國有企業(yè)“人”的管理(多篇)

國有企業(yè)“人”的管理(精選多篇)第一篇：國有企業(yè)“人”的管理第二篇：人社部稱要改革國有企業(yè)工資總額管理方法第三篇：國有企業(yè)戰(zhàn)略管理淺析第四篇：淺談國有企業(yè)班組管理第五篇：國有企業(yè)管理上的弊端更多相關(guān)范文國有企業(yè)“人”的管理_企業(yè)文化論文國有企業(yè)因行業(yè)、地域、人員等因素而各具特點，要成功經(jīng)營一個國有企業(yè)，其模式也是因企而異、各不相同。在這其中，從對人的管理角度來看，國有企業(yè)又有其共通之處。對此，西方經(jīng)典管理理論和中國文化，都能給予我們以極大的啟發(fā)。以下談幾個觀點?！耙驆徴胰恕倍恰耙蛉嗽O(shè)崗”企業(yè)領(lǐng)導必須明確，一個崗位需要什么樣的人，然后再考慮從哪里找到這樣的人。企業(yè)內(nèi)部有合適的人，可以優(yōu)先考慮；假設(shè)沒有，可以考慮到外部市場去尋找“千里馬”。這里暗含了一個前提，就是崗位必須清晰。有了崗位，就有了相對穩(wěn)定的責任、報酬、利益和風險，這些不會因人而改變。國有企業(yè)以前最大的問題，就是形成人與人的關(guān)系，而不是人與作業(yè)的關(guān)系。而西方企業(yè)的成功之處，在于每個崗位都有它的標準：我的上游是什么、下游是什么，我對誰負責、我負多大責任、拿多少報酬……這是最原始但也是最基礎(chǔ)的管理。在此之上，西方企業(yè)強調(diào)“動”，即調(diào)動人的積極性；這一過程不能倒過來。對于國有企業(yè)來說，規(guī)范的工作還沒有做好就強調(diào)“動”，這是要出問題的。西方之所以現(xiàn)在大講人道，是因為其法律體系已經(jīng)相比照擬完備了；而在中國，法律體系還沒有完備的時候大講人道，可能會出問題。國有企業(yè)要基于自身背景上談問題，不能鸚鵡學舌。“激勵”和“約束”兩手抓無論什么時候，“激勵”和“約束”都要兩手抓。這兩者實際上是一個硬幣的兩個側(cè)面，都是企業(yè)和員工之間的博弈過程，其目的是為了更好地平衡短期利益和長期利益之間的關(guān)系。不排除少數(shù)人有長遠的眼光和自覺的意識，但對絕大多數(shù)人來說，還是需要激勵。激勵重在是否足夠有效，太大，企業(yè)的本錢過高；太小，起不到相應(yīng)作用。要做到適度、適量，這就是技巧問題。同時，對于這些人還有一個假設(shè)，那就是有私心，可能會犯錯。這就需要約束，約束也要有技巧，否那么會扼殺人們的活力和創(chuàng)造性。約束應(yīng)當是一把達摩克利斯之劍，總懸在頭頂上，但不要落下來殺人；總愛用劍殺人的企業(yè)不是好企業(yè)。應(yīng)該讓大家都知道有這么一些約束，而去主動遵守，如此最好。約束“宜軟不宜硬”，不要像捆綁手腳的繩子一樣，而要像足球場的邊界線：一旦出界，裁判就會吹哨；而在足球場內(nèi)，無論怎樣踢都行。約束肯定會對激勵形成副作用，這就要求平衡。對象不同、目標不同，具體的激勵和約束方式也會不同。比方，對于管理層而言，股東會通過期權(quán)等方式進行激勵，也會通過監(jiān)事會、財務(wù)監(jiān)察和規(guī)章制度等方式進行約束。這些方式是互為補充、此消彼長的關(guān)系。有策略地改變?nèi)藗兊挠^念國有企業(yè)一個很大的問題就是人們的觀念陳舊、保守，對新事物持抵觸甚至反對的態(tài)度。市場和企業(yè)的內(nèi)在要求，加上企業(yè)領(lǐng)導人的改革意志等種種因素，都要求國有企業(yè)的人們改變舊有的觀念。但這些觀念根深蒂固，直接猛烈沖擊可能引發(fā)人的巨大心理波動，進而給企業(yè)帶來破壞性震蕩。所以，改變國有企業(yè)人們的觀念，必須要有策略。一是不能急，不要全盤否認。對于任何一種觀念來說，不見得都是錯的。要分清楚哪些是對企業(yè)開展不利的，哪些是可以引導的，哪些是可以鼓勵的。沒有哪種文化是完全的；國有企業(yè)在計劃經(jīng)濟體制下開展了這么多年，人們往往形成了很強的企業(yè)歸屬感和責任感，很和諧的“大家庭”的氣氛等等，這些都是正向的，都是財富，可以很好地加以利用。