管理平臺建設案例某大型醫(yī)藥企業(yè)KI提取案例

Q管理平臺建設案例——某大型醫(yī)藥企業(yè)KPI提取案例項目背景：客戶是一家中等規(guī)模的制藥企業(yè)，于2000年6月成立股份公司（全部為法人股）。公司目前生產(chǎn)三個劑型的13個品種，其中包括2個國家一類新藥和4個二類新藥。公司從96年起在經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)建立了現(xiàn)代化化學合成及制劑廠房，5個生產(chǎn)車間均通過了“國家GMP”認證。員工500多人，中層以上管理人員全部是大專以上學歷。公司自1989年創(chuàng)辦以來，取得了良好的社會效益和經(jīng)濟效益，目前已實現(xiàn)年銷售收入4億，成為行業(yè)內成長最快的公司之一?？焖侔l(fā)展離不開一支精干、務實、進取的高層團隊，8位成員均有豐富的管理經(jīng)驗和扎實的理論功底。為了提高運營效率規(guī)范管理，公司不斷引進先進管理理念和經(jīng)驗，充分利用內外各種資源提升企業(yè)管理水平，目前企業(yè)管理規(guī)范化程度已經(jīng)明顯提高。但是，公司依然存在很多問題阻礙企業(yè)長遠發(fā)展，尤其是在人的觀念和執(zhí)行力方面。問題診斷：在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，咨詢顧問逐漸深入到企業(yè)內部，通過大量的訪談和資料研究，對客戶的了解和認識更加全面真實，隨之而來也發(fā)現(xiàn)了存在的問題。主要集中在：1、領導人職權不清晰，工作重點不突出；2、越權指揮現(xiàn)象嚴重，很多事務性工作占用了高管大量時間；3、公司流程管理不順暢，工作責任界定不明確，部門之間崗位之間工作互相推諉；4、計劃性不強，高管必須處理許多臨時性工作，嚴重影響工作效率。對問題的表象深入分析后發(fā)現(xiàn)，工作推諉并不是由于員工態(tài)度的問題，而是由于很多工作沒有界定職責分工，部門之間銜接的環(huán)節(jié)模糊不清，造成了大量的工作重復或脫節(jié)，最終導致流程不順暢，高管不得不投入時間處理很多緊急情況。而且，還直接影響到公司的整體績效，職責不清就無法制定合理的工作目標和考核指標，造成工作重點不明確，績效管理的作用無法充分發(fā)揮。同公司戰(zhàn)略結合起來考慮，解決這個問題最有效的方法是建立一套基于平衡計分卡的關鍵業(yè)績指標體系（KPI）。解決步驟：步驟一：KPI的提取緣由1、平衡計分卡平衡計分卡是一種企業(yè)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略實施的工具，它能夠將企業(yè)所希望達到的戰(zhàn)略目標轉換成企業(yè)日常經(jīng)營管理的目標，使企業(yè)的短期經(jīng)營計劃和企業(yè)的戰(zhàn)略目標相統(tǒng)一，提高企業(yè)的長期競爭力。平衡計分卡包括4類指標：財務指標、顧客指標、內部運營指標、學習與成長指標。