《酒店督導(dǎo)與實務(wù)》第1模塊 團(tuán)隊建設(shè)

酒店督導(dǎo)與實務(wù)第1模塊團(tuán)隊建設(shè)教學(xué)目標(biāo)1、熟悉團(tuán)隊建設(shè)要經(jīng)過的五個階段。2、理解團(tuán)隊精神的表征。3、掌握培養(yǎng)團(tuán)隊精神的方法。內(nèi)容概要團(tuán)隊概述1團(tuán)隊的發(fā)展階段分析2團(tuán)隊建設(shè)中督導(dǎo)的主要工作3團(tuán)隊精神4學(xué)習(xí)型組織51.1團(tuán)隊概述

團(tuán)隊的含義

團(tuán)隊的特征

團(tuán)隊的類型

團(tuán)隊成員角色認(rèn)知

1.1.1團(tuán)隊的含義一般意義的班組并不等同于團(tuán)隊。普通的班組只是企業(yè)的一般建制單位，它的成員良莠不齊，思想認(rèn)識參差各異，雖然都在完成共同的工作任務(wù)，但并沒有形成一支思想統(tǒng)一、行動一致、工作突出的隊伍，它與優(yōu)秀而成功的班組是有很大區(qū)別的。一個成功的班組，是為了共同的目標(biāo)，相互幫助、團(tuán)結(jié)和諧、共同奮斗、取得優(yōu)異成績的戰(zhàn)斗集體。在飯店中，唯有思想和行動達(dá)到了高度的一致的班組，才稱得上是團(tuán)隊。把普通班組打造成優(yōu)秀團(tuán)隊是飯店督導(dǎo)管理的重要職能。團(tuán)隊是由兩個或兩個以上的人組成的，通過人們彼此之間的相互影響、相互作用，在行為上有共同目標(biāo)和規(guī)范的一種介于群體與個人之間的一種形態(tài)。團(tuán)隊的成員間在心理上有一定聯(lián)系，彼此之間相互影響。那些萍水相逢，偶然會合在一起的一群人，雖然在時間、空間上有某些共同的特點，但他們之間在心理上沒有什么相互影響和相互作用，因而稱不上是團(tuán)隊。1.1.1團(tuán)隊的含義比如，每年在美國的職業(yè)籃球大賽結(jié)束以后，常會從各個優(yōu)勝隊中挑選最優(yōu)秀的球員，組成一支“夢之隊”赴各地參加比賽，以為可以掀起另一輪的高潮，但結(jié)果卻總是令球迷失望，往往是勝少負(fù)多，這是為什么呢？其原因就在于他們不是真正意義上的團(tuán)隊。雖然他們都是頂尖的籃球高手，但是他們均為各個不同的球隊效力，無法培養(yǎng)團(tuán)隊精神，不能形成有效的團(tuán)隊出擊。1.1.1團(tuán)隊的含義團(tuán)隊與群體二者的區(qū)別群體是指兩個或兩個以上相互依賴的個體，而結(jié)合在一起。在群體中，成員通過相互作用幫助每個成員更好地承擔(dān)起自己的責(zé)任，為了實現(xiàn)某個特定的目標(biāo)來共享信息，做出決策。如果是團(tuán)隊，就要承擔(dān)必要的發(fā)生矛盾沖突的風(fēng)險，承擔(dān)合作共同產(chǎn)生的風(fēng)險，承擔(dān)集體行動的風(fēng)險。在團(tuán)隊中，通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用，其團(tuán)隊成員努力的結(jié)果使團(tuán)隊的績效水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個體成員績效的總和，即1+1>2的結(jié)局。而在群體中，成員不一定非要到集體中才能工作，他們也不一定有機會這樣做，在業(yè)績上，他們僅僅依賴的是“個人績效”的總和，即1+1＝2的模式。1.1.1團(tuán)隊的含義可以說，團(tuán)隊并不是一群人的機械組合，一個真正的團(tuán)隊?wèi)?yīng)該有一個共同的目標(biāo)，其成員的行為之間相互依存，相互影響，并且能默契配合，不斷創(chuàng)造和追求團(tuán)隊的業(yè)績。判斷一個工作小組是工作群體還是工作團(tuán)隊時，可以從目標(biāo)、合作、責(zé)任、技能等方面來判斷和區(qū)別。工作群體中可能并沒有明確的長期或短期目標(biāo)，而在團(tuán)隊中，團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者運用領(lǐng)導(dǎo)力去促進(jìn)目標(biāo)趨于一致，使工作目標(biāo)清晰明確，而且通過衡量集體績效的方式進(jìn)行考核。1.1.1團(tuán)隊的含義1.1.2團(tuán)隊的特征共同清晰的目標(biāo)成員之間相互依賴成員具有團(tuán)隊歸屬感

