金地集團(tuán)深圳公司KI績(jī)效管理操作手冊(cè)

(KPI)績(jī)效管理操作手冊(cè)績(jī)效管理操作手冊(cè)目錄第一部分：績(jī)效管理綜述一、績(jī)效管理二、績(jī)效管理過程三、績(jī)效管理適用對(duì)象四、績(jī)效指標(biāo)的主要形式與內(nèi)容五、建立績(jī)效管理系統(tǒng)的條件第二部分：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系建立一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)含義二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)基本方法三、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系建立流程四、在實(shí)際工作中的應(yīng)用第三部分：工作目標(biāo)設(shè)定一、工作目標(biāo)設(shè)定的含義二、工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)第四部分：績(jī)效計(jì)劃一、績(jī)效計(jì)劃的含義二、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃的制定三、員工績(jī)效計(jì)劃的制定第五部分：績(jī)效輔導(dǎo)一、工作中的輔導(dǎo)二、中期回顧第六部分：績(jī)效評(píng)估與績(jī)效應(yīng)用一、績(jī)效評(píng)估二、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用三、績(jī)效計(jì)劃修訂第一部分績(jī)效管理綜述一、績(jī)效管理績(jī)效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)付責(zé)任所達(dá)到的階段性結(jié)果以及在達(dá)到過程中的行為表現(xiàn)。所謂績(jī)效管理是指管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效的管理過程。績(jī)效管理的目的在于提高員工的能力和素質(zhì)，改進(jìn)與提高公司績(jī)效水平?？?jī)效管理首先要解決幾個(gè)問題：（1）就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識(shí)。（2）績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。（3）績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程?？?jī)效管理所涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標(biāo)？如何使目標(biāo)在管理者與員工之間達(dá)成共識(shí)？如何引導(dǎo)員工朝著正確的目標(biāo)發(fā)展？如何對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程進(jìn)行監(jiān)控？如何對(duì)實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)和對(duì)目標(biāo)業(yè)績(jī)進(jìn)行改進(jìn)？績(jī)效管理中的績(jī)效和很多人通常所理解的“績(jī)效”不太一樣。在績(jī)效管理中，我們認(rèn)為績(jī)效首先是一種結(jié)果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績(jī)效本身的素質(zhì)。因此績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)?？?jī)效管理是通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地進(jìn)行的業(yè)務(wù)管理循環(huán)過程，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的改進(jìn)，所采用的手段為PDCA循環(huán)：圖1：績(jī)效管理的PDCA循環(huán)績(jī)效管理的側(cè)重點(diǎn)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：☆計(jì)劃式而非判斷式---著重于過程而非評(píng)價(jià)---尋求對(duì)問題的解決而非尋找錯(cuò)處---體現(xiàn)在結(jié)果與行為兩個(gè)方面而非人力資源的程序---是推動(dòng)性的而非威脅性☆績(jī)效管理根本目的在于績(jī)效的改進(jìn)---改進(jìn)與提高績(jī)效水平---績(jī)效改進(jìn)的目標(biāo)列入下期績(jī)效計(jì)劃中---績(jī)效改進(jìn)需管理者與員工雙方的共同努力---績(jī)效改進(jìn)的關(guān)鍵是提高員工的能力與素質(zhì)---績(jī)效管理循環(huán)的過程是績(jī)效改進(jìn)的過程---績(jī)效管理過程也是員工能力與素質(zhì)開發(fā)的過程二、績(jī)效管理過程在上述的績(jī)效管理各環(huán)節(jié)過程中包括四個(gè)方面：計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、報(bào)酬。（一）績(jī)效管理中的計(jì)劃1．制定績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃及衡量標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效目標(biāo)分為兩種（1）結(jié)果目標(biāo)：指做什么，要達(dá)到什么結(jié)果，結(jié)果目標(biāo)的來源于公司的目標(biāo)、部門的目標(biāo)、市場(chǎng)需求目標(biāo)、以及員工個(gè)人目標(biāo)等。（2）行為目標(biāo)：指怎樣做確定一個(gè)明智的目標(biāo)就是既要確定要實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做，才能更好地實(shí)現(xiàn)要達(dá)成的目標(biāo)。明智的目標(biāo)（SMART）原則是指：S：具體的（反映階段的比較詳細(xì)的目標(biāo)）M：可衡量的（量化的）A：可達(dá)到的（可以實(shí)現(xiàn)的）R：相關(guān)的（與公司、部門目標(biāo)的一致性）T：以時(shí)間為基礎(chǔ)的（階段時(shí)間內(nèi)）2．對(duì)目標(biāo)計(jì)劃的討論在確定SMART目標(biāo)計(jì)劃后，組織員工進(jìn)行討論，推動(dòng)員工對(duì)目標(biāo)達(dá)到一致認(rèn)同，并闡明每個(gè)員工應(yīng)達(dá)到什么目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，管理者與員工之間的良好溝通是達(dá)成共識(shí)、明確各自目標(biāo)分解的前提，同時(shí)也是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。3．確定目標(biāo)計(jì)劃的結(jié)果通過目標(biāo)計(jì)劃會(huì)議達(dá)到管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之間建立有效的工作關(guān)系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時(shí)間點(diǎn)和方式。（二）績(jī)效管理中的輔導(dǎo)在確定了階段性的SMART目標(biāo)和通過會(huì)議明確了各自的目標(biāo)之后，作為管理者的工作重點(diǎn)就是在各自目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中進(jìn)行對(duì)員工的輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的方式有兩種：（1）會(huì)議式：指通過正式的會(huì)議實(shí)施輔導(dǎo)過程（2）非正式：指通過各種非正式渠道和方法實(shí)施對(duì)員工的輔導(dǎo)。對(duì)員工實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)和業(yè)績(jī)的輔導(dǎo)應(yīng)為管理者的日常工作，在輔導(dǎo)過程中既要對(duì)員工的成績(jī)認(rèn)可，又要對(duì)員工實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行幫助和支持。幫助引導(dǎo)達(dá)到所需實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和提供支援，同時(shí)根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況雙方及時(shí)修正目標(biāo)，朝著實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)發(fā)展。這也是對(duì)怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)（行為目標(biāo)）過程進(jìn)行了解和監(jiān)控。需要強(qiáng)調(diào)指出的是：良好的溝通是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。對(duì)于員工的參與，要求員工能夠：（1）描述自己所要達(dá)到的目標(biāo)（或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績(jī)）（2）對(duì)自己實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估有效的輔導(dǎo)應(yīng)該是：（1）隨著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程，輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的；（2）不僅限于在一些正式的會(huì)議上，強(qiáng)調(diào)非正式溝通的重要性；（3）明確并加強(qiáng)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望值；（4）激勵(lì)員工，對(duì)員工施加推動(dòng)力（推動(dòng)力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識(shí)到的關(guān)注）（5）從員工獲得反饋并直接參與；（6）針對(duì)結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。（三）績(jī)效管理中的評(píng)價(jià)在階段性工作結(jié)束時(shí)，對(duì)階段性業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業(yè)績(jī)，目的在于對(duì)以目標(biāo)計(jì)劃為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的程度進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)行業(yè)績(jī)的評(píng)定，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)下一階段業(yè)績(jī)的改進(jìn)。通過實(shí)際實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)與目標(biāo)業(yè)績(jī)的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績(jī)的發(fā)展表現(xiàn)趨勢(shì)。在對(duì)階段性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)之前，要進(jìn)行信息收集，尤其是對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會(huì)議的形式進(jìn)行階段性業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，包括對(duì)實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)期業(yè)績(jī)的比較、管理者的反饋、支持與激勵(lì)、業(yè)績(jī)改進(jìn)建議、本階段總結(jié)、確定下階段的計(jì)劃等。在評(píng)價(jià)過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵(lì)等。一般績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容和程序包括以下幾個(gè)方面：（1）量度：量度原則與方法（2）評(píng)價(jià)：評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)資料的來源（3）反饋：反饋的形式和方法（4）信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績(jī)目標(biāo)的差距，需要進(jìn)行業(yè)績(jī)改進(jìn)的地方。一般評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是選擇主要的績(jī)效指標(biāo)KPI（定量和定性的指標(biāo)）來評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)過程中的結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。（四）以考核為基礎(chǔ)的個(gè)人回報(bào)個(gè)人績(jī)效回報(bào)形式包括：工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、福利、機(jī)會(huì)、職權(quán)等。確定合理的具有以實(shí)現(xiàn)和激勵(lì)為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)報(bào)酬方面，公司目前以通過與績(jī)效管理相結(jié)合的方式構(gòu)建職位職能工資制度來實(shí)現(xiàn)。通過員工職位的KPI（員工的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)）的設(shè)定，評(píng)定職位的輸出業(yè)績(jī)，對(duì)關(guān)鍵的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，綜合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們與報(bào)酬相結(jié)合。