【關(guān)鍵績效考核法在管理實(shí)踐中的應(yīng)用研究-以M公司為例12000字】

關(guān)鍵績效考核法在管理實(shí)踐中的應(yīng)用研究—以M公司為例TOC\o"1-3"\h\u8630摘要 摘要企業(yè)績效考核體系的設(shè)計(jì)與構(gòu)成，是企業(yè)管理水平的重要體現(xiàn)，設(shè)計(jì)合理有效的績效考核體系，可以提升企業(yè)管理水平，增加企業(yè)效益，增加員工工作積極性。本文以M公司為例，基于績效管理的相關(guān)理論，通過對M公司績效管理現(xiàn)狀的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)M公司績效管理存在績效計(jì)劃不充分、績效監(jiān)控不到位、評價(jià)指標(biāo)不明確、績效反饋不合理以及績效評價(jià)結(jié)果未恰當(dāng)應(yīng)用等問題，并針對性的提出制定完善的績效計(jì)劃、進(jìn)行有效的績效監(jiān)控、績效指標(biāo)具體化、實(shí)施有效的績效反饋和合理應(yīng)用績效評價(jià)結(jié)果等建議，最后從組織結(jié)構(gòu)和制度建設(shè)兩方面提出了M公司績效管理體系的實(shí)施保障，以期進(jìn)一步提高電子行業(yè)的管理水平，有助于積累績效考核理論的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。關(guān)鍵詞：關(guān)鍵績效考核法；績效考核體系；管理實(shí)踐一、引言（一）選題背景與研究意義隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，關(guān)鍵績效考核法在企業(yè)的績效管理實(shí)踐中的位置越來越重要。然而，在當(dāng)前的企業(yè)管理中，從研究其關(guān)鍵績效考核法在管理實(shí)踐中的應(yīng)用可以看出，這當(dāng)中仍存在著很多不合理的現(xiàn)狀。在許多的企業(yè)管理中，都幾乎同時(shí)將績效考核看作是績效管理的整個(gè)過程，并且只是簡單的從員工的工作結(jié)果來進(jìn)行考核。實(shí)際上，關(guān)鍵績效考核法是對員工整個(gè)工作的考核，包括員工的工作態(tài)度、工作過程中的表現(xiàn)、工作的結(jié)果以及工作結(jié)果對企業(yè)所產(chǎn)生的影響。同樣的方法在不同的企業(yè)中使用的結(jié)果也有很大的不同，因?yàn)槠髽I(yè)文化不同，行業(yè)不同，環(huán)境也不同。本文旨在分析關(guān)鍵績效指標(biāo)法在企業(yè)績效管理實(shí)踐中的應(yīng)用，通過分析其內(nèi)容，從中找出不足與局限之處，并提出個(gè)人的看法與見解。理論意義：雖然目前我國的電子行業(yè)對管理水平比較重視，但是在實(shí)際工作中仍有一定缺陷，存在著員工服務(wù)意識(shí)差、工作效率低、人員懶散等問題。體現(xiàn)在人力資源管理方面的是關(guān)鍵績效考核法的問題。此研究除了能解決欣旺達(dá)電子股份有限公司的績效管理問題，通過聯(lián)系公司發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)多層次相互關(guān)聯(lián)的績效考核指標(biāo)，形成動(dòng)態(tài)、持續(xù)的改進(jìn)措施，使此績效考核體系符合KPI管理體系標(biāo)準(zhǔn)，不斷提升欣旺達(dá)電子股份有限公司的管理質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量，還對人力資源和戰(zhàn)略管理都有可以借鑒和應(yīng)用的現(xiàn)實(shí)意義。實(shí)踐意義：通過研究關(guān)鍵績效考核法，梳理出企業(yè)發(fā)展與員工個(gè)人發(fā)展的關(guān)系。發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)生存與發(fā)展的靈魂，為了保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略得到有效實(shí)施，就要把員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相關(guān)聯(lián)，通過員工的發(fā)展與成長促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。