如何當好中層管理者

如何當好中層管理者主講人：劉子菱第一頁，共二百三十頁。★課程對象——誰需要學習本課程

★企業(yè)中層主管、經(jīng)理★有進取精神的基層員工★致力改善員工隊伍的高層管理者第二頁，共二百三十頁?！镎n程目標——通過學習本課程，您將實現(xiàn)以下轉變1.中層崗位的由來與現(xiàn)狀2.中層管理者的定位3.與上司相處的七項原則4.如何獲得同僚的好感與支持5.怎樣帶領下屬取得好業(yè)績第三頁，共二百三十頁?！镎n程提綱——通過本課程，您能學到什么？第一講中層管理者的現(xiàn)狀與內傷1．引言2．優(yōu)秀的中層經(jīng)理的三種表現(xiàn)3．中層經(jīng)理為何而生4．中層經(jīng)理四種錯誤的角色定位第四頁，共二百三十頁。第二講中層管理者的現(xiàn)狀與內傷

1．中層經(jīng)理的三種境界2．中層經(jīng)理的三大職責3．中層管理者的三大內傷第五頁，共二百三十頁。

第三講與上司相處的七大原則（一）1．原則一上司永遠是對的2．原則二不要議論上司的是非第六頁，共二百三十頁。第四講與上司相處的七大原則（二）

1．原則三不要搶上司的風頭2．原則四獨立承擔責任3.討論:這個供應商的錢能不能給第七頁，共二百三十頁。第五講與上司相處的七大原則（三）1．原則五敏感于上司的立場2．原則六請示時要有備選答案第八頁，共二百三十頁。第六講與上司相處的七大原則（四）1．原則七讓上司做好人自己扮黑臉2．讓上司賞識的20個細節(jié)3．討論：人力資源經(jīng)理的困惑第九頁，共二百三十頁。第七講如何與其他經(jīng)理共事（上）1．關注全局團隊為王2．橫向管理的三個難點3．與同僚相處的兩個原則第十頁，共二百三十頁。第八講如何與其他經(jīng)理共事（下）1．什么是親和力2．如何博得同僚的好感3．討論：為何別的部門不買我的賬第十一頁，共二百三十頁。第九講如何帶領下屬取得好業(yè)績（一）1．員工的四種類型2．討論：如何面對頭痛下屬3．做教練式經(jīng)理第十二頁，共二百三十頁。第十講如何帶領下屬取得好業(yè)績（二）1．重視制度管理2．情理法的綜合運用3.討論:小趙這筆錢能不能報銷第十三頁，共二百三十頁。第十一講如何帶領下屬取得好業(yè)績（三）1．目標管理2．如何引爆下屬的工作情緒第十四頁，共二百三十頁。第十二講如何帶領下屬取得好業(yè)績（四）1．讓所有人忙起來2．如何向下屬推行新政策3．討論：員工私撈好處如何堵漏洞第十五頁，共二百三十頁。★課程意義——為什么要學習本課程？

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對企業(yè)而言，中層管理者無疑是關乎企業(yè)興衰的中堅力量。對中層管理者而言，職業(yè)能力不僅關乎個人的發(fā)展，也決定著你在企業(yè)中存在的價值。你能否貫徹上司意圖？能否與同僚協(xié)同作戰(zhàn)？能否帶領下屬實現(xiàn)團隊目標？在這些關鍵能力上，你表現(xiàn)如何？第十六頁，共二百三十頁。事實上，在多數(shù)管理者身上，都有著不同程度的能力缺失。本課程針對企業(yè)中層經(jīng)理的４大錯位、３大內傷等現(xiàn)實問題，從企業(yè)中層管理者的實際工作和普遍現(xiàn)狀出發(fā)，著重解決中層經(jīng)理的職業(yè)能力突圍問題。第十七頁，共二百三十頁。第一講中層管理者的現(xiàn)狀與內傷（上）企業(yè)要做大、做強、做久，與企業(yè)制度、技術創(chuàng)新以及發(fā)展戰(zhàn)略有密切關系。但是制度、技術創(chuàng)新和戰(zhàn)略僅僅代表成功的過去，決定企業(yè)未來的根本因素是員工隊伍的素質高低和工作能力強弱，而這又取決于中層管理者的素質。第十八頁，共二百三十頁。中層管理者的技能在企業(yè)里，高層管理者不可能每天面對每一個基層員工，基層員工也不可能時時刻刻感受到高層管理者的思想和戰(zhàn)略，因此需要中層管理者承上啟下。在中國企業(yè)里，做好中層管理者，要同時具備做人技能與管理技能，這樣才能游刃有余。第十九頁，共二百三十頁。優(yōu)秀中層管理者的做人技能有三種具體表現(xiàn)：1.與上司關系優(yōu)秀的中層管理者必須正確貫徹上司意圖，深得上司器重，只有處理好與上司的關系，才能為自己創(chuàng)造發(fā)揮管理技能的舞臺。第二十頁，共二百三十頁。2.與同僚關系優(yōu)秀的中層管理者必須與同僚協(xié)同作戰(zhàn)，處理好與其他中層管理者之間的關系。只有各部門的中層管理者密切合作，才能共同促進企業(yè)發(fā)展。但是，中層管理者在合作的前提下，存在著職位調動與薪酬競爭，在處理關系時必須注意這些問題。第二十一頁，共二百三十頁。3.與下屬關系優(yōu)秀的中層管理者一定能夠帶領下屬實現(xiàn)目標，廣被下屬推崇。古人云：“一將成名萬骨枯?！比魏喂芾碚叩某删投茧x不開下級的努力和支持，在現(xiàn)代企業(yè)里，上級的績效取決于下級的績效。第二十二頁，共二百三十頁。企業(yè)的成功與哪些因素有關？第一，企業(yè)只有通過不斷的技術創(chuàng)新，才能永遠處于領跑者的位置。第二，企業(yè)做大做強與戰(zhàn)略相關?！叭藷o遠慮，必有近憂”，企業(yè)要有長遠的規(guī)劃。第三，企業(yè)做大做強的關鍵和根源在于制度：一個企業(yè)三年做好可能與機遇有關；五年做好就未必與機遇有太大關聯(lián)，這可能是管理者的能力所致；如果一個企業(yè)十年以上都能做得非常好，那么不僅與機遇、管理者的能力有關，還必然與制度有關。第二十三頁，共二百三十頁。（一）中層管理者為誰而生中層管理者產(chǎn)生的原因是：企業(yè)高級管理人員沒有時間和精力，或者不適合直接從事某項工作，于是委托某些人從事某些工作。十名員工以內的小型企業(yè)里中層崗位設立的意義不大；當企業(yè)具備相當?shù)囊?guī)模，分工細化為生產(chǎn)、銷售、人力資源、財務、采購、后勤保障等多個部門后，作為高級管理者不可能也沒有必要行行精通，因此產(chǎn)生了設置中層崗位的必要性。第二十四頁，共二百三十頁。企業(yè)的高級管理者行行精通反而往往會制約企業(yè)的發(fā)展，相反外行企業(yè)家在中層管理者的協(xié)助下能以更加開闊的思路設計企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。中層管理者的職責是管理，很多中層管理者來自于基層，因此又具備一技之能。第二十五頁，共二百三十頁。1.中層管理者四種錯誤的角色定位基層技術人員到中層管理者的調動是一種角色轉換。作為技術人員出身的員工一旦被提升為中層管理者，其職責的中心就由技術轉移為管理。因此中層管理者的定義是：在企業(yè)中以經(jīng)營管理為職業(yè)和謀生手段，將所經(jīng)營管理部門的成功與所在企業(yè)的成功視為自己人生成功的專職管理人，即職業(yè)經(jīng)理人。管理者產(chǎn)生的背景使管理已經(jīng)成為一門獨立職業(yè)。第二十六頁，共二百三十頁。群眾領袖民意代表大多數(shù)中層管理者是職業(yè)經(jīng)理人，部分企業(yè)的總經(jīng)理也是職業(yè)經(jīng)理人。高層管理者委托中層管理者履行管理職能，因此中層管理者要對高層管理者負責。但是現(xiàn)實中，中層管理者經(jīng)常因忽視對上負責而犯錯誤。比如一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，于是處處站在下屬的立場上意氣用事，提出某些不合理的要求，不自覺地把自己定位為員工領袖和第二十七頁，共二百三十頁。