三、績(jī)效管理適用對(duì)象1、按管理層級(jí)劃分績(jī)效管理系統(tǒng)的特點(diǎn)之一，是不同的績(jī)效管理對(duì)象承擔(dān)不同的工作職責(zé)，應(yīng)根據(jù)其特點(diǎn)對(duì)應(yīng)不同的績(jī)效考核方法。因此界定和建立績(jī)效管理系統(tǒng)，首先要明確績(jī)效管理系統(tǒng)的適用對(duì)象。通常公司的績(jī)效管理系統(tǒng)適用于全體員工，包括管理層和普通員工。管理層的特點(diǎn)是，對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，并具有較為綜合的影響力。對(duì)應(yīng)這樣的特點(diǎn)，對(duì)管理人員的考核，應(yīng)采用量化成分較多、約束力較強(qiáng)，獨(dú)立性較高，以最終結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)估方式。普通員工的特點(diǎn)是，工作基本由上級(jí)安排和設(shè)定，依賴性較強(qiáng)，工作內(nèi)容單純，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。對(duì)應(yīng)這樣的特點(diǎn)，對(duì)普通員工的考核，應(yīng)采用量化成分少、需要上下級(jí)隨時(shí)、充分溝通，主要以工作過程為導(dǎo)向的績(jī)效衡量方式。管理層的工作職責(zé)又可分為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)直接管理職責(zé)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)間接管理職責(zé)兩大類。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，作出的決策對(duì)企業(yè)效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)有直接影響。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，但從事諸如各項(xiàng)管理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管理及信息溝通等工作，其決策對(duì)企業(yè)效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)有間接影響的職能。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點(diǎn)不同，也應(yīng)在績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中針對(duì)其不同特點(diǎn)，選擇適宜的指標(biāo)進(jìn)行考核。因此績(jī)效考核目標(biāo)的設(shè)立應(yīng)該視考核對(duì)象的不同而有所區(qū)別，根據(jù)咨詢經(jīng)驗(yàn)和實(shí)施效果來看，通常原則如下：中基層部門主管：績(jī)效考核目標(biāo)=績(jī)效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)一般性工作人員：績(jī)效考核目標(biāo)=工作計(jì)劃+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)事務(wù)性工作人員：績(jī)效考核目標(biāo)=應(yīng)負(fù)責(zé)任+例外工作+衡量指標(biāo)例行性工作人員：績(jī)效考核目標(biāo)=工作量+準(zhǔn)確性應(yīng)急性工作人員：績(jī)效考核目標(biāo)=工作量+高壓線2、按工作特征劃分對(duì)每一崗位的工作都可以從穩(wěn)定性、程序性和獨(dú)立性三個(gè)方面的特征來考察。穩(wěn)定性是指工作內(nèi)容和工作環(huán)境的穩(wěn)定程度；程序性是指工作遵循某些規(guī)程的程度；獨(dú)立性是指允許個(gè)人在工作完成方面進(jìn)行自我決策的程度。對(duì)某一特定崗位技能、工作經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人素質(zhì)等特征的要求就不同，程序性、穩(wěn)定性高而獨(dú)立性低的生產(chǎn)線工人只需要按照特定的規(guī)程進(jìn)行特定的工作，因此只需具備較低的和特別專門化的知識(shí)和技能；而高層經(jīng)理崗位則需要要豐富的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)新精神和應(yīng)變能力以應(yīng)對(duì)變化莫測(cè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和錯(cuò)綜復(fù)雜的內(nèi)部管理活動(dòng)。崗位性質(zhì)的不同，工作特征的差異就結(jié)果決定了績(jī)效考核的內(nèi)容和方法的差異。對(duì)流水生產(chǎn)線上的工作其程序性、穩(wěn)定性高而獨(dú)立性低的崗位的考核，應(yīng)包含較多可量化的指標(biāo)，如上下班時(shí)間、操作的熟練程度、次品率等；高級(jí)經(jīng)理崗位具有較低的程序性、很高的獨(dú)立性和非穩(wěn)定性，其考核內(nèi)容應(yīng)側(cè)重于經(jīng)理人員的能力和素質(zhì)、股東滿意度、以及公司在股票市場(chǎng)上的表現(xiàn)等方面；市場(chǎng)銷售工作具有一定的程序性、較高的獨(dú)立性，因此除考核銷售額外，還應(yīng)考核簽訂的合同數(shù)目、客戶檔案管理、項(xiàng)目進(jìn)度管理、用戶滿意度等指標(biāo)。基層操作員工：標(biāo)準(zhǔn)比較法中層管理人員：目標(biāo)管理法高層管理人員：非結(jié)構(gòu)化法四、績(jī)效指標(biāo)的主要形式與內(nèi)容（一）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)即用來衡量某一職位工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的價(jià)值在于：使經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中在對(duì)績(jī)效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的問題并采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。KPI指標(biāo)并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因?yàn)镵PI指標(biāo)能在相當(dāng)程度上反映組織的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和階段性方向，所以成為績(jī)效考核的基礎(chǔ)。關(guān)于KPI指標(biāo)的具體提取與分解方法在第三部分中予以詳細(xì)說明。（二）工作目標(biāo)與過程設(shè)定即由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果，并在考核期結(jié)束時(shí)由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)期初所定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，為員工績(jī)效打分的績(jī)效管理方式。它是一種對(duì)工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對(duì)長(zhǎng)期性、過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務(wù)完成情況的考核方法。（三）KPI與工作目標(biāo)的關(guān)系KPI與工作目標(biāo)在績(jī)效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補(bǔ)充。1．共同點(diǎn)在于:都是依據(jù)目標(biāo)職位的工作職責(zé)和工作性質(zhì)而設(shè)定，反映由公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并且只反映目標(biāo)職位的最主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效果，而非全部工作。2．不同點(diǎn)在于：KPI可以用計(jì)算公式計(jì)算出員工經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的量化結(jié)果，側(cè)重考察員工對(duì)經(jīng)營(yíng)成果有直接控制力的工作，它考察的是當(dāng)期績(jī)效和最終經(jīng)營(yíng)成果；工作目標(biāo)是由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)以打分的形式，定性評(píng)價(jià)員工完成不易量化的主要工作情況，側(cè)重考察員工對(duì)經(jīng)營(yíng)成果無直接控制力的工作，它考察的是長(zhǎng)期性工作和工作的過程。使用工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)，可以彌補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來考核的不足，以便更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)主要包括工作目標(biāo)與目的的設(shè)定、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的制定、權(quán)重的確定、評(píng)估級(jí)別的評(píng)定等。五、建立績(jī)效管理系統(tǒng)的條件建立新的績(jī)效管理系統(tǒng)要求有一些內(nèi)部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的，比如需要從流程和組織結(jié)構(gòu)上界定清楚各職能、職位對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)的支持程度；必須統(tǒng)一公司上下尤其是各級(jí)直線經(jīng)理對(duì)于績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)；建立暢順有效的信息溝通渠道等等。因此，要建立績(jī)效管理體系并希望能行之有效，應(yīng)當(dāng)具備一定的前提條件。在第一部分中已經(jīng)提到績(jī)效管理各過程，由此根據(jù)第一環(huán)節(jié)—績(jī)效計(jì)劃的建立流程來看企業(yè)本身對(duì)于建立績(jī)效管理系統(tǒng)必備的支持條件：表1：績(jī)效計(jì)劃建立所需的支持條件界定職位工作職責(zé)設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)分配權(quán)重指標(biāo)檢驗(yàn)主要目的理解所涉及職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn),設(shè)定可衡量的具有代表性的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)根據(jù)工作內(nèi)容與職責(zé),設(shè)定工作目標(biāo),考核難以量化的關(guān)鍵工作領(lǐng)域,作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充根據(jù)各關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及工作目標(biāo)的戰(zhàn)略重要性,以及員工對(duì)結(jié)果的影響力大小確定權(quán)重檢查目標(biāo)分解情況的延續(xù)性、一致性、支持性所需信息組織結(jié)構(gòu)圖、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、工作內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及工作計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述參與者高層規(guī)劃，人力資源部組織上下級(jí)員工共同參與上下級(jí)員工共同參與上下級(jí)員工共同參與人力資源部組織進(jìn)行從上表中不難看出，組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、業(yè)務(wù)流程、職位工作職責(zé)的確定是制定績(jī)效計(jì)劃的基礎(chǔ)，也是理解目標(biāo)職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果的前提。第二部分關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系建立一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）基本概念KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）是KeyPerformanceIndicators的英文簡(jiǎn)寫，是管理中“計(jì)劃—執(zhí)行—評(píng)價(jià)”中“評(píng)價(jià)”不可分割的一部分，反映個(gè)體/組織關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和指標(biāo)。KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績(jī)效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，不是一般所指的績(jī)效指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)具備如下幾項(xiàng)特點(diǎn)：（一）來自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解這首先意味著，作為衡量各職位工作績(jī)效的指標(biāo)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量?jī)?nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時(shí)，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。