構(gòu)建企業(yè)效益與員工個(gè)人利益的績效管理共同體，對公司內(nèi)部現(xiàn)有績效考核體系有重要的改進(jìn)意義。本文對關(guān)鍵績效考核法在管理實(shí)踐中的應(yīng)用進(jìn)行研究，為建立科學(xué)的高管績效考核體系提供參考基礎(chǔ)，對企業(yè)的績效進(jìn)行管理和改進(jìn)，從而提高企業(yè)整體的績效，使得企業(yè)的生產(chǎn)力和價(jià)值也隨之提高，增強(qiáng)我國公司在國際競爭中的競爭力。（二）研究綜述1.國外研究現(xiàn)狀RichardM（2012）研究了公共管理服務(wù)機(jī)構(gòu)中應(yīng)用績效管理文獻(xiàn)解決實(shí)際問題的可行性。Moynihan（2012）提出可以將績效管理的技術(shù)手段作為一種控制機(jī)制來節(jié)省資金并保持官員的責(zé)任感，提出了基于傾向社會(huì)價(jià)值觀進(jìn)行績效管理。這一理論認(rèn)為，公務(wù)員看到了他們工作的社會(huì)影響會(huì)更傾向使用績效指標(biāo)。KrollA（2013）使用績效管理的理論和文獻(xiàn)解釋了公共管理者如何處理系統(tǒng)收集和正式報(bào)告中的定量數(shù)據(jù)，提出狹義的理解績效管理是不完整的，因?yàn)闀?huì)排除各種非常規(guī)的績效信息，需要考慮替代的業(yè)績信息來源。近年來國外對于KPI績效管理方法的研究大多是結(jié)合行業(yè)和案例的應(yīng)用型研究，使用KPI方法進(jìn)行績效管理的案例涉及各行各業(yè)。對于生產(chǎn)型企業(yè)而言，通過設(shè)立KPI來監(jiān)測企業(yè)流程和工廠車間是實(shí)現(xiàn)效率、完成績效任務(wù)的有效途徑。除了在企業(yè)長期運(yùn)營中的使用，在項(xiàng)目管理中引進(jìn)KPI也可以有效的進(jìn)行項(xiàng)目管理，從而完成項(xiàng)目指標(biāo)。在其他公共領(lǐng)域也可以通過KPI方法進(jìn)行績效管理，在教育教學(xué)和教育考試中設(shè)置KPI可以更好的達(dá)成教學(xué)目標(biāo)。2.國內(nèi)研究現(xiàn)狀通過對國內(nèi)研究現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，目前關(guān)于員工績效考核體系的研究已經(jīng)相對普遍，但是基于KPI而設(shè)立的績效考核體系的研究還沒有太過于深入，研究內(nèi)容主要包括以下幾個(gè)方面：關(guān)于績效考核體系相關(guān)研究：宋國平（2012）分析了我國績效考核的現(xiàn)狀，論述了我國當(dāng)前績效考評體系的基本內(nèi)容，并針對我國企業(yè)具體情況設(shè)計(jì)績效考評體系的必要性進(jìn)行了簡單的探討和分析。何穎潔（2012）討論了績效考核的主要問題，包括績效考核體系不健全、績效考核理念缺乏、企業(yè)員工參與程度不夠、考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)以及考核周期不合理等，并針對這些問題進(jìn)行了對策研究。關(guān)于KPI績效考核體系相關(guān)研究：方芳和程輝撰（2012）對關(guān)鍵績效指標(biāo)的概念、作用、確定權(quán)重、標(biāo)準(zhǔn)確定等方面進(jìn)行了闡述，并主要從常規(guī)KPI指標(biāo)與改進(jìn)KPI指標(biāo)、改進(jìn)KPI指標(biāo)與行為指標(biāo)、管理要項(xiàng)指標(biāo)三方面研究了基于影響和障礙因素而建立的KPI指標(biāo)體系。劉偉山（2010）提及關(guān)鍵績效指標(biāo)開發(fā)的核心，是建立以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為導(dǎo)向的績效體系。在日常工作中，公司內(nèi)部開發(fā)的KPI指標(biāo)經(jīng)常存在一些問題，例如：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)對公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)沒有起到很好的支撐作用，各個(gè)績效考核指標(biāo)之間無法形成互補(bǔ)效應(yīng)，并且各項(xiàng)指標(biāo)交叉性較大，增加了考核的復(fù)雜性。