民意代表。事實上中層管理者不同于員工領袖和民意代表，他不是通過員工推舉形成，而是經(jīng)由上級任命產(chǎn)生，因此中層管理者應該對總經(jīng)理負責。第二十八頁，共二百三十頁。一方諸侯小國之君有的中層管理者，在某一部門做出一點成績就自命不凡，驕傲情緒無限膨脹，認為自己在本部門比上級更具有專業(yè)權威和個人威信，事實上這種心態(tài)是很危險的。第二十九頁，共二百三十頁?！景咐磕旮蚴怯赫实鄣木司?，為雍正謀求皇位起到了關鍵作用。雍正登基以后，年羹堯掌握了御林軍軍權。一次閱兵時，雍正皇帝對御林軍發(fā)號施令，而御林軍一動不動，雍正皇帝奇怪地問年羹堯御林軍為什么不聽指揮，年羹堯說：“我是御林軍的統(tǒng)領，他們只聽我的?！惫唬旮驅τ周姲l(fā)令很有效，時隔不久，雍正皇帝就罷免了年羹堯。年羹堯的地位相當于中層管理者，其驕傲自大情緒無限膨脹的結果是被罷免。所以中層管理者一定要明確，自己究竟應該對誰負責。第三十頁，共二百三十頁。勞動模范生產(chǎn)標兵中層管理者剛被提拔上來時，往往對上級的知遇之恩感激涕零，于是工作勤勤懇懇，任何事情都親自動手，忽視了自己的管理職能，結果反而不能完成工作指標。作為中層管理者一定要懂得調動員工的積極性，有組織有計劃地安排工作，充分發(fā)揮所有員工的能量，而不是自己面面俱到地親歷親為。第三十一頁，共二百三十頁。小兵一個自然一卒有些中層管理者不僅不懂得管理，而且對上級的提拔和信賴沒有感激之心，以游戲的心態(tài)來工作，把自己當作普通員工為所欲為，這樣很容易造成工作的失誤。第三十二頁，共二百三十頁?！景咐磕称髽I(yè)招聘了兩名大學生，被安排在某部門學習鍛煉，該部門經(jīng)理對大學生說：“我們的企業(yè)已經(jīng)三個月沒有發(fā)工資了?！眱擅髮W生馬上辭職了。事實上諸如不發(fā)工資的事情，作為中層管理者不應該隨便講，因為中層管理者代表著企業(yè)的形象，所作所為比普通員工更具有影響力。中層管理者應該盡量向員工傳達鼓舞人心的好消息，遇到令人悲觀失望的壞消息則應該及時向上級匯報，這種做法也是中層管理者對上級負責的表現(xiàn)。第三十三頁，共二百三十頁。某企業(yè)的生產(chǎn)部員工因遲到被罰一百元，該員工對該部門經(jīng)理抱怨說：“我們企業(yè)的管理太不以人為本了，制度缺少人性化氣息?！痹摬块T經(jīng)理沒有在該員工面前流露出贊同的態(tài)度，而是一方面盡力安撫和教育員工遵守企業(yè)的制度，另一方面及時向上級反映員工對企業(yè)制度的抵觸心理，提出自己的見解。既安撫了員工保障了企業(yè)制度的權威性，又使得企業(yè)高級管理者對欠合理的制度有所了解，便于進行及時調整。第三十四頁，共二百三十頁。2.中層管理者的身份中層管理者的具體身份是比較復雜的：人事關系方面，中層管理者在上級面前是命令的執(zhí)行者，在下級面前是企業(yè)形象的代表，受上司的委托管理某一部門，與其他部門經(jīng)理之間互相配合，完成上級布置的任務；在企業(yè)決策方面，中層管理者是情報的提供者和支持者，是企業(yè)文化的傳播者和建設者——這是中層管理者的最根本定位。第三十五頁，共二百三十頁。中層管理者是企業(yè)文化的傳播者與建設者。企業(yè)文化就是企業(yè)的生存方式和經(jīng)營習慣，企業(yè)文化的締造者和總設計師是總經(jīng)理，但是企業(yè)文化要成為一種風氣和傳統(tǒng)，成為一種約定俗成的力量，則需要靠中層管理者的努力建設和傳播。第三十六頁，共二百三十頁?！景咐咳毡矩S田企業(yè)在企業(yè)文化的塑造方面做得非常好，要求每一名員工都要熱愛自己的產(chǎn)品。有一名豐田老員工的女兒第一次把男朋友帶到父親面前時，老員工對未來的女婿說：“你將來和我的女兒結婚，我惟一的要求就是你們成家以后，買車一定要買豐田車。一個人開著豐田車到某地辦事，辦完事回來發(fā)現(xiàn)一個老人在為自己很仔細地擦車，這個人以為老人是擦車工，問他擦車需要多少錢，老人說：“我是豐田的老員工，我在擦我自己的車，你怎么可以把豐田車開得這么臟??！”第三十七頁，共二百三十頁。（三）中層管理者的職責企業(yè)中層管理者有三大職責：承上啟下、承前啟后、承點啟面。第三十八頁，共二百三十頁。1.承上啟下承上啟下不僅是上傳下達，還要求把上級的指令和精神落實到行動中。承上啟下不等于瞞上欺下，實際工作中很多中層管理者不僅做不到承上啟下，還搞辦公室政治，在上級面前與在下級面前擺出兩副面孔，游刃有余地周旋在上下級之間，這種做法實際上不利于中層管理者個人職業(yè)生涯的發(fā)展。第三十九頁，共二百三十頁?！景咐砍鲑u上司是中層管理者工作中比較忌諱的做法。某企業(yè)規(guī)定生產(chǎn)車間禁止吸煙，總經(jīng)理在一次巡視中發(fā)現(xiàn)某員工在吸煙，于是很生氣地找到車間主任，責令車間主任立即解雇該員工。車間主任對該員工說：“你在哪抽煙不好，偏偏要在車間里面抽煙，你什么時候抽煙不好，偏偏要讓總經(jīng)理看到你抽煙?？偨?jīng)理命令你立刻離開企業(yè)，我也沒有辦法。”該員工聽了后，非常記恨總經(jīng)理。中層管理者這種出賣上司的做法事實上是自己缺乏責任感的表現(xiàn)，對個人的發(fā)展是不利的。第四十頁，共二百三十頁。某員工不滿意企業(yè)的薪水待遇，要求部門經(jīng)理向上級反映為自己加薪，該部門經(jīng)理到人力資源部反映了該員工的要求，人力資源部核查該員工的檔案資料發(fā)現(xiàn)，該員工自從進入該企業(yè)三年來每次考核都在末位，曾因工作不認真造成事故，工作不努力卻常發(fā)牢騷，因此不給加薪。部門經(jīng)理把人力資源部所給的理由對該員工一一列舉，該員工對企業(yè)失去了希望，立即辭職了。這是中層管理者出賣企業(yè)的典型例子，此種情況下，中層管理者應該委婉地對下級員工進行教育和鼓勵，而不是直截了當?shù)爻鲑u企業(yè)。第四十一頁，共二百三十頁。2.承前啟后企業(yè)如同軍隊——鐵打的營盤流水的兵，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，職業(yè)經(jīng)理人的新陳代謝是極為正常的。作為職業(yè)經(jīng)理人應該充分吸收前任的經(jīng)驗提升自己，在工作崗位上起到承前啟后的作用，在工作中融入自己的個性化經(jīng)驗，留下可供后來人借鑒的內容，也讓自己在該企業(yè)發(fā)展的歷史上留下輝煌的記錄，切忌固步自封、殺雞取卵，不為繼任者工作的開展著想。第四十二頁，共二百三十頁。3.承點啟面承點啟面也就是平面思維，以點帶面，以部分帶動整體。中層管理者切忌目無大局、不善于與其他部門溝通和共享。第四十三頁，共二百三十頁?！景咐磕称髽I(yè)銷售部經(jīng)理工作能力相當強，使產(chǎn)品的市場占有率不斷提高，產(chǎn)品的需求量不斷擴大，然后迫使生產(chǎn)部門提高效率，改進工藝，加大生產(chǎn)，以保證供應，這樣帶動生產(chǎn)部的業(yè)績提高，繼而又迫使供應部供應、采購部采購到優(yōu)質優(yōu)價的優(yōu)質原料，而財務部通過進行ERP降低原材料浪費，整個企業(yè)工作效率就會提升，推進其他部門共同進步，這也是承點啟面的效應。第四十四頁，共二百三十頁。（四）中層管理者的三種境界1.做經(jīng)理（打沖鋒）“做經(jīng)理”即親自打沖鋒，不帶一兵一卒地創(chuàng)建分企業(yè)，從設施的置備到與客戶洽談都親歷親為，此種境界要求中層管理者熟練掌握該部門各項工作甚至包括細微的工作。第四十五頁，共二百三十頁。2.坐經(jīng)理（做管理）“坐經(jīng)理”指中層管理者不僅自己做業(yè)務還要坐下來設計表單和制度，率領和指導若干員工，為員工制定目標下達任務，引導員工融入到企業(yè)團隊中去。第四十六頁，共二百三十頁。3.作經(jīng)理（樹威信）“作經(jīng)理”即作為分企業(yè)經(jīng)理，已經(jīng)將企業(yè)做到一定規(guī)模，業(yè)務蒸蒸日上，這時就不需要分企業(yè)經(jīng)理具體從事某項業(yè)務，你已可以作為該分企業(yè)的精神領袖存在，為團隊確定發(fā)展的目標和方向，為企業(yè)的發(fā)展提供精神動力。第四十七頁，共二百三十頁。一名優(yōu)秀的中層管理者應該用上下思維、前后思維和點面思維三種思維思考問題。一般基層員工的離職，中層管理者負有很大的責任。中層管理者不關心基層員工，或沒有很好地做出表率，因而導致基層的員工看不到目標，感受不到溫暖，最終離開企業(yè)。第四十八頁，共二百三十頁。中層管理者的三大內傷作為中層管理者應該做好表率，開闊視野，發(fā)現(xiàn)問題。而目前在中國的很多企業(yè)里，中層管理者普遍不能令總經(jīng)理滿意，中層管理者通常有三大內傷：心態(tài)浮躁，借口太多；危機感淡薄，學習力不夠；缺乏總經(jīng)理意識。第四十九頁，共二百三十頁。1.心態(tài)浮躁，借口太多有的企業(yè)不愿意接受應屆大學生，認為應屆大學生一般自命不凡，妄自尊大，而且高校教育往往與實際工作脫節(jié)，致使畢業(yè)生能力不高。找借口是人性的弱點，在企業(yè)里中層管理者找借口有以下幾種方法：第五十頁，共二百三十頁。平行推卸責任【案例】某企業(yè)總經(jīng)理詢問銷售部經(jīng)理為什么業(yè)績一直沒有提升，銷售部經(jīng)理的解釋是沒有廣告；總經(jīng)理又質問廣告部經(jīng)理為什么沒有做廣告，廣告部經(jīng)理的借口是沒有錢；總經(jīng)理火冒三丈，又問財務部門預算里的廣告費沒有做廣告到哪里去了，財務部的借口是錢被采購部用光了；采購部的借口是：俄羅斯的一個礦山爆炸導致原材料漲價，所以錢都用光了?？偨?jīng)理火冒三丈：難道還要去質問俄羅斯的礦山為什么要爆炸嗎？第五十一頁，共二百三十頁。向下推卸責任向下找借口是中層管理者在受到總經(jīng)理的責難時，把責任推向下級的做法。事實上，下屬員工的錯誤歸根結底還是中層管理者的責任。所以中層管理者受到總經(jīng)理責難時，即使有一千個傷心的理由，也應該在總經(jīng)理面前把一千個悲傷理由留給自己，在自己面對員工時才能對其進行當面的責問和教導，而不可以在總經(jīng)理面前把責任推到下級身上。