二是要遵循一個原那么，即“三三制”。新事物的出臺，肯定會沖擊既得利益群和舊有文化觀念?！叭啤本褪亲?/3人的利益由于新的政策受到損害，1/3人的利益基本不受損害，1/3人的利益得到明顯的提高。無論如何到達何種目的，決不能使50％以上的人受到損害；即使過渡性政策，也必須讓2/3以上人的利益不受損害或提高。這樣一來，組織內(nèi)部對改革的阻力、抵抗力會小得多，新的政策就容易推進。維持“反對者”、“不表態(tài)者”和“支持者”力量的合適比例，符合國有企業(yè)平穩(wěn)過渡的現(xiàn)狀。不是不改變舊有觀念，而是要有策略、分階段地去改變。重視企業(yè)中層：車廂掛鉤企業(yè)家好比車頭，牽引整輛列車前進。企業(yè)各個流程好比車廂，越規(guī)范越能保證列車穩(wěn)定行進。而拉動車廂的關(guān)鍵是車廂掛鉤，企業(yè)中層就好比車廂掛鉤。車頭固然重要，掛鉤也是萬萬不可缺少。所有的掛鉤都要能夠拖動整個車廂，也就是說，整個中層要足夠有能力帶動下屬。中層的角色在企業(yè)中非常重要，他們既要理解高層的意圖，領(lǐng)會企業(yè)開展的前景，還要有領(lǐng)導力，帶動下面的員工。任何一個掛鉤壞了，后面所有車廂都要趴窩；同樣，很多企業(yè)的人力資源問題，不是出在下層，而是出在中層。足球運動中也有“中場發(fā)動機”的說法。中層這個環(huán)節(jié)的人很難選，也很難留。中國傳統(tǒng)的“官本位”體系，職務(wù)就是地位，就是報酬；中層一旦有些想法，有些業(yè)績，就被提到企業(yè)的高層去了。這就涉及到中層的激勵問題；對那些在團隊中威信很高、能很好領(lǐng)會領(lǐng)導意圖、高效完成工作的人，更適合做中層；不要一味地提升職務(wù)，可以采取更大的物質(zhì)激勵，比方待遇超過一般的高層，為什么不可以？對企業(yè)的貢獻大，就應(yīng)該獲得高回報；國有企業(yè)在分配方面的傳統(tǒng)慣性需要突破。激勵只有一個原那么，即依據(jù)對企業(yè)的貢獻大小，相應(yīng)地給予激勵，除此之外沒有別的框框。正確理解“以人為本”人肯定是企業(yè)最重要的因素。從這個角度去考慮，每個人都要在組織中找到一個角色，每個人的才能都要得到充分發(fā)揮。但需要澄清的是，“以人為本”不是以個人為本，而是組織整體效能最大化。從系統(tǒng)論的角度來看，只有個體的次優(yōu)才能到達總體的最優(yōu)，永遠不可能是個體的最優(yōu)到達總體的最優(yōu)。個人能力是一個點，人和人之間的協(xié)同能力又是一個點，如果它們能構(gòu)成兩個共振圓點，就會使周圍的能量形成共振波，但不要形成一個“谷”，而是形成一個“峰”。有些國有企業(yè)從外面請進來的領(lǐng)導人薪資水平過高，激勵了一個人的積極性，但卻打擊了企業(yè)內(nèi)很多人的積極性，這個企業(yè)不可能搞好。高管團隊、中層管理團隊要有協(xié)同性；團隊要有組合，既要有務(wù)實的人，如生產(chǎn)管理、銷售，也要有務(wù)虛的人，如戰(zhàn)略研究，而企業(yè)領(lǐng)導應(yīng)當均衡好務(wù)實和務(wù)虛這兩個方面。國有企業(yè)只有“以人為本”，充分調(diào)動每一個人的積極性和能力，才會到達和諧狀態(tài)，才會促進企業(yè)的有序開展。人社部稱要改革國有企業(yè)工資總額管理方法趙鵬xx年10月31日07:24：京華時報手機看新聞原標題：我國將加強調(diào)控高收入行業(yè)工資本報訊（記者趙鵬）昨天，人社部副部長邱小平透露，要改革國有企業(yè)工資總額管理方法，加強對高收入行業(yè)工資總額和工資水平的調(diào)控。另據(jù)媒體報道，原有綜合性《工資條例》很可能被拆分成單項條例出臺，等以后時機成熟，再出臺綜合性條例。據(jù)介紹，按照方案輕重緩急，《工資條例》在拆分成單項條例后首先是優(yōu)先解決急需解決的問題，比方工資支付方面欠薪情況比擬嚴重，幫助農(nóng)民工清欠的措施會先出臺；然后才是難點、熱點問題，比方工資集體協(xié)商等。