企業(yè)專業(yè)培訓人員工作手冊3設計

企業(yè)專業(yè)培訓人員工作手冊3設計PAGEPAGE4企業(yè)訓練專業(yè)人員工作手冊計劃篇主辦單位︰行政院勞工委員會職業(yè)訓練局承辦單位︰中華民國全國工業(yè)總會目錄前言··············································································································2第一章策略管理流程·············································································3第二章經(jīng)營理念(使命/核心價值觀/共同愿景)····································6第一節(jié)使命陳述6第二節(jié)核心價值第七章策略性的訓練需求····································································36第八章策略規(guī)劃會議及定期績效會議················································37第一節(jié)策略規(guī)劃會議37第二節(jié)定期經(jīng)營績效檢討會議37附錄策略規(guī)劃新思維···································································38第九章文件化的階層············································································44第十章訓練質(zhì)量管理系統(tǒng)手冊之要點················································45第十一章訓練質(zhì)量管理系統(tǒng)手冊之范例············································46第十二章職能分析之價值····································································63第十三章職能分析定義········································································65第十四章職能建置的導入流程····························································68第一節(jié)職能建置之分析工具68第二節(jié)職能分析之分類架構70第三節(jié)工作標準要求確立72第十五章職能產(chǎn)出表格之建立····························································75參考書目····································································································821前言企業(yè)最終極的目標不可否認的是「永續(xù)經(jīng)營」、「企業(yè)常青」。為此企業(yè)要不斷提升其競爭優(yōu)勢并維持高的投資報酬率，策略管理正是一個提供將企業(yè)有限資源集中投入最有效果的事務上的工具，以期創(chuàng)造永續(xù)的競爭優(yōu)勢并達成組織的長短期目標。傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)教育訓練是「把事情做對」，而沒有考慮是否是做「對的事情」，訓練需求產(chǎn)生，其主要的方法是利用問卷調(diào)查的方式，針對企業(yè)內(nèi)各階層的主管做需求調(diào)查，將調(diào)查的結果做進一步的分析后產(chǎn)生訓練需求，此類需求的訓練項目并沒有考慮組織的目標；策略管理最主要的功用在于厘清組織應該做哪些「對的事情」，進而訂定長、短期策略目標，要達成這些目標所需的各項能力水平與組織現(xiàn)況能力水平之差距，組織產(chǎn)生了各種構面的改善活動，其中要將人員的能力提升到所需的水平就必須靠教育訓練，這種由策略目標所引伸的教育訓練需求就是把「對的事情做對」的第一步，我們稱為策略性教育訓練需求。2第一章策略管理流程企業(yè)界較常用策略管理規(guī)劃方法有兩種，一是Hill&Jones所提出的策略規(guī)劃流程，如圖一所示，本策略規(guī)劃流程之重點在于說明外部環(huán)境分析、內(nèi)部資源分析、策略選擇(SWOT分析)及組織各層級策略等四個部份；另一是Kaplan&Norton所提出以策略地圖及平衡計分卡(BSC)為連結及聚焦工具的策略規(guī)劃管理工具，如圖二所示，Kaplan&Norton所提出的策略規(guī)劃管理工具，其重點在于運用略地圖及平衡計分卡(BSC)來連結(使命-愿景-策略)與(部門策略行動及個人目標)、其特點是強調(diào)平衡性、可衡量并兼顧長短期之策略管理。這兩種策略管理工具在此不做詳細介紹，教育訓練專責人如果想更清楚的了解這兩種方法，可閱讀參考書目中的資料。使命價值觀共同愿景外部環(huán)境分析(機會/威脅)SWOT策略選擇內(nèi)部資源分析(優(yōu)勢/劣勢)短中長期目標Hill&Jones策略規(guī)劃流程組織能力提升計劃圖1-1：Hill&Jones策略規(guī)劃流程3圖1-2：Kaplan&Norton所提出的策略規(guī)劃管理工具Hill&Jones所提出的策略規(guī)劃流程及Kaplan&Norton所提出以策略地圖及平衡計分卡(BSC)為連結及聚焦工具的策略規(guī)劃管理工具各有所長，在實務上我們將上述的兩種策略規(guī)劃流程轉化為更詳細的步驟，以利實務之執(zhí)行，主要步驟如下圖之流程，實務上操作說明將于下列章節(jié)中一一詳述。4策略管理的流程及步驟核心價值觀共同愿景使命的描述經(jīng)營理念內(nèi)部分析SWOT外部分析策略規(guī)劃策略地圖平衡計分卡中長期計劃策略管理行動方案策略性預算Gap分析策略執(zhí)行定期監(jiān)控及檢討回饋5第二章經(jīng)營理念(使命/核心價值觀/共同愿景)我們常常聽到企業(yè)的先進常常會提出下列的疑問：使命與愿景如何區(qū)分、有何差別？經(jīng)營理念與使命、愿景又有何差別？我們從一些文獻及實務上探討，我們可得到以下的結論：企業(yè)的經(jīng)營理念＝使命陳述＋核心價值觀＋共同愿景并用下列的表格來說明說明經(jīng)營理念使命陳述組織存在的理由、我是誰？核心價值觀品格及行為準則、我相信什么？共同愿景組織所有成員大家共同愿望的未來景象第一節(jié)使命陳述使命陳述在于回答說明組織存在的理由，有些人窮其一生都試圖解答人存在的目的，一個組織如果沒有辦法回答此問題就會使員工不知所措，不知為何而戰(zhàn)。使命陳述須包含以下內(nèi)容：（1）滿足哪些市場及顧客？（2）主要服務為何？（3）組織的經(jīng)營哲學。（4）如何滿足顧客的需要？一個好的使命陳述除了包含上述內(nèi)容外，其特點是對目的做廣義的定義、是可長可久的、是應凸顯組織的獨特性質(zhì)、是應指出服務項目及市場的范圍等四大特點。使命陳述例子說明：XX信息公司：『讓快樂的專業(yè)團隊、提供前瞻的信息整合服務、開拓全球市場、創(chuàng)造全贏的員工、客戶及股東』XX的使命：『藉由提供不斷創(chuàng)新的IT解決方案，激勵XX的使用者發(fā)揮最大潛能?！坏诙?jié)核心價值觀組織的核心價值觀具有指引并規(guī)范組織成員的行為的功能，是組織成員互信的基礎，協(xié)助組織成員遵循組織使命進而創(chuàng)造無法模仿的競爭優(yōu)勢，組織的核心價值觀需提及下列層面的行為準則：?我們?nèi)绾螌Υ蛻?我們與團隊成員的互動關系?我們要建立甚么樣的組織？?對組織與個人追求卓越的承諾6一般研究顯示具有清楚核心價值觀之組織，其組織成員會有下列正向的行為表現(xiàn)：?對組織、對主管及伙伴有較高度的信任感。?勇于嘗試及承擔風險?自覺受重視?更主動積極于學習與成長。?更愿意全力以赴及奉獻所長。