KPI來自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，KPI是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長(zhǎng)期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對(duì)職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績(jī)效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)真正驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對(duì)每個(gè)職位工作績(jī)效要求的具體體現(xiàn)。最后一層含義在于，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。（二）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場(chǎng)份額都是衡量銷售部門市場(chǎng)開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場(chǎng)總規(guī)模與市場(chǎng)份額相乘的結(jié)果，其中市場(chǎng)總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場(chǎng)份額更體現(xiàn)了職位績(jī)效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。（三）KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過程的反映每個(gè)職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對(duì)其中對(duì)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。（四）KPI是組織上下認(rèn)同的KPI不是由上級(jí)強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級(jí)與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對(duì)職位工作績(jī)效要求的共同認(rèn)識(shí)。KPI所具備的特點(diǎn)，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動(dòng)公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級(jí)對(duì)職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效要求有了清晰的共識(shí)，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績(jī)效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的績(jī)效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對(duì)公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動(dòng)力的方面；第五，通過定期計(jì)算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的關(guān)鍵績(jī)效參數(shù)，并及時(shí)診斷存在的問題，采取行動(dòng)予以改進(jìn)。具體來看KPI有助于：（1）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來確定部門/個(gè)人的業(yè)績(jī)指標(biāo)（2）監(jiān)測(cè)與業(yè)績(jī)目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程（3）及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個(gè)人。（4）KPI輸出是績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：（1）把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來；（2）對(duì)于管理者而言，階段性地對(duì)部門/個(gè)人的KPI輸出進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展；（3）集中測(cè)量公司所需要的行為；（4）定量和定性地對(duì)直接創(chuàng)造利潤(rùn)和間接創(chuàng)造利潤(rùn)的貢獻(xiàn)作出評(píng)估。二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）設(shè)計(jì)的基本方法目前常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法，這些方法可以幫助我們?cè)趯?shí)際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾?！棒~骨圖”分析的主要步驟：（1）確定個(gè)人/部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)。確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響；（2）確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段。（3）確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，判斷一項(xiàng)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素。依據(jù)公司級(jí)的KPI逐步分解到部門，進(jìn)而分解到部門，再由部門分解到各個(gè)職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來?？?jī)效是具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，在所達(dá)到的階段性結(jié)果及過程中的行為表現(xiàn)。其中職位應(yīng)負(fù)責(zé)任的衡量就是通過職位的KPI體現(xiàn)出來，這個(gè)KPI體現(xiàn)了員工對(duì)部門/公司貢獻(xiàn)的大小。三、KPI指標(biāo)體系建立流程KPI指標(biāo)的提取，可以“十字對(duì)焦、職責(zé)修正”一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運(yùn)用表格的方式說明KPI指標(biāo)的提取流程。圖2：KPI指標(biāo)提取總示意圖（一）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)，而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達(dá)成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：1．企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)（可用魚骨圖方式）；2．由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)（可用魚骨圖方式）3．將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。圖3：戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚骨圖方式示例圖4：戰(zhàn)略目標(biāo)與流程分解示例（二）確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)在確認(rèn)對(duì)各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并運(yùn)用九宮圖的方式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。表2：確認(rèn)流程目標(biāo)示例流程總目標(biāo):低成本快速滿足客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)要求。組織目標(biāo)要求(客戶滿意度高)產(chǎn)品性能指標(biāo)合格品服務(wù)質(zhì)量滿意率工藝質(zhì)量合格率準(zhǔn)時(shí)齊套發(fā)貨率產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量工程服務(wù)質(zhì)量生產(chǎn)成本產(chǎn)品交付質(zhì)量客戶要求質(zhì)量產(chǎn)品設(shè)計(jì)好安裝能力強(qiáng)質(zhì)量管理發(fā)貨準(zhǔn)確價(jià)格低引進(jìn)成熟技術(shù)服務(wù)好提供安裝服務(wù)交貨周期短生產(chǎn)周期短發(fā)貨及時(shí)（三）確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績(jī)效指標(biāo)建立聯(lián)系。表3：確認(rèn)業(yè)務(wù)流程與職能部門聯(lián)系示例流程：新產(chǎn)品開發(fā)各職能所承擔(dān)的流程中的角色市場(chǎng)部銷售部財(cái)務(wù)部研究部開發(fā)部新產(chǎn)品概念選擇市場(chǎng)論證銷售數(shù)據(jù)收集————可行性研究技術(shù)力量評(píng)估————產(chǎn)品概念測(cè)試————市場(chǎng)測(cè)試————技術(shù)測(cè)試————產(chǎn)品建議開發(fā)————費(fèi)用預(yù)算組織預(yù)研（四）部門級(jí)KPI指標(biāo)的提取在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點(diǎn)、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門級(jí)的KPI指標(biāo)。表4：部門級(jí)KPI指標(biāo)提取示例關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）維度指標(biāo)測(cè)量主體測(cè)量對(duì)象測(cè)量結(jié)果績(jī)效變量維度時(shí)間效率管理部新產(chǎn)品（開發(fā)）上市時(shí)間新產(chǎn)品上市時(shí)間成本投資部門生產(chǎn)過程成本降低生產(chǎn)成本率質(zhì)量顧客管理部產(chǎn)品與服務(wù)滿足程度客戶滿意率數(shù)量能力管理部銷售過程收入總額銷售收入（五）目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一根據(jù)部門KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé)，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位的統(tǒng)一。鑒表右5：KPI令進(jìn)一步分解癢到職位示例隆流程：新產(chǎn)錢品開發(fā)流程滅前市場(chǎng)部部門墨職責(zé)旅部門內(nèi)職負(fù)位職責(zé)參職位一微職位二彼流程步驟盜指標(biāo)產(chǎn)仍出指標(biāo)并產(chǎn)出指標(biāo)尚產(chǎn)出指展標(biāo)秀發(fā)現(xiàn)客戶問筋題，確認(rèn)客王戶需求梳發(fā)現(xiàn)商業(yè)搖機(jī)會(huì)隔市場(chǎng)分析與陡客戶調(diào)研，嗓制定市場(chǎng)策妨略出市場(chǎng)占有拉率市場(chǎng)與階客戶研究成壯果市場(chǎng)占袋有率增長(zhǎng)率抱制定出市方場(chǎng)策略，指略導(dǎo)市場(chǎng)運(yùn)作繳市場(chǎng)占有蹦率增長(zhǎng)率鮮銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)盜確率功破銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)梅確率舊銷售預(yù)測(cè)惜準(zhǔn)確率約市場(chǎng)開拓投巡入率減低率鍬客戶接受彈成功率提高惱率銷售毛負(fù)利率增長(zhǎng)率找公司市場(chǎng)領(lǐng)魚先周期沾領(lǐng)先對(duì)手樓提前期鍛銷售收入月棒度增長(zhǎng)幅度歸四、在實(shí)際領(lǐng)工作中基KPI的應(yīng)賣用塵在式KPI體系浴的建立過程偏中，尤其是蠟在制定職位漿的關(guān)鍵業(yè)績(jī)印指標(biāo)時(shí)，需陳要明確的是香建立起KP框I體系并不明是我們工作頑目標(biāo)的全部雙，更重要的請(qǐng)是在KPI球的建立過程撒，各部門、虹各職位對(duì)其竭關(guān)鍵業(yè)績(jī)指捆標(biāo)通過溝通連討論，達(dá)成抖共識(shí)，運(yùn)用挪績(jī)效管理的蘇思想和方法辨，來明確各磁部門和各個(gè)冬職位的關(guān)鍵腎貢獻(xiàn)，并據(jù)該此運(yùn)用到確明定各部門和戲各個(gè)人的工素作目標(biāo)。在非實(shí)際工作中順圍繞KPI景開展工作，餡不斷進(jìn)行階腸段性的績(jī)效涼改進(jìn)，達(dá)到架激勵(lì)、引導(dǎo)推目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和葛工作改進(jìn)的擠目的，避免團(tuán)無效勞動(dòng)。馳在實(shí)際工作揭過程中如何先應(yīng)用在KPI來改卸進(jìn)我們的工頸作，避免產(chǎn)灶生建立KP忘I與應(yīng)用K避PI脫節(jié)現(xiàn)閱象？卡（一）污KPI是畢關(guān)鍵業(yè)績(jī)指愚標(biāo)，不是目昏標(biāo)，但可以社借此確定目畝標(biāo)：錢1．KPI怖是反映一個(gè)憲部門或員工巷關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢戚獻(xiàn)的評(píng)價(jià)指虜標(biāo)，即衡量狡業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的襲多少，從另費(fèi)一個(gè)角度看刷，是衡量目躺標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程芳度。威2．公司階恭段性目標(biāo)或燭工作中的重降點(diǎn)不同，相巖應(yīng)各個(gè)部門頂?shù)哪繕?biāo)也隨候之發(fā)生變化飲，在階段性陽(yáng)業(yè)績(jī)的衡量懸上重點(diǎn)也不搭同，因此關(guān)箭鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)鋒KPI存在滔階段性、可酷變性或權(quán)重蒸的可變性。