具有責(zé)任心

高效的領(lǐng)導(dǎo)者

1.1.2團(tuán)隊的特征1、共同清晰的目標(biāo)團(tuán)隊的成員們有著共同的目標(biāo)，并清晰地知道目標(biāo)是什么。為完成共同目標(biāo)，成員之間彼此合作，這是構(gòu)成和維持團(tuán)隊的基本條件。實際上，正是這種共同的目標(biāo)，才決定了團(tuán)隊的性質(zhì)。1.1.2團(tuán)隊的特征2、成員之間相互依賴從行為心理上來說，成員之間在行為心理上相互作用，直接接觸，彼此相互影響，與團(tuán)隊中的其他個體形成了一種默契和關(guān)心。1.1.2團(tuán)隊的特征

3、成員具有團(tuán)隊歸屬感各成員具有團(tuán)隊意識，具有歸屬感，情感上有一種認(rèn)同感，意識到“我們是這一團(tuán)隊中的人”，“我是這一群體中的一員”，每個人都會感到團(tuán)隊中有他人的陪伴是件樂事。團(tuán)隊成員彼此心理放松、工作愉快，團(tuán)隊意識和歸屬感成了團(tuán)隊牢不可破的精神基礎(chǔ)。1.1.2團(tuán)隊的特征

4、具有責(zé)任心所有高效的團(tuán)隊，其隊員都要共同分擔(dān)他們在達(dá)到共同目標(biāo)中的責(zé)任。世界上沒有任何一個團(tuán)隊中的成員是不承擔(dān)責(zé)任的，如果大家都不承擔(dān)責(zé)任，實現(xiàn)共同的目標(biāo)無疑是空中樓閣。請沒想一下，“讓我負(fù)責(zé)任”和“我們自己負(fù)責(zé)”之間的重要區(qū)別。前者可以導(dǎo)致后者，但是沒有后者，就不會有團(tuán)隊?！拔覀冏约贺?fù)責(zé)”這么一句簡單的話，卻道出了一個核心問題，那就是團(tuán)隊成員對團(tuán)隊的承諾，以及團(tuán)隊對團(tuán)隊成員的信任。1.1.2團(tuán)隊的特征5、高效的領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊要想取得高績效，需要具有果敢高效的領(lǐng)導(dǎo)者，高效的領(lǐng)導(dǎo)能讓團(tuán)隊跟隨自己共同度過最艱難的時期，能為團(tuán)隊指明前進(jìn)方向。他們向成員闡明變革的可能性，鼓舞團(tuán)隊成員自信心，幫助他們更充分地了解自己的潛力。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不一定非得指示或控制。高效團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者往往擔(dān)任的是教練和后盾的角色，他們對團(tuán)隊提供指導(dǎo)和支持。1.1.3團(tuán)隊的類型問題解決型團(tuán)隊自我管理型團(tuán)隊多功能型團(tuán)隊虛擬型團(tuán)隊1.1.3團(tuán)隊的類型

1、問題解決型團(tuán)隊問題解決型團(tuán)隊中的成員往往就如何改進(jìn)工作程序、方法等問題交流不同的看法，并就如何提高產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率和改善工作環(huán)境等問題提供建議。在問題解決型團(tuán)隊中，團(tuán)隊的主要責(zé)任是通過調(diào)查研究、集思廣益、理清組織存在的問題，擬定策略或執(zhí)行計劃。問題解決型團(tuán)隊對調(diào)動員工參與決策過程的積極性方面略顯不足。1.1.3團(tuán)隊的類型