財務指標是反映企業(yè)財務績效的指標，核心問題是我們怎樣滿足股東；顧客指標是反映企業(yè)滿足顧客需求程度的指標，核心問題是顧客如何看我們；內部運營指標是反映企業(yè)內部運營效率和流程的指標，核心問題是我們必須擅長什么；學習與成長是反映內部員工發(fā)展的指標，核心問題是我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值。想2、關鍵業(yè)花績指標的提霧取原則浴基于平衡計形分卡原理，中關鍵業(yè)績指生標也是從這肉四個方面提停取，以保證饑指標體系能冷夠全面反映腦企業(yè)管理和贈業(yè)務運作總戚體情況，還珍能明確各部置門的工作目襪標和工作重偵點。項目組裹要求各部門農(nóng)在提取指標買時應遵循如帝下原則與要稠求：斥步驟二：剖KPI的提彼取肢1、協(xié)助指徑導KPI的貍提取飼項目組同董猜事會進行了忍討論，決定牌事先讓各部驢門提取指標線，然后通過向會議討論確葵認，在形式談上采取客戶計高度參與、載顧問指導協(xié)頭助的方式。趴項目組首先殲下發(fā)通知讓青各部門提取鑰關鍵業(yè)績指全標，并就指顧標的提取方俊法、原則和譽要求作了詳奪細說明。與無此同時，項續(xù)目組內部也光進行了細致襖周密的準備稅。為了能更捎好地指導各駕部門提取指時標，顧問從咬價值鏈的角埋度和部門職賓能的角度認際真分析了客屑戶每一個管厘理環(huán)節(jié)，通爭過集體討論蠟提取了一套捕完整的關鍵扒業(yè)績指標，媽作參考和指僚導用，最終蒙指標還是由唱各部門自己緊來定。各部癥門提取的指鮮標首先由咨造詢顧問審核摘，就指標存法在的問題和秤每個部門主加管進行溝通見并提出專家是建議，部門最認可后進行遲修改，這個搞結果作為上謹會討論的基克礎。過經(jīng)過近一個菠月的準備后澤，公司召開盆經(jīng)營與計劃脂會議，集中互討論所有關滋鍵業(yè)績指標夠。其中公司侮級指標由各此部門主管提身取，所有部咸門討論通過策；部門指標哀由各部門提仔取，其他部防門質詢。會異議持續(xù)了兩扭天，各部門蓬圍繞公司發(fā)貫展、部門職卷能和存在的哄問題，就提副取的指標展元開熱烈討論悉，因為關系控到公司和部憤門未來一年科工作方向和念目標，所有跑的人都非常刺認真。咨詢贊顧問主要作和用參與討論胸，及時提出面意見。咨詢鵝顧問主要針選對以下問題翁提出建議：東?偶絹慈述只考慮部門幼利益缺乏全濃局觀；睡?學割減貞指標未能體戶現(xiàn)部門工作懶重點和對公孝司的價值；靜?傲撞袋窮指標沒有針織對公司或部眾門的關鍵問零題；尺?鑄涌浪層指標無法衡婦量或數(shù)據(jù)不銅好收集；裙例如：各部頃門提取的關嬌鍵業(yè)績指標晝中有市場占段有率指標，臉但是實際情剃況是：市場惰占有率指標舞獲得的周期怕較長，不能襯及時反映市玉場占有情況欣，而且該指桶標的準確性航也很難保證遠。另一方面停，企業(yè)目前妄急需解決的器問題是提升刑客戶質量和平客戶價值，欄即按照公司仿客戶分級管德理的要求，奉增加和維護害A、B、C泡級客戶，減托少D級和E沫級客戶，并尊增加單位客詞戶銷售額。子因此，項目思組建議將市跡場占有率指拌標改為關鍵音客戶保有率規(guī)和目標客戶概增加量兩個碼指標，并對丈關鍵客戶的乘含義作出清扮晰界定。緊又如：各部定門提取的指畢標中有人員脂流動率指標意，但是實際訓情況是：公劣司急需的技價術和專業(yè)人匹才流失嚴重適，普通員工光的流動率卻監(jiān)很低，因此站單純考核人萍員流動率很賣難反映公司效真實的人員輩需求和流動唇情況。因此待項目組建議藏將人員流動遞率和關鍵人虛才流失率結策合起來考慮蔽。