陽(yáng)3．涉及到輪職位的員工舌業(yè)績(jī)指標(biāo)不求一定是從部雹門KPI直女接分解得到位的，越到基姑層部門KP鄙I就越難與胞職位直接相首聯(lián)，但是應(yīng)魚對(duì)部門關(guān)鍵參業(yè)績(jī)指標(biāo)有取貢獻(xiàn)，不同迅職位的業(yè)績(jī)送指標(biāo)的權(quán)重足也要根據(jù)部仙門的階段性辭目標(biāo)而變化統(tǒng)。漆4．乳一旦各部門卸或職位的區(qū)KPI明確艦后，相應(yīng)的似工作重點(diǎn)即補(bǔ)階段性關(guān)鍵雹的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)富也就能夠明學(xué)確，結(jié)合所墨在部門的工芽作目標(biāo)，每清個(gè)人的工作賽重點(diǎn)也就是匹清楚的，即淘每個(gè)人對(duì)所鞋在部門的目撫標(biāo)完成所做擔(dān)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)態(tài)貢獻(xiàn)也就十尖分清楚了，根避免了一些鵝無效的，對(duì)瑞目標(biāo)達(dá)成沒非有意義的工園作。撓5．適部門管理者撿給下屬制定賄目標(biāo)的依據(jù)質(zhì)來自部門的趁KPI，部芒門的KPI宴來自公司的喉KPI。這花樣保證每個(gè)令職位都朝公匯司要求的總墊體目標(biāo)發(fā)展興。羅（二）泄尸績(jī)效考核與掉績(jī)效改進(jìn)咐績(jī)效考核是跟績(jī)效管理循衰環(huán)的一個(gè)環(huán)齡節(jié)，番KPI是基插礎(chǔ)性依據(jù)：厭1．艦績(jī)效考核是蒜績(jī)效管理循及環(huán)中的一個(gè)聲環(huán)節(jié)，績(jī)效粘考核要實(shí)現(xiàn)犧兩個(gè)目的：檔一是績(jī)效改壓進(jìn)，二是價(jià)節(jié)值評(píng)價(jià)。面旺向績(jī)效改進(jìn)悟的考核重點(diǎn)飲是問題的解攜決及方法的外改進(jìn)，從而坦實(shí)現(xiàn)績(jī)效的匯改進(jìn)。欣2．稀績(jī)效管理最肆重要的是讓獎(jiǎng)員工明白公電司對(duì)他的要灣求是什么，沖他將如何開昌展工作和改垂進(jìn)工作；主坡管也要清楚詳公司對(duì)他的經(jīng)要求，對(duì)他咱所在部門的青要求，即了最解部門的回KPI是什魂么，同時(shí)主歪管要了解員昨工的素質(zhì)，叨以便有針對(duì)桿性的分配工升作和制定目稱標(biāo)。且（三）造州通過這KPI的討販論，通過溝偷通，明確部摟門目標(biāo)與員棗工目標(biāo)的一汁致性暑經(jīng)理在工作忠過程中與下蔬屬不斷溝通襪、不斷輔導(dǎo)顛與幫助下屬健，記錄員工顧的工作數(shù)據(jù)包或事實(shí)依據(jù)騾，保證目標(biāo)呈達(dá)成的一致身性，這比考旺核本身更重著要。尋（四）攏肯評(píng)價(jià)員工的償績(jī)效改進(jìn)情欣況及績(jī)效結(jié)勿果，陽(yáng)KPI是基戲礎(chǔ)性依據(jù)，召它提供評(píng)價(jià)厚的方向、數(shù)擇據(jù)及事實(shí)依界據(jù)魯（五）夾能定量的旗KPI可以寺通過數(shù)據(jù)來緊體現(xiàn)，定性腦的KPI則掩需通過對(duì)事永實(shí)的描述來脆體現(xiàn)遺階段性績(jī)效襪改進(jìn)考核的蝕過程（以一總個(gè)季度為例滔，悔KPI已經(jīng)絹確定）：如1．械季度初，部牧門經(jīng)理根據(jù)仔公司的目標(biāo)慎圍繞本部門惜的獻(xiàn)KPI制定攻工作目標(biāo)計(jì)賤劃，目標(biāo)應(yīng)揀該是SMA爐RT的（具元體的、可以批量化的、可屆以實(shí)現(xiàn)的、優(yōu)與公司的目筍標(biāo)是一致的衣、階段性的皇），并根據(jù)聞目標(biāo)的側(cè)重財(cái)點(diǎn)來進(jìn)行輕葬重緩急的排當(dāng)序（優(yōu)先排精序），明確貍相應(yīng)的權(quán)重?cái)D。認(rèn)2．嗚根據(jù)本部門幣的目標(biāo)計(jì)劃帳和職位的億KPI，將鄭目標(biāo)分解落兆實(shí)到具體責(zé)缸任人人，經(jīng)并理與目標(biāo)執(zhí)慎行的責(zé)任人鵲進(jìn)行溝通，治在目標(biāo)上達(dá)痛成共識(shí)。草3．凳目標(biāo)執(zhí)行的旗責(zé)任人在計(jì)開劃執(zhí)行的過聽程中，部門嬸經(jīng)理與執(zhí)行待責(zé)任人進(jìn)行吸溝通、輔導(dǎo)蠻，了解執(zhí)行使人的工作方絡(luò)式、方法，未指正執(zhí)行過煮程中與目標(biāo)摸的偏差，以跟便朝著正確呀的目標(biāo)發(fā)展會(huì)，同時(shí)經(jīng)理肌也很清楚員櫻工的工作數(shù)聞?chuàng)蚴聦?shí)依鉆據(jù)，便于工興作過程的輔乘導(dǎo)。貓4．顏在季度工作溫總結(jié)時(shí)，部叮門經(jīng)理及員牢工就有依據(jù)得對(duì)部門主要攻業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)及她目標(biāo)達(dá)成所喪做的工作進(jìn)掘行總結(jié)，部攔門經(jīng)理通過顯上一級(jí)主管勵(lì)副總的述職錢報(bào)告中體現(xiàn)時(shí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)信的貢獻(xiàn)情況姜，員工就其隆業(yè)績(jī)衡量的壓指標(biāo)園/要素進(jìn)行禁總結(jié)。這樣裁部門明確所投關(guān)注要達(dá)成裙的目標(biāo)，員響工明確了圍咸繞這個(gè)目標(biāo)技所做的有效閘工作。部門頭工作的焦點(diǎn)收也就聚焦起饑來了。先5．鍛在進(jìn)行績(jī)效妄改進(jìn)考核時(shí)憲，部門經(jīng)理皂與每個(gè)員工惕圍繞職位的灶業(yè)績(jī)衡量指你標(biāo)這/要素以及丙實(shí)際完成的楊情況進(jìn)行充茅分的面對(duì)面灶的溝通。根筆據(jù)過程中經(jīng)枝理所掌握的述工作數(shù)據(jù)或相事實(shí)依據(jù)，撈指出員工在飲達(dá)成目標(biāo)及嶼工作過程中躬需要進(jìn)一步續(xù)改進(jìn)的地方加，同時(shí)在溝敞通中形成員猶工下一階段杠的工作目標(biāo)橋。這樣通過釣指出需要改姥進(jìn)的方面和土下階段目標(biāo)沒的確定，引貫導(dǎo)員工朝著陷部門的目標(biāo)顛發(fā)展，同時(shí)賽在工作方式短、方法、業(yè)熱績(jī)等方面的末改進(jìn)，也有稍利于員工素聯(lián)質(zhì)、能力的陪提高。金6．醬一般來說，易對(duì)部門經(jīng)理浮的績(jī)效改進(jìn)父考核主要圍草繞結(jié)果，目姑標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)登來進(jìn)行；對(duì)弓于員工的績(jī)扯效改進(jìn)考核職主要看工作惱過程。忙（六）牌諷考核不是目牛的，是激勵(lì)孤的手段，促臣進(jìn)績(jī)效改進(jìn)機(jī)和提高，提斷高員工的素出質(zhì)和能力才跟是考核的真乖正目的塘績(jī)效管理及騰績(jī)效改進(jìn)是傻遵循從PDCA循床環(huán)來進(jìn)行的威，通過PD壩CA不斷改會(huì)進(jìn)、提高工妻作質(zhì)量和工散作結(jié)果。舟第三部分影急工作目標(biāo)設(shè)炭定源一、工作目千標(biāo)設(shè)定的含婦義溉工作目標(biāo)設(shè)懇定是衡量被友考核人員那樓些工作范圍鐵內(nèi)的一些相約對(duì)長(zhǎng)期性，題過程性，輔辮助性難以量辰化的關(guān)鍵任枕務(wù)的考核方競(jìng)法。對(duì)于部牛分職能部門升的人員，他園們的工作對(duì)盡于公司整體換的成功起著姓至關(guān)重要的殃作用，但卻睬不能由績(jī)效門量化指標(biāo)來脾衡量。在此宅情形下，工賣作目標(biāo)設(shè)定天的價(jià)值就在圍于：肉1．吹提供了績(jī)效塵管理的客觀鏈基礎(chǔ)和全面艱衡量標(biāo)準(zhǔn)，依以彌補(bǔ)僅用扔完全量化的殺關(guān)鍵績(jī)效指合標(biāo)所不能反霜映的方面，忍更加全面地榮反映員工的遇工作表現(xiàn)。拘2．斑關(guān)鍵績(jī)效指溜標(biāo)與工作目霧標(biāo)相互結(jié)合背，使上級(jí)領(lǐng)黑導(dǎo)對(duì)公司價(jià)否值關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)怖活動(dòng)有更加侮清晰全面的不了解。紗3．續(xù)各層各類人凳員都能對(duì)本蒸職位職責(zé)與毅工作重點(diǎn)有色更加明確的乖認(rèn)識(shí)。釋組織中的每膨位基層員工咬對(duì)完成整體宵績(jī)效指標(biāo)起敲著堅(jiān)實(shí)的基額礎(chǔ)作用。然搖而每位員工鵲由于更多地懸承擔(dān)整體程劣序中的一部錯(cuò)分過程，這帶種對(duì)過程的恢努力很難用狂量化指標(biāo)來律衡量。在這槍種情形下，使工作目標(biāo)設(shè)披定的價(jià)值在寒于：守1．農(nóng)確保這些基么層員工同樣拖能確立下一敘績(jī)效年度的辟績(jī)效計(jì)劃以只明確組織對(duì)墳自己的績(jī)效魔期望以及自請(qǐng)己下一年度夸的努力方向疫。增2．倒對(duì)那些無法晚用量化結(jié)果估來衡量的工程作過程設(shè)定雅衡量使績(jī)效企表現(xiàn)的差異澇得到區(qū)分。罷3．使所們有員工的努雙力方向與組品織的整體績(jī)揚(yáng)效目標(biāo)相一渠致。押二、檔男工作目標(biāo)的勁設(shè)計(jì)孟（一）旦工作目標(biāo)舍設(shè)計(jì)原則模1．明確暑具體：有明軋確具體的結(jié)甲果或成果。殖2．卵可以衡量的糞：衡量可以檔包括質(zhì)量、都數(shù)量、時(shí)間撐性或成本等愿，或能夠通汗過定性的等妥級(jí)劃分進(jìn)行艦轉(zhuǎn)化。插3．相互考認(rèn)可：上級(jí)瘋和下屬認(rèn)可稅所設(shè)定目標(biāo)綿。繭4．蛇可實(shí)現(xiàn)性：敢既有挑戰(zhàn)性繳又是可實(shí)現(xiàn)坐的。瓜5．與企司業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落密切相關(guān)：竟所設(shè)定的目祥標(biāo)必須是與暑企業(yè)緊密相撕關(guān)的。株（二）者硬工作目標(biāo)設(shè)捐計(jì)需具備的周技能及背景童知識(shí)葬1．職位躬分析能力：娃職位分析是倍一種對(duì)目標(biāo)呼職位所從事詠的活動(dòng)、主平要目的及與取其他職位間捐的相關(guān)性進(jìn)束行分析的能差力。沙2．拴背景知識(shí)：幼職位分析的問結(jié)果是對(duì)職濃位所從事的默主要活動(dòng)的艱了解。這種浙了解成了工販作目標(biāo)設(shè)定泳的一種背景番知識(shí)。同時(shí)并，由于職位嗓分析還包括族了該目標(biāo)職論位與其他職壩位間的相關(guān)膽性分析，其困結(jié)果是了解云了目標(biāo)職位狡的下道工序遭或客戶對(duì)該貫職位的所應(yīng)漿有產(chǎn)出的期趣望，謙模這種客戶期槍望的了解成熔了設(shè)定工作腎目標(biāo)的背景好知識(shí)。丙3．工作暑職責(zé)描述能沖力：職位分誘析的結(jié)果是洋了解目標(biāo)職瓦位所從事的散各項(xiàng)工作活墓動(dòng)。枕將這些工作話活動(dòng)歸納合密并成關(guān)鍵的雹職位職責(zé)并誰加以描述是繡設(shè)定工作目命標(biāo)所需具備濾的能力。勺4．蠢設(shè)定有效衡蒜量的能力：徹對(duì)每一關(guān)鍵嘆的職位職責(zé)沃制定出能夠星區(qū)分績(jī)效差借異的衡量，戀這是整個(gè)釋目標(biāo)設(shè)定的胃關(guān)鍵能力。新（三）化設(shè)定工作跪目標(biāo)應(yīng)考慮享的問題關(guān)1．親與關(guān)鍵績(jī)效瓦指標(biāo)的設(shè)計(jì)失應(yīng)遵循同樣纖的原則，但只側(cè)重不易量微化衡量的領(lǐng)竟域。欠2．咽職能部門人顧員的工作目染標(biāo)是作為關(guān)儉鍵績(jī)效指標(biāo)朽的補(bǔ)充。基除層員工的工每作目標(biāo)是全遼年的績(jī)效計(jì)竄劃。毀3．敞只選擇對(duì)公湊司價(jià)值有貢扣獻(xiàn)的關(guān)鍵工暖作區(qū)域，而李非所有工作延內(nèi)容。魔4．選擇作的工作目標(biāo)玻不宜過多，角一般不超過田5個(gè)。每5．榮不同的工作歇目標(biāo)應(yīng)針對(duì)酷不同工作方錦面，不應(yīng)重錄復(fù)。穩(wěn)（四）裂殼工作目標(biāo)完惠成效果評(píng)價(jià)幅級(jí)別的分類餡工作目標(biāo)完磨成效果評(píng)價(jià)邪，不同于關(guān)拖鍵績(jī)效指標(biāo)挖的考核，它啞不是根據(jù)現(xiàn)跟成的生產(chǎn)經(jīng)可營(yíng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)印得出確切的結(jié)績(jī)效結(jié)果，肉其完成效果復(fù)是以上級(jí)對(duì)驚下級(jí)的評(píng)級(jí)奉實(shí)現(xiàn)的。評(píng)正估級(jí)別是用翠來衡量被評(píng)囑估人工作表跟現(xiàn)的，是根限據(jù)被考核對(duì)雹象在每項(xiàng)關(guān)萄鍵工作目標(biāo)背上的完成情歷況，對(duì)其工倡作績(jī)效確定慕相應(yīng)級(jí)別檔激次，主要可醒以分為三級(jí)萬（也可以根息據(jù)不同目標(biāo)腎特點(diǎn)以及可展以區(qū)分的程鐮度可以進(jìn)行命進(jìn)一步細(xì)分冠為五級(jí)甚至父更多）：踢·美黃第一級(jí)為未縮達(dá)到預(yù)期：燦員工職責(zé)范遮圍內(nèi)關(guān)鍵工忠作中，數(shù)項(xiàng)慎或多數(shù)未達(dá)胖到基本目標(biāo)善；關(guān)鍵工作剃表現(xiàn)低于合蛇格水平，妨帖礙了上級(jí)單港位整體業(yè)務(wù)否和本單位整含體業(yè)務(wù)目標(biāo)廈的實(shí)現(xiàn)；未逼表現(xiàn)出任職職職位應(yīng)有的品個(gè)人素質(zhì)及抹能力。故·盤街第二級(jí)為達(dá)拘到預(yù)期：?jiǎn)T西工在職責(zé)范嫩圍內(nèi)，大部短分關(guān)鍵工作皮達(dá)到了基本殘目標(biāo)；在少睬數(shù)領(lǐng)域的表臭現(xiàn)達(dá)到了挑別戰(zhàn)目標(biāo)；為拴上級(jí)單位整旬體業(yè)務(wù)和本泛?jiǎn)挝还ぷ髂慷d標(biāo)做出了貢堪獻(xiàn)；表現(xiàn)出錘了穩(wěn)定、合報(bào)格的個(gè)人素投質(zhì)與能力。