管理學第十章團隊

管理學第十章團隊1第1頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三第一節(jié)激勵概述一、激勵的概念二、激勵的過程2第2頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三一、激勵的概念概念：激勵是一種意愿，是個體為了滿足自身的某些需要，通過高水平的努力，來實現(xiàn)組織目標的意愿。關鍵點：需要、努力和組織目標3第3頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三二、激勵的過程1、需要需要是人們對某種目標的渴求和欲望，它既包括基本的需要，也包括各種高層次的需要。2、動機當一個人感覺到某種需要，且該需要處于未被滿足的狀態(tài)時，主體就會處于一種緊張狀態(tài)，從而在身體內部產生一種內在的驅動力，也就是動機。動機的表現(xiàn)形式：物質性動機和非物質性動機4第4頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三三、激勵模式動機緊張降低行為被感知的需要失敗成功欲望5第5頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三第二節(jié)激勵理論一、內容型激勵理論1.馬斯洛的需要層次理論2.阿爾德弗的“生存、關系、發(fā)展理論”

3.麥克利蘭的“成就需要理論”4.赫茨伯格的“雙因素理論”二、過程型激勵理論1.弗魯姆的期望理論2.亞當斯的“公平理論”

3.波特和勞勒的期望模式4.斯金納的“強化理論”6第6頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三1.馬斯洛的需要層次理論1）五個層次生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現(xiàn)需要需求上升的階梯生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我實現(xiàn)的需要7第7頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三2）基本觀點人的需要是有層次的五種需要按照層次逐次遞進人在特定時期存在特定的主導需要任何一種需要都不會因為更高層次需要的發(fā)展而消失五種需要的等級循序并不是固定不變的，存在著等級倒置現(xiàn)象各種需要相對滿足的程度不同8第8頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三3)對馬斯洛的需要層次理論的評論和應用不足價值了解員工的需要層次了解員工的需要差異9第9頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三2.阿爾德弗的“生存、關系、發(fā)展理論”（ERG理論）

1)ERG理論的內容生存的需要人最基本的需要，包含了人的一切生理上的物質需要。相互關系的需要是指人際關系（社會交往）方面的需要，包括安全感、歸屬感、友情、受人尊重等方面的需要。成長的需要是指發(fā)展自己，使自己在事業(yè)、能力上有所成就和提高的需要。

10第10頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三2、ERG理論與馬斯洛理論的異同相似之處需要層次理論ERG理論生理需要生存需要安全（對物的）需要安全（對人的）需要社交需要相互關系需要11第11頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三不同之處與“滿足——前進”過程并存的還有“受挫——倒退”過程，即當較高層次的需要受到挫折時，需要的重點就可能退到較低的層次。高層次需要的出現(xiàn)不一定建立在低層次需要被滿足的基礎上。同一時間可能出現(xiàn)一個或多個需要同時被激活。如果高層次需要不能得到滿足，則低層次需要的強度會增加。12第12頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三3、麥克利蘭的“成就需要理論”1）

成就需要理論的內容權利需要交往需要成就需要13第13頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三成就需要、權力需要和交往需要的區(qū)別喜歡能獨立負責、可以獲得信息反饋和中度冒險的工作環(huán)境喜歡競爭性和地位取向的工作環(huán)境喜歡合作而不是競爭的環(huán)境高成就需要者高權力需要者高交往需要者希望將事情做得更為完美，更有成績希望影響別人渴望友誼對應著創(chuàng)業(yè)精神對應著領導14第14頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三2）成就需要麥克利蘭認為，具有強烈成就需要的人往往具有如下三種性格特征：謹慎地設定挑戰(zhàn)性的目標。喜歡通過自己的努力解決問題，不依賴偶然的機遇坐享成功。希望盡快得到工作績效的反饋。15第15頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三3）權力需要權力需要的特點：希望影響他人，希望控制向下、向上的信息渠道，以便施加影響、掌握權力。

權力的兩面性：社會化權力個人化權力

16第16頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三4）成就需要理論在管理中的應用提供能夠發(fā)揮個人能力的工作環(huán)境。盡可能為高成就需要的人提供具有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境，且對其工作成果及時反饋。注意培養(yǎng)員工的成就需要。由于成就需要可以后天培養(yǎng)，因此組織應當為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，培養(yǎng)員工的成就需要。高成就需要的人未必會成為優(yōu)秀的管理者。17第17頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三4、赫茨伯格的“雙因素理論”

1）雙因素理論的基本內容赫茨伯格通過分析調查結果，發(fā)現(xiàn)某些因素總是與工作滿意相關，與不滿意關聯(lián)度很低；而另一些因素則總是與工作不滿意相關，與滿意關聯(lián)度很低。使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關系方面的。他把前者叫做激勵因素，后者叫做保健因素。