2、自我管理型團(tuán)隊自我管理型團(tuán)隊是自然形成的工作小組，被賦予了很大的自主權(quán)，同時，他們也被要求控制自己的行為，取得重大的成果。集計劃、命令、監(jiān)督和控制行動的授權(quán)和培訓(xùn)于一身，使這些團(tuán)隊與許多其他類型的團(tuán)隊迥然有別。他們擁有廣泛的自主權(quán)和自由?？梢哉f，自我管理型團(tuán)隊是一種真正獨立自主的團(tuán)隊，他們不僅探討問題怎么解決，并且親自執(zhí)行解決問題的方案，并對工作承擔(dān)全部責(zé)任，一般由管理部門批準(zhǔn)。這種類型的團(tuán)隊通常由10-16人組成，他們的工作是聚集在一起解決一般性的工作問題。一般來說，他們的責(zé)任范圍包括控制工作節(jié)奏、決定工作任務(wù)的分配、安排工作休息。徹底的自我管理團(tuán)隊甚至可以挑選自己的成員，并讓成員進(jìn)行相互績效評估。自我管理型團(tuán)隊也被稱為高績效團(tuán)隊、跨職能團(tuán)隊或者超級團(tuán)隊。例如，美國的L-S電子電鍍公司，整個工廠是按照自我管理型團(tuán)隊來經(jīng)營的，他們制訂自己的工作日程表，自己輪換工作，設(shè)置生產(chǎn)目標(biāo)，建立與能力相關(guān)的薪資標(biāo)準(zhǔn)。自我管理型團(tuán)隊的影響是巨大的，他們能提高30％或更多生產(chǎn)力并且極大地改善產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量。他們從根本上改變了工作的組織方式，使一種更高水平的領(lǐng)導(dǎo)實踐成為可能。一種高水平的團(tuán)隊授權(quán)經(jīng)常通過自我管理團(tuán)隊得到實現(xiàn)。引入自我管理團(tuán)隊將減少1—2個管理層，因而產(chǎn)生了扁平式的組織結(jié)構(gòu)，極大地提高了工作效率。1.1.3團(tuán)隊的類型1.1.3團(tuán)隊的類型3、多功能型團(tuán)隊多功能型團(tuán)隊由來自同一等級、不同工作領(lǐng)域的員工組成，他們來到一起之后，使組織內(nèi)（甚至組織之間）員工之間交換信息，從而激發(fā)出新的觀點，解決面臨的問題，協(xié)調(diào)完成復(fù)雜的項目。例如，20世紀(jì)60年代，IBM公司為了開發(fā)卓有成效的360度系統(tǒng)，組織了一個大型的任務(wù)攻堅隊，攻堅隊成員來自于公司的多個部門。任務(wù)攻堅隊其實就是一個臨時性的多功能型團(tuán)隊。實行這種團(tuán)隊形式，由于團(tuán)隊成員知識、背景、經(jīng)歷和觀點不同，再加上需要處理復(fù)雜多樣的工作任務(wù)，建立起有效的合作需要下一番工夫。1.1.3團(tuán)隊的類型4、虛擬型團(tuán)隊隨著現(xiàn)代通訊技術(shù)的進(jìn)步與迅猛發(fā)展，虛擬型團(tuán)隊?wèi)?yīng)運而生。虛擬型團(tuán)隊結(jié)合來自不同地區(qū)的人員，通過電子郵件或是視訊會議等設(shè)備共同完成任務(wù)。除了與其他類型團(tuán)隊一樣要具備團(tuán)隊的目標(biāo)和成員因素外，虛擬型團(tuán)隊更注重技術(shù)系統(tǒng)的應(yīng)用。在虛擬型團(tuán)隊運行中，三大類技術(shù)經(jīng)常被用到：①桌面視聽會議系統(tǒng)（DVCS）；②合作軟件系統(tǒng)；③網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。虛擬型團(tuán)隊僅用電子郵件和電話系統(tǒng)就能工作。然而桌面視聽會議系統(tǒng)重塑了傳統(tǒng)團(tuán)隊面對面交流的某些方面。這種技術(shù)使得成員間更為復(fù)雜的水平交流成為可能。DVCS是一種相對簡單的操作系統(tǒng)，在電腦顯示屏上安放一架小型相機作為系統(tǒng)的電腦錄影設(shè)備，聲音通過一臺移動通信系統(tǒng)和麥克風(fēng)設(shè)備傳遞。同團(tuán)隊成員的接觸，可通過電腦中的軟件控制系統(tǒng)1.1.4團(tuán)隊成員角色認(rèn)知實現(xiàn)者