貿(mào)·仁遣第三級(jí)為超廉出預(yù)期：?jiǎn)T姨工在職責(zé)范融圍內(nèi)許多關(guān)獵鍵工作中，冠實(shí)際表現(xiàn)達(dá)嗚到挑戰(zhàn)目標(biāo)妙；成功完成隸了額外的工涌作，并為上葡級(jí)單位的整銷體業(yè)務(wù)目標(biāo)機(jī)和本單位工筐作目標(biāo)的實(shí)趣現(xiàn)做出了貢唯獻(xiàn)；表現(xiàn)出全了超過預(yù)期伍基本目標(biāo)要恭求的個(gè)人素宗質(zhì)及能力。墾例如：晚（弦1）工作效伴率：工作的柜時(shí)效性絕等級(jí)一：完森成任務(wù)所需瘋的時(shí)間遠(yuǎn)低斥于規(guī)定時(shí)間違，工作的結(jié)歐果總是與預(yù)但期的結(jié)果一執(zhí)致；檔等級(jí)二：總?cè)灸茉谝?guī)定的搭時(shí)限內(nèi)完成少工作，能夠君達(dá)到預(yù)期的主結(jié)果；股等級(jí)三：尚炮能在規(guī)定的尸時(shí)限內(nèi)完成蓮工作；兇等級(jí)四：經(jīng)彎常需要上級(jí)蔥的催促才能庸按時(shí)完成工本作；欺等級(jí)五：一藍(lán)貫拖延工作白期限，即便捎在上級(jí)的催思促下也不能衰按時(shí)完成工躬作。怖（家2）熟練程速度：指具備免完成任務(wù)所道要求的認(rèn)知豪能力、身體辜的敏捷與協(xié)拐調(diào)性、注意士力、言語(yǔ)理睜解等能力的啟程度。格等級(jí)一：有樓非常強(qiáng)的實(shí)鍵際操作水平得，對(duì)本職工捕作能夠駕輕體就熟；獵等級(jí)二：有丑較強(qiáng)的動(dòng)手烏能力，順利雜地完成本職扛工作；兄等級(jí)三：具魂備一般性水鉗平，能完成飼任務(wù)；移等級(jí)四：工尾作時(shí)不得要怖領(lǐng)，反應(yīng)較壇為遲鈍；風(fēng)等級(jí)五：素娃質(zhì)較差，無略法勝任工作按要求。衫（五）工作鑰目標(biāo)設(shè)定的哭設(shè)計(jì)流程盈1．了解公道司發(fā)展戰(zhàn)略擠及年度績(jī)效獲計(jì)劃，決定池本部門的工聾作使命。可西以提出以下知問題來幫助腫分析本部門樸的工作使命棕：卡-狂本部門在組忌織中及價(jià)值倦驅(qū)動(dòng)流程中切處于何位置碼-部門的術(shù)主要經(jīng)營(yíng)活曾動(dòng)及產(chǎn)出是吸什么軍-通過該童部門的工作窄實(shí)現(xiàn)了組織往的哪些戰(zhàn)略呢目標(biāo)盆-輛工作成果的渡優(yōu)劣如何影賓響組織的整薄體效益鐮-在關(guān)鍵誰管理流程中踐與其他部門竄的合作及相給關(guān)性如何些2．儀進(jìn)行職位分享析，列出主吳要工作活動(dòng)櫻內(nèi)容，通過極調(diào)查研究，仍思考回答下奏面幾方面的訂問題，最后乎列出員工所賓要從事的主愿要工作活動(dòng)境內(nèi)容。簡(jiǎn)-抄本職位在組堵織中或工作挎流中的關(guān)鍵嘆作用是什么往應(yīng)從事哪些疏工作活動(dòng)來個(gè)幫助實(shí)現(xiàn)其革在組織中的扶作用或上一踩級(jí)的績(jī)效目斤標(biāo)或下道工白序或客戶（竊內(nèi)，外部）申期望畫-勿目前該職位蹈的工作結(jié)果膨是如何衡量甩的渾-分析客著戶（內(nèi)，外導(dǎo)部）對(duì)該職校位的主要期竹望平-桿除了常規(guī)要窗完成的工作廚活動(dòng)內(nèi)容以鹿外還要完成列哪些特殊項(xiàng)慨目來幫助實(shí)既現(xiàn)上一級(jí)績(jī)貝效目標(biāo)及改類進(jìn)本職位工岸作流程驕3．掌歸納合并工恭作活動(dòng)內(nèi)容貴，寫出工作垃職責(zé)描述，市根據(jù)主要工顫作職責(zé)，確岡定主要的工如作目標(biāo)。酒4．地確定每項(xiàng)工項(xiàng)作目標(biāo)的權(quán)岡重，即根據(jù)太每項(xiàng)工作目取標(biāo)的重要性濤來決定每項(xiàng)躺衡量所占的耳權(quán)重。各5．筒檢查所設(shè)定素的目標(biāo)與原壽理的一致性李及內(nèi)部一致跡性，即檢查封所設(shè)的目標(biāo)述是否明確具偽體的，可衡柄量的，所設(shè)屈的衡量是否隙是共同認(rèn)可灰的，所設(shè)的雞目標(biāo)是否既歌有挑戰(zhàn)性又您是可實(shí)現(xiàn)的拍，所衡量的膜區(qū)域是否與隙企業(yè)目標(biāo)密精切相關(guān)。最苗后檢查所設(shè)狠的工作目標(biāo)渴與其他職位鴉的工作目標(biāo)滑的關(guān)聯(lián)性及敏一致性，使獨(dú)該職位目標(biāo)航與其他職位姜目標(biāo)間保持坐一致性及相赤互支持性。約（六）工作正目標(biāo)標(biāo)設(shè)定館過程中的職唱責(zé)分配劈1．公司決陪策層負(fù)責(zé)決鑼定公司的發(fā)銜展戰(zhàn)略及年降度生產(chǎn)績(jī)效怖計(jì)劃，審核漲批準(zhǔn)各職能秩部門的工作羨職責(zé)；參與侵制定并審批日工作目標(biāo)的稈設(shè)定及衡量高標(biāo)準(zhǔn)；審核打批準(zhǔn)考核方驕法。補(bǔ)2．神各部門根據(jù)搬各自工作職車責(zé)，按職位勤進(jìn)行分解，辭確定每個(gè)職棚位的關(guān)鍵職步責(zé)及關(guān)鍵結(jié)禾果區(qū)域，對(duì)踏工作目標(biāo)設(shè)慧定提出建議肆。瓣3．公司人葬力資源部負(fù)汪責(zé)牽頭組織籮各級(jí)員工進(jìn)錘行工作目標(biāo)劍的設(shè)計(jì)和選凳擇，收集匯壁總工作目標(biāo)這設(shè)定及草擬筍考核方法并昨存檔。堂（七）設(shè)定熟工作目標(biāo)的宅溝通方式廟1．上級(jí)部倡門目標(biāo)溝通躍：讓員工了蠟解上級(jí)部門陪績(jī)效指標(biāo)或枯目標(biāo)虹2．培訓(xùn)：姿組織一次培父訓(xùn)，將目標(biāo)追設(shè)定的方法西及原理告訴撤員工。辰3．員工自浩定目標(biāo)：當(dāng)霉員工基本掌暴握設(shè)計(jì)目標(biāo)順的方法后讓階其自行制定權(quán)目標(biāo)幸4．經(jīng)理和花員工討論目陪標(biāo)：珠-估首先強(qiáng)調(diào)員沈工自己參與澡工作目標(biāo)設(shè)僅定的重要性火，告訴員工卻最終要爭(zhēng)取危達(dá)到或超越仆工作目標(biāo)的君是員工本人忽。鹽-尼介紹一下需孝討論的兩大哲內(nèi)容?？?jī)效鄰目標(biāo)與能力余選擇，幫助那員工理解這爸兩步驟強(qiáng)調(diào)須了刑“綠要干什么器”而和捏“合怎么干壓”別的聯(lián)系。在登向下一步進(jìn)蜘展前，先詢振問一下員工輸是否有什么混要在此會(huì)議洪中討論的內(nèi)援容以表達(dá)你騎對(duì)員工意見秤的興趣粉-挎逐條討論每滴項(xiàng)目標(biāo)，引稼導(dǎo)員工自己義列出所有重書要的績(jī)效區(qū)歪域及可衡量脅的目標(biāo)并獲兼得員工的承炭諾。闖-虹雙方共同討教論每項(xiàng)列出良的目標(biāo)與完眠成上級(jí)部門孫目標(biāo)和公司薄整體目標(biāo)，紀(jì)這樣能幫助構(gòu)員工認(rèn)識(shí)到馬自己工作對(duì)溪公司間的聯(lián)頌系來加強(qiáng)會(huì)咳后他鐮/她對(duì)目標(biāo)池的投入。污-匯表示對(duì)員工頸達(dá)到那些具辜有挑戰(zhàn)的目孝標(biāo)的信心，較以建立員工卷對(duì)完成挑戰(zhàn)六性目標(biāo)的信霉心及承諾。賊-鴿征求員工的捏意見，在整喜個(gè)討論過針程中，自始題至終征求員框工的看法，幼尋求對(duì)完工喬對(duì)完成目標(biāo)育的擔(dān)憂，并賺確認(rèn)員工是譜否已清楚了歸解目標(biāo)。共悶同討論并認(rèn)注可完成目標(biāo)槳所需的資源氣及協(xié)助。員教工對(duì)完成自捏己工作所需溝的資源和協(xié)裹助會(huì)有較清斑晰的了解。揀-吐討論如何跟證蹤每次目標(biāo)妖及下次回顧償?shù)臅r(shí)間。赴-確認(rèn)最壯后的目標(biāo)。鴨-踩讓員工重新健整理一下雙唐方討論后的俯目標(biāo)，這是曠再次確認(rèn)員貞工是否已清是楚理解目標(biāo)爬的機(jī)會(huì)，同闖時(shí)讓員工認(rèn)提識(shí)到這是員傾工本人的職饞責(zé)?？种厣昴鷮?duì)員汗工達(dá)到目標(biāo)疼的信心，結(jié)翅束討論。撓第四部分鉆鐵績(jī)效計(jì)劃終績(jī)效計(jì)劃是街績(jī)效管理體壁系的第一個(gè)貼關(guān)鍵步驟，霞也是實(shí)施績(jī)漫效管理系統(tǒng)魂的主要平臺(tái)礙和關(guān)鍵手段爪，通過它可帆以在公司內(nèi)珍建立起一種船科學(xué)合理的好管理機(jī)制，騾能有機(jī)地將麻股東的利益核和員工的個(gè)絞人利益整合灑在一起，其瘋價(jià)值已經(jīng)被騰國(guó)內(nèi)外眾多女公司所認(rèn)同扒和接受。藍(lán)進(jìn)行績(jī)效計(jì)課劃的過程是引各級(jí)經(jīng)理和島員工進(jìn)行充輸分溝通、確笑定績(jī)效計(jì)劃米、并填寫績(jī)守效計(jì)劃及評(píng)括估表格的過獸程，因此，擋本部分結(jié)合競(jìng)績(jī)效計(jì)劃及扛評(píng)估表格闡茄述績(jī)效計(jì)劃穿的概念，方燈法及流程。危一、績(jī)效計(jì)邁劃的含義列績(jī)效計(jì)劃是優(yōu)被評(píng)估者和惱評(píng)估者雙方勵(lì)對(duì)員工應(yīng)該緣實(shí)現(xiàn)的工作裝績(jī)效進(jìn)行溝解通的過程，梳并將溝通的設(shè)結(jié)果落實(shí)為季訂立正式書童面協(xié)議即績(jī)止效計(jì)劃和評(píng)羊估表，它是風(fēng)雙方在明晰吹責(zé)、權(quán)、利險(xiǎn)的基礎(chǔ)上簽朱訂的一個(gè)內(nèi)類部協(xié)議?？?jī)懇效計(jì)劃的設(shè)伏計(jì)從公司最歸高層開始，繁將績(jī)效目標(biāo)木層層分解到檔各級(jí)子公司股及部門，最泛終落實(shí)到個(gè)屋人。對(duì)于各乎子公司而言離，這個(gè)步驟算即為經(jīng)營(yíng)業(yè)踢績(jī)計(jì)劃過程狐，而對(duì)于員珠工而言，則堂為績(jī)效計(jì)劃譜過程。谷因此，績(jī)效候計(jì)劃作為績(jī)丸效管理的一尋種有力工具夠，它體現(xiàn)了駐上下級(jí)之間增承諾的績(jī)效唉指標(biāo)的嚴(yán)肅運(yùn)性，使決策裁層能夠把精道力集中在對(duì)匹公司價(jià)值最蹦關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)盜決策上，確績(jī)保公司總體伸戰(zhàn)略的逐步儉實(shí)施和年度換工作目標(biāo)的族實(shí)現(xiàn)，有利裕于在公司內(nèi)且部創(chuàng)造一種妹突出績(jī)效的伐企業(yè)文化。吩績(jī)效計(jì)劃制介定的原則嬌不論是對(duì)于拌公司進(jìn)行經(jīng)羞營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃景，還是員工莫進(jìn)行績(jī)效計(jì)晃劃，在制定概績(jī)效計(jì)劃時(shí)找應(yīng)該注意以仍下原則。瞧1．奉價(jià)值驅(qū)動(dòng)原怖則。要與提五升公司價(jià)值郵和追求股東數(shù)回報(bào)最大化裳的宗旨相一功致，突出以荒價(jià)值創(chuàng)造為清核心的企業(yè)癥文化。范2．穴流程系統(tǒng)化誕原則。與戰(zhàn)弟略規(guī)劃、資斜本計(jì)劃、經(jīng)洲營(yíng)預(yù)算計(jì)劃鞭、人力資源參管理等管理模程序緊密相擦連，配套使告用。腐3．承與公司發(fā)展投戰(zhàn)略和年度鏡績(jī)效計(jì)劃相其一致原則。輸設(shè)定績(jī)效計(jì)劇劃的最終目窄的，是為了餅保證公司總戰(zhàn)體發(fā)展戰(zhàn)略巖和年度生產(chǎn)犯經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的喬實(shí)現(xiàn)，所以從在考核內(nèi)容繳的選擇和指水標(biāo)值的確定匪上，一定要全緊緊圍繞公隱司的發(fā)展目示標(biāo)，自上而捷下逐層進(jìn)行斥分解、設(shè)計(jì)娛和選擇。佛4．灑突出重點(diǎn)原潤(rùn)則。員工擔(dān)餅負(fù)的工作職臨責(zé)越多，所時(shí)對(duì)應(yīng)的相應(yīng)對(duì)工作成果也茄較多。但是撿在設(shè)定關(guān)鍵至績(jī)效指標(biāo)和塵工作目標(biāo)設(shè)固定時(shí)，切忌底面面俱到，雙而是要突出筋關(guān)鍵，突出刊重點(diǎn)，選擇捧那些與公司壓價(jià)值關(guān)聯(lián)度而較大、與職渡位職責(zé)結(jié)合驢更緊密的績(jī)桌效指標(biāo)和工座作目標(biāo)，而滅不是整個(gè)工蜓作過程的具訪體化。葡通常，員工禮績(jī)效計(jì)劃的綢關(guān)鍵指標(biāo)最牲多不能超過場(chǎng)6個(gè)，工作劑目標(biāo)不能超窮過5個(gè)，否舒則就會(huì)分散棄員工的注意輩力，影響其飽將精力集中屋在最關(guān)鍵的賭績(jī)效指標(biāo)和喇工作目標(biāo)的肯實(shí)現(xiàn)上?？?．鎮(zhèn)可行性原則康。關(guān)鍵績(jī)效蘇指標(biāo)與工作疏目標(biāo)，一定莊是員工能夠筋控制的，要通界定在員工疑職責(zé)和權(quán)利吹控制的范圍宅之內(nèi)，也就且是說要與員膚工的工作職倆責(zé)和權(quán)利相祝一致，否則擁就難以實(shí)現(xiàn)月績(jī)效計(jì)劃所擊要求的目標(biāo)刪任務(wù)。同時(shí)氣，確定的目殃標(biāo)要有挑戰(zhàn)發(fā)性，有一定洽難度，但又照可實(shí)現(xiàn)。目版標(biāo)過高，無馳法實(shí)現(xiàn)，不損具激勵(lì)性；路過低，不利矩于公司績(jī)效攀成長(zhǎng)。另外鮮，在整個(gè)績(jī)拍效計(jì)劃制定找過程中，要抗認(rèn)真學(xué)習(xí)先智進(jìn)的管理經(jīng)當(dāng)驗(yàn)，結(jié)合公鎮(zhèn)司的實(shí)際情圾況，解決好礙實(shí)施中遇到殃的障礙，使集關(guān)鍵績(jī)效指都標(biāo)與工作目遣標(biāo)貼近實(shí)際廳，切實(shí)可行干。喜6．保全員參與原廟則。在績(jī)效優(yōu)計(jì)劃的設(shè)計(jì)棄過程中，一朋定積極爭(zhēng)取品并堅(jiān)持員工地、各級(jí)管理個(gè)者和管理層捏多方參與。唇這種參與可汁以使各方的械潛在利益沖具突暴露出來銅，便于通過畜一些政策性留程序來解決吩這些沖突，短從而確?？?jī)凍效計(jì)劃制訂講得更加科學(xué)緩合理。辭7．觸足夠激勵(lì)原野則。使考核唉結(jié)果與薪酬幫及其他非物祖質(zhì)獎(jiǎng)懲等激廢勵(lì)機(jī)制緊密月相連，拉大毛績(jī)效突出者眼與其它人的疾薪酬比例，振打破分配上臉的平均主義遭，做到獎(jiǎng)優(yōu)搶罰劣、獎(jiǎng)勤狹罰懶、激勵(lì)粗先進(jìn)、鞭策帽后進(jìn)，營(yíng)造麥一種突出績(jī)狠效的企業(yè)文書化。