第五十二頁，共二百三十頁。向上推卸責任向上找借口是把責任推到總經(jīng)理身上去，抱怨總經(jīng)理沒有接受自己的建議而做出某項決策。第五十三頁，共二百三十頁。向外推卸責任向外推卸責任是把責任推向企業(yè)外部，這是一種相對容易的推卸責任的方式。第五十四頁，共二百三十頁?！景咐磕称髽I(yè)銷售部經(jīng)理負責青島市場的開拓，業(yè)績一直不佳，受到總經(jīng)理責問時，該經(jīng)理回答說：青島是個窮山惡水的鬼地方，環(huán)境不好導致市場開拓很難。事實上青島是一個很美麗的地方，該經(jīng)理不惜說謊話也要為自己找借口。第五十五頁，共二百三十頁。2.危機感淡薄，學習力不夠危機感淡薄就是對企業(yè)工作缺乏誠意，認為在任何企業(yè)工作都無所謂。學習力不夠指學習的愿望很淡薄。中國的很多企業(yè)，尤其民營企業(yè)CEO的危機感很重，自我學習的愿望非常強烈。但是中層管理者的學習愿望并不高，企業(yè)聘請專家培訓中級管理者，而中級管理者卻要靠罰款來強制參加培訓課。第五十六頁，共二百三十頁。中級管理者學習力不高一方面是由于總經(jīng)理沒有做好引導工作，沒有制造一個良好的學習氛圍；另一方面是由于中層管理者自身動力不足。這種狀況可能導致中層管理者與總經(jīng)理學識差距拉大，難以溝通。第五十七頁，共二百三十頁。3.缺乏總經(jīng)理意識總經(jīng)理意識就是對企業(yè)設施、工作程序以及費用花銷充分負責，具有主人的責任感，把企業(yè)的資金當作自己的財產(chǎn)來支配，把企業(yè)的事情當作自己的事情來做。第五十八頁，共二百三十頁。第三講與上司相處的七大原則（一）上司永遠是對的居世界500強企業(yè)首位的沃爾瑪公司要求自己的員工面對顧客時要遵循兩條原則：第一，顧客永遠是對的；第二，假如顧客錯了，遵照第一條原則執(zhí)行。此原則可以為中層管理者處理與上司的關系提供借鑒：上司永遠是對的；假如上司錯了，則按照第一條原則執(zhí)行。作為中層管理者應該堅定以下信念：上司不會犯錯，即使犯錯了，也一定是中層管理者自己弄錯了；即使沒有弄錯，也一定是自己讓上司犯了錯，最后還是中層管理者的錯誤。第五十九頁，共二百三十頁。（一）顧及上司顏面講究面子是中國人自尊心的體現(xiàn)，幾乎每個中國人都好面子，而上司對面子問題更為重視。第六十頁，共二百三十頁。【案例】某企業(yè)總經(jīng)理在一次會議上通知中層管理者：12月5日，某著名管理專家在北京授課，要求所有的中層管理者都去參加。事實上，講座時間是12月3日而不是12月5日。此時作為下級正確的做法是領會通知精神，然后私下對總經(jīng)理說明正確的講座時間，而不是在大庭廣眾之下當即糾正。第六十一頁，共二百三十頁?！景咐靠偨?jīng)理吃過午飯馬上開始做報告，倉促之下忘記了擦掉嘴巴上的一粒米，各部門經(jīng)理都已在會場中落座，此時作為中層管理者如果直接站出來指出上司的米粒問題就會使上司面紅耳赤。有經(jīng)驗的中層管理者會上來為總經(jīng)理倒茶，在倒茶的同時用自己的身體把總經(jīng)理掩護住，悄悄地給總經(jīng)理示意一下。第六十二頁，共二百三十頁。（二）合理堅持圓滿溝通如果上司確實提出了錯誤要求或存在錯誤想法，中層管理者應該合理地堅持，圓滿地溝通，避免上司的錯誤帶來嚴重后果。第六十三頁，共二百三十頁。【案例】乾隆是中國歷史上比較有作為的皇帝之一。乾隆朝代有幾位大臣也很優(yōu)秀，譬如紀曉嵐、劉墉等，和紳雖是貪官，但和紳精通四種語言，就能力而言也比較優(yōu)秀。有一天，乾隆皇帝當眾與劉墉發(fā)生爭執(zhí)，乾隆皇帝感覺自己顏面受損，于是下令處死劉墉。劉墉回家把澡盆里裝滿熱水，穿著衣服洗了一個熱水澡，然后渾身濕漉地面見皇帝。乾隆見劉墉活著回來，頓時火冒三丈，質問劉墉為什么抗旨不遵。劉墉說：“報告皇上，我剛才很努力地去死了，但是沒有死成，我想要用水把自己淹死，但是在死的途中遇到了屈原，屈原把我大罵一場，說自己當年投江而死，是因為遇到昏君，而劉墉遇到明君不應尋死?！鼻』实坌南肴绻幩绖④?，自己就成了昏君，因此赦免了劉墉，這是合理堅持、圓滿溝通的典范。第六十四頁，共二百三十頁?！景咐看呵飼r的齊國國君景公喜歡養(yǎng)鳥，并設置專門管鳥員——族鄒。有一天族鄒不小心使景公最心愛的鳥飛掉了，景公很生氣，正要處死族鄒的時候，一位大臣說：“大王，族鄒罪該萬死，有三大罪狀，容我把他的三大罪狀公之于眾，再殺他不遲。族鄒第一大罪狀是讓大王最心愛的鳥飛掉了，罪該萬死；第二大罪狀是讓大王的鳥飛掉，導致大王要殺人，罪該萬死；第三大罪狀是，導致大王要殺人、重鳥輕士的事情傳遍天下，罪該萬死?！本肮犃舜朔?，赦免了族鄒。第六十五頁，共二百三十頁。（三）不能讓上司道歉中層管理者要顧及上司的顏面，即使被上司錯怪，也不要要求上司向自己道歉，否則將無法處理好與上司的關系，無法與上司繼續(xù)相處。第六十六頁，共二百三十頁。1.被上司錯怪的兩種情況中層管理者被上司錯怪通常有兩種情況：有意識地錯怪①含沙射影指桑罵槐第六十七頁，共二百三十頁?！景咐磕巢块T張經(jīng)理要向總經(jīng)理匯報工作，提醒總經(jīng)理第二天有一個重要的會議要參加。敲門走進總經(jīng)理辦公室發(fā)現(xiàn)企業(yè)一位資歷較深的副總也在總經(jīng)理辦公室。張經(jīng)理向總經(jīng)理報告說：“總經(jīng)理明天有一個很重要的會議，想請您出席，不要忘了?！笨偨?jīng)理非常生氣，拍著桌子說：“你這個經(jīng)理怎么當?shù)?？整天管這些婆婆媽媽的事情，開會這樣的事情要你特地來向我報告嗎？這種小事情要你問嗎？為什么不抓大事？企業(yè)里面那么多人，他們都在干什么你知道嗎？為什么不關心企業(yè)的整體效益，為什么不關心企業(yè)的利潤？像你這樣婆婆媽媽的人，遲早有一天會把企業(yè)搞垮?！睆埥?jīng)理感到莫名其妙，就默默地走出總經(jīng)理辦公室。過了一會兒，副總羞愧地從總經(jīng)理辦公室出來。事實上是副總犯了錯誤，總經(jīng)理顧慮到副總資歷較深，不便于直接責怪，于是借張經(jīng)理指桑罵槐。第六十八頁，共二百三十頁。②代人受過【案例】總經(jīng)理與客人約好星期二上午九點鐘在某個酒店商談業(yè)務，星期一晚上九點鐘，張經(jīng)理打電話給總經(jīng)理：“總經(jīng)理，明天九點鐘和客人在希爾頓酒店會談，我八點鐘把車開到你的樓下然后一起去酒店?！笨偨?jīng)理應允。第二天早上八點鐘，張經(jīng)理開車準時到達總經(jīng)理所住的樓下，然后給總經(jīng)理發(fā)了短信告知總經(jīng)理。但是總經(jīng)理八點半才下樓，于是沒有按照與客戶約定的時間到達酒店?？偨?jīng)理發(fā)現(xiàn)客戶面有慍色就開始責怪張經(jīng)理：“這樣重要的事情，為什么不及早安排？回去以后認真檢討。”表面來看，張經(jīng)理是在受責怪，事實上是幫總經(jīng)理承擔責任和過錯。第六十九頁，共二百三十頁。無意識錯怪【案例】總經(jīng)理把某件錯事誤認為是張經(jīng)理做的，把張經(jīng)理教訓了一番，而事實上錯誤是李經(jīng)理犯的。但是張經(jīng)理沒有為自己辯解，總經(jīng)理經(jīng)調查了解了事實的真相，然后就把張經(jīng)理叫到辦公室，對張經(jīng)理說：“那天把你罵得很兇，不好意思，但是你為什么不辯解呢？”這時如果張經(jīng)理承認自己被冤枉了，那么總經(jīng)理和張經(jīng)理兩不相欠，張經(jīng)理勢必給總經(jīng)理留下不良印象。但是張經(jīng)理很巧妙地回答了總經(jīng)理：“這件事我也有責任，如果我提醒一下李四，就不會有這件事發(fā)生了。所以你責怪我是對的?！笨偨?jīng)理聽了非常感動。第七十頁，共二百三十頁。2.總經(jīng)理錯怪下屬的糾正辦法總經(jīng)理錯怪了下屬，經(jīng)常不會直接道歉，而是以其他的辦法來暗示或補償?！景咐靠偨?jīng)理約張經(jīng)理、李經(jīng)理和王經(jīng)理某天晚上一起吃飯，吃飯時總經(jīng)理頻頻邀張經(jīng)理干杯，張經(jīng)理恍然大悟，總經(jīng)理用喝酒向自己道歉了，此時，張經(jīng)理不用以任何語言來表達，只要喝酒接受總經(jīng)理這種道歉的方式即可。第七十一頁，共二百三十頁?！景咐靠偨?jīng)理在一次會議上當眾錯怪了張經(jīng)理，而且言辭比較激烈。事后，總經(jīng)理無意發(fā)現(xiàn)錯怪了張經(jīng)理。兩個星期后的又一次中層管理者會議上，總經(jīng)理說：“兩星期之前的中層管理者會議上，我把張經(jīng)理罵得很厲害，為什么要罵張三，大家想過這個問題沒有？像張三這樣年富力強的、年輕有為的經(jīng)理我怎么肯輕易地罵他呢？我是鞭打快牛，優(yōu)秀的人罵得多一點，迫使他更有出息。各位都要向張三學習。”