此外，開發(fā)關(guān)鍵績效指標(biāo)需要同時(shí)以平衡計(jì)分卡作為一項(xiàng)基礎(chǔ)。蘇慶華（2017）簡要闡述了績效考核的基本方法，同時(shí)對構(gòu)建知識(shí)型員工的績效考核體系提出了獨(dú)到的見解，論述中不僅提出了對知識(shí)型員工績效考核的新思路，還對進(jìn)一步對晚上績效考核體系的方式進(jìn)行了深入的分析。張力萍（2019）結(jié)合現(xiàn)代人力資源管理的績效考核理論及高校輔導(dǎo)員工作的特點(diǎn)，構(gòu)建了高校輔導(dǎo)員關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）評價(jià)體系，并對績效考評結(jié)果進(jìn)行了反饋[12]。胡存凱（2019）建立了基于KPI的績效考核體系，不僅分析了目前各行業(yè)公司績效管理的優(yōu)點(diǎn)與特色，也找到了目前企業(yè)KPI績效考核體系中存在的問題，然后他通過綜述人力資源管理過程中KPI績效考核的理論內(nèi)容，描繪出在企業(yè)中實(shí)施績效管理所帶來的價(jià)值的同時(shí)，也簡要概述了企業(yè)績效管理體系與績效管理方法，也對KPI的特點(diǎn)、構(gòu)建原則、設(shè)計(jì)方法等做出分析，并在該理論基礎(chǔ)之上對伊通移動(dòng)公司的客戶經(jīng)理進(jìn)行考察與研究[13]。3.文獻(xiàn)評述通過研究以上文獻(xiàn)，可以發(fā)現(xiàn)雖然在早期我國績效管理理論的發(fā)展是滯后的，但是通過近些年的努力，國內(nèi)績效管理的發(fā)展已經(jīng)和國外所差無幾，研究成果遍及各個(gè)行業(yè)領(lǐng)域，這些都是對不同績效管理方法特點(diǎn)分析的應(yīng)用環(huán)境實(shí)證研究。國內(nèi)研究者也將重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略和績效管理的關(guān)系上，在研究戰(zhàn)略型績效管理時(shí)，很多研究者都考慮使用KPI的方法。二、績效管理與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）概述（一）績效概述績效，對管理者而言，是一種為了更好的管理員工工作效率的措施，是管理層希望員工達(dá)到其工作效率的最高點(diǎn)；對員工而言，是公司全體人員的工作目標(biāo)和檢測標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)踐工作中，與績效有關(guān)的考核可以劃分為兩個(gè)部分，一是對高層管理人員的考核，二是對中低層普通員工的考核。公司里的每一位成員都在績效中扮演著不同的角色，執(zhí)行上級的命令，完成各自的任務(wù)。從經(jīng)濟(jì)層面來看，企業(yè)與員工之間相互信任并作出承諾，薪酬是企業(yè)對員工工作的認(rèn)可，績效是員工對企業(yè)的認(rèn)同與歸屬感。（二）績效管理概述績效也被部分業(yè)界人士用效績、業(yè)績、成效等詞稱謂，從字面意思理解，績效是業(yè)績與效率。一般而言，業(yè)績效率指公司在管理過程中員工完成定量工作的速度，和在這個(gè)速度下完成的工作量的值，其數(shù)值代表的是員工付出的工作時(shí)間和在這一段時(shí)間內(nèi)為公司產(chǎn)生的效益。業(yè)績效率可以從兩個(gè)角度探討，一是從公司的角度出發(fā)，意為部門的業(yè)績效率；二是從員工的角度出發(fā)，意為各職員的業(yè)績效率，二者結(jié)合組成真正的績效管理。目前，在業(yè)績效率考核方面的觀點(diǎn)大體劃歸為三類，首先，有部分理論表明業(yè)績效率的考核要將公司對員工的考核與對部門的考核結(jié)合在一個(gè)制度中，在考核的過程中要重視員工的積極參與度，并以其為基礎(chǔ)構(gòu)建出一個(gè)完整、明確的業(yè)績考核制度體系。其次，一部分人認(rèn)為這不過是在管理企業(yè)的過程中對員工的業(yè)績效率的考核制度，該觀點(diǎn)需要高層管理人員在公司的全部利益方面達(dá)到高度統(tǒng)一，業(yè)績考核作為公司日常管理的一部分，管理層可以通過制定以掌握員工的工作情況并進(jìn)行考核的數(shù)據(jù)目標(biāo)的管理項(xiàng)目，在業(yè)績考核的制度中將重點(diǎn)放在員工的參與度與其體能使用程度上。