一般組織常用的核心價值觀，整理如下：開創(chuàng)性的贊美高效能領導高效能的生產(chǎn)力創(chuàng)新研發(fā)競爭優(yōu)勢高質(zhì)量團隊合作彈性熱誠正直永續(xù)學習持續(xù)成長個人成長互相尊重精進鼓勵參與跨部門合作安全健康的環(huán)境多元文化開放文化顧客滿意7核心價值觀實例臺積電的核心價值觀(CorporateValues)Integrity(誠實)Integrityisafundamentalvalueofthecompany.Ourstrongcorporategovernance,aswellasthedemandofhonestyanduprightness,bestillustratethiscommitmenttointegrityforallTSMCemployees.CustomerOrientation(顧客導向)SuperiorcustomerservicehasdistinguishedtheCompanyfromitspeersinthededicatedICfoundrysegmentofthesemiconductorindustry.Allinall,TSMCbelievesthatpremiumserviceresultsinpremiumreturntoshareholders.Innovation(創(chuàng)新)TSMCbelieveinthepotentialandcapabilityineveryonetoinnovate.Futureemphasiswillbetoapplythespiritofinnovationtoeveryaspectofthecompany'sbusiness,fromthewaywethinktothewayweact.Commitment(承諾)AtTSMC,believesthatcommitmentisthedrivingforcethatmakesthingshappen.TSMCasksitsentirestafffortheirpersonalcommitmenttotheirjobsandtheCompany.TSMCbelievesthatthewelfareofemployeesisbestservedwhenthewelfareofthecompanyis.XX信息公司核心價值觀TRUE真誠T︰Team,Trust,TechnicalR︰Reliability,Responsibility,Respect,ResearchU︰Unit,UniqueE︰Effect,Efficiency,Enthusiasm一、共同愿景什么是共同愿景？就是「組織所有成員大家共同愿望的未來景象」。也有有些專家指出：「共同愿景是所謂值得我們?nèi)淖非蟮哪繕??！鼓俏覀冋硪恍餐妇昂芎们液芫唧w的描述：甲、愿景是心中的一幅圖畫，是一幅美麗新境界乙、是圣經(jīng)上，上帝對以色列人所說的流著奶與蜜的迦南美地丙、共同愿景是目的達成后之景象8丁、是夢想及前瞻性思考及對未來美景的展望。戊、對未來想象的具體描述。宏碁的創(chuàng)辦人施振榮先生說：愿景是可實現(xiàn)的夢想所有人都為之興奮值得長期追求不是短期目標，但也不能遙遙無期愿景為何重要培養(yǎng)所有人都愿意為之努力的使命使得所有投資都用于同一方向累積長期的努力比競爭對手領先一步如何發(fā)展愿景了解趨勢了解目標、事業(yè)范圍與重要干部腦力激蕩與所有員工溝通形成共識共同愿景實例臺積電的愿景Ourvisionistobethemostadvanced,innovativeandlargestprovideroffoundryservices,andinpartnershipwithourcustomers,creatingthemostpowerfulforceinthesemiconductorindustry.臺灣封測大廠的愿景『成為世界營運績效第一IC封裝/測試/材料大廠』XX信息公司的愿景『信息服務的領導品牌』以色列國家(民族)的愿景『不再為奴，得上帝應許的流奶與蜜的迦南美地為業(yè)』圣經(jīng)是一本有關于使命、核心價值、及共同愿景最好的教科書。以色列這個國家或民族經(jīng)過三千多年的亡國，除了種族沒有被其它強勢族群同化及滅種外，更在1960年那樣險峻的敵視環(huán)境下復國，至今依然屹立不搖，可見使命、核心價值、及共同愿景的力量有多大。9實例一：XX信息公司規(guī)劃大項內(nèi)容XX信息公司使命?滿足哪些市場及顧客？?主要服務為何？?組織的經(jīng)營哲學？?如何滿足顧客的需要？讓快樂的專業(yè)團隊、提供前瞻的信息整合服務、開拓全球市場、創(chuàng)造全贏的員工、客戶及股東核心價值觀?我們?nèi)绾螌Υ蛻?我們與團隊成員的互動關系?我們要建立甚么樣的組織？?對組織與個人追求卓越的承諾TRUE真誠T：Team,Trust,TechnicalR：Reliability,Responsibility,Respect,ResearchU：Unit,UniqueE：Effect,Efficiency,Enthusiasm共同愿景?可實現(xiàn)的夢想?所有人都為之興奮?值得長期追求?不是短期目標，但也不能遙遙無期信息服務的領導品牌實例二：華碩計算機規(guī)劃大項內(nèi)容華碩計算機使命?滿足哪些市場及顧客？?主要服務為何？?組織的經(jīng)營哲學？?如何滿足顧客的需要？身為這股改革潮流中的領導者之一，華碩的使命是藉由提供不斷創(chuàng)新的IT解決方案，激勵華碩的使用者發(fā)揮最大潛能。核心價值觀?我們?nèi)绾螌Υ蛻?我們與團隊成員的互動關系?我們要建立甚么樣的組織？?對組織與個人追求卓越的承諾對科技無限熱愛質(zhì)量至上、永不妥協(xié)長期合作關系堅毅不拔共同愿景?可實現(xiàn)的夢想?所有人都為之興奮?值得長期追求?不是短期目標，但也不能遙遙無期華碩計算機為提供完整3C（計算機、通訊、消費性電子產(chǎn)品）解決方案之供貨商，華碩永不停息的追求世界第一10實例三：以色列及圣經(jīng)規(guī)劃大項內(nèi)容以色列使命?滿足哪些市場及顧客？?主要服務為何？?組織的經(jīng)營哲學？?如何滿足顧客的需要？上帝的選民，為要事奉上帝，榮耀上帝核心價值觀?我們?nèi)绾螌Υ蛻?我們與團隊成員的互動關系?我們要建立甚么樣的組織？?對組織與個人追求卓越的承諾十戒：「除了我以外，你不可有別的神」?！覆豢晒虬菖枷瘛?。「不可妄稱耶和華你神的名」。「守安息日」，「當孝敬父母」。「不可殺人」。「不可奸淫」?！覆豢赏当I」?！覆豢勺骷僖娮C陷害人」?！覆豢韶潙偃说姆课?；也不可貪戀人的妻子、仆婢、牛驢，并他一切所有的。」共同愿景?可實現(xiàn)的夢想?所有人都為之興奮?值得長期追求?不是短期目標，但也不能遙遙無期不再為奴，得上帝應許的流奶與蜜的迦南美地為業(yè)(部分為以色列現(xiàn)在的國土)實作表格規(guī)劃大項內(nèi)容公司使命?滿足哪些市場及顧客？?主要服務為何？?組織的經(jīng)營哲學？?如何滿足顧客的需要？核心價值觀?我們?nèi)绾螌Υ蛻?我們與團隊成員的互動關系?我們要建立甚么樣的組織？?對組織與個人追求卓越的承諾共同愿景?可實現(xiàn)的夢想?所有人都為之興奮?值得長期追求?不是短期目標，但也不能遙遙無期11第三章策略規(guī)劃及分析(外、內(nèi)部分析/SWOT)第一節(jié)外部環(huán)境分析：確認產(chǎn)業(yè)的機會與威脅（一）五力分析Porter(1980)認為產(chǎn)業(yè)的結構會影響產(chǎn)業(yè)之間的競爭強度，便提出一套產(chǎn)業(yè)分析架構，用來了解產(chǎn)業(yè)結構與競爭的因素，并建構整體的競爭策略。影響競爭及決定獨占強度的因素歸納五種力量，即為五力分析架構(如下圖)。圖3-1：Porter之五力分析架構這五種力量分別是(1)潛在進入者的威脅、(2)供貨商的議價能力、(3)購買者的議價能力、(4)替代品或服務的威脅及(5)現(xiàn)有競爭者的競爭程度。透過五種競爭力量的分析有助于厘清企業(yè)所處的外部競爭環(huán)境，并有系統(tǒng)的了解產(chǎn)業(yè)中競爭的關鍵因素，因此Porter認為這些力量愈強，就使公司產(chǎn)品的價格愈不易提高且有降價的壓力，進而導致企業(yè)利潤的下降，由此決定組織外部的機會與威脅。五種競爭力影響了產(chǎn)品的價格、成本及必要的投資能，它們夠決定組織的獲利能力，產(chǎn)業(yè)的結構，國家競爭力、經(jīng)濟及技術等特質(zhì)會決定每一種競爭力量的強弱程度。以下說明這五種力量的構成要素：1.潛在進入者的威脅現(xiàn)有競爭對手的競爭程度潛在進入者供貨商的議價能力購買者的議價能力替代品的威脅12潛在進入的競爭者就是目前與公司不在同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭，此類競爭者會進入后帶來一些新產(chǎn)能，不僅會分割現(xiàn)有市場，造成市場的價格下滑，導致產(chǎn)業(yè)整體獲利下降?，F(xiàn)有公司通常會利用各種障礙阻止?jié)撛诟偁幷哌M入產(chǎn)業(yè)，這些進入障礙的大小決定了潛在競爭者進入的風險及成本的高低。進入障礙愈大的產(chǎn)業(yè)，潛在的競爭者愈不敢貿(mào)然進入因其失敗的風險愈高。綜合一些國內(nèi)外專家的看法、進入障礙主要來源如下：(1)品牌忠誠度(2)絕對的成本優(yōu)勢(3)規(guī)模經(jīng)濟(economicsofscale)(4)使用者轉換成本(5)政府政策及法規(guī)(6)專利的保護2.