第七十二頁，共二百三十頁?？偨?jīng)理一旦發(fā)現(xiàn)自己錯怪了下屬，一定能夠找到安撫下屬的辦法，所以中層管理者只需牢記：把傷心的理由留給自己，上司不會犯錯誤。第七十三頁，共二百三十頁。切忌議論上司的是非1.長幼有序是組織力量的保證中國歷來有著與西方不同的文化傳統(tǒng)，講究等級秩序，不倡導對上司品頭論足，幾千年來君臣父子，長幼有序，高低分明。中國的中層管理者應當遵循中國的文化傳統(tǒng)，尊敬上司。第七十四頁，共二百三十頁?！景咐恐煸笆瞧矫癯錾淼幕实郏髞碓谵r(nóng)民起義中脫穎而出，一起打江山的徐達在明朝建立后被朱元璋封為衛(wèi)國公。一天，徐達的夫人和皇后在一起聊天，徐夫人說：“當年老朱家和老徐家都很窮，一起要飯一起打江山；現(xiàn)在不一樣，老朱家已經(jīng)成為皇族，老徐家也做了大臣?！碑斕焱砩?，朱元璋就派人把徐夫人殺掉了。徐夫人犯的錯誤是尊卑不分，把朱家與徐家相提并論了。第七十五頁，共二百三十頁。有些年輕的中層管理者喜歡以自己的標準對上司的品位、穿著、外貌等進行評價，甚至一些自我感覺良好的中層管理者喜歡把自己與上司相比，這是極其錯誤的做法。事實上，中層管理者與上司沒有可比性。第七十六頁，共二百三十頁。2.上司是自己最大的客戶企業(yè)里每一位中層管理者都是為上司提供服務的，上司就是中層管理者職業(yè)生涯中最大的客戶。為上司提供優(yōu)質的服務，令其滿意，就能為自己創(chuàng)造各種福利。第七十七頁，共二百三十頁。3.隱藏私人關系作為中層管理者應該擺正自己與上司的位置，即使該上司若干年前是自己的同學，或者自己與上司交情甚密，也不要把這種私人關系公之于眾。否則，企業(yè)上下將對自己存有戒心，對個人的發(fā)展十分不利。第七十八頁，共二百三十頁?！景咐靠偨?jīng)理與某部門張經(jīng)理20年前是大學同學，某天總經(jīng)理請張經(jīng)理利用教育局的關系網(wǎng)把自己的小孩轉入重點中學。事情辦成之后，張經(jīng)理對同事炫耀了一番，此事傳遍企業(yè)上下。自此之后，總經(jīng)理再也不委托張經(jīng)理辦私人事情，轉而委托其他經(jīng)理。第七十九頁，共二百三十頁。第四講與上司相處的七大原則（二）不搶上司的風頭尊敬上司體現(xiàn)于具體細微言行中對于上司權威的自覺維護。比如某些場合中座位的安排、常規(guī)禮節(jié)等。第八十頁，共二百三十頁。【案例】中層管理者與上司一起拜訪客戶，需要注意自己要退后總經(jīng)理半步，但是即將與客戶見面時，應上前一步搶先向對方介紹總經(jīng)理，然后向總經(jīng)理介紹客戶。與上司出門坐車（出租車或駕駛企業(yè)車輛），需注意首先把后邊的座位打開，把總經(jīng)理請上去，然后自己坐到副駕駛的位置上。一般副駕駛座是下級隨從、秘書、保鏢坐的位置。第八十一頁，共二百三十頁。與上司一起上樓梯需注意讓領導走在前面；下樓梯時自己走在下面，這是維護上司權威的具體表現(xiàn)。中層管理者陪客戶和總經(jīng)理一起進入吃飯場所時，中層管理者應站在門口，做請的動作，等上司和客戶進入以后自己才能進入場所。總經(jīng)理、客人一般坐在對門的座位，而中層管理者坐在靠門的位置，以便點菜、遞毛巾、遞茶水、付賬等。吃飯時，中層管理者應該懂得察言觀色，把總經(jīng)理喜歡的菜轉到其面前。第八十二頁，共二百三十頁。1.切忌熟不拘禮

中層管理者即使與總經(jīng)理私交很好，遇到外交場合也要注意不可在外人面前表現(xiàn)得與總經(jīng)理非常親密，應保持一定距離，注意禮節(jié)。第八十三頁，共二百三十頁。2.回避不該出現(xiàn)的場合中層管理者不該出現(xiàn)的場合應主動回避。例如新聞發(fā)布會總經(jīng)理作完報告，有一位記者想采訪中層管理者，此時中層管理者應當請總經(jīng)理來接受采訪。第八十四頁，共二百三十頁?！景咐磕辰?jīng)理正在向總經(jīng)理匯報工作時，來了一個很重要的客戶，總經(jīng)理對此客戶熱情招待，此時該經(jīng)理應主動離開總經(jīng)理辦公室，等到總經(jīng)理招待完客戶，再進入辦公室繼續(xù)匯報工作。第八十五頁，共二百三十頁。3.切忌盲目表現(xiàn)

中層管理者在某些場合的表現(xiàn)應注意分寸，不可盲目表現(xiàn)自己，喧賓奪主。第八十六頁，共二百三十頁?！景咐靠偨?jīng)理請某部門張經(jīng)理共同出席一次宴會。宴會上，總經(jīng)理坐在上位，張經(jīng)理坐在副陪的位置，未等總經(jīng)理說話，張經(jīng)理就開始號召大家舉杯。而且張經(jīng)理言談往往偏離總經(jīng)理的主題，總經(jīng)理聽了很生氣，以后再也不帶張經(jīng)理一起參加宴會。第八十七頁，共二百三十頁。4.不可表現(xiàn)得比上司更聰明【案例】總經(jīng)理帶領客戶到車間參觀，客人看到一臺機器的燈一閃一閃，就問總經(jīng)理，總經(jīng)理正要回答說：“燈閃證明機器處于正常運營的狀態(tài)。”技術部經(jīng)理搶先答道：“燈閃證明機器已經(jīng)損壞了?！笨偨?jīng)理回過頭來把技術部經(jīng)理劈頭蓋臉責罵一番，當場解雇。第八十八頁，共二百三十頁。5.不與上司搶功勞某些項目即使上司沒有參與具體工作，但是事情成功后，中層管理者一定要把功勞讓給上司，切忌言必“我的部門如何如何”，應充分強調總經(jīng)理的英明指揮是成功的前提。第八十九頁，共二百三十頁。獨立承擔責任1.比上司多想一點中層管理者要把總經(jīng)理發(fā)布的指示很好地貫徹下去。所謂貫徹就是承上啟下，而不僅僅是上傳下達。上司注重的是結果，中層管理者僅僅充當傳聲筒是遠遠不夠的。第九十頁，共二百三十頁?！景咐磕称髽I(yè)總經(jīng)理下達命令：“去年鄰居工廠失火損失很大，因此我決定，2005年絕不可以失火。”中層管理者把“不可以失火”的命令傳達給基層的員工時變?yōu)榱恕靶⌒牟灰Щ稹?。結果2005年該廠發(fā)生火災，損失慘重。此命令傳達過程中，總經(jīng)理沒有錯；而作為中層管理者沒有把防火工作付諸行動，是錯誤的。應當及時建立防火委員會，推動貫徹執(zhí)行各項防火制度，開展防火活動，更新滅火器械，而不是簡單地向下講“不要失火”的命令。第九十一頁，共二百三十頁。企業(yè)總經(jīng)理有很強的決策力，決定做什么和不做什么。而作為中層管理者要獨立承擔責任，具備很強的執(zhí)行力。所謂執(zhí)行力，即圍繞企業(yè)高層所制定的決策，用適當?shù)霓k法來實現(xiàn)上級的決策。第九十二頁，共二百三十頁。2.重視結果上司注重的首先是執(zhí)行結果，其次才是執(zhí)行過程。有的中層管理者認為事情既然已經(jīng)請示過，那么出現(xiàn)問題就不是自己的責任，這種觀念是極其錯誤的。中層管理者需明確自己處于執(zhí)行層的位置，要確保優(yōu)質的執(zhí)行結果。第九十三頁，共二百三十頁?！景咐磕称髽I(yè)銷售部經(jīng)理與客戶簽下30萬元的訂單，客戶承諾收到貨物后立刻將資金打入該企業(yè)賬戶。該經(jīng)理比較懷疑客戶的誠信度，于是向總經(jīng)理請示，總經(jīng)理批準發(fā)貨。結果30萬元的貨發(fā)出以后，客戶人去樓空?？偨?jīng)理開始追究銷售部經(jīng)理的責任，銷售部經(jīng)理很委屈地說：“總經(jīng)理，這件事情我向您請示過的，您說發(fā)我才發(fā)的。”總經(jīng)理大為惱火：“我說發(fā)你就發(fā)，那用你這個中層管理者干什么？”第九十四頁，共二百三十頁。3.不重復犯錯中層管理者應避免犯兩次同樣的錯誤，這樣才能讓上司放心地把任務委托給自己。第九十五頁，共二百三十頁。總經(jīng)理出國考察要4月10日回國，臨走前安排你處理企業(yè)的一切事務，供應商李總和老板是好朋友，兩家企業(yè)一直合作很好，3月9日李總來找你，說他最近資金周轉比較困難，請求將你企業(yè)本該于4月15日付給他企業(yè)的貨款15萬元提前支付。你詢問了財務部，發(fā)現(xiàn)李總企業(yè)的對賬單已核對無誤，且企業(yè)財務賬務上資金充裕，近一個星期內也沒有計劃外應付賬款，因此你批示財務部付給李總此項貨款，但財務部主管提出異議，說不可以破壞規(guī)定，不同意提前支付。你是否會堅持并落實你的決定？第九十六頁，共二百三十頁。要具體情況具體分析。假如總經(jīng)理是一個非常注重流程和規(guī)則的人，這個錢就不能給。假如總經(jīng)理是個很人性化、很有人緣、很善于和各種各樣的供應商、客戶處理關系的人，那么錢給了也無妨。第九十七頁，共二百三十頁。第五講與上司相處的七大原則（三）1.努力理解上司意圖在實際工作中，每一位中層管理者都應努力去揣摩上司對某件事的想法和態(tài)度。揣摩和理解上司的意圖是很復雜的事，因為沒有標準答案或根本就沒有答案，純粹靠自己想辦法去琢磨和理解，這就要求中層管理者看問題要高瞻遠矚，以總經(jīng)理應有的遠見來思考問題第九十八頁，共二百三十頁。