最后，還有一部分人認(rèn)為業(yè)績效率的考核是管理企業(yè)所必需的一種體系，在該體系的作用下，可以將業(yè)績效率的考核劃分為三個(gè)部分，分別是設(shè)計(jì)、改正與具體標(biāo)準(zhǔn)，通過改變生產(chǎn)方式、組成的架構(gòu)、項(xiàng)目的進(jìn)行過程等方法達(dá)到既定目標(biāo)。（三）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）概述關(guān)鍵績效指標(biāo)即KPI，指的是公司在做日常的決策，并在其實(shí)施的過程中對員工工作的目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃。它將公司高層的策略進(jìn)行詳細(xì)分配，使策略變成可以讓下層員工落地實(shí)施的目標(biāo)。KPI有以下幾個(gè)層面的解釋：首先，KPI的管理需要在有目標(biāo)的前提下進(jìn)行，這是一種可以幫助企業(yè)進(jìn)行資源分配的輔助體系；在完成一項(xiàng)指標(biāo)后，員工拿到的報(bào)酬可以作為一種獎(jiǎng)勵(lì)方式，這種方式可以起到激勵(lì)員工的作用，提高工作效率。其次，KPI是公司進(jìn)行業(yè)績效率考核的基礎(chǔ)，是公司進(jìn)行業(yè)績效率考核的主要依據(jù)。因?yàn)樵跇I(yè)績效率考核中，有關(guān)人員必須要在各個(gè)方面都保持高度統(tǒng)一，所以KPI可以說是一個(gè)高度統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。另外，KPI代表的是公司高層希望員工在工作中能達(dá)到的最高效率，因此用它來衡量員工對公司帶來的價(jià)值及給員工發(fā)放獎(jiǎng)賞是非常必要且毋庸置疑的。再次，KPI管理對及時(shí)更正企業(yè)的錯(cuò)誤有實(shí)際意義，通過實(shí)操對錯(cuò)誤進(jìn)行改正，這也是它存在的原因。最后，將企業(yè)高層的決策演變?yōu)橐惶捉?jīng)過具體化與數(shù)據(jù)化完善的管理制度是KPI的必要項(xiàng)。三、M公司績效管理的現(xiàn)狀及問題（一）M公司的基本情況1997年，M公司在深圳創(chuàng)立。歷經(jīng)二十年，發(fā)展成為全球鋰離子電池領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)，形成了3C消費(fèi)類電池、智能硬件、汽車動(dòng)力電池、儲(chǔ)能系統(tǒng)與能源互聯(lián)網(wǎng)、自動(dòng)化與智能制造、第三方檢測服務(wù)等六大產(chǎn)業(yè)群，致力于提供綠色、快速、高效的新能源一體化解決方案。后來，M公司開始轉(zhuǎn)型升級，拓展新能源汽車動(dòng)力電池業(yè)務(wù)，對新能源產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了全面布局：以鋰離子電池產(chǎn)業(yè)為核心，上游延伸到電芯正負(fù)極材料、動(dòng)力電芯制造等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，下游延伸至電動(dòng)汽車、儲(chǔ)能電站、分時(shí)租賃等產(chǎn)業(yè)，形成了全產(chǎn)業(yè)鏈一體化的事業(yè)藍(lán)圖，并迅速成為國內(nèi)新能源產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)之一。（二）M公司績效管理現(xiàn)狀1.績效計(jì)劃情況M公司年度經(jīng)營計(jì)劃在年初發(fā)布，各部門需要根據(jù)下達(dá)的經(jīng)營任務(wù)來制定本部門的任務(wù)目標(biāo)以及績效管理目標(biāo)。在目標(biāo)制定的過程中，部門負(fù)責(zé)人基于部門實(shí)際情況來對績效管理目標(biāo)進(jìn)行分解分解，以確保目標(biāo)再度細(xì)化下放給員工，并且確定目標(biāo)劃分合理，能夠在員工完成范圍之內(nèi)。但是M公司的績效目標(biāo)分解過程中存在溝通缺乏的問題。通過調(diào)查問卷筆者了解到，員工對于企業(yè)落實(shí)部門的績效計(jì)劃了解并不清晰。