邱小平介紹，當前和今后一個時期，要合理調(diào)節(jié)企業(yè)工資收入分配。研究建立最低工資標準評估機制，指導各地把握調(diào)整的時機和節(jié)奏，合理確定調(diào)整幅度。積極穩(wěn)妥地推動各類企業(yè)開展工資集體協(xié)商，健全企業(yè)職工工資正常增長機制。完善工資指導線、人力資源市場工資指導價位和行業(yè)人工本錢信息指導制度，加快建立統(tǒng)一規(guī)范的企業(yè)薪酬調(diào)查和信息發(fā)布制度，為企業(yè)合理確定職工工資提供參考依據(jù)。邱小平說，xx年至xx年，全國城鎮(zhèn)單位在崗職工平均工資從12422元增長到42452元，年均增長14.63%。邱小平稱，xx年，全國農(nóng)民工總數(shù)達25278萬人，成為產(chǎn)業(yè)工人的主力軍。農(nóng)民工工資收入大幅增加，成為農(nóng)民增收的主要渠道。xx年至xx年，外出農(nóng)民工月均收入由875元提高到xx元，年均增長15.2%。>>馬上就訪國企高管高薪亟待改革國家行政學院教授、中國行政體制改革研究會副會長汪玉凱稱，國企高管動輒百萬甚至上千萬的年薪絕對應(yīng)是亟待改革的一大重點問題，國企高管工資不應(yīng)高于同級別公務(wù)員工資的3倍。汪玉凱認為，國企高管畸高的年薪是拉高社會平均工資的重要因素，是很多人“被加薪”并引發(fā)一定社會矛盾的原因。他介紹，目前很多國企高管其實都屬于雙重身份，他們既是國企高管，又有行政級別，屬于有關(guān)部門任命或者委派的。汪玉凱分析，這些雙重身份的國企高管既然還屬于體制內(nèi)任命或者委派的人員，就不應(yīng)該和私企的職業(yè)經(jīng)理人一樣拿市場化的高薪。他認為，這些雙重身份的國企高管年薪到達同級別公務(wù)員工資的2至3倍就完全可以了，絕對不應(yīng)該拿到動輒百萬甚至上千萬的年薪。這個問題，他認為是有關(guān)部門在改革國有企業(yè)工資總額管理方法，乃至在進行收入分配改革時應(yīng)優(yōu)先考慮的。汪玉凱同時認為，收入分配改革必須徹底讓壟斷行業(yè)的利益?zhèn)顒庸?，否那么作用和意義都將打折扣，目前不盡合理的收入分配格局也很難被徹底打破。國有企業(yè)戰(zhàn)略管理淺析李錦心（中國社科院研究生院繼續(xù)教育學院，xx級碩士企業(yè)管理專業(yè)，北京）摘要：國有企業(yè)的戰(zhàn)略開展直接關(guān)系到國家對國有企業(yè)開展、改革的整體把握，涉及到國家對國有企業(yè)和國有資產(chǎn)的管理體制、管理方法以及支持政策等諸多方面。經(jīng)濟全球化大環(huán)境下，我國國有企業(yè)面臨外部環(huán)境對戰(zhàn)略管理提出了新要求、新挑戰(zhàn)。因此，國有企業(yè)必須立足自身，轉(zhuǎn)變管理思想，遵循管理原那么，建立科學戰(zhàn)略決策機制，構(gòu)建起適應(yīng)時代變化、符合市場需要的戰(zhàn)略管理體系。關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；戰(zhàn)略管理；途徑；必要性企業(yè)戰(zhàn)略管理的功能在于為促使企業(yè)面向未來的競爭，在不斷形成和發(fā)揮企業(yè)競爭優(yōu)勢過程中，實現(xiàn)企業(yè)資源能力與外部環(huán)境的動態(tài)平衡，從而把企業(yè)從現(xiàn)在引導到未來，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。國有企業(yè)戰(zhàn)略管理，是指國有企業(yè)高層管理者通過對企業(yè)所處內(nèi)外部環(huán)境的分析和預(yù)測，制定出適合國有企業(yè)開展的戰(zhàn)略并付諸實施，同時對實施過程進行控制、對實施結(jié)果進行反應(yīng)的過程。目前，我國國有企業(yè)大多集中在關(guān)系國計民生的基礎(chǔ)性、非市場競爭性的經(jīng)濟領(lǐng)域、尖端科技領(lǐng)域以及具有重要戰(zhàn)略意義的航天、軍工、能源、通信等行業(yè)。