甲乙二人同時進入一家超市工作，兩年之后甲被提升為經(jīng)理，而乙還是一個不被關注的普通員工。乙感到特別難受，向總經(jīng)理抱怨上級不懂得用人之道并提出辭職?？偨?jīng)理認為乙很勤快也很能干，但是質疑他是否能勝任經(jīng)理一職，于是打算考驗他。總經(jīng)理派乙去市場買東西。乙到市場只見一個菜販在賣土豆，就返回向總經(jīng)理報告。總經(jīng)理問一共有多少袋，乙又到市場去數(shù)土豆的袋數(shù)，之后又回來向總經(jīng)理報告?？偨?jīng)理又問價格如何，乙準備再去市場問價格的時候，總經(jīng)理派甲去市場考察。甲回來之后報告總經(jīng)理：市場上有個菜販在賣土豆，一共是10袋，價格適中，質量很好，可以進些貨。另外甲了解到一會兒該菜販還要賣西紅柿，就把土豆和西紅柿樣品以及菜販都帶了回來。乙聽了甲的報告非常羞愧。相比之下，甲具備優(yōu)秀的中層管理者素質，能夠替領導想得多一點，站在領導的角度去思考問題，努力理解領導的意圖。第九十九頁，共二百三十頁。2.用適當?shù)姆绞椒从超F(xiàn)實中層管理者要對上司的立場保持敏感，向領導匯報工作時，應該揣摩領導的感受，切忌不顧領導的感受，把不該講的事情和盤托出。第一百頁，共二百三十頁?！景咐磕硢T工向車間主任反映加班補貼太少，附近的其他工廠加班補貼都漲了，如果不給員工增加加班補貼，很多員工可能要跳槽，于是車間主任向總經(jīng)理如實匯報了員工的要求?？偨?jīng)理聽說這件事心里很惱火，追問是哪個員工講的，車間主任把該員工揭發(fā)出來后，總經(jīng)理找到該員工來質問。該員工說：“是誰造的謠啊，我在企業(yè)里面已經(jīng)工作這么多年了，我怎么可能跳槽呢？”該員工的矢口否認使得車間主任左右為難。第一百零一頁，共二百三十頁。車間主任應該講究溝通藝術，見到總經(jīng)理后略微躊躇，對總經(jīng)理說：“有句話不知道該講不該講，如果講了您一定會生氣。”總經(jīng)理允許后，委婉講出事實：員工的加班補貼已經(jīng)比較高了，但是有個別員工，有一點不好的情緒，認為某工廠的工資、加班補貼比我們廠高，這件事情確實比較難辦。這樣一說，總經(jīng)理可能會讓車間主任調查一下某廠的加班補貼情況，作個比較。如果員工所言情況屬實，也會做出相應調整。所以中層管理者要用適當?shù)姆绞饺シ从超F(xiàn)實，考慮到上司的心理感受和情緒。第一百零二頁，共二百三十頁。中層管理者承上啟下的作用是通過中層的力量把上級和下屬形成共同整體推進工作，而不是在上級和下級之間制造矛盾。中層管理者要對下級的愿望和上級的要求充分領會，從而推進工作開展。第一百零三頁，共二百三十頁。3.避免講不合時宜的話優(yōu)秀的中層管理者應懂得謹言慎行，個人的經(jīng)驗性觀點在原則上應與上司私下交流，如果對上司有某些意見或建議，可以用比較合適的方式傳達給上司。毋庸置疑，總經(jīng)理的愿望是良好的，但是總經(jīng)理可能對某些具體的工作不太了解，資深的中層管理人員很有必要去與之私下交流，提出一些建議。但是不能講總經(jīng)理不喜歡聽的空話，比如：我們沒有經(jīng)驗，我們在這方面資源太少了，現(xiàn)在時機還不是很成熟；而只能說：我們這樣的目標是可以實現(xiàn)的，同時我們最好做好其他哪幾方面的工作，才能保障此目標實現(xiàn)，這就是中層管理人員與上司相處的藝術。第一百零四頁，共二百三十頁?！景咐磕称髽I(yè)年會上，總經(jīng)理信心百倍地展望來年的銷售前景，由于不了解具體銷售工作，因而為下一年定下了無法實現(xiàn)的銷售額指標。銷售部經(jīng)理非常清楚總經(jīng)理定的指標脫離了現(xiàn)實。但是，在大庭廣眾之下，銷售部經(jīng)理并沒有指出總經(jīng)理犯的錯誤，而是配合總經(jīng)理的設想講了一些鼓舞士氣、冠冕堂皇的話：“總經(jīng)理為我們提了更高的目標，提了更高的要求，我們將全力以赴，不辜負總經(jīng)理的期望，努力把工作做好?！鄙?，銷售部經(jīng)理跟隨總經(jīng)理來到總經(jīng)理辦公室，私下里對總經(jīng)理說：“剛才您講的銷售額目標不是不可能實現(xiàn)，只是一些配套的措施還需要適當加強，比如銷售人員數(shù)量較少，技術還有待提升，是不是來年招一些銷售人員，并為新來的銷售人員進行專業(yè)培訓？這樣，銷售目標才可能實現(xiàn)?！笨偨?jīng)理欣然接受了銷售部經(jīng)理的建議。第一百零五頁，共二百三十頁。請示的藝術1.不可不請示，不可亂請示中層管理者受高級管理者的委托管理某些具體事務，因此必然會向上司請示工作。請示具有階段性，首先應向上司匯報自己的工作情況。在匯報工作的過程中，總經(jīng)理就會對感興趣的具體工作下達相關指示。第一百零六頁，共二百三十頁。一般企業(yè)高級管理者都有一個共同的痛苦：不知道員工在想什么、做什么。中層管理者應該在適當?shù)臅r候，向總經(jīng)理報告自己最近從事的具體工作，以及工作的進展程度。請示需要講究原則，值得請示的問題才請示，過于細微的問題應該自己做決斷，不盲目請示。第一百零七頁，共二百三十頁?！景咐磕称髽I(yè)總經(jīng)理從過道上走來，部門經(jīng)理上前攔住總經(jīng)理，匯報了本部門工作中遇到的問題，請示總經(jīng)理該如何解決。總經(jīng)理讓該部門經(jīng)理第二天下午3點鐘來總經(jīng)理辦公室接受指示。這樣，部門經(jīng)理就將責任轉移到了總經(jīng)理身上。第二天下午3點，部門經(jīng)理來到總經(jīng)理辦公室，發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理愁眉不展，因為所有的中層管理者都如此匯報工作，請示解決問題的辦法，總經(jīng)理要解決所有中層管理者的問題。中層管理人員把解決問題的責任完全轉交給總經(jīng)理的現(xiàn)象，一方面是因為總經(jīng)理為自己施加了太大的壓力，自己做了太多不應該做的工作；另一方面，則是由于中層管理人員盲目請示，凡事沒有自己的主張，長此以往，不利于中層管理人員管理水平的提高。第一百零八頁，共二百三十頁。2.請上司做選擇題總經(jīng)理委托各部門經(jīng)理管理特定部門的工作，總經(jīng)理不需要事必躬親。作為中層管理者應該具有工作自覺性，對具體問題的處理應有獨立的見解，在向領導匯報時提供若干種方案，這樣才有利于管理能力的提高。所以中層管理者，面對問題時先要問自己三個問題：為什么會這樣？差距有多大？該如何解決？然后提出解決問題的幾套方案，帶著方案向上司請示，讓上司做選擇題而不是問答題，既有利于上司迅速做出決策，又有利于中層管理者提高管理水平。第一百零九頁，共二百三十頁?！景咐坎块T經(jīng)理針對某問題請示總經(jīng)理，總經(jīng)理要求該部門經(jīng)理第二天下午3點帶著三套解決方案來總經(jīng)理辦公室研究解決問題的辦法。第二天，部門經(jīng)理帶著A、B、C三套方案來向總經(jīng)理請示，總經(jīng)理在三套方案的基礎上提出自己的看法，其思路往往更具有開闊性和全面性，能夠考慮到各種方案的可能后果，在比較中做出選擇或形成新的方案，繼而做出科學決策。第一百一十頁，共二百三十頁。領導溝通意識不強烈，沒有主動溝通的愿望。那么作為中層管理人員，該如何與這樣的領導進行溝通？第一百一十一頁，共二百三十頁。首先，總經(jīng)理、董事長都有一個痛苦：不知道下屬在想什么、在做什么。下屬如果主動與上司溝通，上司必然非常高興。其次，中層管理者在與上司溝通時要注意溝通技巧，避免請示瑣碎的事情，溝通地點也可根據(jù)實際情況選擇，不應拘泥于在辦公室。另外，與領導溝通的時候不要夸夸其談，過于張揚。第一百一十二頁，共二百三十頁。第六講與上司相處的七大原則（四）讓上司做好人中層管理者應該讓上司做好人，自己則充當壞人角色，這就是黑臉白臉的組合。這種組合很具中國特色，在很多領域內都能大量地運用。第一百一十三頁，共二百三十頁。【案例】某企業(yè)的總經(jīng)理和部門經(jīng)理同去與客戶洽談生意?？蛻艉芟胭I該企業(yè)的產(chǎn)品，在該企業(yè)內部，該產(chǎn)品的底價是30萬元?？偨?jīng)理跟客戶報價50萬元，然后客戶還價40萬元，并說要是此價可以立刻簽合同成交。這時壞人登場了，部門經(jīng)理把計算器掏出來，指給總經(jīng)理看，說道：“總經(jīng)理，40萬元是不能賣的，我們賣遍全國都不低于50萬元，怎么會有40萬元這個價格！你40萬元賣給他，我這個月獎金又沒有了。”這時候客人一看，40萬元的出價好像是低了一點。此時，該好人出場了，總經(jīng)理開始安慰部門經(jīng)理：“王經(jīng)理，這個月的獎金拿不到，下個月再努力，你看看我們這個客戶多好啊，眼光放長遠點嘛，不要一筆生意就做絕了，這一次40萬元成交，以后就是50萬元了，不要這么小氣，對你這種行為，我是要批評的?！