè)問題1）一般情況下，設(shè)備由業(yè)主進(jìn)行采購，尤其是工藝設(shè)備、專有設(shè)備等。但由業(yè)主采購的設(shè)備，PMC承包商應(yīng)提醒業(yè)主做好采購計(jì)劃，并告知PMC承包商和施工承包商，注意設(shè)備到貨和安裝時(shí)間，避免因設(shè)備提前到貨不能及時(shí)安裝給業(yè)主增加不必要的損失。2）在承包商采購物資的計(jì)劃中，PMC應(yīng)對供貨周期長、需要提前訂貨的材料，有義務(wù)提醒承包商注意時(shí)間問題，以免因?yàn)椴牧喜荒芗皶r(shí)訂購或不能到貨而耽誤了施工時(shí)間，導(dǎo)致工期風(fēng)險(xiǎn)。3）項(xiàng)目采購協(xié)議是PMC項(xiàng)目采購策略中的一個(gè)重要部分。通過PMC的多項(xiàng)目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項(xiàng)目采購策略，降低投資。多項(xiàng)目采購協(xié)議是業(yè)主就一種商品（設(shè)備/材料）與制造商簽訂的供貨協(xié)議。與業(yè)主簽訂該協(xié)議的制造商在該項(xiàng)目中是這種商品（設(shè)備/材料）的唯一供應(yīng)商。業(yè)主通過此協(xié)議獲得價(jià)格、日常運(yùn)行維護(hù)等方面的優(yōu)惠。各個(gè)EPC承包商必須按照業(yè)主所提供的協(xié)議去采購相應(yīng)的設(shè)備。多在項(xiàng)目中，要適量的選擇商品的類別，以免對EPC承包商限制過多，影響其積極性。4）PMC還應(yīng)負(fù)責(zé)促進(jìn)承包商之間的合作，以符合業(yè)主降低項(xiàng)目總投資的目標(biāo)，包括獲得合理出口信貸數(shù)量和全面符合計(jì)劃的要求。4.10PMC施工管理及文檔與信息管理1、PMC施工管理內(nèi)容PMC承包商的施工管理更多涉及的是施工現(xiàn)場的監(jiān)控、審查方面，以及可施工性的管理，涉及的內(nèi)容非常多，非常復(fù)雜。它包括施工組織、施工計(jì)劃、對EPC或施工承包商的管理、施工現(xiàn)場的管理等方面。2、PMC施工管理組織由高級施工經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，通過施工操作經(jīng)理、職能施工經(jīng)理和項(xiàng)目特定的施工管理組實(shí)施，職能經(jīng)理包括設(shè)備經(jīng)理、現(xiàn)場工程師、施工HSE經(jīng)理、現(xiàn)場經(jīng)理等。他們中的多數(shù)人需要長期相對固定地在施工現(xiàn)場，不能隨意更換，一定要形成統(tǒng)一的組織，強(qiáng)調(diào)管理的協(xié)調(diào)性。3、PMC施工管理授權(quán)PMC承包商對施工承包商的管理，要強(qiáng)調(diào)施工承包商的絕對服從。一般而言，業(yè)主會在施工階段給PMC承包商很大的管理授權(quán)，業(yè)主希望在施工環(huán)節(jié)發(fā)揮PMC承包商的專業(yè)性，發(fā)揮PMC承包商的積極作用。因此，PMC承包商在施工管理中擁有很大的權(quán)利，PMC承包商為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，通常會制定一系列施工管理措施和程序，要求承包商絕對服從。而這也是項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。4、PMC施工管理模板PMC建設(shè)項(xiàng)目一般很大，PMC承包商對施工現(xiàn)場的管理，可以制定出一套標(biāo)準(zhǔn)模板，要求所有的承包商必須嚴(yán)格執(zhí)行。因?yàn)槭┕がF(xiàn)場一般集中在某個(gè)地方或幾個(gè)地方，完全可以制定標(biāo)準(zhǔn)模式，不必每個(gè)承包商都搞一套自己的標(biāo)準(zhǔn)，使得施工現(xiàn)場看上去比較混亂。