這些行業(yè)具有投資多、規(guī)模大、投資回收期長、實力雄厚、管理體系龐大及與海外市場聯(lián)系緊密等特點，受國際市場波動影響較大。市場經(jīng)濟條件下，國有企業(yè)的開展戰(zhàn)略是一個十分重要的課題。當前，隨著經(jīng)濟全球化進程的加快和市場競爭的日趨激烈，加強企業(yè)戰(zhàn)略管理正在成為企業(yè)求生存謀開展的必然選擇和國際趨勢。因此，企業(yè)戰(zhàn)略管理正引起我國眾多國有企業(yè)特別是大型國有企業(yè)的高度重視。1國有企業(yè)主要功能分析國有企業(yè)是國家實施國家經(jīng)濟戰(zhàn)略的基本工具。國有企業(yè)在開展本國經(jīng)濟，建立民族產(chǎn)業(yè)，扮演著重要角色。國有企業(yè)在國家經(jīng)濟開展戰(zhàn)略方面有其不可取代的作用和價值，為國家實現(xiàn)其戰(zhàn)略性宏觀目標提供了有力支持。例如，戰(zhàn)略性資源開發(fā)與獲取就是很好的例子。從xx年開始，通過我國國有企業(yè)直接控制國內(nèi)稀土資源實現(xiàn)了戰(zhàn)略性資源的控制。國有企業(yè)是政府實施宏觀經(jīng)濟干預(yù)的政策工具。從市場興旺國家國有企業(yè)開展的歷程可見，西方很多國家的國有企業(yè)是伴隨著國家對于經(jīng)濟生活的干預(yù)而產(chǎn)生的。財政政策和金融政策是西方國家政府干預(yù)經(jīng)濟兩個基本政策工具。國有企業(yè)是我國捍衛(wèi)國家經(jīng)濟安全，與經(jīng)濟興旺國家跨國公司進行國際經(jīng)濟競爭的主要力量。在當前經(jīng)濟全球化背景下，很多大跨國公司如：?？松梨凇⑼ㄓ闷嚨绕浣?jīng)濟規(guī)模相當于許多中等興旺國家的國民經(jīng)濟規(guī)模。這些跨國公司可以借助母國的政治、經(jīng)濟、文化優(yōu)勢來進行競爭。如果民族產(chǎn)業(yè)不借助于國家的力量與類似跨國公司競爭，其后果是不難想象的。因此在經(jīng)濟開放，對內(nèi)搞活的過程中，在重要產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域保持國有企業(yè)的主導地位是國家經(jīng)濟安全的需要。國有企業(yè)在社會中具有重要的經(jīng)濟功能。首先，國有企業(yè)是政府推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級的重要手-1-段。其次，國有企業(yè)是政府推動區(qū)域經(jīng)濟開展、構(gòu)建新的經(jīng)濟增長的重要工具。國有企業(yè)和國有經(jīng)濟的開展可以為整個社會私人資本和民營經(jīng)濟的開展創(chuàng)造良好的外部條件和開展基礎(chǔ)。近年來我國民營汽車制造業(yè)例（如吉利）開展很快，這在相當程度上得益于國有汽車企業(yè)的開展。2國有企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的必要性首先，是資源配置全球化的要求。隨著世界經(jīng)濟全球化和經(jīng)濟一體化的開展，國際間的經(jīng)濟壁壘逐步降低甚至消失。我國在加入ｗｔｏ后，關(guān)稅不斷(請幫助宣傳：)降低，貿(mào)易規(guī)那么逐漸與國際標準趨同，同時，對國內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營都提出了國際化要求。隨著國際間貿(mào)易壁壘的降低，資金、貨物、人力資源等各種資源得以更加直接便捷地進入國內(nèi)。市場經(jīng)濟的運行機制，要求資源配置遵循效率原那么，哪里的資本回報率高資源就會流向哪里。因此，在全球化背景下，資源在世界范圍內(nèi)進行配置，這對于國有企業(yè)而言既是機遇，又是挑戰(zhàn)。一方面，國有企業(yè)必須提高自身管理水平以留住既有資源，另一方面，國有企業(yè)還要創(chuàng)造條件參與國際資源的分配，吸引更多優(yōu)質(zhì)資源。