現(xiàn)有競爭對手的競爭程度競爭是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)公司間爭奪市場占有率所運用的各項行動，現(xiàn)有的競爭模式是運用價格戰(zhàn)、廣告促銷戰(zhàn)、產(chǎn)品設計及提升服務質(zhì)量等方式。競爭激烈表示更低的價格，或是更多非價格競爭武器上的支出，或是兩者皆是。當產(chǎn)業(yè)競爭行為太過極端激烈時，產(chǎn)業(yè)會陷入長期的低迷，同業(yè)間競爭強度受到下列因素影響：(1)產(chǎn)業(yè)內(nèi)存在眾多或勢均力敵的競爭對手(2)產(chǎn)品需求成長的速度很慢或下降(3)轉換成本高或缺乏差異化(3)高退出障礙3.供貨商的議價能力(bargainingpowerofsuppliers)供貨商對產(chǎn)業(yè)下游成員調(diào)高售價或以相同價格提供低質(zhì)量產(chǎn)品之議價能力，高議價能力之供貨商會使組織的利潤被壓縮，因此高議價能力之供貨商是一種威脅，依據(jù)Porter的研究指出供貨商在下列情況較具有高議價能力：(1)替代品品項很少(2)供貨商所提供之產(chǎn)品是寡占或獨占市場(3)公司非供貨商之重要客戶(4)供貨商的產(chǎn)品對購買者的成敗具關鍵地位(5)供貨商的產(chǎn)品對購買者而言，轉換成本極高(6)供貨商易向前整合4.購買者的議價能力(bargainingpowerofbuyers)1314購買者擁有以低價格購買，爭取更高質(zhì)量與更多的服務之議價能力，購買者若能有下列特性，則相對賣方而言有較強的議價能力：(1)購買者家數(shù)少且規(guī)模大(2)大量采購之購買者較多時(3)產(chǎn)品轉換成本極少(4)購買者擁有此產(chǎn)品之生產(chǎn)能力時(5)產(chǎn)品之提供者多時5.替代品的威脅(substituteproducts)替代品是只能夠滿足相同顧客需求的不同事業(yè)或產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品；例如咖啡、可樂、茶飲料等三種就是替代品。這類產(chǎn)品的飲料公司都在競爭，他們也同時和生產(chǎn)替代品的其它產(chǎn)業(yè)相互競爭，替代品的存在限制了一個產(chǎn)業(yè)的可能獲利，來自于替代品的威脅如下：(1)替代品有較低的價格(2)替代品有較強大的功能(3)購買者的轉換成本很低（二）ANDREWGROVE第六力：互補公司之力量(complementors)Intel前總裁AndrewS.Grove(1996)認為，除了Porter(1980)的五力分析模式外需加入另一個力量；第六力：互補公司之力量，互補公司是指銷售可使產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品增加價值(互補)的產(chǎn)品之公司。這類產(chǎn)品是魚幫水、水幫魚，例如生產(chǎn)計算機硬件產(chǎn)品公司與設計軟件產(chǎn)品的公司就是互補公司。在互補關系中，該公司的產(chǎn)品與另一家公司的產(chǎn)品互相配合使用，可得到更好的使用效果。當互補公司中其中有一方有新技術、新方法或新科技的出現(xiàn)時，都可能改變互補公司間的平衡共生關系。在科技產(chǎn)業(yè)中第六力的影響最為顯著，因此在做外部環(huán)境分析時，業(yè)者須特別注意互補公司所造成之影響。替代者SubstitutePotentialTrendResponse潛在進入者NewComer供應者Suppliers現(xiàn)有廠商的對抗CurrentCompetitor購買者Customers五力分析TrendResponseTrendResponseTrendTrendResponse16（三）企業(yè)策略定位分析(BCGMATRIX)波士頓顧問公司（BostonConsultingGroup）于1970年提出BCG成長/占有率矩陣—產(chǎn)品組合矩陣（ProductPortfolioMatrix），將企業(yè)依其市場成長率與市場占有率劃分為應思考如何擴張的事業(yè)、欣欣向榮的明星事業(yè)、保持獲利的金牛事業(yè)與茍延殘喘的落水狗事業(yè)，并建議各類型企業(yè)應采取不同的策略，如下圖所示。圖3-2：BCG矩陣模型BCG(BostonConsultantGroup)的成長占有率矩陣（Growth-ShareMatrix），橫坐標則是相對于最大競爭者的占有率，縱坐標是該產(chǎn)品的市場成長率，其中的圈圈代表了每個產(chǎn)品在該市場上的銷售量。市場占有率，用以衡量組織的事業(yè)在市場上的強度。市場成長率，即該產(chǎn)品市場的年度成長率，用以衡量市場擴張的速度。BCG(BostonConsultantGroup)的成長占有率矩陣可分為四個方格，每一個方格代表不同類型的事業(yè)︰１.問題兒童(questionmarks)：系指公司的BU中高市場成長率，而低相對市場占有率的事業(yè)。落在這個區(qū)域的產(chǎn)品，通常是處于高成長性的市場上，但是相對于最大競爭者市場占有率很低，還未成長至可以最大競爭者相抗衡，因此稱為「問題兒童」的事業(yè)。策略重點：提高相對于最大競爭者市場占有率。２.明星事業(yè)(stars)：圖中左上角這塊指的是「明星事業(yè)」，就是市場成長快、占有率又是龍頭的產(chǎn)品。當「問題兒童」事業(yè)若其相對于最大競爭者市場占有率成長到大于1時，就變成明日之星的事業(yè)，可長可久。策略重點：在于拉大與最大競爭者的差距，擴大立于不敗的領先優(yōu)勢。３.金牛事業(yè)(cashcow)：左下角這塊則是「金牛」事業(yè)，這些產(chǎn)品多屬成長率很低的市場這種產(chǎn)品就好像公司的乳牛一樣，是資源的供應者，因為它能為公司產(chǎn)生許多現(xiàn)金且特點是現(xiàn)金流量高，公司可以有利潤。公司的明星事業(yè)當其市場年成長率低于10%，而公司仍擁有最大的相對市場占有率，則該明星事業(yè)將變成金牛事業(yè)。策略重點：(1)創(chuàng)造新的需求以提升市場成長率。(2)在原需求中延長收割的時間。４.茍延殘喘事業(yè)(dogs)：系指公司在成長率低的市場且相對市場占有率低的市場。公司應考慮是否有好的理由去繼續(xù)此茍延殘喘事業(yè)。策略重點：(1)評估結束此事業(yè)。(2)事業(yè)再造計劃。（四）產(chǎn)業(yè)生命周期理論大多數(shù)產(chǎn)業(yè)隨時間經(jīng)歷不同階段，從萌芽、成長、成熟到衰退等階段，這些階段的競爭型態(tài)各有不同的涵意。Porter所提的五種競爭力的本質(zhì)和強度都會隨著產(chǎn)業(yè)的生命周期而產(chǎn)生變化。在產(chǎn)業(yè)生命周期的每個階段會產(chǎn)生不同的機會和威脅，其中對潛在競爭者和現(xiàn)有的競爭者的影響最巨。企業(yè)經(jīng)營者的重要任務是預先分析判斷，掌握產(chǎn)業(yè)生命周期各階段中每一個力量可能發(fā)生的改變，并研擬對應策略，去捉住機會，降低威脅的影響。產(chǎn)業(yè)生命周期模式(IndustrialLifeCycleModel)是分析產(chǎn)業(yè)發(fā)展各時期競爭力之影響，采用生命周期模型包含以下四種階圖3-3：18萌芽期(embryonicstage)產(chǎn)業(yè)是指剛起步的產(chǎn)業(yè)，這個階段的市場的成長緩慢，因為購買者對此產(chǎn)業(yè)并不熟悉，企業(yè)也尚未達規(guī)模經(jīng)濟效益，因此產(chǎn)品或服務的價格高，市場規(guī)模小、銷售通路未構建完全。這個產(chǎn)業(yè)萌芽期階段的最主要的進入障礙，是在取得關鍵核心技術，而不是顧客的品牌忠誠或低成本效益。如果在此時所需的關鍵核心技術很難取得或開發(fā)，則進入障礙高，現(xiàn)有市場的供應企業(yè)受到潛在競爭者的威脅相對較小。２.成長期一旦此產(chǎn)品需求開始發(fā)生，這個產(chǎn)業(yè)生命周期會迅速發(fā)展為成長期(growth)產(chǎn)業(yè)。在成長期的產(chǎn)業(yè)中，許多新的消費者涌入這個市場，造成需求快速擴張。成長期的主要特點有消費者熟悉產(chǎn)品、價格規(guī)模經(jīng)濟效益而下降、健全的銷售通路、以及產(chǎn)業(yè)會迅速成長。當產(chǎn)業(yè)進入成長時期，以控制技術作為進入障礙的重要性開始消失，此時進入障礙已降低，且少有企業(yè)已達到顯著的規(guī)模經(jīng)濟，或是產(chǎn)品差異化大到足夠保障其品牌忠誠度。在產(chǎn)業(yè)成長階段，競爭程度較低，由于需求的快速成長使得企業(yè)可以不用從競爭者手上奪取市場即能擴張營收及利潤。但來自潛在競爭者的威脅在此時最高。３.