為了達(dá)到HSE的要求，現(xiàn)場管理非常重要，直接關(guān)系到安全健康環(huán)境保護(hù)、文明施工的目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。5、PMC文檔與信息管理隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)和通訊技術(shù)的發(fā)展，信息技術(shù)在PMC管理中的應(yīng)用越來越廣泛，對建設(shè)項(xiàng)目信息與文檔管理的作用也日益突出。每一個(gè)PMC承包商都必須建立一套完善的信息和文檔管理28系統(tǒng)，以保證信息能夠及時(shí)溝通，保證命令能順暢傳遞，進(jìn)而保證項(xiàng)目的順利進(jìn)展。文檔與信息管理中，應(yīng)注意文檔的分類和保密，即哪些文件是屬于保密限制的，只能是哪些人或哪個(gè)人知道，哪些文件需要進(jìn)行密封后才能發(fā)出。哪些文件應(yīng)該發(fā)給哪個(gè)經(jīng)理或哪個(gè)部門，哪些文件需要哪個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)簽字認(rèn)可后才能傳遞。這些傳遞和接收，文檔管理人員是需要經(jīng)過培訓(xùn)的，要對文件有非常高的正確識別能力，不能認(rèn)為文檔管理部門只是一個(gè)文件的收發(fā)部門，要防止把文檔管理部門當(dāng)成了文件收發(fā)室。但文檔管理人員無權(quán)更改文件內(nèi)容，即是他知道文件內(nèi)容有紕漏，也是絕對不能擅自更改文件的內(nèi)容的。在文檔與信息管理中，應(yīng)充分利用信息技術(shù)的先進(jìn)性，幫助文檔管理人員提高工作效率和工作效果，提高文件的傳遞速度，加快信息的流通。4.11PMC的融資管理及現(xiàn)金流優(yōu)化。PMC可通過其豐富的項(xiàng)目融資和財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合工程實(shí)際情況，對整個(gè)項(xiàng)目的現(xiàn)金流進(jìn)行優(yōu)化。而且，業(yè)主同PMC之間的合同形式基本是一種成本加獎勵的形式，如果通過PMC的有效管理使投資節(jié)約，PMC將會得到節(jié)約部分的一定比例作為獎勵。五、PMC的應(yīng)用現(xiàn)狀目前，國際工程項(xiàng)目管理的主流模式有DBB、CM、DBM、BOT、EPC和PMC等，從現(xiàn)有文獻(xiàn)來看，PMC產(chǎn)生于20世紀(jì)70年代中期至末期，它的運(yùn)用和發(fā)展與能源產(chǎn)業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)移密切關(guān)聯(lián)。從模式簡介、與業(yè)主發(fā)生的合同關(guān)系、特點(diǎn)三個(gè)方面對比來看，PMC更加全過程、專業(yè)化，同時(shí)具有可在項(xiàng)目融資、出口信貸等方面對業(yè)主提供全面支持、建立約束激勵機(jī)制以節(jié)約投資等其它模式難以比擬的優(yōu)勢。5.1我國PMC的研究與應(yīng)用PMC模式由于其管理的專業(yè)化，可以避免傳統(tǒng)管理方式中信息溝通不暢、各管理方協(xié)調(diào)不力等弊端，在國外已經(jīng)成為工程建設(shè)領(lǐng)域的主流管理模式，在我國實(shí)施應(yīng)用此模式時(shí)，由于對自身國情認(rèn)識不夠而產(chǎn)生了一系列問題，導(dǎo)致了其優(yōu)勢未能很好地發(fā)揮。因此，我們在引進(jìn)PMC這種模式的時(shí)候，不僅要深入理解其內(nèi)涵，吸納國外一些寶貴經(jīng)驗(yàn)，還要結(jié)合國情和企業(yè)自身實(shí)際，據(jù)此去進(jìn)行模式創(chuàng)新，使PMC模式“本土化”。