表3-1員工對公司的績效管理計(jì)劃的了解程度非常了解基本了解，但不全面了解，但不理解了解很少完全不了解人數(shù)204043264占比13.99%27.97%30.07%18.18%2.80%2.績效監(jiān)控情況M公司在績效管理過程中缺乏對績效的監(jiān)督和控制。其原因在于M公司員工的個(gè)人績效目標(biāo)是由部門負(fù)責(zé)人來決定的，但是目標(biāo)并沒有詳細(xì)化在績效考察的過程中缺乏一定的標(biāo)準(zhǔn)。而對于一些靈活度比較高的崗位，部門負(fù)責(zé)人其實(shí)也很難清楚，在某個(gè)考核周期中，該員工的工作績效目標(biāo)完成現(xiàn)狀?？偨?jīng)理會(huì)根據(jù)某個(gè)部門的整體績效完成情況，以及自身對員工工作狀態(tài)及工作強(qiáng)度的認(rèn)知來判斷員工的工作績效這種績效評價(jià)方式由于缺乏衡量指標(biāo)，而十分的具有主觀性和隨意性。因此當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)視察的時(shí)候會(huì)有“假裝干活”的情況出現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)不能真正認(rèn)識(shí)到員工的工作情況，所以績效考核結(jié)果難免會(huì)有失公正，這就使得一些優(yōu)秀踏實(shí)的員工對公司的績效管理失去信心，甚至?xí)緫延斜г骨榫w。表3-2對績效考核成績及績效監(jiān)控情況看法績效考核成績及績效監(jiān)控情況人數(shù)占比非常認(rèn)同1611.19%基本認(rèn)同4128.67%無所謂5639.16%不認(rèn)同2215.38%完全不認(rèn)同85.59%2.績效評價(jià)情況M公司的績效評價(jià)主要是通過關(guān)鍵績效指標(biāo)法進(jìn)行考核。公司根據(jù)崗位的特性設(shè)計(jì)了績效考核量表，量表主要分為兩種，一種是針對中層管理者以及上層管理者使用的績效考核量表，另一種則是針對普通員工使用的績效考核量表。所有的崗位不分工作內(nèi)容和性質(zhì)統(tǒng)一采用以上兩套工作績效考核量表。因?yàn)橐骖櫭總€(gè)崗位，所以績效考核指標(biāo)在設(shè)計(jì)的過程中就比較籠統(tǒng)，不明晰的績效考核指標(biāo)很難使得企業(yè)員工對自身的目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)做出正確的判斷來指導(dǎo)自己的工作行為?；鶎訂T工的考核以月為周期，重點(diǎn)是由各部門負(fù)責(zé)人對員工展開的考評，然后交由人力資源部在年末計(jì)算年度平均值來得到員工的年度考核情況。但是存在的問題就是部門領(lǐng)導(dǎo)缺乏盡量的明細(xì)指標(biāo)，可以在進(jìn)行評價(jià)的時(shí)候會(huì)出現(xiàn)較強(qiáng)的主觀性和片面性。M公司中層及以上管理者的考核周期則是以季度為周期，由人力資源部門每年年末對其季度考評結(jié)果做平均分處理。公司的績效考核與職位晉升和薪酬具有密切聯(lián)系。表3-3管理者在對員工進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)客觀情況管理者在對員工進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)客觀情況人數(shù)占比非?？陀^公正3323.08%比較客觀公正4632.17%不清楚4934.27%比較主觀106.99%非常主觀53.50%4.績效反饋情況M公司對于績效考核的結(jié)果并不進(jìn)行公示。同時(shí)由于在績效考核的過程中缺少非常詳細(xì)的評分標(biāo)準(zhǔn)，很多內(nèi)容都是由部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自己的主觀意向進(jìn)行判斷的，所以考核的結(jié)果不公平程度較高，員工對于績效考核的結(jié)果也并不十分關(guān)心，更不會(huì)向上級領(lǐng)導(dǎo)來反饋績效績效評價(jià)結(jié)果的問題。如此一來員工很難知道自己在工作中出現(xiàn)了哪些問題，并不利于個(gè)人工作的修正。