其次，是市場全球化和消費需求多層次化的要求。目前，國有企業(yè)面臨的是國內(nèi)、國外兩個市場，消費需求呈現(xiàn)出多樣化、復雜化、易變化。長期以來，國有企業(yè)面對的是國內(nèi)消費者，消費需求較為單一，在沒有產(chǎn)品創(chuàng)新的情況下，一種產(chǎn)品能夠暢銷數(shù)十年而不衰。然而，我國加入ｗｔｏ以后，隨著外資不斷進入和國內(nèi)企業(yè)逐步走出去，國有企業(yè)面對的是不同文化背景、生活習俗、法律法規(guī)、政治環(huán)境下的多個國家的消費者。此時，國有企業(yè)在經(jīng)營的時候必須注意區(qū)分不同消費群體，有針對性地制定不同的開展戰(zhàn)略。比方，在具有宗教習俗的市場上，從產(chǎn)品設(shè)計到營銷手段、管理方式，國有企業(yè)都必須要尊重消費者的宗教習慣。此外，是市場競爭國際化和激烈化的要求。全球化背景下，國有企業(yè)不僅面臨的市場越來越大、越來越復雜，同時面臨的競爭對手也越來越多、越來越強。我國的社會主義市場經(jīng)濟建設(shè)時間不過三十余年，很多國有企業(yè)成為市場主體只有數(shù)十年，同世界上無數(shù)個百年老店相比，我們還缺乏太多的市場實戰(zhàn)經(jīng)驗。國有企業(yè)要在高手如林的國際市場上占據(jù)一定的立足之地，必須不斷研究和學習市場規(guī)那么和競爭對手的成功經(jīng)驗，在戰(zhàn)略制定上必須借鑒他國先進的方法與管理方式并且進行適應(yīng)性調(diào)整，不斷提升自身的競爭力與創(chuàng)新力。知識信息全球化對企業(yè)管理提出更高要求。經(jīng)濟全球化的一個重要特征就是知識信息的全球化。隨著信息技術(shù)的開展，知識傳播的手段和速度得以空前開展和提高，人們可以通過多種手段獲取各種各樣的信息，這就給國有企業(yè)的管理，尤其是戰(zhàn)略管理提出了新要求。信息社會的特點是短、平、快。也就是說，市場上的信息瞬息萬變、層出不窮。國有企業(yè)在戰(zhàn)略管理手段上必須緊跟時代潮流，用最先進的信息技術(shù)武裝自己，同時，在管理模式上也要構(gòu)建有利于信息傳遞的扁平化模式，使企業(yè)管理者能夠在第一時間掌握市場趨勢和企業(yè)狀況，及時制定應(yīng)對方案，迅速解決問題。3國有企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的途徑確立戰(zhàn)略優(yōu)勢是所有工作的重心。戰(zhàn)略優(yōu)勢的建立是一個系統(tǒng)工作，而不是單獨的某項競爭因素確實立。它需要戰(zhàn)略規(guī)劃者明確戰(zhàn)略優(yōu)勢的內(nèi)涵，掌握戰(zhàn)略優(yōu)勢的特點，并做好以下工作：（1）根據(jù)企業(yè)宗旨，謀劃開展遠景，建立中長期目標；（2）根據(jù)企業(yè)資源條件和外部環(huán)境，確立企業(yè)所應(yīng)進入的經(jīng)營領(lǐng)域；（3）明確企業(yè)的目標市場，并確定在市場中的地位。解放思想、更新觀念，建立市場經(jīng)濟下的經(jīng)營管理新思維。鑒于我國國有企業(yè)的特點，國有企業(yè)的管理者應(yīng)自覺地轉(zhuǎn)變思想和觀念，盡快以市場經(jīng)濟的要求來定位企業(yè)的管理，規(guī)范企業(yè)的行為，并促成經(jīng)營管理思想的轉(zhuǎn)變，使企業(yè)真正成為追求效益的法人實體和競爭主體，這是國有企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略管理的前提。加強宣傳，推廣戰(zhàn)略管理知識。為使戰(zhàn)略管理成為推動中國企業(yè)管理創(chuàng)新的銳利武器，應(yīng)對戰(zhàn)略管理理論進行廣泛的宣傳，加大培訓力度，培養(yǎng)更多適應(yīng)市場環(huán)境的戰(zhàn)略管理人才，加快戰(zhàn)略管理知識在我國的普及和應(yīng)用，為企業(yè)全面實施戰(zhàn)略管理打下基礎(chǔ)。