值得注意的是，我國關(guān)于PMC的研究和實(shí)施都存在著一定的局限性，國內(nèi)研究者大部分只是停留在PMC模式的基本概念介紹以及國內(nèi)外應(yīng)用舉例上，缺乏對我國實(shí)施PMC項(xiàng)目的具體性和深人性研究。在實(shí)施過程中。有些工程公司也只是對國際上一些案例進(jìn)行簡單的模仿，缺乏本土化策略，并因此產(chǎn)生了一系列問題。例如南海石化項(xiàng)目和神龍二期項(xiàng)目在總結(jié)工作的時(shí)候，都發(fā)現(xiàn)了由于中西方的工作思路不同而導(dǎo)致項(xiàng)目執(zhí)行能力受阻的情況。因此，從我國和企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)，對PMC進(jìn)行具體項(xiàng)目應(yīng)用研究，找出其適合于國情和企業(yè)現(xiàn)狀的相應(yīng)策略是十分必要的，這也是我們工作的當(dāng)務(wù)之急。5.2PMC的國際應(yīng)用現(xiàn)狀1、PMC是國際工程承包商的主要業(yè)務(wù)模式。由于PMC模式高度的專業(yè)化、系統(tǒng)化和集成化，可以大大提高整個(gè)項(xiàng)目的管理水平。有利于形成包括項(xiàng)目建成投產(chǎn)在內(nèi)的整個(gè)壽命期的良好經(jīng)濟(jì)效益，PMC模式得到了國外工程界的普遍認(rèn)可(入圍ENR“全球最大225家國際承包商排行榜”前10名的公司60％～85％的業(yè)務(wù)都是PMC業(yè)務(wù))。PMC承包模式在國際承包市場上已經(jīng)發(fā)展得很成熟，一些有代表性的項(xiàng)目如芳烴聯(lián)合裝置項(xiàng)目、科威特戰(zhàn)后油田及煉油恢復(fù)項(xiàng)目以及印度JamnagarReliance工業(yè)公司煉油和石化裝置項(xiàng)目皆采用了PMC模式并取得了良好效果。國際上開展項(xiàng)目管理承包業(yè)務(wù)的公司主要是大型工程公司，如美國的FOSTERWHEELER和FLOURDANIELINC、歐洲的TECHNIP及英國的AMEC等，這些公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都很廣，涉及鐵路、公路、電力、石油與化工、機(jī)場建設(shè)各個(gè)方面，抗風(fēng)險(xiǎn)能力很強(qiáng)。2、國外PMC公司一般都具有如下優(yōu)勢：1）注重項(xiàng)目管理體系及各種支持系統(tǒng)的建立開發(fā)和更新以提升自身的項(xiàng)目管理能力；2）具有強(qiáng)大的設(shè)計(jì)及設(shè)計(jì)審查能力；3）擁有大量專業(yè)項(xiàng)目管理人員，注重人員全面項(xiàng)目管理素質(zhì)和知識技能的培訓(xùn)和培養(yǎng)；4）具備強(qiáng)大的信息化項(xiàng)目管理能力；5）對項(xiàng)目進(jìn)行集成化管理；60具有很強(qiáng)的融資能力。5.3PMC模式國內(nèi)外應(yīng)用的差異如上所述，PMC具有其它模式所不具備的一些優(yōu)點(diǎn)，在國際上也有了一定的經(jīng)驗(yàn)。但是。過于生搬硬套地引進(jìn)也會產(chǎn)生一系列問題，從根本上來說，這是由于我國自身的歷史文化因素決定的，因?yàn)槲覈c那些實(shí)施應(yīng)用PMC模式較好的國家或地區(qū)在以下幾個(gè)方面存在著顯著差異：1、法律體制上的差異