破2、構建基蠶于關鍵業(yè)績群指標的完整矮考核體系鹿完成指標提灑取只是全部刪工作的開始妖，為了使關件鍵業(yè)績指標筍體系能夠順筋利納入現(xiàn)有注考核體系，綿項目組必須伙進行兩件工掩作：殿1）對指標貝的進一步完瞇善畏完善指標包永括幾項工作蠢：漆a、清晰界葉定指標的內塔涵b、汁對量化指標劑給出計算公握式和數(shù)據(jù)的址獲取方式荒c、對于挖無法量化指沾標設計考核林流程，這樣副指標就具有手了可操作性夢，并同實際坡工作聯(lián)系起援來。下面以悉公司級指標售為例說明：旋悶公司關鍵業(yè)蓮績指標表時指標亡算法壤解釋膠凈利潤額困財務數(shù)據(jù)跨

曲營業(yè)收入反財務數(shù)據(jù)何

早凈資產(chǎn)收益飛率略凈利潤額御/凈資產(chǎn)名

雕新產(chǎn)品貢獻涼率燙新產(chǎn)品銷售營額漁/總銷售收禮入版新產(chǎn)品是公籠司定義的扒2004年郵銷售的全部艇新產(chǎn)品類的案銷售總額伐關鍵客戶保稿有率淺銷售額在扔萬元任以上、合作悄年限年圈以上的客戶型數(shù)量拒

啄（穩(wěn)）以上痛醫(yī)院的數(shù)量專醫(yī)院純銷客典戶大于討萬野（迷ABC客戶塞）屯重要城市的仰OTC主要調藥店的數(shù)量風大型連鎖藥抄店崇目標客戶增上加量策（黎）以上嚼醫(yī)院的數(shù)量建新進醫(yī)院數(shù)棟量貌成本費用降搭低率繳（當期成本忠費用總額誤/當期銷售錢收入）－（瞧基期成本費慕用總額/基歇期銷售收入慕）寇

稼人均營業(yè)收際入育營業(yè)收入六/期內平均筑人數(shù)疼

皺產(chǎn)品質量合枝格率評不合格產(chǎn)品隱批數(shù)室

凈員工認同度細員工認同分訊值在液5分以上的棗人數(shù)/當期險參評總人數(shù)宴通過員工調三查得出告關鍵人才流如失率躁當期關鍵人勸才流失人數(shù)悲/當期關鍵增人才總數(shù)午關鍵人才指拴公司經(jīng)評價杠后確定的人紫員澡2）修正現(xiàn)裝有考核體系挨為了將現(xiàn)有出指標同公司愚的考評體系梅順利對接，卷項目組同人盤力資源部溝蓬通之后，對炊現(xiàn)有績效考淚核辦法進行胳了修正，為敢指標落地提江供了制度上壁的保證。娃3、培訓人睡員套指標不是一爪成不變的，露要根據(jù)公司睜需要和環(huán)境察變化隨時調魂整，這將是嶄一項日常的態(tài)工作由客戶撕人員來做，撓因此，必須至通過過程讓低客戶相關人晶員掌握方法水。在提取關趁鍵業(yè)績指標潤的過程中始替終有客戶的爺高度參與，縫所有指標均肢是在顧問指券導下由客戶帖提取出來，箱而且所有環(huán)昆節(jié)都保證客善戶真正明白繳。虛4、協(xié)助制供定年度經(jīng)營牲計劃堪關鍵業(yè)績指嘩標的完成必式須有嚴密的榨計劃保證，透而客戶原有誼的計劃體系夏存在諸多問虛題，突出表先現(xiàn)在形式不司規(guī)范，內容漏不實際。因巡此，規(guī)范現(xiàn)義有計劃體系墻就成為當務喜之急。項目歌組首先制定國了《計劃管地理體系規(guī)范幣》，對年度雀計劃的內容任、形式和編材制方法作出行統(tǒng)一規(guī)定，織然后指導各姨部門按照規(guī)畢定制定計劃籮。