成熟期當產(chǎn)業(yè)進入成熟期，市場趨于完全飽和，供需處在一種平衡的狀態(tài)，既有業(yè)者也達到規(guī)模經(jīng)濟的情況，因此進入障礙高，潛在競爭者不易進入競爭，潛在競爭者的威脅自然就降低。在成熟期的產(chǎn)業(yè)，市場趨于完全飽和僅限于更換的需求。由于需求的減緩，組織為了維持市場占有率，不得不降低了價格或提供額外的高水平服務，其結果就是價格戰(zhàn)；產(chǎn)業(yè)到成熟期后，能存活下來的企業(yè)都是各自擁有忠誠的顧客及低成本營運方式，而這兩種因素都構成了強大的進入障礙，新競爭者進入的興趣也逐漸消失了，使得大部分成熟期的產(chǎn)業(yè)多形成寡占市場。４.衰退期在衰退階段，產(chǎn)業(yè)的需求變成負成長，企業(yè)為了生存，企業(yè)間競爭的程度會更加強烈，產(chǎn)品價格會下降、進而造成有一部分的企業(yè)會因虧損而退出市場，使市場自動重組。其原因包括殺手級新技術的興起、國際性的競爭、社會需求改變。（五）競爭優(yōu)勢理論MichaelPorter(1990)認為產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有特定因素，而不同的因素相互影響造成產(chǎn)業(yè)多變的形態(tài)。因此他在「國家競爭優(yōu)勢」一書中提出鉆石結構模式來比較并解釋產(chǎn)業(yè)在不同國家的19發(fā)展情形，此理論模型如圖所示，Porter認為國家是企業(yè)最基本的競爭優(yōu)勢的因素，因為國家能創(chuàng)造并加強企業(yè)的競爭條件，政府不但影響企業(yè)所做的決策，也是創(chuàng)造并延續(xù)生產(chǎn)與技術發(fā)展的核心競爭力，這是一個國家內(nèi)的某些產(chǎn)業(yè)為什么能在激烈的國際競爭中嶄露頭角的主要原因。此模型之因素可能會加強本國企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的速度，例如臺灣的IC、IT、TFT-LCD、光電等產(chǎn)業(yè)；也可是能造成本國企業(yè)發(fā)展遲滯不前的阻礙，例如臺灣的汽車產(chǎn)業(yè)。圖3-4鉆石結構模式資料來源：Poter,M.E.,“TheCompetitiveAdvantageofNations”,FreePress,NewYork,pp.127,1990.此一架構將產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基本因素分為六個主要要素：生產(chǎn)要素、需求條件、相關與支持產(chǎn)業(yè)、企業(yè)策略結構與競爭對手、機會以及政府，分述如下：１.生產(chǎn)要素國家在特定產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境中有關生產(chǎn)方面的特殊表現(xiàn)，例如基本建設、自然資源、人力資源、知識資源與資本資源等優(yōu)劣條件。２.需求條件為本國市場對產(chǎn)業(yè)所提供產(chǎn)品或服務的需求大小。３.相關產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)的表現(xiàn)指相關產(chǎn)業(yè)與上游產(chǎn)業(yè)是否具有競爭力，也就是整各產(chǎn)業(yè)的供應鏈是否具競爭力。４.企業(yè)的策略、結構與競爭程度系指產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的組織與管理形態(tài)，以及市場競爭的情形。５.機會20某些狀況發(fā)生會改變國家的競爭優(yōu)勢與產(chǎn)業(yè)環(huán)境，如生產(chǎn)成本突然改變、全球金融市場或匯率的重大變化、科技突破或戰(zhàn)爭。６.政府政府透過政策工具與施政手段會改變國內(nèi)外產(chǎn)業(yè)的競爭環(huán)境與條件，如政府的補貼政策會影響生產(chǎn)因素；金融市場的法規(guī)或稅制會影響企業(yè)的投資意愿。而產(chǎn)業(yè)的發(fā)展也會影響政府的投資意愿與輔助態(tài)度，因此在分析政府的政策時必須考慮其它條件的交互作用。Porter強調(diào)產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢在于各項基本要素的互相配合，藉由這些關鍵要素配合的狀況，可以評估產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化與改變的效果。因此配合國家的特有資源條件與優(yōu)勢，經(jīng)過分析及評估，可以提供有效的策略，促使政府制定、規(guī)劃與執(zhí)行最有利于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的相關政策。第二節(jié)內(nèi)部資源分析：確認企業(yè)本身的優(yōu)勢與劣勢圖3-5：內(nèi)部優(yōu)勢創(chuàng)造轉換流程（一）價值鏈分析本文價值鏈(ValueChain)是由MichaelPorter于1985年所提出的觀念。所謂價值鏈是指企業(yè)創(chuàng)造有價值的產(chǎn)品或勞務以提供給顧客的一連串「價值活動(ValueActivity)」，價值活動不僅為顧客創(chuàng)造價值（產(chǎn)品或勞務），并可為公司創(chuàng)造價值（利潤）。也就是價值鏈是由許多價值活動所構成，而企業(yè)在分析價值鏈的個別價值活動之后，就可以了解企業(yè)本身所掌握競爭優(yōu)勢的潛在來源。價值鏈分析目的是為了降低成本和增進產(chǎn)品在顧客心目中的價值，因此，如何有效地分配利用與管制21一個組織的有限資源與能力，以達到上述的目的就非常重要。Porter將價值鏈活動區(qū)分為主要活動(PrimaryActivities)與支持活動(SupportActivities)。主要活動是指對產(chǎn)出有直接貢獻的活動，包括：投入后勤作業(yè)、生產(chǎn)作業(yè)、產(chǎn)出后勤作業(yè)、行銷與銷售與售后服務等。支持活動是指在企業(yè)中對價值創(chuàng)造有助益之輔助性活動，包括：公司基礎結構、人力資源管理活動、會計財務、技術發(fā)展活動與采購活動等。產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)流程基本上就是價值累積的流程，可以分割成許多不一樣的活動，靠這些活動的串連而形成產(chǎn)業(yè)價值鏈。由于產(chǎn)業(yè)內(nèi)廠商的經(jīng)營活動與作業(yè)內(nèi)容不盡相同，因此在整個生產(chǎn)程序的附加價值流程也各有千秋。產(chǎn)業(yè)價值鏈可依研究者主觀認知的差異，而有粗分與細分兩種。一般粗略的劃分，產(chǎn)業(yè)可分為原料、加工、運輸、行銷等主要活動。但為了獲得更深入詳細的產(chǎn)業(yè)信息，產(chǎn)業(yè)價值鏈可采取更細部的切割，這種切割方式隨著各個產(chǎn)業(yè)而有所不同。大致上，細分后的產(chǎn)業(yè)價值鏈，通常還包括研究發(fā)展、零組件制造、制程技術、品牌、廣告、推銷、售后服務等。而有些產(chǎn)業(yè)可能將存貨、倉儲、訂單處理等活動，獨立出來成為產(chǎn)業(yè)價值鏈中重要的一環(huán)。產(chǎn)業(yè)價值鏈除了隨產(chǎn)業(yè)不同而各異外，本身也可能是策略創(chuàng)意的結果。有些企業(yè)，在傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)價值鏈中，策略性地增加一、兩種獨特的價值活動，因而形成策略上的競爭優(yōu)勢。第三節(jié)SWOT分析SWOT分析屬于企業(yè)管理理論中的策略性規(guī)劃。包含了Strengths、Weaknesses、Opportunities、以及Threats，意即：優(yōu)勢、圖3-6：價值鏈2223劣勢、機會與威脅。應用于產(chǎn)業(yè)分析主要在考量企業(yè)內(nèi)部條件的優(yōu)勢和劣勢，是否有利于在產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭；機會和威脅是針對企業(yè)外部環(huán)境進行探索，探討產(chǎn)業(yè)未來情勢之演變。此一思維模式可幫助分析者針對此四個面向加以考量、分析利弊得失，找出確切之問題所在，并設計對策加以因應。在進行SWOT分析后，Weihrich在1982年提出將組織內(nèi)部的優(yōu)、劣勢與外部環(huán)境的機會、威脅以矩陣（matrix）的方式呈現(xiàn)(表2.6-1)，并運用策略配對的方法來擬訂因應策略。