現(xiàn)行《建筑法》、《招標(biāo)投標(biāo)法》等法律法規(guī)都只是一些具體法律規(guī)定，我國還沒有一個(gè)在項(xiàng)目管理專業(yè)和行業(yè)范圍的指導(dǎo)性實(shí)施準(zhǔn)則，法律法規(guī)對新模式引進(jìn)支持不夠?！坝蟹ú灰?。執(zhí)法不嚴(yán)”的現(xiàn)象隨處可見。

2、社會文化上的差異

PMC的部分要害在于協(xié)調(diào)各方之間的關(guān)系，關(guān)系特征又體現(xiàn)為社會文化差異。中國內(nèi)地與美國、英國、澳大利亞等國在地理地域、人種膚色、種族文化等方面具有明顯的社會文化差異；與日本、新加坡、中國香港之間的社會文化差異也不容忽視。

3、管理理念上的差異

由于法律法規(guī)的滯后性和法制意識薄弱，中國內(nèi)地工程建設(shè)管理理念側(cè)重于經(jīng)驗(yàn)管理，對于合同、協(xié)議管理認(rèn)識不足：國外工程建設(shè)管理理念則與之截然不同。

4、行業(yè)前期積累上的差異

我國對項(xiàng)目管理的系統(tǒng)研究和行業(yè)實(shí)踐起步較晚，真正稱得上是項(xiàng)目管理的開始應(yīng)該是1984年利用世行貸款進(jìn)行的項(xiàng)目一魯布革水電站，此后我國許多大中型工程才相繼實(shí)行項(xiàng)目管理體制。而國外在這個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)進(jìn)行了相當(dāng)長時(shí)間的探索，并伴隨著理論的更新和實(shí)踐的應(yīng)用。比較而言。我國項(xiàng)目管理領(lǐng)域模式單一、落后，項(xiàng)目管理人員素質(zhì)普遍較低，多方面仍不規(guī)范，前期實(shí)際經(jīng)驗(yàn)積累嚴(yán)重不足。

5、承包商結(jié)構(gòu)組成上的差異

國際上各國通行的承包商結(jié)構(gòu)組成為金字塔狀結(jié)構(gòu)。從上到下依次為國際型承包商(總承包商)、管理承包商(包括咨詢承包商)和施工承包商、勞務(wù)承包商。而國內(nèi)承包商結(jié)構(gòu)為不完整金字塔形：位于金字塔上端的總承包商沒有或極少(特別是電力施工企業(yè))。位于中間的管理承包商(或咨詢承包商)很少(大部分是設(shè)計(jì)院代替)，施工承包商和勞務(wù)承包商則較多。要想勝任PMC項(xiàng)目的工作，承包商必須具備對工程項(xiàng)目全面管理的能力，但是國內(nèi)目前某些領(lǐng)域還沒有此類承包商。因此目前要積極培育工程市場以促進(jìn)相關(guān)機(jī)構(gòu)的出現(xiàn)。