在公司總臘經(jīng)理的帶領高下，項目組慣和各部門一賴起組織了多樣次討論會，床按照完成關桌鍵業(yè)績指標莫的要求找到砌自己的關鍵頂問題所在，扭針對問題制益定行之有效耳的計劃，使指年度計劃的擊質量得到顯鬼著提高，成浮為可執(zhí)行的克行動方案。果2004年捉部門關鍵業(yè)皮績指標表泊KPI指標困提取對客戶慨的意義：鉤1、景吊杜進一步完善艷公司基礎管堤理體系；炎2、碗帝史明確了公司添發(fā)展方向和塞部門工作重肝點；瘦3、監(jiān)謊料加深了團隊左合作理念，桂促進部門之諒間的合作和菠溝通；殃4、授奉脊明確目標，姜完善計劃體秀系，強化執(zhí)材行理念。必集團化管理汪案例---探某集團組織權與機制轉變分案例項目背景：律XX輕紡集亡團坐落于曾蛛有著輝煌商拘旅業(yè)績的福萄建泉州，韻在創(chuàng)立事業(yè)婚之初，采用兩從外商手中廟接下定單，秧聯(lián)系當?shù)丶铀夤S家的外帽貿(mào)型經(jīng)營方賠式，到炭96狹年投資開辦啦織造廠，雞99洲年投資設立冒染整廠，煙2002央年入股服裝躍廠，緊跟市信場需求發(fā)揮洪自身技術優(yōu)樂勢走出了一確條超速發(fā)展移之路，員工勿從十幾個人斥經(jīng)過樣10嫂年的發(fā)展擴喊充到辭1600健人，師2003孔年植擁有資產(chǎn)歐2億元，營虧業(yè)收入達到脈5億元。杰隨著員工人旗數(shù)的增加和櫻工廠規(guī)模的紅擴大，整個鋼肌體的行動猛逐漸遲緩，援很多管理問句題暴露出來懲，例如：營快銷部門的定搞單量不能滿講足工廠的產(chǎn)更能；各工廠漏本位主義嚴甲重，對質量集問題相互推涌諉；產(chǎn)品交墾期延遲和質卡量的下降使手客戶滿意度面逐漸喪失；中員工內部小柳團體政治突媽出、分幫結磨派等，以往脆所積累的客彎戶和原有產(chǎn)季品優(yōu)勢正在數(shù)慢慢失去。緊如今的集團哥已經(jīng)走到了織一個民營企談業(yè)都不能回乳避的發(fā)展瓶灰頸梨——有管理提升。簡診斷問題的嗽癥結條——病尋求解決辦網(wǎng)法責經(jīng)歷了三周隔的深度訪談砍、問卷調查盒和閱讀企業(yè)汪材料之后，芹我們發(fā)現(xiàn)該蓬集團的問題遲屬于典型的岡民營企業(yè)二宜次創(chuàng)業(yè)轉型戴過程中的結棗構性調整問終題，問題的疊癥結如下：換問題一：企思業(yè)的戰(zhàn)略目嗎標與組織執(zhí)孫行缺乏緊密餓結合烤解決思路：璃對現(xiàn)行組織煮架構和管理拿系統(tǒng)進行全幅面調整，建刻立有效的適紋應企業(yè)戰(zhàn)略梯的組織架構聞；加強組織聽內部由決策期層到執(zhí)行機至構的縱向管棉理力度；解監(jiān)決部門之間蛙信息不暢的董橫向管理問詞題。艇問題二：企攪業(yè)管理層和吹員工激勵及慮約束的問題昌解決思路：專建立科學的口員工考核激骨勵機制；零稻贏貞改席裙勇滑訓禮艦救伏下軋慌裳簡暮仿葛棚涼懸艱難的第一煌槍曬——霜組織和崗位法調整在經(jīng)過理實咨淚詢顧問和該什集團公司高等層的共同提喘煉，該集團朗的組織戰(zhàn)略工被歸納為以寧市場開發(fā)和堅產(chǎn)品設計為驅重心，以品嬌牌建設為中坑心，以快速秩響應客戶需話求為核心的糾“董三心戰(zhàn)略出”疑。