學者Weihrich所提出的SWOT矩陣策略配對（matching）方法包括：SO策略表示使用強勢并利用機會，即為"Maxi-Maxi"原則；WO策略表示克服弱勢并利用機會，即為"Mini-Maxi"原則；ST策略表示使用強勢且避免威脅，即為"Maxi-Mini"原則；WT表示減少弱勢并避免威脅，即為"Mini-Mini"原則。SWOT分析程序常與企業(yè)策略規(guī)劃程序相結合，利用SWOT分析架構，將企業(yè)之S、W、O、T四項因素進行配對，可得到2×2項策略型態(tài)，茲說明如下：１.爭取機會（SO)策略：此種策略是最佳策略，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境能密切配合，企業(yè)能充分利用優(yōu)勢資源，取得利潤并擴充發(fā)展，企業(yè)要專注此策略，大量投入資源創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。２.減低威脅（ST)策略：此種策略是在企業(yè)面對威脅時，利用本身的強勢來克服威脅。３.爭取機會（WO)策略：此種策略是在企業(yè)利用外部機會，來克服本身的弱勢。４.減低威脅策略（WT)：此種策略是企業(yè)必須改善弱勢并降低威脅，此種策略常是企業(yè)面臨困境時所使用，例如必須進行合并或縮減規(guī)模等。威脅T機會O1.削價競爭2.同構型公司過多3.微軟/Oracle跨入ERP市場(SAP)4.大陸&印度廉價人才的競爭?FreeLancer的競爭1.信息委外趨勢2.SAP產(chǎn)品在臺市場持續(xù)成長(SAP)3.全方位信息整合服務的市場需求增加4.大陸市場開放與興起5.信息維護服務市場有潛力,但同業(yè)相對少6.南臺灣客戶增加,有趨勢優(yōu)勢,有地區(qū)優(yōu)勢內(nèi)部分析策略方案外部分析弱勢(W)強勢(S)內(nèi)部強勢分析T5T1T2T4/W1W2W4W5W6W11完整且有系統(tǒng)的人員培訓(服務質(zhì)量/專業(yè)態(tài)度/累積經(jīng)驗)T2T3W5W9W10W3(市場制度)找出利基市場,加強其行銷策略T2W7W11W12W8(公司制度)制定明確的管理制度(時間/人才/績效/Cost)T1S1S3S9S11S2S4S6發(fā)展產(chǎn)品T2T3S6S7S8加強策略聯(lián)盟T1T4T5S1S2S3S5提升質(zhì)量快速及時且完善的售后服務O1O2O3O4O5W1W2W3W4W5W6定期的人員培訓含技術,業(yè)務,行銷等O3O5W8建立標準的作業(yè)流程與文件O1O2O3O4O5O6W9增加公司內(nèi)部人員互動,并舉辦產(chǎn)品說明會O1O2O3O4O5O6W10透過各種行銷手法如,電話行銷,e-mailO6W11落實代理人及接班人管理制度S1S2S3S10S11O1復制成功經(jīng)驗,幫助客戶快速導入S9O6快速獨占南部市場S6S7S3O2O3O4擴增與合作伙伴的合作廣度,深度,并打響華制的知名度S9S1S4O4S8充分利用合作廠商的資源進入大陸市場S6O5利用原廠行銷資源,擴展利基型服務市場S3O3設計/提供目標市場之主要客戶一次購足的服務組合搭配外部環(huán)境分析1.技術人員培養(yǎng)不易2.專業(yè)教育訓練不足3.對商機敏感度不足4.缺乏專業(yè)的業(yè)務能力5.產(chǎn)品行銷能力不足6.技術人員專業(yè)服務態(tài)度不足7.缺乏透明化的財務制度8.缺乏標準化的作業(yè)流程與文件9.對公司產(chǎn)品了解不足10.品牌知名度不足11.未落實代理人及接班人管理1.電子制造業(yè)/化工業(yè)豐富的實務經(jīng)驗2.穩(wěn)定的專業(yè)團隊3.完整的信息產(chǎn)品服務4.年輕有活力,學習能力強5.主管充分授權(信任)6.利基型服務7.合作廠商互助分工8.穩(wěn)定的客戶關系[長期合作,持續(xù)的訂單]9.地理優(yōu)勢(南部地區(qū))10.良好的實驗環(huán)境威脅T機會OT1T2T3T4O1O2O3O4O5內(nèi)部分析策略方案外部分析弱勢(W)強勢(S)內(nèi)部強勢分析WTWOSO外部環(huán)境分析W1W2W3W4W5S1S2S3S4圖4-1：(使命/愿景/策略)與員工的工作間存在一個巨大的缺口第四章策略管理(策略地圖/平衡計分卡)Kaplan教授研究發(fā)現(xiàn)許多組織之所以會失敗，原因并不在于沒有策略或是策略質(zhì)量不好，而在于組織缺乏貫徹策略的執(zhí)行力，策略與組織每個成員的工作相關度很低，因此Kaplan教授先后提出平衡計分卡及策略地圖來解決以下策略管理及績效管理的問題?！呗怨芾碇宕笳系K障礙一：愿景與策略不知如何付諸行動障礙二：策略未能銜接部門、團隊及個人之目標障礙三：策略未能銜接資源分配障礙四：戰(zhàn)術性而非戰(zhàn)斗性之回饋障礙五：傳統(tǒng)的績效管理之盲點(只強調(diào)財務衡量指標)Kaplan教授發(fā)現(xiàn)公司策略與員工的日常工作無法連結(如圖4-1)，需要一個轉化的策略管理工具來加以連結，將組織的整體資源及行動聚焦在策略上，使策略能有效率的被執(zhí)行。這個策略管理工具就是平衡計分卡及策略地圖(如圖4-2)。個人目標使命價值觀愿景策略目標與行動方案策略的結果第一節(jié)平衡計分卡與企業(yè)策略管理（一）何謂平計分卡平衡計分卡是一個策略管理工具；平衡計分卡是執(zhí)行策略而非制定策略的機制，以平衡觀念把企業(yè)愿景與策略轉換成目標與量度他將策略轉化為營運的架構透過財務、顧客、內(nèi)部流程、學習與成長四個構面，來衡量組織的績效。平衡計分卡友下列平衡的特性：策略與行動之平衡長期與短期之平衡主觀抽象量度與客觀具體量度之平衡財務性與非財務性之平衡內(nèi)部與外部之平衡組織、團隊與個人之間的平衡領先指標與落后指標之平衡圖4-2：使策略成為一個連續(xù)流程使命我們?yōu)楹未嬖趦r值觀我們所重視為何愿景我們要成為什么策略我們的競賽計劃策略地圖策略的演繹平衡計分卡衡量與聚焦目標與行動方案我們要做些什么個人目標我要做些什么策略的結果滿意的股東歡喜的顧客精實的流程卓越的員工MichaelPorter[策略是就一組活動進行選擇,使組織得以創(chuàng)造持久性市場差異、領先群倫]以圖形方式將策略目標與指針項目間之因果關系清楚表達27想、說、做與做到之平衡(二)平衡計分卡之四構面及聯(lián)結平衡計分卡之四大構面財務構面顧客構面內(nèi)部流程構面學習與成長構面平衡計分卡的四種觀點財務的觀點：我們在股東眼中表現(xiàn)如何?顧客的觀點：顧客是如何看待我們?內(nèi)部的觀點：我們必須什么領域中有杰出專長?創(chuàng)新及學習的觀點：我們能夠不斷改善及創(chuàng)造價值嗎?圖4-3：平衡計分卡因果關系以下分述平衡計分卡之四大構面：１.財務構面財務目標與事業(yè)單位的策略連結員工的學習成長會擁有良好的態(tài)度及技能精實有效率的內(nèi)部流程建立滿足顧客的需求進而達成財務目標滿足達成學習與成長構面內(nèi)部流程構面提升顧客構面財務構面滿足達成28企業(yè)生命周期成長期維持（成熟）期豐收期財務構面的策略主題營收成長與組合成本降低和生產(chǎn)力提高營收成長與組合新產(chǎn)品既有產(chǎn)品的新應用新顧客和市場新關系：把跨事業(yè)單位的合作關系轉變?yōu)闋I收，創(chuàng)造綜效產(chǎn)品和服務的新組合：差異化與外包新訂價策略成本降低和生產(chǎn)力提高提高生產(chǎn)力精確計算及降低單位成本改善通路組合節(jié)省營業(yè)費用２.顧客構面市場區(qū)隔深度市場研究市場區(qū)隔因素顧客價值主張產(chǎn)品和服務之屬性：功能、質(zhì)量、價格、時間形象與商譽顧客關系核心量度市場占有率顧客延續(xù)率新顧客爭取率顧客滿意度顧客獲利率３.內(nèi)部流程構面內(nèi)部流程的目的確認顧客需求滿足顧客需求29企業(yè)內(nèi)部流程的價值鏈創(chuàng)新流程：創(chuàng)造長期的價值創(chuàng)新周期長短基礎和應用研究之量度產(chǎn)品開發(fā)之量度收支平衡時間(Break-EvenTime)營運流程：創(chuàng)造價值的「短波」周期時間品質(zhì)成本售后服務流程周期時間品質(zhì)成本４.學習與成長構面三個主要范疇員工的能力信息系統(tǒng)的能力激勵、授權和配合度員工能力的核心衡量標準員工滿意度員工延續(xù)率員工生產(chǎn)力學習與成長的特定情況驅(qū)動因素員工技能科技基礎架構學習與成長的特定情況驅(qū)動因素之關鍵促成因子(Enablers)員工的技術再造與策略職位適任率信息系統(tǒng)的能力激勵、授權和配合度衡量員工建言?員工建言平均次數(shù)?員工建言被采納次數(shù)衡量個人和組織之配合度?