正是因?yàn)橐陨现T多方面的差異，所以照搬PMC會在一定程度上產(chǎn)生阻力，在國內(nèi)工程建設(shè)領(lǐng)域全力推進(jìn)PMC模式“本土化”戰(zhàn)略是大勢所趨。這不僅是適應(yīng)培育發(fā)展專業(yè)化的工程項(xiàng)目管理企業(yè)的需要，也是我國工程咨詢質(zhì)量管理走上國際水平的需要。六、PMC模式的應(yīng)用創(chuàng)新我們要想真正挖掘PMC模式的內(nèi)涵，發(fā)揮其主要優(yōu)勢，就要做到既領(lǐng)會PMC的精神實(shí)質(zhì)、保持其特定的情境含義，又在適應(yīng)國情和企業(yè)現(xiàn)有條件的基礎(chǔ)上對其予以創(chuàng)新。6.1形成以PMC為主、監(jiān)理公司為輔的監(jiān)理方式近年來，我國工程建設(shè)監(jiān)理逐漸形成了一定規(guī)模和特點(diǎn)，國家從政策上也在引導(dǎo)大型工程公司或監(jiān)理公司向PMC方向發(fā)展。但由于認(rèn)識的偏差和法律、法規(guī)修訂的滯后，國內(nèi)PMC在法律、法規(guī)中還沒有明確地位，而對實(shí)行監(jiān)理的工程范圍卻有強(qiáng)制性規(guī)定，這就產(chǎn)生了監(jiān)理公司與PMC承包商的職能重疊現(xiàn)象。在這種我國特有的國情下，需要合理劃分兩者的工作界面，加強(qiáng)雙方的交流，避免產(chǎn)生責(zé)任不清或重復(fù)管理的現(xiàn)象。通過對若干大型建設(shè)項(xiàng)目建設(shè)過程的了解，筆者認(rèn)為，可以在實(shí)踐中采用以PMC為主、監(jiān)理公司為輔的監(jiān)理方式。監(jiān)理公司將自己定位于保證PMC承包商的項(xiàng)目管理，在符合法律法規(guī)規(guī)定的同時(shí)對PMC承包商的職責(zé)進(jìn)行補(bǔ)充。要想做到這一步，工程公司應(yīng)與監(jiān)理公司事先做出較好的溝通。這種方式在中外合資的項(xiàng)目建設(shè)(如揚(yáng)巴一體化項(xiàng)目)中已經(jīng)有所體現(xiàn)并取得了良好效果，但在中國獨(dú)資的項(xiàng)目中就有所欠缺。6.2把“小業(yè)主、大咨詢”模式作為PMC的過渡形態(tài)加以改進(jìn)PMC是工程項(xiàng)目高端咨詢業(yè)態(tài)，它的應(yīng)用離不開強(qiáng)大工程咨詢業(yè)的支持。與發(fā)達(dá)國家相比。我國工程咨詢業(yè)還比較落后，因此PMC的直接引進(jìn)缺乏基礎(chǔ)。可以在“小業(yè)主、大咨詢”模式上進(jìn)行改進(jìn)，以期順利過渡到PMC模式中來?！靶I(yè)主、大咨詢”管理模式就是業(yè)主充分利用社會技術(shù)力量為T程建設(shè)服務(wù)。所謂“小業(yè)主”就是變過去大而全、小而全的工程指揮部為精干高效的管理機(jī)構(gòu)；而“大咨詢”主要體現(xiàn)在擴(kuò)大工程技術(shù)咨詢范圍和加強(qiáng)工程監(jiān)理力度?！靶I(yè)主、大咨詢”的項(xiàng)目管理模式是在國內(nèi)特定條件下嘗試的一種新型項(xiàng)目管理模式，由于它已經(jīng)初步具備PMC模式的一些特點(diǎn)，故可以看作PMC的雛形。我國一些項(xiàng)目，例如石太鐵路客運(yùn)專線已經(jīng)采取了這種模式并取得了良好的效果。但僅停留在這個(gè)層次是不夠的，相關(guān)公司要在發(fā)展的過程，漸漸擺脫主要承擔(dān)質(zhì)量監(jiān)理的工作、其次承擔(dān)一些管理工作，但是不承擔(dān)管理責(zé)任的局面，并過渡到以管理協(xié)調(diào)為主、質(zhì)量監(jiān)理為輔、承擔(dān)管理責(zé)任的模式上來，實(shí)現(xiàn)PMC模式的有效進(jìn)化。6.3需要國家完善相關(guān)法律以適應(yīng)PMC的發(fā)展由于存在著配套政策、法規(guī)不到位等因素的制約，PMC在我國的認(rèn)同和發(fā)展一直受到著制約。為了使PMC模式更好地在中國本土化，需要政府主管部門從以下三個(gè)方面著手：1、完善配套的政策和法規(guī)?，F(xiàn)行《建筑法》、《招標(biāo)投標(biāo)法》和《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》等法律法規(guī)都只是對勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、招標(biāo)代理作出了具體法律規(guī)定，而對工程項(xiàng)目管理還沒有相應(yīng)的規(guī)定。