合作者

塑造者

高智商者

協(xié)調(diào)者

監(jiān)控執(zhí)行者

團(tuán)隊的建造者

完美主義者1.1.4團(tuán)隊成員角色認(rèn)知實現(xiàn)者這種類型的人比較保守，做事盡心盡責(zé)，喜歡按部就班，同時對工作有一定的預(yù)見性。優(yōu)點是具備一定的組織能力和實踐經(jīng)驗，努力工作而且自我約束能力強。但是缺乏靈活性，對未知的概念沒有興趣。1.1.4團(tuán)隊成員角色認(rèn)知合作者這種類型的人做事比較鎮(zhèn)靜、自信，自我約束能力強。能夠從別人的優(yōu)點出發(fā)，不帶任何偏見地對待和接納所有有潛力的人，做事的目標(biāo)性很強。但是這種人的智力和創(chuàng)造力卻很一般。1.1.4團(tuán)隊成員角色認(rèn)知塑造者這種類型的人有很強的組織能力，對人友好，思維敏捷。但常常會有一種沖動，有一種向習(xí)慣勢力、效率不高、安于現(xiàn)狀的現(xiàn)象挑戰(zhàn)的動力。這種人易怒和急躁，容易引起挑釁。1.1.4團(tuán)隊成員角色認(rèn)知高智商者這種類型的人個人主義嚴(yán)重，辦事雖然認(rèn)真，但有一定的叛逆心理。這種人具備天才的素質(zhì)，有豐富的想像力，智商很高，知識廣博。但這種人自負(fù)，不屑于做一般的工作，漠視團(tuán)隊的紀(jì)律。1.1.4團(tuán)隊成員角色認(rèn)知協(xié)調(diào)者這種類型的人性格外向，待人熱情，好奇心強，善于與人交流，能夠把大家集中起來去探求新鮮事物，能夠?qū)ν饨绲淖兓龀黾皶r的反應(yīng)。但如果工作的魅力一旦削弱，對工作也很快喪失興趣。1.1.4團(tuán)隊成員角色認(rèn)知監(jiān)控執(zhí)行者這種類型的人做事比較冷靜和謹(jǐn)慎，不帶有任何感情色彩。這種人有很強的判斷力，做事腳踏實地，但缺乏靈感或激發(fā)別人的能力。1.1.4團(tuán)隊成員角色認(rèn)知團(tuán)隊的建造者這種類型的人有一定的社會地位，能夠起導(dǎo)向作用，性格溫和，比較敏感。這種人對團(tuán)隊成員和出現(xiàn)的情況能夠做出及時的響應(yīng)，能夠鼓舞整個團(tuán)隊的精神。但在關(guān)鍵時刻往往猶豫不決。1.1.4團(tuán)隊成員角色認(rèn)知完美主義者這種類型的人做事有秩序，盡心盡責(zé)，并且渴望工作。這種人能夠圓滿完成任務(wù)，追求十全十美的工作。但由于這種心理，使他們過于拘泥于小節(jié)，不愿讓任何事情隨便通過。1.2團(tuán)隊的發(fā)展階段分析

形成期

激蕩期

凝聚期

收獲期

修整期

1.2.1形成期初步構(gòu)成團(tuán)隊的內(nèi)部框架建立團(tuán)隊與外界的初步聯(lián)系

1、初步構(gòu)成團(tuán)隊的內(nèi)部框架在團(tuán)隊成立伊始，組織管理者應(yīng)該對團(tuán)隊的各個要素十分明確，包括團(tuán)隊的目標(biāo)、定位、職權(quán)、人員和計劃。其團(tuán)隊內(nèi)成員的角色應(yīng)如何分配，工作人員如何取得，都是在團(tuán)隊的組建期設(shè)定的。1.2.1形成期

2、建立團(tuán)隊與外界的初步聯(lián)系主要包括：建立起團(tuán)隊與組織其他工作集體及職能部門的信息聯(lián)系及相互關(guān)系；確立團(tuán)隊的權(quán)限，如自由處置的權(quán)限、須向上級報告請批的事項、資源使用權(quán)、信息接觸的權(quán)限等；建立對團(tuán)隊的績效進(jìn)行激勵與約束的制度體系；爭取對團(tuán)隊的技術(shù)（如信息系統(tǒng)）支持，高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，專家指導(dǎo)及物資、經(jīng)費、精神方面的支持；建立團(tuán)隊與組織外部的聯(lián)系與協(xié)調(diào)的關(guān)系，如建立與企業(yè)顧客、企業(yè)協(xié)作者的聯(lián)系，努力與社會制度和文化取得協(xié)調(diào)等。同時，管理人員必須立即掌握團(tuán)隊，快速讓成員進(jìn)入狀況，降低不穩(wěn)定的風(fēng)險。