18第18頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三2）保健因素這類因素不具備或強度太低，容易導致員工不滿意，但即使充分具備、強度很高也很難使員工感到滿意，因此赫茨伯格將這類因素稱為“保健因素”，又稱作“維持因素”。使員工感到不滿的往往是公司政策與管理方式、上級監(jiān)督、工資、人際關系和工作條件等五種因素，是屬于工作環(huán)境和工作條件方面的因素。19第19頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三3）激勵因素那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”這些大多是屬于工作本身和工作內容方面的因素，包括成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責任，以及成長和發(fā)展的機會。這類因素具備后，可使員工感到滿意，但員工感到不滿時卻很少是因為缺少這些因素。20第20頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三4）保健因素和激勵因素之間的關系滿意的對立面不是不滿意，而是沒有滿意；不滿意的對立面也不是滿意，而是沒有不滿意。

傳統(tǒng)的觀點赫茨伯格的觀點滿意不滿意滿意沒有滿意不滿意沒有不滿意21第21頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三5）雙因素理論在實踐中的應用工作本身對員工的激勵。

保健因素和激勵因素之間的關系。22第22頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三6）對赫茨伯格雙因素理論的評論不足方法本身的問題調查對象的代表性積極意義促使企業(yè)管理人員注意工作內容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關系

23第23頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三二、過程型激勵理論1、弗魯姆的期望理論激勵力（M）＝效價（V）×期望概率（E）其中：激勵力——指一個人受激勵的程度，愿意為達到目標而努力的程度效價——指一個人對行動的結果能滿足其需要的程度的估計，其取值范圍可由+1到-1。期望值——指個人對行動會導致某一預期結果的概率的估計，其取值范圍由0到+1。24第24頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三激勵過程個人努力個人績效組織獎酬個人目標努力—績效的聯(lián)系績效—獎酬的聯(lián)系吸引力獎酬—個人目標的聯(lián)系25第25頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三2、亞當斯的“公平理論”公平理論認為，當一個人做出成績并取得報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。也就是說，每個人都會自覺不自覺地把自己所獲的報酬與投入的比率同他人的收支比率或本人過去的收支比率相比較（O／I）A

（O／I）B其中，O（Outcome）代表報酬，如工資、獎金、提升、賞識、受人尊敬等，包括物質方面和精神方面的所得；I（Input）代表投入，如工作的數量和質量、技術水平、努力程度、能力、精力、時間等；A代表當事人；B代表參照對象。26第26頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三橫向比較結果分三種情況：如果（O／I）A

＝（O／I）B，當事人會覺得報酬是公平的，他可能會因此而保持工作的積極性和努力程度；如果（O／I）A

＜（O／I）B，這時當事人就會感到不公平，此時他可能會要求增加報酬，或自動地減少投入以便達到心理上的平衡；如果（O／I）A

＞（O／I）B，說明當事人得到了過高的報酬或投入較少。在這種情況下，一般來講當事人不會要求減少報酬，而有可能會自覺地增加投入量。但過一段時間后他就會因重新過高估計自己的投入而對高報酬心安理得，于是其投入又會恢復到原先的水平。27第27頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三縱向比較結果分三種情況：如果（O／I）A