建立健全戰(zhàn)略管理組織組織建設(shè)是戰(zhàn)略管理體系的重要載體。因此，國有企業(yè)要根據(jù)自身組織機構(gòu)與管理體制的現(xiàn)實要求，多層面設(shè)置相應(yīng)機構(gòu)，加強戰(zhàn)略管理工作。為保證總體戰(zhàn)略管理工作的科學性，可在企業(yè)外部聘請相關(guān)管理專家、經(jīng)濟專家、技術(shù)專家為企業(yè)戰(zhàn)略管理顧問。4我國國有企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問題企業(yè)戰(zhàn)略管理觀念淡薄。主要表現(xiàn)在：一是局部國有企業(yè)領(lǐng)導者存在急功近利心態(tài)，隨之產(chǎn)生了短期行為，往往只給企業(yè)帶來一時的成功，但很難能保證企業(yè)長期的持續(xù)經(jīng)營。二是局部國有企業(yè)領(lǐng)導者的個人功利主義思想問題嚴重，只考慮自己任期內(nèi)的事情，不考慮任期以后的事情。三是局部國有企業(yè)領(lǐng)導者主要把精力放在了日常經(jīng)營管理事務(wù)上，缺乏對公司長遠開展的統(tǒng)籌規(guī)劃，對戰(zhàn)略管理理論不了解，忽視了對公司深層次、長遠開展問題的研究。企業(yè)戰(zhàn)略管理能力欠缺。局部國有企業(yè)領(lǐng)導者由于自身能力欠缺，對企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本理論和技能未能深入學習和掌握，對企業(yè)戰(zhàn)略管理認識缺乏。因此，這些國有企業(yè)領(lǐng)導者對制定什么樣的戰(zhàn)略、如何制定戰(zhàn)略以及怎樣有效地執(zhí)行戰(zhàn)略等問題缺乏認識。另有局部國有企業(yè)領(lǐng)導者由于過去形成了思維定式，面對復雜多變的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，往往仍憑借過去的經(jīng)驗，盲目采取行動，對外部宏觀政策、競爭環(huán)境缺乏全面客觀的定量分析，其結(jié)果很可能使得企業(yè)誤入歧途。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃脫離實際。局部國有企業(yè)在制定企業(yè)開展戰(zhàn)略的時候，并沒有真正了解市場環(huán)境、目標消費者和企業(yè)自身的實力，僅僅從自己的意愿出發(fā)，提出一些不切實際的口號和目標。這些口號和目標根本就不是戰(zhàn)略，因為它并沒有把企業(yè)未來該往哪走和怎么走描繪清楚，永遠只能停留在口號這個階段上，使得企業(yè)的運營缺乏一個明確的目標，使得企業(yè)領(lǐng)導者及員工心中都沒有一個準確的概念。企業(yè)戰(zhàn)略重點缺乏。主要表現(xiàn)：局部國有企業(yè)的“跟風”、“追熱”現(xiàn)象嚴重，結(jié)果導致企業(yè)在產(chǎn)品和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)方面趨同；不管自身實力怎樣，盲目進行多元化經(jīng)營，在主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域還沒做精、做強情況下，把有限資源分配給其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，可能導致企業(yè)資金的斷裂，結(jié)果全盤皆輸。企業(yè)戰(zhàn)略實施不力。有的國有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏系統(tǒng)思考、適應(yīng)外部環(huán)境變化能力不強，即使企業(yè)制定了宏偉的開展戰(zhàn)略，也往往流于文字形式，實施效果不理想，戰(zhàn)略實施遠沒能到達預(yù)期的效果。