員工認知程度衡量團隊績效30第二節(jié)策略地圖實務作法：將SWOT所產(chǎn)生之策略主題轉化為策略地圖及平衡計分卡財務構面長期股東價值生產(chǎn)力營收成長顧客構面內(nèi)部構面學習與成展構面價格質(zhì)量時間功能伙伴品牌形象關系產(chǎn)品/服務特性營運管理顧客管理創(chuàng)新管理法規(guī)與社會流程管理人力資本信息資本組織資本＋＋策略地圖架構用來衡量組織策略實施對公司營運貢獻高低的績效指標用來界定針對目標客戶群所提出的價值主張具體點出能夠?qū)Σ呗詧?zhí)行達成重大影響的少數(shù)幾個關鍵性流程標明對策略最重要的無形資產(chǎn).無形資產(chǎn)不但要配套完整,而且對關鍵性流程整合妥當,才能發(fā)揮最大的威力3132我們可用下圖清楚表現(xiàn)策略地圖、平衡計分卡、行動計劃與策略性預算的關連：策略地圖、平衡計分卡、行動計劃與策略性預算的關連財務構面內(nèi)部構面顧客構面學習與成長構面策略地圖平衡計分卡行動計劃流程︰營運管理主題︰地面回轉目標項目衡量項目標的行動方案預算利潤與凈資產(chǎn)報酬營收成長較少的航機數(shù)吸引并維系更多顧客準時的服務最低的價格快速的地面回轉策略性工作活動梯操作人員策略性系統(tǒng)值班排程地面人員整合獲利率營收成長較少的航機數(shù)吸引并維系更多顧客航班準時最低的價格快速的地面回轉發(fā)展必須技能發(fā)展支持系統(tǒng)地勤人員與策略整合市場價值座位營收航機租賃成本30%復合年成長率座位營收航機租賃成本重復顧客數(shù)顧客數(shù)準點評比顧客評比70%每年成長12%#1#1地面停留時間準點起飛策略性工作齊備程度信息系統(tǒng)就緒策略認知程度地勤人員為公司股東百分比30分鐘90%第一年70%第二年90%第三年100%100%100%100%地勤人員訓練推出地勤排班系統(tǒng)溝通方案員工認股計劃最佳周轉時間總預算執(zhí)行顧客關系管理系統(tǒng)質(zhì)量管理系統(tǒng)顧客愛用方案$XX$XX$XX$XX$XX$XX$XX$XX$XXX第五章策略執(zhí)行(行動方案/策略性預算)Gap分析ASISTOBEGAP策略需求行動計劃策略需求ASISTOBEGAP訓練需求訓練計劃訓練需求第六章依據(jù)經(jīng)營理念訂定訓練政策核心價值觀共同愿景使命的描述經(jīng)營理念訓練價值觀訓練的愿景訓練的宗旨訓練政策內(nèi)部分析SWOT外部分析策略規(guī)劃策略地圖平衡計分卡策略管理行動方案Gap分析訓練計劃訓練需求圖6-1：依據(jù)經(jīng)營理念訂定明確訓練政策35第七章策略性的訓練需求策略行動方案為的是要達成未來的目標(既是讓目標的缺口小于零)，目標/現(xiàn)況缺口會產(chǎn)生一連串的改善或提升計劃，需要訓練部份就會產(chǎn)生訓練需求，如果這訓練需求主因是職能缺口，就會產(chǎn)生策略性職能訓練，若是非職能缺口的訓練稱為其它策略性訓練，其流程如下圖所示一般企業(yè)內(nèi)教育訓練體系依訓練類別的不同，大致可分為階層別、功能別、課題別、自我啟發(fā)別等四大類別。由策略及Gap分析而來的策略性核心職能訓練，應將之融入企業(yè)內(nèi)的訓練體系中，才不會令最高經(jīng)營者有成本增加的問題、其實我們只是將與公司經(jīng)營無關的訓練改變?yōu)橹С诌_成公司策略目標最重要的支柱。策略行動方案(目標/現(xiàn)況缺口)其它改善行動訓練需求職能缺口其它策略性訓練策略性職能訓練NoYes功能別訓練功能別訓練階層別訓練階層別訓策略性職能訓練36第八章策略規(guī)劃會議及定期績效會議第一節(jié)策略規(guī)劃會議策略規(guī)劃會議是策略管理的流程從經(jīng)營理念一直到行動方案的產(chǎn)生一個意識匯流的共識會議。一個成功策略規(guī)劃會議需注意以下幾點：(一)參與層級：不只是高階管理階層，需包含第一線經(jīng)理層級、才不會產(chǎn)生象牙塔般的策略。(二)方式及參與人數(shù)：采Workshop及共識營的方式、分組，每組8~10人(三)開會地點最好在公司以外、可放松的地方、不可將例行公務帶到會議中。(四)最高經(jīng)營層的支持、并盡量不發(fā)表意見。第二節(jié)定期經(jīng)營績效檢討會議(一)時間：每月一次(二)主持人：總經(jīng)理(三)開會內(nèi)容：BSC四構面之KPI達成情形(四)開會專注于策略而非例行公務37附錄策略規(guī)劃新思維『以藍海策略代替以競爭分析為主的策略規(guī)劃分析』壹、前言傳統(tǒng)的企業(yè)競爭模式，往往會使企業(yè)陷入到底要追求低成本？還是追求差異化？的兩難局面，時常顧此失彼。一方提高服務質(zhì)量，使顧客滿意度增加，來增加營收，卻必須投入更多的資源，也就是增加成本。另一方面還想要使價值提高，往往會采取價格戰(zhàn)，結果一方面提高成本另一方面降低售價，致使利潤下降，漸漸就會由盈轉虧，這些企業(yè)在原是藍海中互相殺價競爭血流染海結果把海水染成了紅色。而成功的企業(yè)會在紅海中擴展現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)邊界，創(chuàng)造出尚未開發(fā)的市場空間，形成無人競爭的藍海。追求所謂的『價值創(chuàng)新』(valueinnovation)，因為這種策略不以打敗競爭對手為策略主軸，致力于為顧客和公司創(chuàng)造價值躍進，并因此開啟無人與之競爭的市場空間，把競爭變得無關緊要，價值創(chuàng)新正是藍海策略的基石。紅海與藍海策略的對比紅海策略在現(xiàn)有市場創(chuàng)造沒有競打敗競爭者把競爭變得毫無意義利用現(xiàn)有需求創(chuàng)造和掌握新的需求采用價值與成本打破價值/成本抵換整個公司的活動系統(tǒng)，整個公司的活動系統(tǒng)異化或低成本選擇的策略追求差異化和低成本價值創(chuàng)新：藍海策略基石同時追求差異化和低成本價值創(chuàng)新成本顧客價值38、藍海策略規(guī)劃程序藍海策略規(guī)劃程序如下步驟一：現(xiàn)有策略草圖（描繪出產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭群組及企業(yè)本身的價探討重建市場邊界，尋求藍海1.跨足另類產(chǎn)業(yè)2.探討策略群組3.破解客戶鏈4.互補產(chǎn)品與服5.理性訴求與感性訴6.看見未來趨勢步驟四：四項經(jīng)營行動架構分析步驟五：描繪現(xiàn)有及未來策略草圖（strategycanvas）對照圖步驟六：尋求現(xiàn)有顧客、競爭者顧客、及非顧客的意見來進一修改未來策略草圖步驟八：對員工作未來策略草圖之價來一一說明個個步驟1.現(xiàn)有策略草圖（strateg策略草圖提供了診斷及行動架構，將行業(yè)的營運狀態(tài)一項一項的列出比較（稱之為價值曲線），以期能與同行業(yè)中其它的企業(yè)的營運狀況作比較，再訂出一個與其它企業(yè)不同的曲線，以達到低成本，創(chuàng)新價值的藍海局面。以價值曲線能窺出企業(yè)本體中的不必存在而一向務，也可以看出那些服務是顧客不察覺但確實為其所必須的。下圖為1990年代末期美國葡萄酒業(yè)的策略草圖2.探討重建市場邊界，尋求藍海39務中，無法看到行業(yè)市場的邊界外的商機，在有向邊界外發(fā)展，才有可能找到無場的邊界，重建市場的邊界有下列六大途徑：（一）跨足另類產(chǎn)業(yè)（二）探討策略群組（三）破解客戶鏈（四）互補產(chǎn)品與服務（五）理性訴求與感性（六）看見未來趨勢直接競爭聚焦于產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭對手組聚焦于策略群組顧聚焦于為顧重新定義本產(chǎn)品聚焦于把本行范圍內(nèi)的產(chǎn)探討互補產(chǎn)品與服務范圍服務價值極大化功能V.S聚焦于改善本行功能與感重新思考本行的功能與感感情定位長期趨勢位內(nèi)的價格表現(xiàn)聚焦于因應正出現(xiàn)定位以本業(yè)易成功的為基礎去跨足另類的產(chǎn)業(yè)，以求式，否則多角化經(jīng)更大的發(fā)展空間，是最容來，會使盲目于在固定的模式下訂定策，進口車的策略好像會被車商所忽略，宛如兩種不相干的行業(yè)般，不互相注意，這樣是很危險。打破市場邊界用感性訴求或理性訴求也是一個方法，雖然在重建邊界中看見未來趨勢是遠見的表現(xiàn)，但有遠見，也要有自知之明，雖有遠見，，財務發(fā)生危機。3.超越現(xiàn)有需求之探討要把企業(yè)創(chuàng)造的藍海擴展到極限，必須改變做法－不能只想到現(xiàn)有的顧客，企業(yè)不能在專的強大共通性〈commonal客群。個別擊破三種非顧客：根據(jù)你的市場與非顧客的相對距離，可用三個層次區(qū)分，第一層非顧客〈soon-to-benon-customer〉最接近你的市場。他們位于市場邊緣，出于必要才對某個產(chǎn)業(yè)進行采購，這些人買的數(shù)量極少而且心理上不認為自己是該產(chǎn)業(yè)的顧客，隨時準備離去。