卓越組長(zhǎng)技能提升與訓(xùn)練

培訓(xùn)1：企業(yè)的班組長(zhǎng)等基層管理者把自己打造成了骨干和工頭，角色的認(rèn)知不全面，這與現(xiàn)代企業(yè)對(duì)班組長(zhǎng)的要求相差很遠(yuǎn)；2：很多班組長(zhǎng)的管理知識(shí)很松散，沒有形成系統(tǒng)，當(dāng)遇上問題時(shí)，無從下手，該如何尋找有效解決問題的途徑不了解；3：班組長(zhǎng)等基層管理者該掌握哪些管理技能和實(shí)戰(zhàn)技巧不清楚，360度溝通，班組該如何激勵(lì)，該如何4：針對(duì)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理對(duì)象，應(yīng)該實(shí)施哪些管理上的創(chuàng)新并落地是班組建設(shè)中的一項(xiàng)新內(nèi)容；5：高績(jī)效的管理和創(chuàng)新型的班組建設(shè)實(shí)施6：工作效率低下，信息經(jīng)常出現(xiàn)失真和截留現(xiàn)象，導(dǎo)致工作不到終端；7目的與目標(biāo)：人員管理方面的系統(tǒng)培訓(xùn)，把班組長(zhǎng)打造成真正的“零號(hào)。培訓(xùn)對(duì)象：班組長(zhǎng)、工段長(zhǎng)等基層管理者；后備班組長(zhǎng)與骨干員工第一模塊：班組管理某大型企業(yè)管理者對(duì)“班組管理”的獨(dú)到詮釋：活水論？案例:3AOEC管理的?四個(gè)焦點(diǎn)?四大差異班組長(zhǎng)3A管理的工作體現(xiàn)互動(dòng)練習(xí):哪個(gè)班長(zhǎng)最稱職4：現(xiàn)代企業(yè)基層團(tuán)隊(duì)管理的兩大管理5：基層團(tuán)隊(duì)管理的基礎(chǔ)互動(dòng):球體往上滾動(dòng),止擋需要向上移動(dòng)嗎 執(zhí)行層案例：管理者工作時(shí)間比例的分配 案例：某大型企業(yè)選拔班組長(zhǎng)的條件？對(duì)班組長(zhǎng)的要求及評(píng)價(jià)第二模塊：班組管理案例：某大型企業(yè)班組長(zhǎng)之計(jì)劃管理10/10練習(xí)：你該如何激勵(lì)下屬？不花費(fèi)成本的激勵(lì)有哪些？第三模塊：卓越班組長(zhǎng)能力提升排查削弱個(gè)人的行為有哪些？3：4（由PDCA閉環(huán)管理到歸零化管理的轉(zhuǎn)變互動(dòng)案例：的安全事故你該負(fù)責(zé)嗎？為什么？思考：，三分戰(zhàn)術(shù)和，七分士：效應(yīng)？案例：與班組協(xié)作現(xiàn)場(chǎng)改善的？目的？目標(biāo)？要求？與案例展示：6S在第二階段的釋義6S改善是主動(dòng)的還是的？為什么說現(xiàn)場(chǎng)是班長(zhǎng)的8D系統(tǒng)改善解析與案例互動(dòng)交流解析：針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理對(duì)象的3：如何與新經(jīng)濟(jì)時(shí)代員工5：如何處理新經(jīng)濟(jì)時(shí)代員工中的與6H/授課人：王致遠(yuǎn)特色：1：突出案例和工具！突