1.2.1形成期這個階段團(tuán)隊的關(guān)系方面要強調(diào)互相支持，互相幫助，此時期人與人之間關(guān)系尚未穩(wěn)定，不可能太過坦誠。此階段的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格要采取控制型，不能放任，大致目標(biāo)由領(lǐng)導(dǎo)者自己確立（但是要合理和經(jīng)過大多數(shù)成員的認(rèn)同），清晰直接的告知隊員想法和目的，不能讓隊員自己想像和猜測，否則容易走樣。此時也要盡快建立必要的規(guī)范，不需要完美，但是需要能盡快讓團(tuán)隊進(jìn)入軌道。1.2.1形成期成員與成員之間的激蕩

成員與環(huán)境之間的激蕩新舊觀念與行為之間的激蕩1.2.2激蕩期

1、成員與成員之間的激蕩團(tuán)隊進(jìn)入激蕩期后，成員之間由于立場、觀念、方法、行為等方面的差異必然會產(chǎn)生各種沖突，什么工作行為、任務(wù)目標(biāo)、工作指導(dǎo)等統(tǒng)統(tǒng)忘卻于腦后。此時，人際關(guān)系陷入緊張局面，甚至出現(xiàn)敵視、強烈情緒及向領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)的情況。其結(jié)果是，一些人可能暫時回避，一些人準(zhǔn)備退出。1.2.2激蕩期2、成員與環(huán)境之間的激蕩首先，這種激蕩體現(xiàn)在成員與組織技術(shù)系統(tǒng)之間的激蕩。如團(tuán)隊成員在新的環(huán)境中可能對團(tuán)隊采用的信息技術(shù)系統(tǒng)或新的制作技術(shù)不熟悉，經(jīng)常出差錯。這時最緊迫的是進(jìn)行技能培訓(xùn)，使成員迅速掌握團(tuán)隊采用的技術(shù)。其次，成員與組織制度系統(tǒng)之間的激蕩。在團(tuán)隊建設(shè)中，組織會在其內(nèi)部建立起盡量與團(tuán)隊運作相適應(yīng)的制度體系，如人事制度、考評制度、獎懲制度等。但是，由于這些制度是在組織范圍內(nèi)制定和實施的，相對于小范圍的團(tuán)隊來說，未必有效，也就是說，針對性差，所以制定適應(yīng)團(tuán)隊發(fā)展的行為規(guī)范已近在眉睫。1.2.2激蕩期再次，團(tuán)隊在成長過程中，與組織其他部門要發(fā)生各種各樣的關(guān)系，也會產(chǎn)生各種各樣的矛盾沖突，需要進(jìn)行很好的協(xié)調(diào)。最后，團(tuán)隊與社會制度及文化之間的關(guān)系也需要協(xié)調(diào)。1.2.2激蕩期3、新舊觀念與行為之間的激蕩團(tuán)隊在激蕩期會產(chǎn)生新舊觀念、行為之間的激蕩。在傳統(tǒng)組織中進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)將不得不面臨著一系列行為方式的激蕩與改變，在這一過程中，團(tuán)隊建設(shè)可能會碰到很多阻力。如：成員可能會因為害怕責(zé)任、害怕未知、害怕改變等而拒絕新的團(tuán)隊行為方式。這時需要運用一系列手段來促進(jìn)團(tuán)隊的成長。1.2.2激蕩期經(jīng)過一段時間的激蕩，團(tuán)隊將逐漸走向規(guī)范。組織成員開始以一種合作方式組合在一起，并且在各派競爭力量之間形成了一種試探性的平衡。經(jīng)過努力，團(tuán)隊成員逐漸了解了領(lǐng)導(dǎo)者的想法與組織的目標(biāo)，建立了共同的愿景，互相之間也產(chǎn)生了默契，對于組織的規(guī)范有了了解，違規(guī)的事情減少，這使日常工作能夠順利進(jìn)行。但是組織對領(lǐng)導(dǎo)者的依賴很強，還不能形成自治團(tuán)隊。在這一階段，最重要的是形成有力的團(tuán)隊文化。如何形成有力的團(tuán)隊文化，促成共同價值觀的形成，調(diào)動個人的活力和熱忱，增強團(tuán)隊的凝聚力，培養(yǎng)成員對團(tuán)隊的認(rèn)同感、歸屬感、一體感，營造成員間互相合作、互相幫助、互敬互愛、關(guān)心集體、努力奉獻(xiàn)的氛圍，將成為團(tuán)隊建設(shè)的重要內(nèi)容。團(tuán)隊能否順利渡過凝聚期以及團(tuán)隊形成的規(guī)范是否真正高效有力，將直接影響團(tuán)隊建設(shè)的成敗與最終的績效。1.2.3凝聚期此時，還應(yīng)該建議更廣泛的授權(quán)與更清晰的權(quán)責(zé)劃分。在成員能接受的范圍內(nèi)，提出善意的建議，如果有新進(jìn)的人員，必須讓其盡快融入團(tuán)隊之中，部分規(guī)范成員可以參與決策。