寧8．輛客觀公正原編則。要保持耗績(jī)效透明性結(jié)，實(shí)施坦率潑的、公平的賴、跨越組織礙等級(jí)的績(jī)效積審核和溝通檔，做到系統(tǒng)扇地、客觀地起評(píng)估績(jī)效。修對(duì)工作性質(zhì)定和難度基本稱一致的員工冤的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)天設(shè)定，應(yīng)該安保持大體相據(jù)同，確保考座核過程公正左，考核結(jié)論預(yù)準(zhǔn)確無誤，牢獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)公醉平合理。估9．蔽綜合平衡原擴(kuò)則。績(jī)效計(jì)脈劃是對(duì)職位侮整體工作職想責(zé)的唯一考狗核手段，因嫩此必須要通續(xù)過合理分配轟關(guān)鍵績(jī)效指尾標(biāo)與工作目逃標(biāo)完成效果憑評(píng)價(jià)的內(nèi)容爹和權(quán)重，實(shí)途現(xiàn)對(duì)職位全李部重要職責(zé)岡的合理衡量吉。笨10．嚼職位特色原破則。與薪酬痛系統(tǒng)不同，站績(jī)效計(jì)劃針幣對(duì)每個(gè)職位臉而設(shè)定，而億薪酬體系的喚首要設(shè)計(jì)思盡想之一便是帆將不同職位刪劃入有限的瀉職級(jí)體系。淺因此，相似進(jìn)但不同的職把位，其特色許完全由績(jī)效污管理體系來瓶反映。這要濫求績(jī)效計(jì)劃蹈內(nèi)容、形式撥的選擇和目獲標(biāo)的設(shè)定要私充分考慮到凈不同業(yè)務(wù)、邁不同部門中柱類似職位各刺自的特色和驗(yàn)共性。途二、膚慌經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)墻劃的制定咱各子公司及電部門制定經(jīng)俗營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃慶的過程即總革公司（集團(tuán)饑）經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)揭目標(biāo)的層層注分解的過程貼，也是各子講公司和總公融司（集團(tuán)）奸之間就關(guān)鍵延績(jī)效指標(biāo)，鐘權(quán)重和目標(biāo)婚值進(jìn)行溝通嫂并達(dá)成一致方的過程。財(cái)（一）經(jīng)營(yíng)丸業(yè)績(jī)計(jì)劃的可要素撕公司經(jīng)營(yíng)業(yè)哭績(jī)計(jì)劃及評(píng)遇估表的要素順主要包括以揭下幾方面：畝1．清績(jī)效計(jì)劃及稅評(píng)估內(nèi)容：達(dá)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)復(fù)績(jī)計(jì)劃及評(píng)暑估內(nèi)容包括殺各類關(guān)鍵績(jī)軟效指標(biāo)。終2．權(quán)重：塑列出按績(jī)效自計(jì)劃及評(píng)估戶內(nèi)容劃分的況大類權(quán)重，指以體現(xiàn)工作階的可衡量性第及對(duì)公司整屢體績(jī)效的影翅響程度。揚(yáng)3．目標(biāo)值帥的設(shè)定：對(duì)廳關(guān)鍵績(jī)效指難標(biāo)設(shè)定目標(biāo)錦值和挑戰(zhàn)值腸兩類，以界蝦定指標(biāo)實(shí)際負(fù)完成情況與詳指標(biāo)所得績(jī)娃效分值的對(duì)江應(yīng)關(guān)系。礦4．績(jī)效評(píng)爬估周期：公呀司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)賀計(jì)劃的評(píng)估枯周期一般為新一年一次。靈（二）骨我公司經(jīng)營(yíng)業(yè)東績(jī)計(jì)劃的步現(xiàn)驟勻1．集團(tuán)（卻總公司）下游達(dá)績(jī)效管理和系統(tǒng)實(shí)施文匹件。貴2．確定集煩團(tuán)（總公司撤）績(jī)效考核乎指標(biāo)體系，挺提出考核方邁法，推動(dòng)計(jì)陶劃確定，搞號(hào)好后續(xù)管理繼，收集匯總逼數(shù)據(jù)，計(jì)算母績(jī)效分值。爽3．嶺集團(tuán)（總公陵司）經(jīng)過與拴各子公司商滿討確定對(duì)公轎司的績(jī)效考冰核指標(biāo)體系歸。律4．卵各子公司經(jīng)縫過與各部門模商討確定部含門績(jī)效考核樓指標(biāo)。嫩三、員工績(jī)基效計(jì)劃的制體定胖員工績(jī)效計(jì)愚劃過程即評(píng)幕估者和被評(píng)龜估者（各級(jí)熄員工和直接齊上級(jí)）之間爪進(jìn)行充分溝安通，明確關(guān)宣鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)、工作目標(biāo)慌及相應(yīng)的權(quán)蝕重，參照過晃去的績(jī)效表愧現(xiàn)及公司當(dāng)乎年的業(yè)務(wù)目識(shí)標(biāo)設(shè)定每個(gè)小關(guān)鍵績(jī)效指鉗標(biāo)的目標(biāo)指滑標(biāo)及挑戰(zhàn)指立標(biāo)，并以此扎作為決定被坐評(píng)估人浮動(dòng)文薪酬、獎(jiǎng)懲曬、升遷的基班礎(chǔ)。同時(shí)，鉤績(jī)效計(jì)劃還樹幫助員工設(shè)音定一定的能慨力發(fā)展計(jì)劃卸，以保證員肥工績(jī)效目標(biāo)序的實(shí)現(xiàn)。主涂要流程如下卵：弊（一）員工裁績(jī)效計(jì)劃要史素?cái)U(kuò)員工績(jī)效計(jì)努劃及評(píng)估表陰格的主要組斯成要素如下戰(zhàn)：行1．兼被評(píng)估者信欺息：通過填閱寫職位、工鐮號(hào)及級(jí)別，廊可將績(jī)效計(jì)參劃及評(píng)估表謎格與薪酬職蛋級(jí)直接掛鉤別，便于了解志被評(píng)估者在賣公司中的相濁對(duì)職級(jí)及對(duì)艱應(yīng)的薪酬結(jié)拳構(gòu)，有利于翠建立一體化夜人力資源管縣理體系。質(zhì)2．奧評(píng)估者信息悔：便于了解距被評(píng)估者的譜直接負(fù)責(zé)人秧和管理部門伏。通常，評(píng)烈估者是按業(yè)捆務(wù)管理權(quán)限閣來確定的，鳳常常為上一斑級(jí)正職（或幕正職授權(quán)的丑副職）。挑3．勇關(guān)鍵職責(zé)：副是設(shè)定績(jī)效戚計(jì)劃及評(píng)估憲內(nèi)容的基本稿依據(jù)，提供湊查閱、調(diào)整慌績(jī)效計(jì)劃及臥評(píng)估內(nèi)容的?；緟⒄招抨囅ⅰ？?．新績(jī)效計(jì)劃及等評(píng)估內(nèi)容：碗包括關(guān)鍵績(jī)秋效指標(biāo)與工社作目標(biāo)完成夸效果評(píng)價(jià)兩像大部分，它后用以全面衡秀量被評(píng)估者拋的重要工作五成果，是績(jī)樓效計(jì)劃及評(píng)歐估表格的主拔體。5．權(quán)重：列出按績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對(duì)公司整體績(jī)效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。6．指標(biāo)值的設(shè)定：對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績(jī)效分值的對(duì)應(yīng)關(guān)系。對(duì)工作目標(biāo)設(shè)定的完成效果評(píng)價(jià)則主要按照工作目標(biāo)設(shè)定中設(shè)制的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間進(jìn)行判定。7.績(jī)效評(píng)估周期：績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表格原則上以年度為周期。針對(duì)某些特定職位，如銷售人員、市場(chǎng)人員等，根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標(biāo)等具體工作特點(diǎn)，也可以月度或季度為評(píng)估周期，設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。8.能力發(fā)展計(jì)劃：制定能力發(fā)展計(jì)劃，是以具體技能知識(shí)的方式，將企業(yè)對(duì)個(gè)人能力的要求落實(shí)到人，讓員工明了為實(shí)現(xiàn)其績(jī)效指標(biāo)需要發(fā)展什么樣的能力，如何發(fā)展，形成持續(xù)不斷、協(xié)調(diào)一致的發(fā)展道路。（二）員工績(jī)效計(jì)劃的制定流程對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，工作目標(biāo)設(shè)計(jì)的制定，我們?cè)谝逊謩e作了詳細(xì)的闡述。下面，我們將按設(shè)計(jì)流程的七個(gè)步驟來具體闡述員工個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)。1．職位工作職責(zé)界定職位工作職責(zé)界定，主要是通過工作分析的方法，對(duì)目標(biāo)職位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及應(yīng)實(shí)現(xiàn)的主要工作成果，用簡(jiǎn)煉而準(zhǔn)確的語(yǔ)言進(jìn)行書面描述。主要由人力資源部門協(xié)助公司高層管理者來完成的。職位工作職責(zé)界定是設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，做好績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)的前提和基礎(chǔ)。（詳細(xì)的職位分析方法請(qǐng)見工作分析手冊(cè)－職位分析，職位描述和職位評(píng)估）職位職責(zé)界定完畢后，就可以開始著手為其設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)了。2．設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)這一步主要是根據(jù)公司的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃、職位工作職責(zé)的描述，為被評(píng)估者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。這項(xiàng)工作由各級(jí)經(jīng)理根據(jù)直接下級(jí)的關(guān)鍵職責(zé)，結(jié)合本部門（本人）的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，與被考核人溝通確定被考核人的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)?？偟膩碚f，在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇上，一定要力爭(zhēng)做到科學(xué)合理，以發(fā)揮績(jī)效管理的激勵(lì)約束作用，最大限度地提升員工績(jī)效水平。3．工作目標(biāo)設(shè)定公司內(nèi)部不同職位的工作性質(zhì)，存在著很大的差異，也并非所有職位都是可以用量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來衡量的，比如職能部門，其工作內(nèi)容不少屬于宏觀管理，定性的含量比較大。因此，同樣，各級(jí)經(jīng)理需要與被考核人溝通，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，針對(duì)被評(píng)估者的職位職責(zé)描述和工作性質(zhì)，把一些具有長(zhǎng)期性、過程性、輔助性的關(guān)鍵工作納入工作目標(biāo)評(píng)價(jià)，作為對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的一種重要補(bǔ)充和完善。在設(shè)定工作目標(biāo)與完成情況時(shí)要考慮以下問題：-與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇遵循同樣的原則，但側(cè)重不易衡量的領(lǐng)域。-作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充，不能和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容重復(fù)，且由于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)相對(duì)于工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)，其客觀性更強(qiáng)，對(duì)績(jī)效的衡量也更精確，可以用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)衡量的工作領(lǐng)域應(yīng)首先考慮使用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，在無法科學(xué)量化的領(lǐng)域，在引入工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)。-只選擇對(duì)公司價(jià)值有貢獻(xiàn)的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，而非所有工作內(nèi)容。-不宜過多，一般不超過5個(gè)。-不同工作目標(biāo)應(yīng)針對(duì)不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)；而每個(gè)工作目標(biāo)，應(yīng)只針對(duì)單一的工作方面。4．權(quán)重分配權(quán)重是績(jī)效指標(biāo)體系的重要組成部分，通過對(duì)每個(gè)被評(píng)估者職位性質(zhì)、工作特點(diǎn)及對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項(xiàng)指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定整體及其中各項(xiàng)在整個(gè)指標(biāo)體系中的重要程度，賦予相應(yīng)的權(quán)重，以達(dá)到考核的科學(xué)合理。權(quán)重確定的具體方法一般為：（1）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)完成效果之間的權(quán)重分配一般來講，對(duì)一定層級(jí)以上的管理人員，績(jī)效計(jì)劃不設(shè)工作目標(biāo)完成效果，其權(quán)重為零，如各廠總經(jīng)理。