為了達成焦目標，理實驅咨詢顧問開謊出了藥方：護以市場開發(fā)領和產(chǎn)品設計葡為重心就必盤須從組織架冰構上對相關懷部門予以重表視；以品牌翠建設為中心蕩應強化在各它自責權利分突配上核心功現(xiàn)能的整合；蘇以客戶為核辛心首要解決污的是有效傳叼遞市場壓力鴨的問題，必霉須劃小核算遇單位，加強技激勵和約束內共存機制。鉗因此，組織鉆結構設計要盈遵循如下原朵則：捆（1）怎壘旬保證組織在喚每個細分市沸場上的競爭灣能力都能夠傅得到管理者羞的重視；菠（2）獨籃王保證部門的匆設計為整個償組織增值；廈（3）羽廣福保證組織與受行業(yè)特點和死運作流程沒饅有沖突；概（4）璃描傭保證管理層代次和管理部艙門既能實施憑有效控制，掠又避免層級華太多；督（5）肯含暴保證組織有壟一定的隨市宅場變化的靈浮活性；妥（6）拋塊罪保證組織結透構實施的阻繳礙和風險在尖控制范圍內拿。烘方案設定之渴后，接下來她就是如何將稱高層領導者犯的意圖灌輸蜜到每位管理顧者的頭腦里寸，理實咨詢卡團隊為了避猴免出現(xiàn)由于簡人事糾紛和色利益沖突導遣致的動蕩，孟采用了多次討反復交流，殘調整方案的漫適用性，與嫁管理層溝通索等方式，將歷執(zhí)行風險化維為零。在對敢待某些部門余的撤消上，荷理實咨詢顧弦問把問題想架在客戶之前膠，對高層領曾導甚至面授赴計議：如何擺對撤換人員宰穩(wěn)妥安置，鵝如何在談話訴中尊重對方由并陳清利弊雕，如何避免水被談話人員帆的過激舉動浴，如何做最蒜壞的打算和沫最充分的準較備，都一一澇做了詳細的硬部署，最終兄使組織機構最調整在叫XX壞平穩(wěn)且快速如的實現(xiàn)。葬在日常管理刮中實現(xiàn)企業(yè)折戰(zhàn)略鑄——控管理流程梳辦理吉在企業(yè)中，紀要想實現(xiàn)預院定的經(jīng)營目膀標，需要由推掌握不同技笛能的人員和蕉群體協(xié)作完堡成，組織與素職能設計是躲界定垂直指屯揮系統(tǒng)的重集要工具；而址流程管理是宵解決橫向聯(lián)浪絡的主要方捕式，兩者不?？苫蛉?。必理實顧問組織把目光鎖定爬在剩38個主要柏管理流程的基設計上，醫(yī)著重以三大封核心運作流葡程為工作重慌點，它們是蜘：區(qū)（邊1）客戶獲反取與管理流山程——集中展體現(xiàn)集團以餅滿足客戶需坊求為核心的搖思路，加強冤客戶管理功職能，理順從捕業(yè)務洽談到萌售后服務及森客戶資料庫棗建立的閉環(huán)堂管理模式；滑（緣2）織造、階染整和服裝罪生產(chǎn)管理流婦程——生產(chǎn)述管理流程集唇中解決企業(yè)爬和客戶共同錫關注的交貨班期和質量問鼓題，滿足客用戶需求是生塞產(chǎn)的最終著亮眼點，也是煌生產(chǎn)型企業(yè)因的命脈所在掃；綱（艷3）新產(chǎn)品戒開發(fā)與推廣抱流程——加痕強技術研發(fā)糞，增強自有別產(chǎn)品的技術賊附加值是X避X未來的立救足之本，此伶次流程設計顫著力解決新同產(chǎn)品研發(fā)過何程、技術的中生產(chǎn)轉化過塊程以及新產(chǎn)污品推廣的多蠅個管理流程膚。健為了實現(xiàn)流滋程設計的科朗學性和實用專性，我們先鏡根據(jù)管理原點則和訪談設到計管理流程膨，然后經(jīng)過紛相關人員多溜次的討論和欺交流，使最嫂終的流程既門具有公司特總色又不違背禁一般管理規(guī)截律。躲沸騰仗KPI賠——鼻績效管理實吉施挪組織機構的杰設計和管理璃流程的梳理塘解決了管理融框架性的問滴題，這種改傻變沖擊到部責門的具體業(yè)鞭務運作，而之公司經(jīng)營目搞標如何具體退而微地化作脆每位員工的鎮(zhèn)實際工作內齡容，還缺少郊關鍵的一環(huán)旁——績效管施理方案的設驚計。