在授權(quán)的同時，要維持控制，不能一下子給的太多，否則回收時會導(dǎo)致士氣受挫。配合培訓(xùn)是此時很重要的事情。1.2.3凝聚期“養(yǎng)兵千日，用兵一時”。在這個階段，團(tuán)隊結(jié)構(gòu)已經(jīng)開始充分地發(fā)揮作用，并已被團(tuán)隊成員完全接受。團(tuán)隊成員的注意力已經(jīng)從試圖相互認(rèn)識和理解轉(zhuǎn)移到充滿自信地完成手頭的任務(wù)。至此，人們已經(jīng)學(xué)會了如何建設(shè)性地提出不同意見，能經(jīng)受住一定程度的風(fēng)險，并且能用他們的全部能量去面對各種挑戰(zhàn)。大家高度互信、彼此尊重，也呈現(xiàn)出接收團(tuán)隊外部新方法、新輸入和自我創(chuàng)新的學(xué)習(xí)性狀態(tài)。整個團(tuán)隊已熟練掌握如何處理內(nèi)部沖突的技巧，也學(xué)會了團(tuán)隊決策和團(tuán)隊會議的各類方法，并能通過團(tuán)隊追求團(tuán)隊的成功。在執(zhí)行任務(wù)過程中，團(tuán)隊成員加深了解，增進(jìn)了友誼，除了高度的相互信任外，還可以退后一步，讓團(tuán)隊顯示自己巨大的能量。1.2.4收獲期對于經(jīng)過以上各階段的努力還未能成為真正的高效團(tuán)隊，在執(zhí)行期表現(xiàn)不如人意的團(tuán)隊，進(jìn)入修整期時，可能會被勒令整頓。即通過努力消除—些假團(tuán)隊的特質(zhì)，經(jīng)過“回爐處理”，希望錘煉成真正的團(tuán)隊。于是出現(xiàn)新的一輪的團(tuán)隊建設(shè)。對團(tuán)隊實行整頓的一個重要內(nèi)容是優(yōu)化團(tuán)隊規(guī)范。1.2.5修整期這時可用到皮爾尼克（S．PILNICK）提出的“規(guī)范分析法”：首先是明確團(tuán)隊已經(jīng)形成的規(guī)范，尤其是那些起消極作用的規(guī)范，如強人領(lǐng)導(dǎo)而非共同領(lǐng)導(dǎo)，分別負(fù)責(zé)任而非聯(lián)合責(zé)任，彼此攻擊而非互相支持等假團(tuán)隊的特質(zhì)。其次是制定規(guī)范剖面圖得到規(guī)范差距曲線。再次是聽取各方面的對這些規(guī)范進(jìn)行改革的意見，經(jīng)過充分的民主討論，制定系統(tǒng)的改革方案，包括責(zé)任、信息、交流、反饋、獎勵和招收新的員工等。最后是對改革措施實現(xiàn)跟蹤評價，并作出必要的調(diào)整。此時管理者更需要運用系統(tǒng)的思考，通觀全局，并保持危機意識，持續(xù)學(xué)習(xí)，持續(xù)成長。1.2.5修整期以上五個階段反映的是團(tuán)隊建設(shè)的一般性過程，但是實踐中的團(tuán)隊建設(shè)過程常常有所偏差。團(tuán)隊建設(shè)過程會出現(xiàn)跳躍現(xiàn)象；或是會出現(xiàn)各個階段的融合。如，在團(tuán)隊發(fā)展的前期和后期可能產(chǎn)生激蕩，在前期出現(xiàn)激蕩的原因可能是團(tuán)隊成員定位之前的混亂思想，而后期出現(xiàn)的激蕩可能是獎酬分配過程中出現(xiàn)了“不公平”的現(xiàn)象導(dǎo)致的?？偟膩碚f，如果團(tuán)隊建設(shè)過程順利，它通常會表現(xiàn)出如下特征：團(tuán)隊行為與組織目標(biāo)所規(guī)定的方向日趨一致；團(tuán)隊績效逐漸提高；團(tuán)隊的自我管理，自我調(diào)節(jié)和自我完善能力不斷增強；團(tuán)隊越來越能兼顧組織、團(tuán)隊和個人的利益，并把三者有機的結(jié)合起來；團(tuán)隊能持續(xù)學(xué)習(xí)提高。在不同的飯店，團(tuán)隊的發(fā)展都會經(jīng)歷這五個階段，經(jīng)過這五個階段后，團(tuán)隊的效率有可能會下降，因為同一群人工作太久，團(tuán)隊內(nèi)部缺乏新意，沒有新鮮血液補充進(jìn)來。作為一個不斷改善的團(tuán)隊，要不斷進(jìn)行批評與自我批評。一個項目做到一定階段，可以做一個評估。每一個成員必須認(rèn)真傾聽別人的意見，虛心接受批評，重要的是要學(xué)習(xí)別人的優(yōu)點，在學(xué)習(xí)中不斷完善和提升自己。因為每一個人都有優(yōu)缺點，團(tuán)隊最好的搭配是互相取長補短，所有內(nèi)部的意見要經(jīng)過充分的討論，最后達(dá)成團(tuán)隊的共識。掌握班組的情況