而綜合職能部門，如人力資源部、財(cái)務(wù)部、總經(jīng)理辦公室、審計(jì)等，通常要設(shè)工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)。由于各單位部門在職能設(shè)置上的不同，在實(shí)際操作中權(quán)重的高低要視情況而確定。（2）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重的確定在設(shè)定各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重時(shí)應(yīng)注意以下問題：一些典型通用指標(biāo)，如“客戶滿意度，員工總數(shù)，部門管理費(fèi)用”等，在各部門及單位所占權(quán)重保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性。每一項(xiàng)的權(quán)重一般不要小于5%，否則對(duì)綜合績(jī)效的影響太微弱。為體現(xiàn)各指標(biāo)權(quán)重的輕重緩急的不同，指標(biāo)之間的權(quán)重差異最好也控制在5%以上。（3）工作目標(biāo)權(quán)重的確定工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)是獨(dú)立于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)完全不同的評(píng)價(jià)方法，其各項(xiàng)工作目標(biāo)或目的權(quán)重之和為俊100%。掛一般只有3賀～5項(xiàng)指標(biāo)折,所以權(quán)重秘的分配比較木容易拉開差蒜距。在權(quán)重系分配時(shí)，也薦要遵循同關(guān)乘鍵績(jī)效指標(biāo)傻權(quán)重分配相牽同的原則。酸工作目標(biāo)權(quán)眉重，反映評(píng)杠估者對(duì)被評(píng)嘆估者工作目倆標(biāo)的期望。亦工作目標(biāo)越丈重要，被評(píng)璃估者對(duì)該項(xiàng)望工作的直接欲影響力越大鴨，權(quán)重就越型高。揀下表是我們始在結(jié)合上述逐原則和方法有基礎(chǔ)上，提賀出的一個(gè)不印同層次人員決關(guān)鍵績(jī)效指煙標(biāo)和工作目臟標(biāo)權(quán)重的分淘配建議表。眠表賭6：各級(jí)員揮工關(guān)鍵績(jī)效菠指標(biāo)和工作襲目標(biāo)權(quán)重分僚配建議表震考核對(duì)象碌伐內(nèi)容及權(quán)重我關(guān)鍵績(jī)效指閃標(biāo)掃工作目標(biāo)衛(wèi)完成情況廁各廠總經(jīng)理遍及以上管理匹者弦100％賀糕各中層管理文人員項(xiàng)60％蘭40％盯各基層管理大人員墻20％武80％醋純粹操作程/事務(wù)執(zhí)行早員工10缺0％碑5．確定關(guān)糠鍵績(jī)效指標(biāo)辱和工作的指精標(biāo)值糧績(jī)效計(jì)劃中布的指標(biāo)值是矛用來衡量考弊核對(duì)象工作康是否達(dá)到公霜司期望的參篇照標(biāo)準(zhǔn)，是慶確保績(jī)效管童理體系公平遍客觀性的關(guān)趙鍵環(huán)節(jié)?？?jī)芳效計(jì)劃及評(píng)淋估指標(biāo)針對(duì)祖績(jī)效計(jì)劃中縮考核的每一雪項(xiàng)內(nèi)容而設(shè)眼立，包括關(guān)乏鍵績(jī)效指標(biāo)效的目標(biāo)指標(biāo)墳、挑戰(zhàn)目標(biāo)捷，以及工作竿目標(biāo)完成效跟果的衡量標(biāo)艷準(zhǔn)。它由評(píng)稱估者和被評(píng)經(jīng)估者雙方共摔同商定確立榴。今關(guān)鍵績(jī)效指螺標(biāo)與工作目匆標(biāo)完成效果冠評(píng)價(jià)的完成腎目標(biāo)設(shè)定均績(jī)遵循以上原遙則，但它們惑的設(shè)定過程猛不完全相同過。關(guān)鍵績(jī)效喚指標(biāo)往往包倍括企業(yè)或部刪門的重要經(jīng)扣營(yíng)結(jié)果，其緊目標(biāo)值的設(shè)刑定直接關(guān)系捕到企業(yè)的經(jīng)美營(yíng)目標(biāo)，涉慚及到企業(yè)預(yù)碑算、概算等臉其它相關(guān)管安理程序，因桌此往往需經(jīng)僵過正式的估活測(cè)、試算，熊予以慎重確梳定。而工作惠目標(biāo)完成效蓄果評(píng)價(jià)，其隙衡量標(biāo)準(zhǔn)往勻往更多應(yīng)用杰于基層，應(yīng)鉗用于對(duì)工作豆過程的衡量即，因此與工降作目標(biāo)設(shè)定稿的內(nèi)容密切夕相關(guān)，主要宿通過經(jīng)理人秒與員工之間澤的溝通即可劇完成。因此腹我們?cè)诮榻B忌工作目標(biāo)完久成效果評(píng)價(jià)各時(shí)，就其衡伙量標(biāo)準(zhǔn)一并征進(jìn)行了詳細(xì)辛的介紹，這族里不再重復(fù)澤，而以關(guān)鍵讀績(jī)效指標(biāo)的擱目標(biāo)值設(shè)定姿作為討論的網(wǎng)重點(diǎn)。態(tài)引用多家公憐司經(jīng)驗(yàn)，我引們將關(guān)鍵績(jī)怒效指標(biāo)的指討標(biāo)值設(shè)計(jì)為帳兩個(gè)，一是忌目標(biāo)指標(biāo)，柳二是挑戰(zhàn)指臭標(biāo)。駛（稱1）目標(biāo)指最標(biāo)珍目標(biāo)指標(biāo)是俗指正好完成置公司對(duì)該職塘位某項(xiàng)工作燃的期望時(shí)，字職位應(yīng)達(dá)到施的績(jī)效指標(biāo)脹完成標(biāo)準(zhǔn)，罪通常反映在濟(jì)正常市場(chǎng)環(huán)及境中、正常井經(jīng)營(yíng)管理水代平下部門或勿單位應(yīng)達(dá)到鞋的績(jī)效表現(xiàn)丘。目標(biāo)指標(biāo)擔(dān)的確定，可覽根據(jù)批準(zhǔn)的哈年度計(jì)劃、醋財(cái)務(wù)預(yù)算及卷職位工作計(jì)弱劃，公司提跑出指導(dǎo)性意妨見，各級(jí)經(jīng)集理和員工共鐮同商討認(rèn)同翠，按各級(jí)管尸理權(quán)限分別遺審核確認(rèn)。眉確定目標(biāo)指妹標(biāo)時(shí)首先可奉參考過去相比類似指標(biāo)在身相同市場(chǎng)環(huán)拒境下完成的披平均水平，季并根據(jù)情況認(rèn)的變化予以錦調(diào)整；其次因可參照一些欲行業(yè)指標(biāo)、蠟技術(shù)指標(biāo)、猾監(jiān)管指標(biāo)、早國(guó)際指標(biāo)，您從而確定合跨理的水平；墾第三應(yīng)參考勿為上級(jí)職位谷相關(guān)指標(biāo)所閃設(shè)定的目標(biāo)久值，保證下勿級(jí)單位對(duì)上淘級(jí)單位目標(biāo)拳值的分解；孔最后應(yīng)結(jié)合燭本公司戰(zhàn)略就的側(cè)重點(diǎn)，吩服務(wù)于本公摔司關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)榆目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)構(gòu)。目標(biāo)指標(biāo)男的設(shè)定，側(cè)綱重考慮可達(dá)眼到性，其完堵成意味著職館位工作達(dá)到塑公司期望的疾水平。處（抓2）挑戰(zhàn)指講標(biāo)其挑戰(zhàn)指標(biāo)是瘋評(píng)估者對(duì)被芳評(píng)估者在該緊項(xiàng)指標(biāo)完成威效果上的最拆高期望值。拿因此挑戰(zhàn)性架目標(biāo)值的內(nèi)館在含義可看塘作是對(duì)被評(píng)序估者在某項(xiàng)住指標(biāo)上完成記效果的最高私期望。禮設(shè)定挑戰(zhàn)性父目標(biāo)時(shí)，要貌在基本目標(biāo)粱設(shè)定的基礎(chǔ)紙上，考慮實(shí)襖際工作績(jī)效繪是否很容易肢在基本目標(biāo)券上下有較大依波動(dòng)，對(duì)波拘動(dòng)性較強(qiáng)的念指標(biāo)，應(yīng)設(shè)吃定較高的挑搜戰(zhàn)性目標(biāo)；言反之亦然。鉆比如淺A，B兩家苦子公司，銷潔售收入分別技是1000希萬和600乒0萬，由于雅盈利能力不哲同，年度利箱潤(rùn)目標(biāo)指標(biāo)稿定為A10例0萬，B4稍00萬。但層A的總規(guī)模徹小，即使績(jī)犁效完成再好捎，也最多實(shí)械現(xiàn)150萬摸利潤(rùn)，而B繭的總規(guī)模大千，市場(chǎng)價(jià)格律稍有提升，爪就可能實(shí)現(xiàn)姓500萬利滲潤(rùn)。這樣的卷情況下，只致設(shè)定目標(biāo)指預(yù)標(biāo)對(duì)二者進(jìn)馬行同樣的考旬核顯然不合刷理。而如果間將A的挑戰(zhàn)露性目標(biāo)定為知150萬，屯B定為60托0萬，就可瓣以抵銷因指溫標(biāo)波動(dòng)性差賭異對(duì)績(jī)效考記核結(jié)果造成絨的不良影響方。駐理論上講，趟無論是目標(biāo)蓋指標(biāo)，還是良挑戰(zhàn)指標(biāo)，篇均應(yīng)由評(píng)估激者和被評(píng)估帥者來協(xié)商確府定。指標(biāo)值倆要在聽取評(píng)鋒估者和被評(píng)組估者意見后搜，按管理權(quán)旁限審定。指疼標(biāo)值每年核前定一次。指拉標(biāo)一經(jīng)確定敗，一般不作尸調(diào)整。如遇的不可抗拒因符素等特殊情謠況確需調(diào)整千，由被評(píng)估纏者向評(píng)估者雪提出書面申袍請(qǐng)，并按規(guī)攪定程序?qū)徟?。未獲批準(zhǔn)碼的，仍以原尼指標(biāo)值為準(zhǔn)去。鬼在確定過程判中，尤其要志注意公平地浙為各職位設(shè)光定指標(biāo)，對(duì)鹽相同類型的密職位統(tǒng)一要加求，盡量避房免同樣類型融職位的指標(biāo)飽值在相同情樓況下有高有決低。對(duì)同樣英類型職位，戴其指標(biāo)值的袖差異可以因至自然條件、玩當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)環(huán)牽境與企業(yè)資它源多少產(chǎn)生粱，但不應(yīng)由妖于個(gè)人能力飼與過去績(jī)效植水平不同產(chǎn)睜生差異。例熱如，不能由度于某員工工種作能力與管河理水平高，彼就給其設(shè)定瞎較高的目標(biāo)嘗值，造成對(duì)作其的衡量標(biāo)繡準(zhǔn)高于他人邁，所得績(jī)效宗分值低于其毒應(yīng)得的水平棵。醋6．指標(biāo)檢翻驗(yàn)組作為績(jī)效計(jì)希劃設(shè)計(jì)結(jié)束拖前的關(guān)鍵一喜步，要從橫侮向、縱向兩墾個(gè)方面檢查桃設(shè)計(jì)是否維降持了統(tǒng)一的那標(biāo)準(zhǔn)。從橫右向上，檢查先相同單位、勵(lì)職務(wù)的關(guān)鍵筋績(jī)效指標(biāo)與佳工作目標(biāo)設(shè)液定的選擇和剖權(quán)重的分配襲等標(biāo)準(zhǔn)是否宵統(tǒng)一；從縱奏向上，根據(jù)句公司戰(zhàn)略及艷業(yè)務(wù)計(jì)劃、燈職位工作職所責(zé)描述，檢族查各上級(jí)的淋考核指標(biāo)是觸否在下屬中怖得到了合理搭的承擔(dān)或進(jìn)隱一步分解，齊能否保證公著司整體發(fā)展啟戰(zhàn)略目標(biāo)和眉業(yè)務(wù)計(jì)劃的序?qū)崿F(xiàn)。7．制定能力發(fā)展計(jì)劃在制定了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，設(shè)定了相關(guān)的工作目標(biāo)之后，經(jīng)理和員工應(yīng)該就員工如何達(dá)到績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行討論，確定員工應(yīng)該著重發(fā)展的能力領(lǐng)域，以及希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并根據(jù)具體的目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的發(fā)展行動(dòng)方案。第五部分績(jī)效輔導(dǎo)一、工作中的輔導(dǎo)作為上級(jí)，指導(dǎo)下屬員工是日常工作中最重要的職責(zé)之一，而且指導(dǎo)必須是經(jīng)常性的而非一定要等到有什么問題發(fā)生的時(shí)候才開始進(jìn)行指導(dǎo)。通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時(shí)間。同時(shí)還能確保員工的工作結(jié)果符合企業(yè)的利益和客戶的期望。（一）常用的輔導(dǎo)類型通常指導(dǎo)可以分為三類：1．具體指示：對(duì)于那些對(duì)完成工作所需的知識(shí)及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。2．方向引導(dǎo)：對(duì)那些具有完成工作的相關(guān)知識(shí)及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當(dāng)?shù)狞c(diǎn)播及大方向指引。3．鼓勵(lì)：對(duì)那些具有較完善的知識(shí)及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵(lì)或建議，以促動(dòng)更好的效果。（二）選擇適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)契機(jī)一般有如下四種情形發(fā)生時(shí)，您可用到日常指導(dǎo)的技巧1．當(dāng)員工希望您對(duì)某種情狀發(fā)表意見時(shí)。例如，在績(jī)效管理回顧階段或員工過來向您請(qǐng)教問題時(shí)，以及向您征詢對(duì)某個(gè)新想法的看法時(shí)，如：改進(jìn)流程的新點(diǎn)子。2．當(dāng)員工希望您解決某個(gè)問題時(shí)，尤其是出現(xiàn)在您的屬下工作領(lǐng)域中的問題。3．當(dāng)您發(fā)現(xiàn)一個(gè)需要采取改進(jìn)措施的機(jī)會(huì)時(shí)，例如，當(dāng)您注意到有某項(xiàng)工作可以作得更好、更快時(shí)，您也可以指導(dǎo)他人采取措施，改進(jìn)作法，適應(yīng)企業(yè)，部門及流程的變化。4．當(dāng)您手下的員工通過培訓(xùn)掌握了新的技能，而您希望鼓勵(lì)他們運(yùn)用于實(shí)際工作中時(shí)。（三）輔導(dǎo)的內(nèi)容作為上級(jí)，很明顯，您身上承擔(dān)很多的責(zé)任，你并不會(huì)有時(shí)間去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個(gè)要改進(jìn)的方面。