于2003年出臺的《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》和2004年出臺的《建設(shè)工程項(xiàng)目管理試行辦法》僅為規(guī)范性文件。法律層次較低，故目前首先要做的，應(yīng)該是將工程項(xiàng)目管理在法律及行政法規(guī)中有所定位。2、改變其法律地位邊緣化的現(xiàn)狀。法律地位邊緣化首先表現(xiàn)在，我國至今還沒有頒發(fā)項(xiàng)目管理承包方面的資質(zhì)。PMC這種邊緣化的狀態(tài)嚴(yán)重妨礙了我國工程公司和項(xiàng)目管理公司的發(fā)展，也不利于我國工程建設(shè)市場與國際接軌。3、改善委托方式陷入困境的局面。目前我國項(xiàng)目管理市場發(fā)育還不成熟。項(xiàng)目管理承包商的管理水平、市場信譽(yù)和市場監(jiān)管等還有待提高。在目前的項(xiàng)目管理市場形勢下。大部分業(yè)主還很難有勇氣去市場上找一家自己并不了解的項(xiàng)目管理承包商來從事項(xiàng)目管理承包。這樣的后果要么是被迫放棄項(xiàng)目管理承包的管理模式，要么就是假招標(biāo)。這對PMC管理模式的發(fā)展和推廣都是難以承受的。七、PMC的風(fēng)險(xiǎn)分析和防范7.1PMC模式對履約信用具有高度依賴性我們應(yīng)清醒地看到，要充分地發(fā)揮PMC這種管理模式的優(yōu)勢，必須確保各方都嚴(yán)格按照合同履約。如果業(yè)主過份干預(yù)項(xiàng)目管理承包商的工作，擅自更改或變更工程項(xiàng)目，不及時(shí)支付工程款；或者項(xiàng)目管理承包商不能按照合同約定完成施工工作，都會影響整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度或費(fèi)用，導(dǎo)致項(xiàng)目管理承包這種模式優(yōu)勢的喪失，甚至項(xiàng)目的失敗。由此可見，PMC模式對履約信用具有高度依賴性，因此，確保各方能夠按照合同履約，是保證PMC順利實(shí)施的關(guān)鍵因素。目前發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)國家通常采用工程保證擔(dān)保來回避合同風(fēng)險(xiǎn)，這種風(fēng)險(xiǎn)回避的形式在我國采用的還很少，而且由于我國特有的國情，無法直接照搬國外現(xiàn)有的模式。7.2PMC與業(yè)主和項(xiàng)目管理承包商的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)關(guān)系在PMC項(xiàng)目管理模式中，業(yè)主、項(xiàng)目管理承包商和施工承包商三方構(gòu)成一定的關(guān)系。其中，業(yè)主與項(xiàng)目管理承包和施工承包商分別簽訂合同，而項(xiàng)目管理承包商與施工承包商之間不存在合同關(guān)系，項(xiàng)目管理承包商只是代表業(yè)主來管理和監(jiān)督施工承包商的工作。通常，業(yè)主和管理承包商之間簽訂帶有風(fēng)險(xiǎn)激勵的合同，以使PMC與業(yè)主的利益一致，并共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。其中PMC承擔(dān)以下風(fēng)險(xiǎn)：工程的安全和質(zhì)量、投資控制目標(biāo)、項(xiàng)目工期目標(biāo)、現(xiàn)金流量目標(biāo)。業(yè)主與施工承包商簽訂施工總承包合同，由施工承包商承擔(dān)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、完工風(fēng)險(xiǎn)等。通過上述合同安排，業(yè)主由傳統(tǒng)方式下承擔(dān)項(xiàng)目建設(shè)期的全部風(fēng)險(xiǎn)，轉(zhuǎn)為承擔(dān)部分風(fēng)險(xiǎn)。上述合同安排在業(yè)主、管理承包商和施工承包商之間合理地分配了工程風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到了雙贏的效果。7.3PMC管理模式中存在的合同信用風(fēng)險(xiǎn)由于我國長期實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理體制，合同主體的履約意識普遍薄弱、合同管理水平較低，存大較大的合同風(fēng)險(xiǎn)。