明確班組的目標(biāo)溝通管理理念

激發(fā)員工積極性

培訓(xùn)員工

以身作則

解決實際問題

評估檢查

1.3團(tuán)隊建設(shè)中督導(dǎo)的主要工作1.3.1掌握班組的情況能不能把班組建設(shè)成為一個團(tuán)隊，督導(dǎo)起關(guān)鍵性的作用。督導(dǎo)對班組不是進(jìn)行統(tǒng)治，而是要激發(fā)員工的工作熱情，引導(dǎo)員工去實現(xiàn)班組的目標(biāo)。這里最重要的是要處理好人際關(guān)系，做好協(xié)調(diào)。對此，曾提出X理論與Y理論的美國管理學(xué)家麥克格里戈有一個精辟的論述，他說：“督導(dǎo)是由一系列協(xié)助員工的工作構(gòu)成的：行動像教師、顧問、同事，極少像一個權(quán)威的老板?！笔紫?，督導(dǎo)要熟悉工作、同事及工作環(huán)境。能夠針對員工的特點開展工作，認(rèn)真做好溝通，關(guān)心他們的工作和生活，切實幫助解決實際問題，讓他們把心思都集中到工作上面來。其次，要了解協(xié)調(diào)工作，減少或緩和矛盾，使員工相互合作，凝結(jié)成為一個團(tuán)隊，以實現(xiàn)共同的目標(biāo)。再次，要注意工作方法。要充分認(rèn)識到，不同的領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度和工作方法，對下級的工作態(tài)度和積極性有重大的影響。1.3.2明確班組的目標(biāo)首先，要讓員工了解企業(yè)的前景，知道企業(yè)發(fā)展的大方向，以增強信心，穩(wěn)定隊伍。其次，要讓每人都了解班組的工作目標(biāo)和具體任務(wù)，明確企業(yè)對班組的要求和大家的共同利益所在，以便落實每個人的崗位任務(wù)。班組的目標(biāo)，主要是在短期內(nèi)要實現(xiàn)的任務(wù)。目標(biāo)明確應(yīng)體現(xiàn)三項要求：1、符合上級的要求，圍繞飯店的總目標(biāo)而設(shè)置。2、目標(biāo)具有可實現(xiàn)性和可估量性，不是空話、套話。3、目標(biāo)經(jīng)過大家商議，并非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)門獨撰，而群眾不予承認(rèn)的一紙空文。因而，大家都支持已做出的決定，并努力落實它。不像普通班組或群體的人員那樣，把實現(xiàn)決定看做是領(lǐng)導(dǎo)的事情，不考慮自己有什么責(zé)任。1.3.3溝通管理理念要把企業(yè)的管理思想、價值觀、目的、戰(zhàn)略等等，向員工介紹清楚，求得上下認(rèn)識的一致，使員工在生產(chǎn)和服務(wù)中能自覺體現(xiàn)企業(yè)精神，明確用什么方法去完成班組的任務(wù)。真正的團(tuán)隊是建立在強烈的社會責(zé)任感基礎(chǔ)之上的，強調(diào)做人是第一位的，每個人體現(xiàn)對社會的貢獻(xiàn)作為最高價值取向，這樣的團(tuán)隊才會是可持續(xù)的、真正意義上的團(tuán)隊。