有的國有企業(yè)制訂了戰(zhàn)略之后，在戰(zhàn)略實施方面不堅決，一遇到阻力就動搖信心，馬上回到過去的那種經(jīng)驗管理中；還有的國有企業(yè)不考慮企業(yè)的實際，就盲目地推行企業(yè)開展戰(zhàn)略、進攻戰(zhàn)略，在保證的措施不到位、執(zhí)行力不夠等的情況下，輕率地推行，使戰(zhàn)略的實施步履維艱。5政策建議為充分發(fā)揮戰(zhàn)略管理提高我國國有企業(yè)管理水平，增強企業(yè)市場競爭能力，提高企業(yè)獲利能力和經(jīng)濟效益中的重要作用，從我國目前國企狀況看，應(yīng)從以下幾方面進行提高：第一，解放思想，更新觀念，徹底擺脫舊體制的束縛，建立市場經(jīng)濟下的經(jīng)營管理新思維。國有企業(yè)改革的時間已不短，但原計劃經(jīng)濟體制的思想仍根深蒂固地影響著現(xiàn)在企業(yè)及企業(yè)的領(lǐng)導和職工，國有企業(yè)種種怪現(xiàn)象正反映其影響的存在。因此，應(yīng)自覺地轉(zhuǎn)變思想和觀念，盡快與市場經(jīng)濟的要求來定位企業(yè)的管理，規(guī)范企業(yè)的行為，并促成經(jīng)營管理思想的轉(zhuǎn)變，使企業(yè)真正成為追求效益的法人實體和競爭主體，這是國有企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略管理的前提。第二，企業(yè)管理層要更新知識，從思想上、行動上重視推行戰(zhàn)略管理。目前，許多企業(yè)的管理者沒有從思想上重視戰(zhàn)略管理，忽略了戰(zhàn)略管理對企業(yè)經(jīng)營事業(yè)的推動作用。因此，作為國有大中型企業(yè)經(jīng)營管理者，不能只注重企業(yè)短期效益，而應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，樹立起居安思危、銳意進取、大膽創(chuàng)新等與戰(zhàn)略管理思想相一致的觀念和意識。第三，加強宣傳，推廣戰(zhàn)略管理知識。為使戰(zhàn)略管理成為推動中國企業(yè)管理創(chuàng)新的銳利武器，應(yīng)對戰(zhàn)略管理理論進行廣泛的宣傳，加大培訓力度，培養(yǎng)更多適應(yīng)市場環(huán)境的戰(zhàn)略管理人才，加快戰(zhàn)略管理知識在我國的普及和應(yīng)用，為企業(yè)全面實施戰(zhàn)略管理打下基礎(chǔ)。第四，把推行戰(zhàn)略管理與企業(yè)轉(zhuǎn)機建制結(jié)合起來。轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國企改革的方向，也是市場經(jīng)濟的必然要求，而推行戰(zhàn)略管理與企業(yè)轉(zhuǎn)機建制是相輔相成的。一方面，企業(yè)轉(zhuǎn)機建制有利于戰(zhàn)略管理的順利實行。另一方面，戰(zhàn)略管理有助于企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度?？傊?，市場經(jīng)濟要求企業(yè)必須開闊視野，洞察未來，具有戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略眼光和競爭意識。國有企業(yè)的興衰存亡關(guān)系到我國經(jīng)濟體制改革的成敗。當前，國家的經(jīng)濟政策將越來越靈活、開放和國際化，國有企業(yè)應(yīng)抓注機遇，做好實施戰(zhàn)略管理的各項工作，從而在激烈的國際市場競爭中找到出路，求得開展。參考文獻：[1]李曉紅.基于經(jīng)濟全球化視角的國有企業(yè)戰(zhàn)略管理體系研究[j].河南師范大學學報（哲學社會科學版），xx（5）：109[2]王海燕.淺議國有企業(yè)戰(zhàn)略管理[j].企業(yè)管理，xx：1[3]楊德鋒，夏健明.戰(zhàn)略管理與國有企業(yè)競爭力[j].