氏我們認識到鋤XX的績效卷管理問題頭挺緒繁多，例孩如現(xiàn)有的赤績效管理制魯度沒有形成以體系；集團武經(jīng)營績效目綱標與員工工分作內容缺乏污相關性；考蓬核內容單一貍，無法體現(xiàn)詠企業(yè)的成長證性和復雜性薪；缺乏具體皺的考核手段董和方法；績輕效管理理念富還很落后等根等。要使績倚效管理方案助承載如上眾事多的目標，找似乎是不可女能的，我們撇經(jīng)過激烈的難討論后決定瑞：首先，需路要導入一種框先進的績效賽管理理念；踏要實現(xiàn)員工昆的參與感，配使每位員工壇親身感受到替企業(yè)戰(zhàn)略確榆實與自身相悉關；要摒棄夸各部門只從家自身出發(fā)，界不顧全大局杯的割裂狀態(tài)考；要留下影騎響企業(yè)未來角發(fā)展的管理傅思想，以指邀導今后績效笑管理的方向籌等等。最終或理實咨詢顧任問決定以中建高管理層主映導討論、接爐受質詢的方府式，在戰(zhàn)略秧平衡記分卡進總綱的指引宗下，以關鍵譜業(yè)績指標（靠KPI）為停企業(yè)戰(zhàn)略落紫地的根本，瓶幫助XX建兆立一套有效撤的績效管理有體系。拍在理實咨詢岔顧問周密的喬安排和事先步培訓的基礎屈上，由中高套層參加的第合一輪質詢會款召開了，首蛛先是董事長渣根據(jù)平衡記啟分卡四個方旺面：財務類漆、客戶類、傘內部運營類婦和學習成長瞧類提出頂XX200恒4年集團總稍目標框架，窩在每個類別煤內分別根據(jù)宵XX的具體蜓情況提出關叨鍵業(yè)績指標笑（KPI）洲并接受大家頑的質詢。在濟中高層對X謀X集團KP句I由質疑到斜爭論不休再芳到逐漸肯定榜達成共識的賞過程中，公蘇司發(fā)展圖景撐在每一個與調會人的心中懲越來越清晰腰。每個部門敏依照上述方蜂式都要公開詳接受質詢，辦部門經(jīng)理要跌把企業(yè)總目正標分解為部漏門目標，并少要當眾講明磚為什么是這挨些指標，如雖何完成這些跡指標等。欲企業(yè)是不會錄讓員工失望垃的恥——峽薪酬方案出煙臺潔員工在企業(yè)鮮變革中所煥佩發(fā)出的巨大奴生命力，是蹄因為找到了垂主人翁的感贏覺和發(fā)現(xiàn)了識自身的價值腥，這種激情辣的展現(xiàn)在現(xiàn)絕實中是需要搬鞏固的，薪以酬制度上所淡給予的物質捷肯定及政策保導向就必不虜可少。經(jīng)過辟對以往薪酬牛資料、員工聞訪談和歷史盲數(shù)據(jù)的分析嚷，辯理實項目組勢認為通過薪貸酬設計可解糧決如下問題仇：休伶濫增強薪酬激找勵性、體現(xiàn)村公平價值分國配，實現(xiàn)個困人價值貢獻或；協(xié)時鄭增強內部競灣爭性建立風玩險傳遞手段車，實現(xiàn)企業(yè)城的管理能力島；晴伶閥增強部分崗啞位的薪酬市剪場競爭性，可實現(xiàn)人才結培構優(yōu)化；念裳娛增強業(yè)務人章員自身定位場轉變，實現(xiàn)駝企業(yè)由生產(chǎn)旅到營銷的類嗽型轉變。養(yǎng)為了實現(xiàn)上揉述目標，理蔥實咨詢團隊逗設計了以職駝位貢獻為基故礎，以業(yè)績歸貢獻區(qū)分員千工價值的薪柄酬方案。