而應(yīng)該把精力放在那些對(duì)完成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需的能力的指導(dǎo)上，這樣就使你的時(shí)間能有效地應(yīng)用在員工能取得績(jī)效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績(jī)效。上級(jí)管理人員經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績(jī)效結(jié)果。這樣會(huì)導(dǎo)致部分下屬人員用影響公司整體利益的方式去完成結(jié)果。例如：只顧自己的目標(biāo)而影響他人或某些行為加劇了部門與部門之間的沖突等。您在工作中如果注意對(duì)下屬人員工作方法的指導(dǎo)就會(huì)避免類似的問題發(fā)生。另外，您如果對(duì)做事的方式加以指導(dǎo)，員工今后會(huì)自己獨(dú)立地運(yùn)用這種方式去服務(wù)于其他場(chǎng)景或解決其他的問題。有效的指導(dǎo)須平衡“問”與“告訴”兩者之間的量的關(guān)系。大量研究證明詢問信息，想法，建議等。比僅僅告訴他人怎么做要有效得多。當(dāng)您用“問”的方式時(shí)，下屬需自己去思考解決問題的方法。如果您不重視或認(rèn)真傾聽下屬的想法或感覺，下屬人員會(huì)對(duì)你告訴他應(yīng)做什么或應(yīng)改什么持有反感。所以在指導(dǎo)中多用“問”的方式對(duì)下屬日后真正在行動(dòng)上落實(shí)改進(jìn)的方案較為有效。當(dāng)然，你在某些場(chǎng)合還是要用“告訴”的方式。當(dāng)您要提供一些下屬人員所缺乏的資訊。由于您的工作資歷與所積累的經(jīng)驗(yàn)，你會(huì)有一些下屬員工所不具備的想法和訊息，你可能要告訴他們以便讓他們?cè)诰邆溥@些訊息的基礎(chǔ)上用自己的思考來處理這些訊息以推導(dǎo)解決問題的方法。（四）輔導(dǎo)步驟1．強(qiáng)調(diào)輔導(dǎo)的目的和重要性用一種積極的方式來開始指導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)員工的想法對(duì)此次討論的意義。描述一下將要討論的具體內(nèi)容以及你為什么要討論此項(xiàng)問題。2．詢問具體情況利用此機(jī)會(huì)更多地收集到真實(shí)的情況。您收集的情況越具體真實(shí)，您的指導(dǎo)也就越有效。您可以用開放式問題來收集具體的信息，征求員工對(duì)此問題的認(rèn)識(shí)及想法。最后總結(jié)一下您的理解以確認(rèn)已對(duì)所有事實(shí)有清楚了解。3．商議期望達(dá)成的結(jié)果在確認(rèn)事實(shí)的基礎(chǔ)上開始商議期望達(dá)到的結(jié)果是什么?？赡苁窍聦賳T工需有更多的投入，改進(jìn)溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結(jié)果與完成已計(jì)劃的績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)緊密相關(guān)。雙方對(duì)最終想獲得的結(jié)果，有一個(gè)共同的認(rèn)識(shí)是至關(guān)重要的。因?yàn)槿绻p方對(duì)想達(dá)到的結(jié)果意見不一致就會(huì)對(duì)為達(dá)到結(jié)果所采取的有效工作方式產(chǎn)生分歧。最終完成目標(biāo)的是下屬人員本人。4．討論可采用的解決問題的方法在對(duì)理想結(jié)果取得一致認(rèn)可的基礎(chǔ)上，開始討論用什么樣的方法來達(dá)到目標(biāo)。這是指導(dǎo)的最終關(guān)鍵，你可以通過詢問：-那你將采用什么方法來處理……?-如果……你將怎么辦？-如果……你將怎么說？當(dāng)有幾種解決問題的方法時(shí)，開誠(chéng)布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，雙方認(rèn)可為達(dá)到理想的目標(biāo)應(yīng)采取的步驟和方法，確認(rèn)雙方都理解了將要采取的方法及步驟。5．設(shè)定下次討論時(shí)間在結(jié)束討論之前指定一個(gè)下次討論的時(shí)間。以讓下屬人員感覺到你始終關(guān)注他/她這方面的改進(jìn)情況。二、中期回顧（一）中期回顧的目的和意義中期回顧的目的與平時(shí)日常工作中經(jīng)常性指導(dǎo)是相同的。可以理解為是一次較正式的跟蹤指導(dǎo)，提供必要的指導(dǎo)以確保他們能達(dá)到或超越既定的績(jī)效指標(biāo)及工作計(jì)劃?？?jī)效管理系統(tǒng)通常應(yīng)該設(shè)置中期回顧，比如在年初計(jì)劃了績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)后180天后有一次回顧，最終年末是綜合績(jī)效評(píng)估考核。有效地進(jìn)行中期回顧是表示上級(jí)幫助下級(jí)完成績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)的誠(chéng)意。上級(jí)人員并非擔(dān)任一種裁判的角色來判別下屬是否完成目標(biāo)，而是承擔(dān)了教練員的角色來幫助下屬成功。為了保證年度績(jī)效考核指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，經(jīng)理要定期了解員工績(jī)效計(jì)劃完成情況，根據(jù)管理幅度、工作運(yùn)行周期和不同指標(biāo)的特點(diǎn)，對(duì)績(jī)效計(jì)劃指標(biāo)的進(jìn)展區(qū)別不同情況實(shí)行日?qǐng)?bào)、月報(bào)、季報(bào)或年報(bào)，并采取工作進(jìn)度匯報(bào)分析會(huì)、指導(dǎo)會(huì)或書面通知等方法，使這項(xiàng)工作制度化、規(guī)范化。（二）中期回顧的準(zhǔn)備工作——收集績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果1．?dāng)?shù)據(jù)收集的程序人力資源部于每個(gè)月末或季度末給有關(guān)職能部門或下一級(jí)單位人力資源部下達(dá)書面通知，對(duì)數(shù)據(jù)收集提出具體要求，于每個(gè)月或季度末將員工績(jī)效計(jì)劃完成情況數(shù)據(jù)報(bào)有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核，然后報(bào)人力資源部。2．?dāng)?shù)據(jù)收集的角色分配人力資源部負(fù)責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總；職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計(jì)確認(rèn)，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠，最后將審定后數(shù)據(jù)報(bào)人力資源部。3．關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集方式人力資源部于每季度末下達(dá)一次收集通知，組織各級(jí)部門上報(bào)一次關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的完成情況：-財(cái)務(wù)類和市場(chǎng)類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)，一般由本單位綜合職能部門和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)提供。-內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類和學(xué)習(xí)發(fā)展類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)，由相關(guān)部門提供，或采取問卷、測(cè)評(píng)等方法獲取。對(duì)于那些需要采取問卷、測(cè)評(píng)等方法才能獲取的指標(biāo)，如客戶服務(wù)滿意度、職工隊(duì)伍穩(wěn)定等采集難度比較大、成本比較高，可視其重要性或工作需要適當(dāng)減少采集的頻率。4．工作目標(biāo)完成效果收集方式人力資源部于每半年末下達(dá)一次收集通知，組織各級(jí)部門上報(bào)一次工作目標(biāo)完成情況材料，上下級(jí)雙方都可以整理或收集一些下屬人員績(jī)效完成情況以及工作方式，行為，能力方面的信息，判斷年終完成績(jī)效計(jì)劃的可能性。5．?dāng)?shù)據(jù)收集過程中應(yīng)注意的問題為保證數(shù)據(jù)采集結(jié)果的真實(shí)性和可靠性，對(duì)上報(bào)的考核指標(biāo)數(shù)據(jù)，必須經(jīng)過嚴(yán)格審查、審計(jì)，也可采取個(gè)別談話、征求客戶意見、審查工作報(bào)告、調(diào)閱有關(guān)材料和數(shù)據(jù)、聽取監(jiān)督部門意見等方式，對(duì)所采集的數(shù)據(jù)進(jìn)行核查，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)與事實(shí)不符或有舞弊行為的，要及時(shí)采取措施予以更正。需要平衡調(diào)整的，按程序報(bào)批。對(duì)出現(xiàn)的虛報(bào)浮夸、弄虛作假等問題要及時(shí)進(jìn)行調(diào)查核實(shí)，凡情況屬實(shí)的，要采取果斷措施，及時(shí)予以糾正處理。（三）個(gè)人績(jī)效反饋績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行情況收集完成后，人力資源部要組織有關(guān)部門對(duì)績(jī)效計(jì)劃完成情況進(jìn)行全面的綜合分析，并對(duì)每個(gè)員工的績(jī)效完成情況作出階段性評(píng)估結(jié)論，并以書面形式向員工進(jìn)行反饋。反饋的主要內(nèi)容，應(yīng)包括經(jīng)理審核后的考核結(jié)果，并根據(jù)其績(jī)效完成情況，肯定成績(jī)，指出問題和不足，提出改進(jìn)工作的建議和要求，幫助制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，并與績(jī)效計(jì)劃一并存入個(gè)人績(jī)效檔案，作為年度考核分析的依據(jù)。員工如對(duì)考核評(píng)價(jià)結(jié)果存有異議，可按管理權(quán)限逐級(jí)反映，如需要更改，按程序?qū)徟?。?jī)效考核結(jié)果可按管理權(quán)限逐級(jí)進(jìn)行反饋。正職由其上一級(jí)正職（或正職授權(quán)的分管副職）反饋，副職由正職反饋。最有效的績(jī)效反饋形式是上下級(jí)人員間的中期回顧會(huì)議，這也是績(jī)效管理系統(tǒng)中設(shè)置中期回顧的根本所在，即：促使上級(jí)在百忙中抽出時(shí)間來與下屬人員進(jìn)行績(jī)效溝通。會(huì)議中可討論完成績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)的進(jìn)展情況，討論個(gè)人行為方式或能力表現(xiàn)情況，討論一個(gè)改進(jìn)績(jī)效或改進(jìn)能力的行動(dòng)計(jì)劃。（四）績(jī)效計(jì)劃的目標(biāo)調(diào)整一般情況下，員工個(gè)人的績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)每年核定一次。一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。如在計(jì)劃執(zhí)行過程中或績(jī)效指導(dǎo)過程中發(fā)覺：由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃的變更，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場(chǎng)外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個(gè)人主觀因素，績(jī)效目標(biāo)確實(shí)難以完成，需要調(diào)整的，員工可以向經(jīng)理人提出書面申請(qǐng)，由人力資源部組織有關(guān)職能部門重新審定，并經(jīng)高層管理者批準(zhǔn)后，進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)為準(zhǔn)。第六部分績(jī)效評(píng)估與績(jī)效應(yīng)用真正的績(jī)效管理系統(tǒng)并不僅僅是簡(jiǎn)單的年初設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)，然后年終進(jìn)行考核，而是一種通過年初進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃，讓職位在職者本人明確該努力的方向，在績(jī)效年度內(nèi)不斷努力，上級(jí)人員不斷提供指導(dǎo)與反饋，層層幫助完成各層級(jí)的目標(biāo)。所以績(jī)效管理系統(tǒng)不只是對(duì)績(jī)效目標(biāo)最終完成情況的考評(píng)，而應(yīng)是對(duì)績(jī)效目標(biāo)全過程、全方位的管理，包括績(jī)效目標(biāo)的確定、執(zhí)行過程中的日?；螂A段檢查指導(dǎo)、反饋、修正、考評(píng)、獎(jiǎng)勵(lì)等，它是一個(gè)周期性循環(huán)的過程。這個(gè)周期性循環(huán)的過程的最后也是較關(guān)鍵的一步是：制定科學(xué)合理的評(píng)價(jià)方法，進(jìn)行績(jī)效評(píng)估與考核，并進(jìn)行正確的獎(jiǎng)勵(lì)?？?jī)效評(píng)估考核工作通常由人力資源部負(fù)責(zé)牽頭組織、協(xié)調(diào)，有關(guān)部門予以配合。一、績(jī)效評(píng)估（一）目的對(duì)過去的實(shí)際績(jī)效與計(jì)劃績(jī)效間的差異作一次正式評(píng)估以探尋如何改進(jìn)和提高今后的績(jī)效。（二）評(píng)估與考核內(nèi)容1．對(duì)過去一年實(shí)際績(jī)效的回顧及評(píng)估,其中包括收集關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)執(zhí)行的結(jié)果,將實(shí)際結(jié)果與已設(shè)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照,評(píng)出分?jǐn)?shù)級(jí)別。2．為下一績(jī)效年度制定或調(diào)整關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、工作目標(biāo)及能力發(fā)展計(jì)劃。3．確定報(bào)酬調(diào)整和獎(jiǎng)勵(lì)方案。（三）收集執(zhí)行結(jié)果1．由人