笨蛻袈牭剿麄兊囊怀缓?，感覺好像占了一個大便宜，而且還認為這個總經(jīng)理為人不錯。第一百一十四頁，共二百三十頁。1.不可都做好人在企業(yè)的實際管理工作中，中層管理人員要做壞人，得罪員工的事自己去做，讓員工感恩戴德的事，則交由總經(jīng)理完成，這是一種很好的組合。如果大家都做好人，總經(jīng)理對員工違反企業(yè)規(guī)定的行為不聞不問，而中層管理人員也不追究員工的責任，那么企業(yè)必然會垮掉。第一百一十五頁，共二百三十頁。2.不可都做壞人如果大家都做壞人，中層管理人員對員工很嚴厲，總經(jīng)理則更嚴厲，就會使得員工看不到希望，看不到自己的前途。如果企業(yè)高層做好人，中層管理人員做壞人，那么員工就會認為，中層管理人員是嚴了一點，但是總經(jīng)理是個好人，很關心員工，處處為員工著想。這樣員工在企業(yè)里依然能感受到溫暖，不至于悲觀、絕望。第一百一十六頁，共二百三十頁。3.好人會保護黑臉中層管理者自己做壞人而讓上司做好人，這樣的組合有利于中層管理人員的發(fā)展。如果中層管理者從制度出發(fā)，對員工進行非常嚴厲的管理，各方面做得很好，那么總經(jīng)理會從心底感激該中層管理者。一旦出現(xiàn)問題，總經(jīng)理也會保護該中層管理者。第一百一十七頁，共二百三十頁。讓上司賞識的細節(jié)除了與上司相處的七個原則，中層管理者還需要注意一些細節(jié)。比別人早一點到企業(yè)。不要以為沒人注意你的出勤情況，如果能提早一點到企業(yè)，就顯得你很重視這份工作。不要在下班時間立即消失得無影無蹤。下班時間考慮一下企業(yè)同事還有什么事要做，如果不能留下來幫忙，那也應抵家后打電話回企業(yè)表示一下自己的關心。不要談論自己的私事，不要炫耀自己的私生活，更不要期望傾訴衷腸。第一百一十八頁，共二百三十頁?！景咐客黄髽I(yè)里的兩個女員工，工作能力相當，但家庭條件相差很大。甲的丈夫家財萬貫，是位成功的企業(yè)家，而乙的丈夫是個下崗職工，生活非常貧困。兩人一起工作的時候，甲就有優(yōu)越感，而乙則感到有一點自卑。因為家庭背景不一樣，兩個人工作起來就有矛盾和隔閡。第一百一十九頁，共二百三十頁。不要提交一份連自己都不想收到的報告，不要搪塞上司，上司不是傻子。出席會議和完成任務要守時，否則會讓人覺得你言而無信、不堪重用。工作時間不要高談闊論，否則造成不良影響，給別人留下很清閑的印象。不要在老板不在的時間偷懶，否則遲早會暴露無遺。不要將企業(yè)的財物帶回家。第一百二十頁，共二百三十頁。不做夸張的裝扮，工作場合遠離半尺厚的松糕鞋與有孔的牛仔褲，這種裝扮讓別人無法集中精神，也制造出與業(yè)務極不相稱的氣氛。不要把辦公室家庭化，這是不專業(yè)的表現(xiàn)，也是侵犯企業(yè)領地。不要在工作時間打私人電話，也不可接聽私人電話，這樣會對其他人造成干擾。第一百二十一頁，共二百三十頁?！景咐恳晃荒贻p的女員工正在企業(yè)上班，男朋友打電話來了，關心今天晚上在哪兒吃飯。身邊的同事們無意間聽到了，于是同事們心里就在想:“我男朋友現(xiàn)在在哪呢？”“我女朋友怎么不給我打個電話呢？”結果影響了大家的工作情緒。第一百二十二頁，共二百三十頁。不要拖延，要將“我馬上辦”掛在嘴上。接到工作立刻動手，迅速準確及時完成，這種印象是金錢買不到的。不要長時間泡在網(wǎng)上，即使閱讀郵件、處理郵件，也不要花費太多時間。不要每天都是一張苦瓜臉，要試著從工作中尋找樂趣，表現(xiàn)得苦中作樂，這樣能使上司心存感激。不要推脫一些自己認為不重要的、輔助別人的工作，人人都喜歡甘愿做配角的人。不要與競爭對手有太多往來，更不要為了私利，就將企業(yè)機密外泄或者在對手企業(yè)里兼職。第一百二十三頁，共二百三十頁。不要只是一味等候吩咐，覺得只要自己不做決策，就算出了錯也不用受到譴責。這樣的心態(tài)只能給人留下目光短淺的印象，并永將自己列到升遷名單之外。不能將情緒發(fā)泄到客戶身上，即使是在電話里。不要抱怨薪水太低。要想提高自己薪水，就要想辦法提高自己的能力和業(yè)績。不可用不負責任的方式發(fā)泄不滿、顯示自己價值。第一百二十四頁，共二百三十頁。1.案例在企業(yè)里，老張、老李分別是人力資源部經(jīng)理、銷售部經(jīng)理，小張、小李分別是人事文員、銷售助理。小張、小李是好朋友。因小李的工作不能讓老李滿意，老李決定辭退小李。老李把辭退申請遞交到人力資源部，小張看到小李即將被辭退，大吃一驚。人力資源部經(jīng)理老張審查了各種支持文件，按權限，他簽字即可生效。老張與老李商定一周后辭退小李。小張決定幫助小李留下來，把此事告訴了當?shù)毓賳T何處長。何處長是小李親戚，并影響企業(yè)80%的業(yè)務。何處長假裝到企業(yè)參觀，并向老張詢問小李的工作情況。假如你是人力資源部經(jīng)理老張，該如何處理小李？第一百二十五頁，共二百三十頁。2.討論和分析這種事情因為涉及到何處長這樣重量級的人物，所以不是人力資源部經(jīng)理能解決的問題。人力資源部經(jīng)理應該立即向總經(jīng)理如實匯報，假如總經(jīng)理認為小李該留，那么人力資源部經(jīng)理就應該給小李做適當?shù)陌才?。假如不留，就應該爭取把副作用降到最小。小張身為人事部的文員，泄露企業(yè)的重大機密。企業(yè)員工不可以隨便外傳企業(yè)人事調整方面的信息，小張犯了這樣的大錯，人事部經(jīng)理應該把小張辭掉。第一百二十六頁，共二百三十頁。某企業(yè)總經(jīng)理的愛人，直接跳過該企業(yè)的部門經(jīng)理，分配、下達任務。若你作為該企業(yè)的部門經(jīng)理，你該如何處理此事？第一百二十七頁，共二百三十頁。第一，主動找機會與總經(jīng)理的愛人溝通，讓她感覺到自己對于企業(yè)的忠誠。而且能夠通過溝通表現(xiàn)自己的思想與能力，從而讓她信任自己。第二，與自己的頂頭上司再去談這些事情，告訴他實際情況，從而尋求解決的辦法。第一百二十八頁，共二百三十頁。第七講如何與其他經(jīng)理共事（上）要有“打群架”的思想中層管理者應具有團隊協(xié)作和參與市場競爭的意識，也就是“打群架”思想。在市場競爭中，企業(yè)與同行在一起競爭不是靠總經(jīng)理和總經(jīng)理“打架”，而是靠團隊、靠企業(yè)所有的員工參與市場競爭。企業(yè)間的競爭是員工團隊之間的競爭，包括員工的凝聚力、戰(zhàn)斗力、溝通能力、協(xié)調能力，以及對產(chǎn)品的認知，對市場的把握，對客戶的服務等。第一百二十九頁，共二百三十頁?！景咐靠煽诳蓸放c百事可樂一直競爭激烈，可口可樂的銷售人員和百事可樂的銷售人員，出差碰到一起可謂“仇人相見，分外眼紅”。兩家公司員工都具有極強的團隊競爭意識?？煽诳蓸菲髽I(yè)銷售人員出差選擇住宿的酒店時，首先會詢問酒店有沒有可口可樂，如果沒有就立即離開，時時刻刻關心自己的產(chǎn)品，關心自己的企業(yè)，這就是打群架思想的具體表現(xiàn)第一百三十頁，共二百三十頁。中層管理者“打群架”的思想意味著極強的團隊戰(zhàn)斗力。企業(yè)要發(fā)展，必然要求中層管理者相互合作，形成一個整體，參與市場競爭。第一百三十一頁，共二百三十頁。1.不要以自我為中心各部門經(jīng)理在合作中也會形成相互競爭的關系。由于經(jīng)理職位一般較高，彼此之間不存在領導與被領導、管轄與被管轄的關系，因此經(jīng)理間的競爭關系很容易導致互相輕視，認為自己更有能力，對公司更重要，中層管理者必須根除這種錯誤觀念。事實上，團隊中每個人都很重要，誰也離不開誰。一個企業(yè)的生產(chǎn)部、銷售部、采購部、人力資源部等各個部門是一個有機整體，各部門經(jīng)理都不應以自我為中心。第一百三十二頁，共二百三十頁。2.關注全局，團隊為王在具體工作中，因為立場不一樣，各部門經(jīng)理必然會出現(xiàn)爭論。生產(chǎn)人員可能從生產(chǎn)的角度看企業(yè)的發(fā)展，而銷售人員則更看重產(chǎn)品在商場上的競爭力。這種爭論是非常正常的，視角不同看法必然不同。第一百三十三頁，共二百三十頁。各部門之間出現(xiàn)爭論的時候應轉換思想，不要一味地認為對方是錯的，而要多從對方的角度上看問題，反省自己的過錯。管理者應杜絕本位主義，樹立全局意識，在一個團體里通力合作。第一百三十四頁，共二百三十頁?！景咐考髽I(yè)的總裁曾經(jīng)問過中層管理者兩個問題：第一個問題是“大家是不是認為企業(yè)成本太高，浪費很嚴重”？所有中層管理者都舉手，一致認為企業(yè)成本太高?？偛糜謫柫说诙€問題：“哪一位經(jīng)理認為本部門浪費很嚴重，成本太高？”結果大家面面相覷，無人舉手。第一百三十五頁，共二百三十頁。（一）橫向管理的難點1.沒有強制性在橫向管理中，由于各部門經(jīng)理職位相同，權力相當，彼此間沒有領導與被領導的關系，因此橫向管理不具有強制性。