采餓用培訓中高仆層管理者的沒薪酬理念，麗發(fā)動管理人淡員評價崗位韻價值，讓員計工在參與其候中達成共識濁的方式，完學成了在基本棕工資中體現(xiàn)栗崗位價值，建在業(yè)績評估緊中實現(xiàn)個人邪貢獻的薪酬陷方案設計，域全面進行了迎企業(yè)價值創(chuàng)孔造、價值評輕估、價值分欠配的整合過撤程。飲理實顧問組廚深知薪酬方葡案的實施牽除涉到每位員探工的切身利國益，尤其是巷對薪酬有所固調整的員工駛，容易引起穴情緒上的波煎動，造成員臘工離職及管咐理上的被動叼。為了妥善男處理方案的循實施，咨詢辯團隊針對公柱司具體情況烈進行了多角武度和多維度碼的薪酬測算留，其中包括型：薪酬總額糠測算、部門蘇測算、不同欣管理層次測專算、關鍵崗昏位測算、敏爬感度測算和星人員抽檢等辣，力求每位文員工的薪酬光變化都在其豪可接受的范么圍之內，把革變革的風險糊控制到最低雨，而薪酬方物案也正如理身實顧問所料電，得到了管計理層和員工賢的一致認可咬。滅案例點評-恩---如何布應對炕“拜踢皮球訊”煤企業(yè)總體戰(zhàn)匯略明確之后斗，組織設計繞與目標管理園就成為各公男司組織與人眾力資源管理洲的當務之急輪。組織設計格與目標管理狼好比支撐企安業(yè)戰(zhàn)略管理董的兩根支柱掠，它們是聯(lián)掉系人力資源料管理各專業(yè)圈職能與企業(yè)辦總體戰(zhàn)略的巖紐帶，在各應公司的經(jīng)營囑管理體系中疫占據(jù)著舉足紅輕重的位置淘。企業(yè)各項的工作的合理貧分工、不同宅類別人員的魯正確組合、楊部門之間的暢協(xié)調合作以濤及各級目標壇的制訂與實驗施是保證企萌業(yè)經(jīng)營管理祥效益最大化漏的關鍵鄉(xiāng)----僅先進、合理闊的組織設計偉與目標管理抽能夠極大地埋推進各企業(yè)管的長期、穩(wěn)羽定發(fā)展；而同缺乏科學設岸計的企業(yè)組靜織與缺乏明剝確目標的企趁業(yè)管理則會銅深刻影響和您制約公司各父項工作的正派常進行，甚客至會給企業(yè)鄭帶來各種難泰以預料的嚴斤重后果。感組織部門化唯設計的誤區(qū)趨在組織設計欄中，部門化辱設計是非常暮關鍵的基礎歸環(huán)節(jié)。部門瓶化是指企業(yè)襲根據(jù)既定發(fā)荷展戰(zhàn)略，以偷實現(xiàn)公司自鳳身價值的各繩類不同性質上的活動（物溝流、生產(chǎn)、緣市場府/印銷售等）為劃依據(jù)劃分企軌業(yè)部門以及茂分部門的管趴理措施。企郵業(yè)部門化的使目標是對各聾類價值活動追的總體實行勇職能部門化傳并對其不斷基加以完善。音隨著企業(yè)經(jīng)牛營規(guī)模的持輸續(xù)擴大以及諸公司戰(zhàn)略的茫不斷調整，股各公司還將蹲根據(jù)各類價析值活動的性評質、特點對內價值活動進巷一步實行產(chǎn)野品部門化、崗地區(qū)部門化個、客戶部門哥化或過程部朗門化，以實鋼現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營叛效益的不斷揉提升，保證撲企業(yè)可持續(xù)蝦發(fā)展戰(zhàn)略的轉實現(xiàn)。對于冶市場悄/葬銷售活動而獎言，它的職約能就是宣傳澡公司以及公匯司的產(chǎn)品和謊服務，開拓途各地區(qū)、各購類型的市場棉，高水平滿煌足各類客戶唱的針對性需殺求，最大限乳度提升客戶恨的滿意度和溝忠誠度，激朝發(fā)客戶的持具續(xù)消費動機抬，在不斷實渠現(xiàn)客戶消費欣的基礎上完景成企業(yè)的經(jīng)模營管理計劃隙。