鄭州航空工業(yè)管理學院學報，xx(5):49-51淺談國有企業(yè)班組管理摘要：班組是企業(yè)的基石，研究國有企業(yè)班組管理不僅是企業(yè)的自身需要，針對國有企業(yè)班組管理的現(xiàn)狀進行分析找出缺乏，探討國有企業(yè)班組管理的新思維、新方法。國有企業(yè)的局廠、車間、班組管理常被人們稱為高層、中層、基層管理，我們通常認為只要企業(yè)的高層決策也確，能夠掌握市場，中層和基層按照執(zhí)行就可以了。但實際上，因為國有企業(yè)在用人，考核，激勵等體制方面的特殊公司，車間，班組絕非如此簡單。如果把整個國有企業(yè)看做是一個金字塔，那么班組就是這個金字塔的基礎(chǔ)層，企業(yè)大局部的工作任務(wù)，是由班組來完成，如果企業(yè)班組的管理工作執(zhí)行得不到位，各個控制環(huán)節(jié)掌握得不好，照樣會失去市場，企業(yè)也就很難開展，特別是國有企業(yè)都是涉及到國家經(jīng)濟命脈的主干企業(yè)，一個企業(yè)的員工總數(shù)往往到達幾千人，甚至上萬人，而班組的員工人數(shù)一般占企業(yè)總?cè)藬?shù)的90％以上，可以說，只有班組的穩(wěn)定才能使整個企業(yè)穩(wěn)定，乃至社會穩(wěn)定，所以研究國有企業(yè)班組管理不僅僅是企業(yè)的自身需要，也具有社會政治意義。對于國有企業(yè)來說班組管理與局廠的高層管理具有同等重要的作用。關(guān)鍵詞：國企，班組，管理introductiontostate-ownedenterpriseteammanagementabstract:teamisthecornerstoneofenterprise.thestate-ownedenterpriseteammanagementisnotonlytheenterprise'sownneeds,inviewofthesituationofstate-ownedofenterpriseteamismanagementisanalyzedtofindout,teammanagementthinking.thebureauofstate-ownedenterprisesfactoryworkshopteamoftenknownassenioratthemanagementmiddle-levelmanagementstate-ownedenterprisesdiscussedinthispaper,anewmethodofnewgrass-rootslevel,weusuallythinkthataslongastheenterprise'shigh-leveldecisionsindeed,abletograspthemarket,middleandfirst-lineaordingtoperform.butinfact,becausethestate-ownedenterpriseinchooseandemploypersons,specialpanyinappraisalandincentivesystem,workshop,theteamisnotsosimple.ifthewholestate-ownedenterprisesasapyramid,theteamisthepyramidofbaselayer,enterprisemostoftheworktasks,isbeingdonebytheteam,iftheteam'smanagementworkoftheenterprisecannotget,eachcontrollinkstomasterwell,thevariouscontrollinkstomasterwell,sowilllosemarket,itisnoteasytodevelopmentoftheenterprise,especiallythestate-ownedenterprisesareinvolvedinthenationaleconomiclifelineofbackboneenterprises,thetotalnumberofemployeesofanenterprise,oftenleadingt