1、業(yè)主違約

長期以來我國的建設(shè)市場為買方市場，因此往往有些業(yè)主利用其優(yōu)勢地位隨意肢解工程，或強(qiáng)行指定分包人和材料供應(yīng)商，無理壓價(jià)、要求墊資及拖欠承包方工程款，嚴(yán)重?cái)_亂建設(shè)市場。

2、管理承包商違約

PMC的優(yōu)勢是靠管理承包商在工程的各人階段進(jìn)行優(yōu)化管理獲得的，如果項(xiàng)目管理承包商的業(yè)務(wù)水平低，管理協(xié)調(diào)不利，PMC的優(yōu)勢就變成了劣勢；或者管理人員缺乏職業(yè)道德，不能抵制一些非法人員的拉攏，為他人牟取不正當(dāng)利益大開方便之門，也會嚴(yán)重?fù)p害業(yè)主的利益。

3、施工承包商違約

目前，建筑企業(yè)違反規(guī)定轉(zhuǎn)包工程、出借證照、允許掛靠的現(xiàn)象屢禁不止，致使許多工程是由沒有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)完成，工程質(zhì)量沒有保證；另外，承包商為了承攬業(yè)務(wù)，往往惡性競爭，低價(jià)中標(biāo)；導(dǎo)致在實(shí)際工程建設(shè)中偷工減料、粗制濫造、弄虛作假、拖延工期、延付工人工資、拖欠供應(yīng)商貨款、逃避保修責(zé)任等現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生，嚴(yán)重?fù)p害了業(yè)主的利益。

總之，工程項(xiàng)目從啟動到完成，其間涉及業(yè)主、承包商、分包商、供應(yīng)商、租賃商以及工人等各種經(jīng)濟(jì)有關(guān)系。只有建立保障機(jī)制，化解各方相互之間的信任危機(jī)，才能保證工程順利進(jìn)行。7.4用工程保證擔(dān)?；乇芎贤庞蔑L(fēng)險(xiǎn)由于我國長期實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理體制，合同主體的履約意識普遍薄弱，合同管理水平較低，信用記錄不完善，因此在實(shí)施PMC模式時(shí)存在著較大的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，這種情況是在慢慢改善著的。但是在過渡階段可以用工程保證擔(dān)保來回避PMC模式中的合同信用風(fēng)險(xiǎn)。

1、工程保證擔(dān)保的定義和實(shí)施主體工程保證擔(dān)保就是要求簽約雙方在履行合同時(shí)，由保證擔(dān)保人向權(quán)利人保證，如果被保證人無法完成其與權(quán)利人簽訂之合同中規(guī)定的應(yīng)由被保證人履行的承諾、債務(wù)或義務(wù)的話，則由保證擔(dān)保人代為履約，或付出其他形式的補(bǔ)償。引進(jìn)工程保證擔(dān)保這種全新的經(jīng)濟(jì)手段，使各方對自己的市場行為造成的后果所負(fù)的責(zé)任更加清晰化、價(jià)值化和數(shù)量化。有利于強(qiáng)化各方的風(fēng)險(xiǎn)意識，也幫助市場形成了非常有價(jià)值的一套信用過濾機(jī)制。

我國目前的擔(dān)保主體主要是銀行，專業(yè)的擔(dān)保公司極少，而銀行通常缺少建設(shè)領(lǐng)域的專業(yè)知識。因此在現(xiàn)階段，本文提倡以低保額無條件保函為主，待條件成熟后再過渡到高保額有條件保函模式。從我國目前工程建設(shè)的現(xiàn)狀來看，不僅存在著國際上工程擔(dān)保所要防止的承包商違約的問題，還存在著業(yè)主拖欠工程款的問題。因此。要從我國實(shí)際情況出發(fā)，建立既與國際慣例接軌又符合我國需要的工程擔(dān)保制度，切實(shí)保護(hù)各方主體的利益。2、PMC模式應(yīng)采用的工程擔(dān)保的品種

在我國建立工程擔(dān)保制度，應(yīng)考慮我國的具體國情和建設(shè)各方主體的利益。從我國目前工程建設(shè)的現(xiàn)狀來看，不僅存在著國際上工程擔(dān)保所要防止的承包商違約的問題，還存在著業(yè)主拖欠工程款的問題。因此，我們要從我國的實(shí)際情況出發(fā)，建立既與國際慣例接軌又符合我國需要的工程擔(dān)保制度，切實(shí)保護(hù)各方主體的利益。