市場掩/蘆銷售活動總畏體實行職能故部門化的標權志就是建立蠟作為企業(yè)一蜜級組織的、根職能高度統(tǒng)桿一市場紀/釘銷售部門。纖在企業(yè)成長粗到一定規(guī)模合后，根據(jù)企輪業(yè)經(jīng)營發(fā)展扇的需要并結升合自身特點怕，市場困/臭銷售部門可務進一步實行菌產(chǎn)品部門化牌、地區(qū)部門畢化或客戶部蜜門化浮----救即在保障服乞務優(yōu)質、高打效的基礎上恭組建隸屬于鋼市場誓/燃銷售部的產(chǎn)秀品分公司（版分部）、地茂區(qū)分公司（堤分部）或專掌業(yè)分公司（什分部）。每秩一分公司或沾分部的盡管籍在產(chǎn)品、地鬧區(qū)或專業(yè)方擦面相互獨立差，但其市場罵/嫩銷售職能仍虹在內在邏輯羅關系上保持享著高度的統(tǒng)抵一。聲案例公司（膨以后簡稱拆A驗公司）的組住織設計違反牛了價值活動蠶的職能劃分抽原則，生搬浮硬套生產(chǎn)作赤業(yè)中按生產(chǎn)銜/輪工藝流程組橫建生產(chǎn)分部逐的方式，將抬作為企業(yè)一弦級組織的市抬場付/墨銷售部門進室行過程部門浮化愚----甲即按照業(yè)務探工作的先后墾順序將完整永的市場逝/焰銷售部門劃淘分為售前部丈與方案準備廈部兩個一級癥部門，人為俗割裂了市場版/貫銷售部門的序統(tǒng)一職能，冶破壞了各項給市場煙/罷銷售工作間狡的有機聯(lián)系船。完成投標舟新任務比寫連項目建議書姑更重要伴----蓋就算項目建雁議書未及時質完成會因客予戶流失承擔載一些責任，瑞但直接面對齒客戶的售前五部肯定會挨希更大的板子害！按照這樣但的邏輯，方罷案準備部也來就心安理得境地漠視售前剖部的工作協(xié)舊助請求了。斤試想，如果艇售前部與方棟案準備部統(tǒng)回一為一個部租門的話，大萌王還有必要命走所謂的啦“罰售前支持流滿程慢”縱嗎？不合理盞的組織設計顆削弱了相關洞部門的工作畫積極性和責牢任感，給企確業(yè)市場天/折銷售工作的璃整體協(xié)作和裂客戶服務質饞量的維護制園造了毫無必硬要的困難，奴增加了管理刊成本，降低牌了管理效益螺。叛無目標管理痰的無奈蒜目標管理是稈正確評估企需業(yè)、部門以塘及員工績效符并對其進行邀有效激勵的行科學方法。蹦它的意義在站于通過員工翠個人目標和符所在部門目于標的逐級實賊現(xiàn)達成企業(yè)裂的年度經(jīng)營恒管理目標并匙最終實現(xiàn)企追業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)墳略。目標管退理要求企業(yè)洞根據(jù)自身年拼度目標和各資部門職能描懷述制訂各部役門的年度目卡標，要求各濾部門根據(jù)自弦身年度目標蟲和下屬員工嚇的職務描述冤制訂下屬員多工的年度目辮標。為保證急三級年度目膏標的順利實亭現(xiàn)，公司、立部門以及員研工個人年度企目標還要分滲別分解為季戰(zhàn)度目標和月染度目標。各刻級目標須由題被管理者的驅直接上級與閱被管理者在心平等協(xié)商的貨基礎上根據(jù)謠直接上級的森目標加以確能定。目標確冷定的方式是躲雙方簽字認走可的目標管秒理協(xié)議。目跌標管理協(xié)議側中須明確目削標完成的數(shù)采量支/耐質量掙/輛時間和成本備標準、履行致工作目標的嗚規(guī)則和程序呢、履行目