＝（O／I）B，當事人就會認為基本公平，積極性和努力程度可能會保持不變；如果（O／I）A

＜（O／I）B，當事人會感到不公平，其工作積極性會下降（減少投入），除非給他增加報酬；如果（O／I）A

＞（O／I）B，一般來講當事人不會覺得所獲報酬過高，因為他可能會認為自己的能力和經驗有了進一步的提高，其工作積極性不會因此而提高多少。

28第28頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三3.波特和勞勒的期望模式該模式包含四個變量：努力程度工作成果報酬滿足29第29頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三波特—勞勒期望模式圖示報酬對個人的價值個人對獲得報酬的期望概率努力程度個人從事某項特定工作的能力個人對所承擔角色的理解力環(huán)境的限制工作成果滿足內在報酬外在報酬對報酬的公平感30第30頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三4.斯金納的“強化理論”強化理論行為改造方式運用強化理論應遵循的原則31第31頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三強化理論強化刺激：人或動物為了達到某種目的會采取一定的行為作用于環(huán)境。當這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復出現(xiàn)，這種狀況即稱作強化刺激，當行為后果不利時，這種行為就會減弱或消失。強化理論：人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強化理論。32第32頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三行為改造方式正強化負強化自然消退懲罰33第33頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三運用強化理論時應遵循的原則要明確強化的目的或目標要選準強化物要及時反饋要盡量運用正強化的方式，避免運用懲罰的方式34第34頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三三、人性理論1.“經濟人”假設2.“社會人”假設3.“自我實現(xiàn)人”假設4.“復雜人”假設35第35頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三1、經濟人假設亞當·斯密，在其名著《國富論》（1776）中提出了利己主義的人性觀。麥格雷戈的“X理論”一般人都生性懶惰，盡可能地逃避工作。一般人都缺乏雄心壯志，不愿承擔責任，寧愿被人領導。一般人都以自我為中心，對組織需要漠不關心。一般人都天生反對變革，安于現(xiàn)狀。一般人都不太機靈，缺乏理智，易于受到欺騙和煽動。36第36頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三2.“社會人”假設由梅奧通過霍桑試驗提出人是“社會人”，影響人的生產積極性的因素，除了物質金錢外，還有社會和心理的因素，包括人們對歸屬、交往和友誼的追求。人們在工作中形成的社會關系，對工人的士氣起著重大的影響，而工人的士氣又直接影響著生產效率的高低。37第37頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三3.“自我實現(xiàn)人”假設以馬斯洛的“需要層次理論“和阿吉瑞斯的“不成熟——成熟理論”為基礎。麥格雷戈的“Y理論”人并非天生就厭惡工作，工作對人來說是一種滿足。在適當條件下，人不但接受而且主動地承擔職責。有機會，人能將個人目標與組織目標統(tǒng)一起來。人們愿意、也能夠通過自我管理和自我控制來完成自己認同的組織目標。大多數人都具有較高的解決組織問題的想象力和創(chuàng)造性。38第38頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三人的個性成長嬰兒（不成熟）成人（成熟）被動依賴他人有限的行為方式偶然、淡薄和經常變化的興趣短期展望服從、從屬地位缺乏自我、自覺主動自主獨立多樣、復雜的行為方式濃厚、強烈和持久專一的興趣長期展望平等、優(yōu)越地位自我意識、自我控制阿吉利斯的“不成熟—成熟理論”39第39頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三傳統(tǒng)組織的弊端工作的專業(yè)化分工：①只要求個人有限的能力，使其潛在的能力得不到充分的發(fā)揮；②忽視人的個性差異；③把人看成工具。組織的等級制度：使成員個人對工作環(huán)境無權控制，從而處于依賴、服從、被動的狀態(tài)；同時由于缺乏信息來源，無法預見未來，使員工沒有長遠的打算。統(tǒng)一指揮和領導：使個人難以做到按自己內心需要自主地設立目標及其實現(xiàn)的途徑，使個人的力量難以充分發(fā)揮。管理幅度：個人能夠控制的范圍過小，致使其所能展望的未來時間和空間也因之縮短。阿吉利斯的“不成熟—成熟理論”40第40頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三4.“復雜人”假設(1)不同的人有不同的需要結構。(2)人的很多需要不是生來就有的，而是在后天的環(huán)境影響下形成的。(3)人對不同組織或組織的不同部門會有不同的需要。(4)一個人在組織中是否感到滿足、肯于奉獻，關鍵在于該組織的狀況是否同他的需要結構相一致。(5)由于每個人的需要和能力各不相同，因而他們對一定的管理方式就會產生不同的反應。41第41頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三第四節(jié)激勵方法一、薪酬激勵方法二、其他激勵方法42第42頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三一、薪酬激勵方法1、薪酬有效性研究在所有激勵手段中，薪酬激勵占有舉足輕重的地位。不僅薪酬的絕對量是重要的激勵因素，薪酬的相對量——即薪酬的分配，也對組織績效產生深刻的影響。43第43頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三2、薪酬激勵的有效方法1）浮動工資計劃(variablepayplans)2）技能工資（skill-basedpay）3）靈活福利(flexiblebenefits)44第44頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三1）浮動工資計劃(variablepayplans)浮動工資計劃與固定工資的區(qū)別在于，其確定不完全依賴于工作時間或資歷，而是與工作績效密切相關具體形式計件工資獎金利潤分享計劃收入分享計劃45第45頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三浮動工資計劃有效的一些原則確保努力和獎賞直接相關工資計劃方案易于理解和計算標準的設定應合理確保一個基本工資46第46頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三2）技能工資（skill-basedpay）技能工資是指，不是根據員工的資歷、職稱以及具體從事何種工作來確定其工資級別，而是根據其技術能力水平（即員工技能的范圍、深度、類型及他們運用的知識）來確定。優(yōu)點技能工資能夠驅動員工不斷學習和掌握額外的工作技能，從而增強企業(yè)人力資源管理的靈活性，降低人員轉換的成本，加強組織內部的溝通，在組織內部創(chuàng)建學習的氛圍。缺點培訓成本和補償成本也是相對較高的，只適用于一些與工作再設計相聯(lián)系的特定環(huán)境。47第47頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三3）靈活福利(flexiblebenefits)靈活福利是指，允許員工從眾多備選的福利項目中，選擇適合自己需要的福利。48第48頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三二、其他激勵方法1、目標設定方法2、認可3、授權4、為員工提供終生學習的機會49第49頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三1、目標設定方法目標設定通過四種途徑影響激勵效果增強努力程度對工作堅持不懈制定新的戰(zhàn)略和行動計劃目標設定集中注意力工作績效績效的提高50第50頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三關于目標設定的一些原則：目標應當清晰而具體目標應當可檢驗和可評估目標應當具有挑戰(zhàn)性和現(xiàn)實可實現(xiàn)性員工應當參與目標的設定確保員工具有完成目標的信心51第51頁，共55頁，2023年，2月20日，星期三2、認可認可，就是指對工作表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予經濟獎勵之外的肯定。認可員工的某些簡單方法：在員工集中在一起的時候，公開表揚。認可的時候只感謝受獎賞員工做出的具體貢獻，而不討論其他事情，以免沖淡認可的效果。對于沒有機會常來總部的優(yōu)秀員工，電