（1）業(yè)主支付保證擔(dān)保。針對我國業(yè)主拖欠工程款問題久治不愈的現(xiàn)象，本文認(rèn)為應(yīng)由業(yè)主向承包商提供支付擔(dān)保。通過業(yè)主支付擔(dān)保保證承包商、工程相關(guān)的勞務(wù)人員、分包商和材料供應(yīng)商能按時(shí)得到工程款項(xiàng)。這項(xiàng)擔(dān)保實(shí)際上是業(yè)主的履約擔(dān)保，同承包商的履約擔(dān)保對等實(shí)行。在工程擔(dān)保制度試點(diǎn)城市之一的深圳市，其頒發(fā)的《深圳市建設(shè)工程擔(dān)保實(shí)施辦法》第四章明確規(guī)定，業(yè)主應(yīng)當(dāng)在簽訂工程承包合同時(shí)，向承包商提交支付擔(dān)保，并且業(yè)主支付擔(dān)保的擔(dān)保金額應(yīng)當(dāng)與承包商履約擔(dān)保的擔(dān)保金額相等。

（2）管理承包商履約擔(dān)保。在PMC模式下，管理承包商的業(yè)務(wù)水平和敬業(yè)程度對工程的成敗有很大的影響，因此，也應(yīng)該要求管理承包商提供履約擔(dān)保。由于項(xiàng)目管理公司或咨詢公司是知識密集型公司，資本不是很雄厚，當(dāng)業(yè)主發(fā)生損失時(shí)企業(yè)一般不能提供足夠的補(bǔ)償。因此履約擔(dān)保應(yīng)僅作為業(yè)主對管理承包商的一種約束形式，主要應(yīng)提倡管理承包商參加職業(yè)責(zé)任保險(xiǎn)，通過保險(xiǎn)給與業(yè)主更多的賠償。

（3）施工承包商提供的擔(dān)保。原則上，承包商應(yīng)在不同建設(shè)階段提供不同的擔(dān)保，但鑒于我國工程擔(dān)?；旧线€處于試點(diǎn)階段的實(shí)際情況，本文建議可先由承包商提供投標(biāo)擔(dān)保和履約擔(dān)保；其他擔(dān)保種類和擔(dān)保工程范圍待工程保證擔(dān)保廣泛開展并取得一定經(jīng)驗(yàn)后再施行。

3、建立我國工程保證擔(dān)保制度尚需解決的問題

目前，我國的工程擔(dān)保還處于初級階段，建立工程保證擔(dān)保制度還面臨著許多問題：其一，有關(guān)工程保證擔(dān)保的法律體系還沒有建立；其二，工程保證擔(dān)保的主體尚未成熟；其三，我國的社會信用制度還很不完善；其四，擔(dān)保方式、擔(dān)保費(fèi)用、擔(dān)保額度和期限、擔(dān)保范圍等問題還未明確；等等。只有把這些問題解決了，才能使工程保證擔(dān)保制度建立和運(yùn)行起來。

目前，我國大力提倡推行項(xiàng)目管理承包模式，但是這種模式對履約信用具有高度依賴性。因此要充分地發(fā)揮這種管理模式的優(yōu)勢，必須建立相應(yīng)的信用保障機(jī)制，從而從源頭上確保合同的正常履行。本文提出借鑒發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)國家經(jīng)常采用工程保證擔(dān)保制度來回避合同信用風(fēng)險(xiǎn)，并結(jié)合我國國情，對PMC項(xiàng)目管理模式下工程保證擔(dān)保的模式和形式提出了具體的建議。八、PMC實(shí)施的條件和意義8.1實(shí)施PMC模式應(yīng)當(dāng)具有的條件任何一種項(xiàng)目管理方式都有其特定的使用條件和存在理由，PMC也不例外。PMC通常用于具有這樣特點(diǎn)的國際性大型項(xiàng)目中：1、項(xiàng)目融資超過l0億美元，并且有大量復(fù)雜的技術(shù)含量；2、業(yè)主方面包括許多公司，甚至有政府部門介人；3、需要得到商業(yè)銀行或出口信貸機(jī)構(gòu)的國際信貸；4、業(yè)主不