第二層非顧客〈refusingnon-customer〉拒絕使用你的產(chǎn)業(yè)所提40供的產(chǎn)品，他們認為你的產(chǎn)品只是能滿足需求的一種選擇，而且已經(jīng)被他們排除的選項。第三層非顧客〈unexplorednon-customer〉離你的市場最遠，他們從來沒有想到把你的市場提供的產(chǎn)品視為一種選擇。借著挖掘這些非顧客與原有顧客的重要共通性，企業(yè)可以了解如何把他們拉進新的市場。接受下面四個關建問題的挑產(chǎn)業(yè)內(nèi)習以為常的因素，有哪些應予消除〈eliminate〉？2.哪些因素應降低〈reduce〉到遠低于產(chǎn)業(yè)標準？3.哪些因素應提升〈raise〉到遠4.哪些未提供的因素，應該被創(chuàng)造〈create〉出來？舉例而言，卡塞拉酒廠重新擬定美國葡萄酒業(yè)的行動「消除」、「降低」、「提升」、「創(chuàng)造」場空間。將黃尾袋鼠定位為人人皆宜的社交飲料，素：容易入口、容易選擇、有趣并具冒險意涵；同時也消除或降低了所有其它因素，創(chuàng)造出較簡單的葡萄酒結構（白酒及紅酒）。消除-減少-提升-創(chuàng)造表格：黃尾袋鼠案例四項經(jīng)營行動架構分析四項行動架構（fouractionsframework），是要破除差異化與低成41熟化質(zhì)量加強零售商店的高級行減少葡萄酒的復葡萄園的地創(chuàng)造容易飲用葡萄酒5.描繪現(xiàn)有及未來策6.尋求現(xiàn)有顧客略草圖樂趣和（strategy客、及非顧新策略草圖之可行性評估4243第九章文件化的階層對任何一個管理系統(tǒng)而言，文件化的架構通常分為四個不同的階層；手冊、程序書、工作指導書、窗體。如下圖一、手冊手冊乃為達成訓練政策之要求，所作成于執(zhí)行與維持訓練系統(tǒng)用之有效性及適切性之基本指導綱要原則。二、程序文件程序文件乃維系組織內(nèi)各部門間、各機能間各項作業(yè)之銜接性，而將該作業(yè)之目的、范圍、權責與內(nèi)容加以明文規(guī)定，以利各項作業(yè)之進行和管制，如工作職能分析管理程序書、年度員工績效評估程序書、(年度)訓練需求與訓練規(guī)劃程序書、課程(學程)設計與變更程序書、教育訓練(實施)管理程序書、教育訓練結果評估程序、訓練流程監(jiān)控與分析改善程序書、講師培育與認可分析管理程序書、核心職能分析管理程序書、年度教育訓練評估與改善管理程序書年度目標與事業(yè)計劃程序書、文件管制程序書、訓練紀錄與其信息系統(tǒng)管理程序書、訓練采購管理程序書、內(nèi)部講師培育與認可管理程序書、訓練相關人員訓練(職能發(fā)展)程序書、訓練設施、設備、教案及軟件管理程序書、不合格管制程序書、內(nèi)部稽核程序書、矯正與預防程序書、管理審查程序書三、標準書標準書乃為落實執(zhí)行訓練管理系統(tǒng)，而將每一項動作的基準加以詳細說明，包含適用范圍、使用工具、人員、時間、地點、方法等，如訓練方法選擇工作指導書、職能分析工作指導書、訓練設計工作指導書、核心職能工作指導書、訓練方法選擇工作指導書、教育訓練評估工作指導書。四、窗體窗體乃為記載質(zhì)量管理系統(tǒng)落實執(zhí)行之左證資料所使用之空白表格。第一階第二階第三階第四階手冊程序標準書、作業(yè)指導書窗體、紀錄44第十章訓練質(zhì)量管理系統(tǒng)手冊之要點一本訓練質(zhì)量管理系統(tǒng)的手冊應該涵蓋ISO10015有關的說明，并告訴使用者如何閱讀以及如何找到他的信息予公司的內(nèi)部人員，所以當公司在發(fā)展訓練質(zhì)量管理系統(tǒng)的手冊時，應該滿足下列需求一、封面告訴讀者這是什么文件，及公司的訓練質(zhì)量管理系統(tǒng)的手冊。二、手冊的范圍告訴讀者手冊涵蓋什么，它包含整個公司，或只是公司的某一個部門，或僅是在公司范圍內(nèi)特定的產(chǎn)品范圍。三、修訂的紀錄以此作為最新版本的變更辨識，顯示文件發(fā)行狀況之代號，如1.0，1.12.0。例:1.0表原版，1.1表第一次修訂，余類推。當內(nèi)容大幅修改，例如：須整份文件重新發(fā)行時，則直接跳至2.0，余類推。45第十一章訓練質(zhì)量管理系統(tǒng)手冊之范例ABC股份有限公司訓練質(zhì)量管理系統(tǒng)手冊發(fā)行日期:管制版本:修訂版次:管制文件不得任意翻印46ABC股份有限公司編號ABC-QM01訓練質(zhì)量管理系統(tǒng)手冊頁次1/28版次01發(fā)行日2006/12/01文件修訂履歷表版次修訂頁次修訂重點內(nèi)容修訂日期修訂人員審核01－新版制定發(fā)行2006/12/01王立功47目錄培訓管理手冊培訓管理手冊管理質(zhì)量管理系統(tǒng)質(zhì)量政策和質(zhì)量目標培訓政策和培訓目標發(fā)布令培訓管理者任命書ABC公司簡介ABC公司培訓管理系統(tǒng)組織結構圖ABC公司培訓管理系統(tǒng)職能分配表1范圍2引用標準3詞匯與定義4培訓指南4.1培訓：四階段過程4.1.1概述4.1.2有關培訓的產(chǎn)品和服務的采購4.1.3人員參與4.2界定培訓需求4.2.1概述4.2.2界定組織的需求4.2.3界定和分析職能要求4.2.4職能審查4.2.5界定職能差距4.2.6識別解決辦法以彌補職能差距4.2.7界定培訓需求規(guī)格4.3設計和規(guī)劃培訓4.3.1概述4.3.2界定制約條件4.3.3培訓方法和選擇準則4.3.4培訓計劃規(guī)格4.3.5選擇培訓提供者4.4提供培訓4.4.1概述4.4.2提供支持4.5評估培訓結果4.5.1概述4.5.2收集資料并準備評估報告5培訓過程的監(jiān)控和改善5.1概述5.2培訓過程的確認48訓練品質(zhì)手冊管理本公司之訓練質(zhì)量手冊，依ISO10015訓練質(zhì)量管理系統(tǒng)要求建立，作為本公司最高指導原則，以維持本公司訓練質(zhì)量管理系統(tǒng)之運作。訓練質(zhì)量手冊應定期于每年管理審查會議中審核，以維持其適切性。訓練質(zhì)量手冊若需對外發(fā)行，如客戶或驗證單位...等，依「文件及資料管理程序」之規(guī)定，提出申請總經(jīng)理核準后并登錄；對外發(fā)行之訓練品質(zhì)手冊，原則上不予更新，若有特定需求時，以個案處理。本訓練質(zhì)量手冊之制定、修訂與審查、核準及發(fā)行...等作業(yè)，均依「文件及資料管理程序」之規(guī)定，由訓練管理代表會相關權責部門制定，呈總經(jīng)理核準后發(fā)行，并分發(fā)至相關權責單位與部門，其修訂亦同。本訓練質(zhì)量手冊第一版從2006年12月01日起發(fā)行實施。49訓練政策和訓練目標為確保所有影響產(chǎn)品質(zhì)量的每項工作的職能需求被鑒別，使本公司的訓練活動具明確的方向，本公司特制定了訓練原則和訓練政策，用以作為整體訓練需求的輸入。訓練政策ABC公司致力成為精密光學自動量測生產(chǎn)系統(tǒng)市場公認的創(chuàng)新領導者，并且秉承公司愿景努力成為全球業(yè)界的標竿。我們相信，唯有藉由堅持不懈的持續(xù)學習與訓練提升員工職能與產(chǎn)品質(zhì)量才能達成以上的目標及滿足公司客戶、員工與股東的需求及期待，從而達到領導者及業(yè)界標竿的地位。我們相信每位員工皆有潛力透過訓練成為公司的人力資產(chǎn),進而成為ABC公司的核心競爭力,促成公司成長與員工成長的雙贏。我們承諾所有ABC公司員工，皆能獲得有系統(tǒng)與專業(yè)的訓練、培育與指導，ABC公司提供適當?shù)馁Y源，讓每位員工獲得有效執(zhí)行公司任務的多重技術與知識，以做為生產(chǎn)力提升的憑借，ISO10015是我們的標竿，是連結企業(yè)策略與質(zhì)量訓練培育發(fā)展的專業(yè)指引。為使公司的訓練展開能滿足公司、工作、職能的需求，本公司制定了訓練目標如下：１.建立內(nèi)部訓練教材資料庫和內(nèi)部訓練案例，為后續(xù)訓練工作提供充足的資源；２.培育中高階主管、基層干部及新進員工，以確保所有人員資格符合公司要求；３.重點推展第一線員工的技能訓練，提供優(yōu)質(zhì)人力資源，保證產(chǎn)品質(zhì)量。４.每年進行工作專業(yè)資格認定，所有的工作在3年內(nèi)全部更新認定。2006年訓練目標１.中高級管理人員培養(yǎng)升遷至少10名２.工作專業(yè)資格認定120個專業(yè)３.技能訓練有效性100%４.新近員工訓練合格率100%５.建立訓練案例168個６.管理類課題開發(fā)教材120類７.三年內(nèi)培育20位TPM多能工為達成本公司訓練管理系統(tǒng)適宜性，以及維持訓練質(zhì)量管理系統(tǒng)有效性，進而提高整體的訓練質(zhì)量績效。特訂定上述訓練政策和訓練目標，訓練管理代表和訓練實施者應在相關的工作上確實遵守，以確保公司的訓練政策和訓練目標得以實施。CEO：秦大偉2006年12月01日50訓練管理代表任命書為進行本公司訓練管理系統(tǒng)的建立、實施與維持，決定任命人力資源開發(fā)中心主任王立功先生為訓練管理代表，履行IS010015訓練管理系統(tǒng)的建立、實施和維持的職責：１.