第一百三十六頁，共二百三十頁。2.背后揭短中國企業(yè)與西方企業(yè)不同的一點是：西方的管理依靠制度；而中國的企業(yè)更講究人情味，企業(yè)并不一定非常注重員工的能力和貢獻或職責之間的匹配關系。在這種企業(yè)文化背景下，員工工作時免不了互相議論，互相評價。而且中國人習慣的做法是，對某個人的異議不向當事人講，卻向第三者講。第一百三十七頁，共二百三十頁?！景咐繌埥?jīng)理對李經(jīng)理有意見，但他不向李經(jīng)理當面講卻和自己的員工講，以至于公司上上下下都知道，偏偏李經(jīng)理一個人不知道。而就算李經(jīng)理知道張經(jīng)理對他有意見，他也不能直接去問張經(jīng)理是不是對他有意見，因為一問就會自討沒趣。最后，李經(jīng)理也說張經(jīng)理的壞話，于是大家知道他們之間的矛盾。當總經(jīng)理過問此事時，張經(jīng)理和李經(jīng)理又會一致否定這些事，并說兩個人合作很好，個人關系也不錯，他們是不會在總經(jīng)理面前暴露矛盾的。第一百三十八頁，共二百三十頁。3.不主動溝通橫向間缺乏溝通，出現(xiàn)問題，大家都采取觀望態(tài)度，不主動溝通尋求解決辦法，這也是橫向管理的難點之一。第一百三十九頁，共二百三十頁。1.強化內部客戶鏈對于內部客戶關系，生產(chǎn)部門和銷售部門之間應制定內部制度。如果銷售部門在市場上千辛萬苦把客戶爭取過來了，但是生產(chǎn)部門沒有貨，銷售部門就會對生產(chǎn)部門有意見。這時生產(chǎn)部要承諾保證按時供給產(chǎn)品。保證完成的前提是其他部門的支持：銷售部下的訂單要準確、清晰，且不能隨意更改；采購部要保證零配件的供應；人力資源部要保證相關培訓順利展開。諸如此類的內部客戶關系，一環(huán)套一環(huán)，各部門權責劃分明確，并以制度化的形式進行規(guī)范，從而構建良好的內部客戶鏈。第一百四十頁，共二百三十頁。2.找當事人溝通出現(xiàn)問題分歧，要找當事人溝通，企業(yè)應該倡導這樣的風氣。聯(lián)想的前總裁柳傳志曾將這作為企業(yè)紀律之一，要求所有管理人員必須進行彼此間的直接溝通，避免背后的相互議論，造成誤會的加深。第一百四十一頁，共二百三十頁。3.主動溝通，避免猜疑中層管理者擁有一定的組織資源和決策權，對企業(yè)的發(fā)展有重大影響，一旦他們之間相互猜疑，副作用極大。因此，在橫向管理中，中層管理者彼此間應盡量避免沒必要的猜疑。第一百四十二頁，共二百三十頁。與同僚相處的原則1.面子第一，道理第二中層管理者之間的權力相當，因此要注意相處原則：面子第一、道理第二。要給對方面子，否則對方也不會尊重自己。第一百四十三頁，共二百三十頁?！景咐繌埥?jīng)理經(jīng)常請李經(jīng)理吃飯，李經(jīng)理每次都欣然前往，張經(jīng)理認為李經(jīng)理很給自己面子，非常高興；如果李經(jīng)理不去，張經(jīng)理反而會不高興。一次，李經(jīng)理回請張經(jīng)理，提前一個星期就發(fā)出了邀請，張經(jīng)理也欣然接受。但是，過了幾天張經(jīng)理家里突然有事需要處理，如果張經(jīng)理因此而失約，李經(jīng)理必然認為張經(jīng)理不尊重自己，不給自己面子，會心中不悅。第一百四十四頁，共二百三十頁。2.高標處事，低調做人工作要追求盡善盡美，追求更高的目標。但是為人最好低調一點，不要太張揚。第一百四十五頁，共二百三十頁?！景咐咳龂鴷r的關羽溫酒斬華雄，過五關斬六將，是一個英雄人物。但是他有致命的弱點：個性太過張揚，心胸太窄。劉備封關羽、張飛、趙云、馬超、黃忠為五虎大將，關羽初聞自己被封為五虎大將首位時很高興，當他發(fā)現(xiàn)黃忠居然也是五虎大將之一，就大為惱火地說：“黃忠何等人，居然與吾等為伍。大丈夫終不與小卒為伍?！标P羽到最后的下場是人頭落地，這也是其性格的悲劇。第一百四十六頁，共二百三十頁。何謂親和力1.親和力＝溝通能力＋包容能力一個有親和力的人是具有良好溝通能力和包容能力的人。人人都尊敬有親和力的人并愿意與之交往。溝通能力包括表達能力和理解能力兩方面。表達能力是指將自己的想法準確、全面、清晰地向他人予以表述，不讓對方有其他誤解。理解能力是指對別人所表達的信息的準確及時把握的能力。包容力是指雖然不同意他人的觀點，但是支持他人有發(fā)表觀點的權利。雖然不同意他人的見解，但是尊重他發(fā)表見解的自由。第一百四十七頁，共二百三十頁。2.孫悟空是不是好經(jīng)理假如孫悟空是一名中層管理者，則必然屬于有能力、力量型管理者，敢作敢當，說到做到，雷厲風行，風風火火。但是孫悟空性格給領導的感覺過于咄咄逼人，這不利于和上級進行工作的溝通，與同事相處也缺乏溝通藝術，不大顧及別人的感受，所以孫悟空型中層管理者對公司內部團結不利。第一百四十八頁，共二百三十頁。你認為豬八戒是一個好經(jīng)理嗎？豬八戒的某些性格特質決定了其可以成為一名合格的中層管理者：第一，豬八戒具有變通意識，不會導致偏激；第二，豬八戒能夠與上司圓滿溝通，給人幽默憨厚的印象；第三，豬八戒心胸寬廣，遇到問題時能夠承擔責任。第一百四十九頁，共二百三十頁。博得同僚好感的三個建議1.彼此尊重，從我做起同事之間一定要互相尊重，要從我做起，而不是等別人先尊重自己，自己再尊重別人，尊重需要每個人從自己做起。第一百五十頁，共二百三十頁?！景咐看蠹叶寂抨犐瞎嚕刃蚓?；大家都不排隊，秩序就亂糟糟。如果質問某個人：“為什么不排隊呢？排隊不好嗎？”那人肯定會答道：“排隊當然好了，但大家都不排隊，我一個人排隊有什么用??！”這是很多人的一貫想法。假如大家都自覺排隊，那么秩序就會很好。如果大家都等別人先排，那么結果必然是秩序混亂。第一百五十一頁，共二百三十頁。2.保持距離要適當?shù)乇３志嚯x，不要對同僚表現(xiàn)得過分熱情，過猶不及，過分的熱情反而容易引起他人的反感。不要過于關注同僚的私事，應該給同僚留有自己的空間。第一百五十二頁，共二百三十頁。3.懂得分享，勇于擔當平時要和同事處理好關系。自己取得的成績要懂得與他人分享。企業(yè)出了問題，只要涉及到自己，即使責任再小，也應該敢于站出來主動承擔責任。第一百五十三頁，共二百三十頁。【案例】宋元評話中經(jīng)常有如下情節(jié)：大將吃敗仗回來，元帥大為惱火，怒斥道：“敗軍之將，還有什么面目回來？推出去斬了?！边@時站出一個人懇求道：“元帥，當前正在用人之際，不可以殺大將，姑且留下來，等他戴罪立功?！痹獛洸煌?，還是要把他推出去斬掉，這時所有的人跪倒在地懇求元帥。元帥看在眾人的面子上，就赦免了打敗仗的大將。如果該大將與同僚關系很惡劣，那么將要被推出去斬首時，必然沒有人為其求情。第一百五十四頁，共二百三十頁。案例討論：別的經(jīng)理不買我的賬，怎么辦1.案例某企業(yè)部門經(jīng)理的工作不是一般基礎業(yè)務的管理，而是“品質改善方面的促進”。所謂促進就是真正從事改善活動的人屬于各業(yè)務部門，該部門只是對所有部門此方面的工作進行推進、管理。也就是該部門管理所有人，而所有人又在職責上不屬于該部門經(jīng)理直接管轄（都有其各自的部門領導），該經(jīng)理直接接受總經(jīng)理領導。其面臨的問題是：第一百五十五頁，共二百三十頁。第一，雖然領導大力支持該部門經(jīng)理的工作，但在各部門的所有業(yè)務中實際所占份額只有2%－3%；第二，各部門領導包括所屬員工從來以基本業(yè)務為主，不關心甚至反感改善活動，而該經(jīng)理對這些員工沒有直接管轄權；第三，總經(jīng)理雖然總是強調其工作的重要性，但只對該經(jīng)理進行考核，其他人完不成指標沒有任何懲罰措施，但是會導致該經(jīng)理的考核評價降低。曾經(jīng)有一位同僚直接對該經(jīng)理說：“反正我們不交報告，最后挨批評的是你而不是我們。”請討論：該部門經(jīng)理該怎么辦？應如何推進自己的工作？第一百五十六頁，共二百三十頁。2.討論和分析既然“在所有業(yè)務中所占份額只有2%－3%”，那么就要看“2%－3%”的排序權重，如果還有更多、更重要的任務，那么其他管理者看輕2%－3%，不是錯?！耙曰緲I(yè)務為主”沒錯?！安魂P心甚至反感”，可能是由于該經(jīng)理講得空洞而無法引起其他管理者的興趣，是該經(jīng)理的錯。總經(jīng)理不對下屬管理者考核這一工作，是該經(jīng)理就此項工作的重要度與總經(jīng)理溝通不力，還是該經(jīng)理的錯。其他管理者對該經(jīng)理說：“反正我們不交報告，最后挨批評的是你而不是我們?！边@更是該經(jīng)理與其他管理者溝通的失敗、人際關系的失敗。第一百五十七頁，共二百三十頁。3.建議如果此項工作確實很重要，則該經(jīng)理應該試著改善自己的說服、溝通與公關能力；如果這項工作本身只是點綴，那就索性換一個崗位。此種情況下，不是該經(jīng)理的錯。第一百五十八頁，共二百三十頁。第九講如何帶領下屬取得好業(yè)績（一）重視下屬員工的個人素質（一）決定下屬業(yè)績的要素員工隊伍能不能取得更好的工作成績，取決于兩個方面：員工的工作態(tài)度和員工的工作能力。