1.3.4激發(fā)員工積極性發(fā)動員工討論如何把班組建設(shè)成為一個優(yōu)秀的團(tuán)隊，讓每個員工都關(guān)心和投人到這個工作中去，共同解決團(tuán)隊建設(shè)的問題。團(tuán)隊成員如同兄弟姐妹，不管什么問題都一起討論、商量，形成一種常態(tài)。團(tuán)隊成員都能虛心聽取其他成員的意見建議，既能聽取正常的肯定，更聽得進(jìn)不同的意見。這樣，發(fā)現(xiàn)問題能更深入，分析問題能更全面，解決問題能更到位。1.3.5培訓(xùn)員工根據(jù)工作需要組織不同的培訓(xùn)，提高員工的專業(yè)技能。團(tuán)隊的成員可分為兩種類型。一種承擔(dān)主要的工作，負(fù)責(zé)實現(xiàn)目標(biāo)；另一種是輔助性的，協(xié)助前者完成任務(wù)。不論哪一類型的人員，都要明確自己的職責(zé)，了解自己的任務(wù)，努力去實現(xiàn)它，體現(xiàn)自己的價值。特別是前一類人員，他們是實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵，更需要精通業(yè)務(wù)，各有專長。1.4團(tuán)隊精神團(tuán)隊精神的表征

團(tuán)隊精神的作用

如何培養(yǎng)團(tuán)隊精神

讓團(tuán)隊精神滲入整個組織中

1.4.1團(tuán)隊精神的表征團(tuán)隊成員表現(xiàn)出強烈的歸屬感團(tuán)隊成員對團(tuán)隊事務(wù)全心投入團(tuán)隊成員彼此視為“一家人”1.4.2團(tuán)隊精神的作用培養(yǎng)團(tuán)隊成員之間的親和力

提高團(tuán)隊整體效能，增強競爭力

提高團(tuán)隊員工的整體素質(zhì)

推動團(tuán)隊有效地運作和發(fā)展

員工營造良好的工作氛圍1.4.3如何培養(yǎng)團(tuán)隊精神建立明確共同的目標(biāo)

增強領(lǐng)導(dǎo)者自身的影響力

引導(dǎo)全員參與建立系統(tǒng)科學(xué)的管理制度

運用物質(zhì)利益強化團(tuán)隊意識良好的溝通和協(xié)調(diào)

開發(fā)人的潛能，促進(jìn)每一位成員的成長

建立和諧的人際關(guān)系

尊重每一個團(tuán)隊成員樹立全局觀念和整體意識1.4.4讓團(tuán)隊精神滲入到整個組織中對于一個組織而言，它的成功主要取決于三個層次的因素，最基層是其成員必須能力強，素質(zhì)高，具有足夠的“潛力”；中間層是必須充分調(diào)動各個成員的積極性、主動性、創(chuàng)造性，讓成員提供的“分力”盡可能的大；最高層是其成員富有團(tuán)隊精神，通過很好的合作把各個“分力”整合成強大的“合力”，并指向組織共同的目標(biāo)。這三個層次的因素對組織的成功都至關(guān)重要，并且這三個層次是互相影響、互相促進(jìn)、不能偏廢的。在一個組織中，倘若中間層的因素很強，各個“分力”很大，但如果分力的方向不一致，甚至