確保訓練管理系統(tǒng)要求的流程得到建立、實施和維持，并予文件化２.向最高管理層報告訓練管理系統(tǒng)的績效和任何改進的需求；除履行上述職責之外，應再負責監(jiān)督下列階段：A)確定訓練需求B)設計和策劃訓練C)提供訓練D)評估訓練結果３.負責訓練工作及驗證工作中對外溝通工作。本公司人力資源開發(fā)中心和各單位訓練人員，應服從其領導，并予全力支持。CEO：秦大偉2006年12月01日51ABC公司訓練情況簡介1.0公司概況：1.1地址：臺南縣新市鄉(xiāng)臺南科學園區(qū)內(nèi)環(huán)東一路5號1.2創(chuàng)立：2000年01月01日1.3資本額：60億元1.4員工人數(shù)：1500人2.0主要產(chǎn)品：精密光學自動量測生產(chǎn)系統(tǒng)設計制造3.0未來發(fā)展與展望：3.1本公司希望藉由『ISO10015訓練質(zhì)量管理系統(tǒng)要求』，證實有能力提供持續(xù)滿足客戶要求和相關服務的法規(guī)要求的精密光學自動量測生產(chǎn)系統(tǒng)，為公司創(chuàng)造永續(xù)經(jīng)營的有利環(huán)境，以擴展客戶、營業(yè)額，構筑企劃管理水平提升之架構、成本降低之體制強化，以達世界領導者的質(zhì)量水平，及制造令客戶滿意的產(chǎn)品與服務。為求企業(yè)發(fā)展，本公司的訓練工作，將訓練的目標與企業(yè)發(fā)展的目標結合，并關注于企業(yè)發(fā)展不斷創(chuàng)新，根據(jù)企業(yè)發(fā)展策略，研發(fā)創(chuàng)新的訓練模式；并將訓練與人力資源開發(fā)緊密結合，以拓展訓練的深度和內(nèi)涵；進一步激勵員工，建立學習型公司團隊。為保證訓練的正常實施，ABC將營造完善的訓練環(huán)境，如內(nèi)外部訓練教師網(wǎng)路及專門訓練機構和場所，為訓練工作提供良好的資源。本公司訓練管理系統(tǒng)涵蓋的范圍包括臺南縣新市鄉(xiāng)臺南科學園區(qū)內(nèi)環(huán)東一路5號的所有單位，由人力資源發(fā)展中心負責公司整體訓練工作的推展以及公司中高層領導的訓練工作、基層領導干部的培養(yǎng)；公司各單位設訓練主管，由其負責本單位人員的訓練工作。本公司員工每年在職訓練課程時不得低于下列時限：中高階管理人員≥100小時基層員工≥20小時。訓練的最大特點是訓練方式分為:實體上課/在線學習/體驗式學習，透過對員工的行為、態(tài)度、技能、知識的訓練，提高每一位員工的素質(zhì)，為公司進軍世界精密光學自動量測生產(chǎn)系統(tǒng)領導者，提供國際化人才。52ABC公司培訓管理系統(tǒng)組織圖最高管理階層培訓管理代表人力資源發(fā)展中心教育訓練干事研發(fā)訓練委員市場行銷訓練委員人力資源訓練委員生產(chǎn)訓練委員信息中心訓練委員53培訓管理系統(tǒng)職責分配表序ISO10015標準要求最高管理者培訓管理代表人力資源中心處長教育訓練干事各部門負責人各部門學習委員內(nèi)部稽核員過程要求程序文件名稱14.2界定培訓需求4.2.2界定組織需求★★★★★★☆24.2.3界定和分析職能需求界定與分析職能程序☆★★☆★☆☆34.2.4職能審查職能審查程序☆★★☆★☆☆44.2.5界定職能差距界定與解決職能差距程序☆★☆☆★★☆4.2.6鑒別解決辦法以彌補職能差距54.2.7界定培訓需求規(guī)格界定培訓需求規(guī)格程序☆★☆★☆★☆64.3設計與規(guī)劃培訓4.3.1概述界定制約條件程序☆★☆★☆★☆4.3.2界定制約條件74.3.3培訓方法和選擇準則培訓方法與選擇準則程序☆★☆★☆★☆84.3.4培訓計劃規(guī)格培訓計劃制定程序☆★★★★★☆94.3.5選擇培訓提供者提供培訓者選擇評估程序☆★☆★☆★☆104.4提供培訓培訓前支援培訓提供支持程序☆★☆★☆★☆培訓支援培訓后支援114.5評估培訓結果4.5.1概述培訓結果評估程序☆★☆★★★☆4.5.2收集資料并準備評估報告125.培訓過程的監(jiān)控與改善5.1概述培訓過程的監(jiān)控與改善程序☆★☆☆☆☆★5.2培訓過程的監(jiān)控與改善備注1.“★＂為主辦2.“☆＂為協(xié)辦541.范圍1.1概述本訓練質(zhì)量管理系統(tǒng)架構于ISO10015標準之下，強調(diào)人力資源管理和適當?shù)呐嘤栃枨蟮闹匾?。我們認知顧客極可能關注和重視一個公司對它的人員的承諾。所有階層的人員應該被培訓使本公司在快速變遷的市場裡提供必要質(zhì)量的產(chǎn)品以滿足顧客和不斷增加的需求。1.2應用本質(zhì)量管理將提供指引以協(xié)助本公司以及員工關注于培訓相關之議題。當本手冊任何提及“培訓＂時可包含“培育＂和“訓練＂。就持續(xù)改善而言公司的目標，包含它的員工的績效，也許是數(shù)個內(nèi)部和外的因素所影響，包括行銷、科技、創(chuàng)新、和顧客的要求以及其它利害關系人的改變。上述的改變可能導致公司分析它的職能相關的需求。下圖系說明訓練可被選擇做為滿足那些需求的有效工具。2.引用標準本公司對選用的ISO10015：1999標準的要求未做任何排除。本訓練管理系統(tǒng)適用于本公司內(nèi)所有單位和人員，各單位應保證所建立之各級文件應與本手冊一致。其它需求職能-相關的需求組織需求的分析策略規(guī)劃培訓需求培訓其它需求553.術語和定義3.1訓練─提供和開發(fā)知識、技能和行為方式以滿足要求的流程。3.2職能─在工作中，知識、技能的應用和行為表現(xiàn)。4.培訓指引4.1訓練：四階段流程4.1.1概述本公司對所屬的各級訓練所涉及的訓練流程都事先經(jīng)過了嚴格和系統(tǒng)的策劃，對訓練管理系統(tǒng)所需的各個流程及其在公司中的應用進行鑒別，確定這些流程的順序和相互作用，并確定了為確保這些流程的有效運作和控制所需的準則和方法；確?？梢垣@得必要的資源和信息，以支持這些流程的運作和監(jiān)控；對這些流程進行測量、監(jiān)控、分析，并實施必要的矯正措施，以實現(xiàn)對這些流程所規(guī)劃的結果和對這些流程進行持續(xù)改進，以幫助本公司改進職能并滿足質(zhì)量目標做出貢獻。為選擇和實施訓練，以彌補所要求的職能與現(xiàn)有的職能之間的差距，訓練管理代表已對訓練流程進行了區(qū)分：界定訓練需求、設計和規(guī)劃訓練、提供訓練和評估訓練結果四個階段，并對上述四個階段的流程和結果進行監(jiān)督。流程圖如下：4.1.2有關訓練的產(chǎn)品和服務的采購本公司訓練流程各階段所需的產(chǎn)品和服務的內(nèi)外部采購和選用，以及對采購和選用流程的監(jiān)督，訓練管理代表已做出妥善安排，并要求按照ISO10015質(zhì)量管理系統(tǒng)中的《采購管理程序》執(zhí)行。必要時得利用外部專家進行培訓需求分析。4.1.3人員參與4.評估培訓結果1.界定培訓需求3.提供培訓2.設計和規(guī)劃培訓監(jiān)控56本公司進行訓練活動時，讓接受培訓的人員適當?shù)膮⑴c作為培訓過程的一部份，可使受訓人員增強過程的責任感，從而使他們?yōu)榇_保成功而能承擔更多的職責。4.2界定培訓需求4.2.1概述本公司培訓過程應在已完成需求分析并已就相關職能的問題形成紀錄后開始進行。本公司會界定影響產(chǎn)品質(zhì)量的每項工作的職能需求，評估進行該項工作的人員的職能，并制定計劃以彌補可能存在的任何職能差距。需求的界定應建立在對公司當前的和預期的需求，與其人員的現(xiàn)有職能相比較和分析的基礎上。本階段的目的應達成：a)界定現(xiàn)有的和要求的職能之間的差距b)界定由于員工現(xiàn)有職能與工作所要求的職能不匹配需要的培訓c)將特定的培訓需求形成文件本公司會進行現(xiàn)有的和要求的職能之間的差距分析，以決定差距是否能透過培訓彌補或是否可能需要其它措施。4.2.2界定公司的需求本公司在開始進行訓練之前，會考慮將本公司經(jīng)營計劃的要求和建立ISO10015訓練管理系統(tǒng)時制定的訓練政策及資源管理、流程設計作為進行訓練需求分析的輸入，為此本公司所有各級訓練機構，每次實施訓練前，應確保所要求的訓練職能為滿足本公司的訓練需求而開展。在公司的需求方面，根據(jù)公司事業(yè)經(jīng)營發(fā)展策略要求及各單位需求，確定公司的需求，以及對各工作人員職能的需求，形成工作職務說明書或作業(yè)指導書，明確提出對各工作人員職能的要求。人力資源發(fā)展中心每年11月底之前，各單位對下一年度的訓練需求進行調(diào)查，據(jù)此制定下年度訓練計劃。公司內(nèi)各單位訓練主管于每月月底，負責對各類人員進行訓練需求調(diào)查，并形成《職能差距及訓練需求說明》。4.2.3界定和分析職能要求本公司對各工作人員職能的要求均作出明確規(guī)定和要求，并予以文件化，當工作