良好的工作態(tài)度是指員工對企業(yè)文化十分認同，遵守企業(yè)的制度，相信企業(yè)的產(chǎn)品前途光明，相信企業(yè)的未來大有作為，尊敬領導，團結同事；能力是指員工在職能范圍內，更快更好地完成上級布置的任務。第一百五十九頁，共二百三十頁?！景咐咳绻恢к婈犅牭綐屄暤纛^便跑，那么這支軍隊不可能打勝仗，因為將士的態(tài)度有問題。如果一支軍隊的所有士兵不但不怕死，而且很講究戰(zhàn)略戰(zhàn)術，那么，這支軍隊必然無往而不勝。因此，一個軍隊在戰(zhàn)場上能不能打勝仗取決于兩個因素：第一，態(tài)度——是不是怕死，第二，不怕死的前提下，要有足夠的作戰(zhàn)能力。企業(yè)管理也同樣如此。第一百六十頁，共二百三十頁。（二）員工隊伍中的四類人無論是3萬人的大企業(yè)，還是300人的小企業(yè)，所有員工都能在由能力和態(tài)度組成的坐標系里，找到自己的位置。第一百六十一頁，共二百三十頁。1.態(tài)度很好，能力也很強員工工作態(tài)度很好，認同企業(yè)的制度，認同企業(yè)的文化，各方面都全心全意，竭盡全力工作并能很好地完成，此類人就是企業(yè)的“人財”，是企業(yè)的無價之寶、頂梁柱。第一百六十二頁，共二百三十頁。2.態(tài)度很好，工作能力缺乏企業(yè)中常常有些員工，態(tài)度沒有問題，但是剛剛參加工作，沒有經(jīng)驗或剛剛調任新的崗位，對工作不太熟悉，此類人被稱為“人才”，是企業(yè)的后備隊。企業(yè)愿意為這類人提供足夠的時間和機會，隨著時間的推移，這一類人能夠很好地轉移到第一類人中去，成為態(tài)度也好、能力也強的人。第一百六十三頁，共二百三十頁。3.能力很強，態(tài)度有問題在實際工作中，有些員工能力很強，但是總認為自己得到的太少，認為領導對自己不公平，因此愛發(fā)牢騷、講怪話，感覺自己委屈。一般來說，企業(yè)領導不太愿意把一些重要的任務交給此類人去辦，而是防而用之，此類人被稱為“人在”。即這類人今天在企業(yè)，可能明天就被解雇或自己跳槽了。第一百六十四頁，共二百三十頁。4.能力很差，態(tài)度也有問題企業(yè)中往往有些人能力很差，而且牢騷也很多，此類人是企業(yè)的“人災”，留在企業(yè)里面沒有作用，是要裁掉的對象。第一百六十五頁，共二百三十頁。（三）態(tài)度比能力更重要1.態(tài)度難以轉變“江山易改，本性難移?！弊运降娜颂焐运剑淠娜颂焐淠?，人的態(tài)度一旦形成，往往很難被轉變。尤其是能力很強的人如果態(tài)度不好，其能力會對企業(yè)造成嚴重的負面影響。第一百六十六頁，共二百三十頁?！景咐磕称髽I(yè)計劃辭退甲和乙兩名員工，甲比較善良憨厚，被辭退以后喝得酩酊大醉，怪自己沒能力；而乙態(tài)度有問題，被辭退后心里想：“企業(yè)搞得很紅火，為什么不把我留在企業(yè)？既然企業(yè)不讓我舒服，我也不讓企業(yè)舒服?！钡诙?，乙就給工商局打電話舉報企業(yè)違法經(jīng)營，給稅務局寫信舉報企業(yè)偷稅漏稅，可見員工態(tài)度不好會給企業(yè)造成嚴重后果。第一百六十七頁，共二百三十頁。2.主動性、熱誠很難培養(yǎng)員工平日工作的主動性、熱誠很難被一日培養(yǎng)起來。管理者在用人選人的時候，首先就要考慮到員工主動性的問題，這樣后期的工作才能順暢；否則，麻煩也就接踵而來。第一百六十八頁，共二百三十頁?！景咐啃羌壘频觊T口的迎賓服務員、前臺服務員、客房服務員以及餐廳服務員的態(tài)度都很好。她們給予顧客的微笑不是培養(yǎng)出來的，某種意義上講是天生的。若請粗壯大漢作服務員，帶著滿臉刀疤對顧客微笑，會使顧客極不舒服。第一百六十九頁，共二百三十頁。做教練式經(jīng)理1.嫡系部隊是培養(yǎng)出來的員工不可能天生態(tài)度很好，能力很強。員工對企業(yè)的認同，不是在短時間內就能形成的。管理者要求新員工一開始就認同企業(yè)文化及企業(yè)的產(chǎn)品不太現(xiàn)實，但是隨著時間的推移，員工還是對企業(yè)沒有感情，對崗位沒有認同則是不正常的現(xiàn)象，所以中層管理者平時要做好教練，“部隊”必須由自己培養(yǎng)出來。管理者要做教練式的經(jīng)理，不能做警察式的經(jīng)理，要教下屬員工如何做事如何做人，而不是像警察一樣等員工犯錯后再去懲罰，并以此為成就。管理者不能將自己的權威建立在員工犯錯誤的基礎之上。第一百七十頁，共二百三十頁。2.教練式經(jīng)理的程序中層管理者要成為教練式經(jīng)理應做好三個步驟：首先，應詢問員工是否明白其崗位需要完成的工作。如果員工明白了，管理者應該將任務重復確認一遍。第二步，詢問員工以自己的工作能力能否按時完成任務，如果員工認為自己的能力不足以完成任務，管理者就應該在一定的時間內對員工進行指導并協(xié)助其工作。最后，經(jīng)過一段時間培訓，管理者讓員工獨立完成工作，如果員工仍然難以獨立完成的話，那么就應該按照企業(yè)現(xiàn)有制度，給予員工相應的懲罰。第一百七十一頁，共二百三十頁。3.快樂的進化與痛苦的進化中層管理者一定要想辦法迫使自己的下屬進化，提升下屬的工作能力和工作態(tài)度，從而提升部門整體工作業(yè)績。由于每個企業(yè)的情況不一樣，每個部門的情況不一樣，而每個經(jīng)理下面的員工情況也不同，因此每個部門經(jīng)理，都應該自己去思考該用何種辦法和模式去促進下屬進化。第一百七十二頁，共二百三十頁。迫使下屬進化下屬的素質差不是你的錯但不能提升下屬的素質就是你的大錯快樂的進化、痛苦的進化第一百七十三頁，共二百三十頁。進化可以分為兩大類，快樂的進化和痛苦的進化?？鞓返倪M化，就是讓員工很忘我、很愉悅地提升能力，從而達到管理者的要求。痛苦的進化是經(jīng)過痛苦蛻變的過程，如鳳凰涅磐一般，終于修成正果。第一百七十四頁，共二百三十頁。第十講如何帶領下屬取得好業(yè)績（二）重視制度管理要提升下屬的工作業(yè)績，就必須重視制度管理。如果制度執(zhí)行得好，管理者的工作就會很輕松，企業(yè)的整體業(yè)績也會隨之提高。否則，不但管理者會感到非常辛苦，企業(yè)業(yè)績無法提高，而且會使企業(yè)員工人心渙散。第一百七十五頁，共二百三十頁。制度就像火爐，人碰到火爐會立即感覺到燙，而且事先知道火爐是不能碰的。制度也是如此，員工違反了制度就要立即受懲罰，但是員工事先應該知道制度是不可以違反的。制度不是橡皮筋可以拉長縮短。雖然人性化管理以人為本，但是也要以遵守制度為前提，不能把人性化與遵守制度對立起來。第一百七十六頁，共二百三十頁。1.制度要實用制定企業(yè)的制度，應注意制度的實用性。每一個企業(yè)情況不同，因此制度可以因地制宜，保證實用。在不同的市場環(huán)境和員工數(shù)量下，制度也是不同的。實際工作中，每年企業(yè)的制度都需要依據(jù)企業(yè)變化進行改善。因此，制度建設是常改常新的一個話題。制度實用性的出發(fā)點就在于為當前形勢和任務服務。第一百七十七頁，共二百三十頁?！景咐磕筹堭^門前的空地上經(jīng)常有人停車，影響了飯館的生意。于是老板擺出警告的牌子“禁止停車，違者罰款”?？墒菦]有起到任何作用，大家都認為飯館主人沒有資格罰款，于是這個制度就成了虛設，沒有起到實際的效果。后來，飯館主人把牌子改成“禁止停車，違者放氣”，就再也沒有人在其飯館門前停車了。第一百七十八頁，共二百三十頁?！景咐磕称髽I(yè)規(guī)定：遲到一次罰款5元。結果員工遲到現(xiàn)象沒有得到禁止，因為大家覺得罰5元也無所謂。后來，企業(yè)就加大罰款力度，改為遲到一次罰款100元。制度實施以后，員工的抵觸情緒加大，認為企業(yè)制度過于嚴厲。最后規(guī)定遲到一次罰款10元，同時在工廠的大門口掛牌要求每一個遲到的人把自己的名字寫上去，保留三天。此項規(guī)定一經(jīng)施行，遲到的員工就大大減少了。第一百七十九頁，共二百三十頁。2.制度要有剛性制度要有剛性，不應留有討價還價的余地。傳統(tǒng)企業(yè)員工犯了錯誤以后，先是口頭批評，然后書面警告、寫檢查，最后開除，這種階梯狀的懲罰措施并不實用，因為存在討價還價的余地，受罰者會爭取最輕量的懲罰方式。第一百八十頁，共二百三十頁?！景咐磕称髽I(yè)售后服務部的一個員工遭到客戶投訴，盡管該員工并沒有太大的過錯。但是，企業(yè)認為有客戶投訴，說明此員工的服務不能讓客戶滿意。按照企業(yè)的制度，企業(yè)對該員工進行了罰款。這就是制度的剛性，不能有討價還價的余地。第一百八十一頁，共二百三十頁。3.制度要有三個假設管理者要充分了解該企業(yè)的員工處于什么樣的位置，然后設法讓員工取得最好的工作業(yè)績。在制定制度的時候，管理者要先進行幾項假設：第一，假設員工無法獨立完成這件事情，那么管理者就要做一名教練，要教導員工如何去做。第二，假設員工會做，但卻不做