表3-4績效管理反饋情況績效管理反饋人數(shù)占比有科學(xué)的依據(jù)3927.27%有一定的依據(jù)4128.67%不確定3826.57%沒有什么依據(jù)1913.29%完全失控64.20%5.績效評價(jià)結(jié)果應(yīng)用情況績效考核量表是M公司績效考核結(jié)果的主要依據(jù)。M公司的績效考核結(jié)果與員工的晉升培訓(xùn)和薪酬調(diào)整都有密切的聯(lián)系，但是公司的績效考核體系是存在較強(qiáng)的主觀性，很難確?？冃Э荚u的公平，所以后期的績效考核結(jié)果應(yīng)用也出現(xiàn)有不公平之處?？己伺c被考核者之間缺乏溝通，雙方都沒有對考核的結(jié)果展開深入的探索，導(dǎo)致考核結(jié)果對于員工績效管理并沒有足夠的指導(dǎo)作用。表3-5績效結(jié)果應(yīng)用情況績效結(jié)果應(yīng)用人數(shù)占比自己的工作很重要3121.68%清楚了自己的職責(zé)4330.07%不確定4934.27%自己沒什么收獲1812.59%完全沒有任何價(jià)值21.40%（二）M公司績效管理存在的問題1.績效計(jì)劃不充分M公司的績效計(jì)劃相對來說比較明確，能夠根據(jù)公司的運(yùn)行情況來設(shè)計(jì)相應(yīng)的年度和月度績效管理計(jì)劃，但是其管理計(jì)劃不完善之處在于：（1）績效考核計(jì)劃沒有進(jìn)行細(xì)分，導(dǎo)致部門或是個(gè)體的績效目標(biāo)非常模糊，員工在工作的過程中很難根據(jù)目標(biāo)來調(diào)整自身的工作行為。（2）績效考核的指標(biāo)相對單一，生產(chǎn)部門只重視生產(chǎn)的指標(biāo)，而銷售部門只重視銷售業(yè)績對于其他角度的評價(jià)指標(biāo)并不十分重視。（3）績效考核計(jì)劃制定的過程中缺乏與員工的溝通。整個(gè)績效管理計(jì)劃由總經(jīng)理直接制定總目標(biāo)，之后各部門負(fù)責(zé)人按照部門職能獲得相應(yīng)的部門目標(biāo)，然后將部門目標(biāo)細(xì)分為個(gè)人目標(biāo)直接下發(fā)給員工，管理者對于員工的真實(shí)工作并不十分了解，在目標(biāo)細(xì)分的過程中容易產(chǎn)生考核目的不明確的問題。2.績效監(jiān)控不到位M公司在績效管理過程中缺乏過程管理，并沒有在考核期間和員工進(jìn)行深入的交流，相應(yīng)的績效監(jiān)控和支持工作缺乏，考核者沒有對對考核者進(jìn)行績效考核相關(guān)的面談，被考核者也不了解考核的具體實(shí)施情況，無法及時(shí)的了解考核的情況以改進(jìn)和修正自己的工作行為，這并不利于員工績效的提升?？己诉^程的不透明，也很容易出現(xiàn)員工和管理者之間的矛盾，不利于企業(yè)凝聚力的構(gòu)建。圖3-1績效管理執(zhí)行情況3.評價(jià)指標(biāo)不明確KPI法強(qiáng)調(diào)要將組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況來進(jìn)行細(xì)分，并且形成可視化的，具有操作性的詳細(xì)考核指標(biāo)體系。使企業(yè)的目標(biāo)能夠通過這些指標(biāo)轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部工作流程和具體工作任務(wù)，進(jìn)而加強(qiáng)員工的工作效率提升，提高企業(yè)競爭力。在KPI體系中，組織kpi來源于組織目標(biāo)的剖析，部門kpi來源于組織目標(biāo)的剖析，個(gè)人kpi來源于部門kpi的剖析。部門和個(gè)人構(gòu)成了公司總體績效考核指標(biāo)體系?？偨?jīng)理的績效考核指標(biāo)等于經(jīng)營績效考核指標(biāo)?？偨?jīng)理的績效考核目標(biāo)是具體的，而生產(chǎn)部門的績效考核則較為片面，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)指標(biāo)。忽視了財(cái)務(wù)、成本、利潤等經(jīng)濟(jì)與管理指標(biāo)。在個(gè)人績效考核指標(biāo)方面，公司并沒有具體制定，導(dǎo)致很大一部分員工隨大流，沒有清晰的個(gè)人計(jì)劃，阻礙了部分優(yōu)秀員工的職業(yè)發(fā)展。4.績效反饋不合理考評者通過相應(yīng)的考評辦法對員工的工作態(tài)度，工作數(shù)量，工作質(zhì)量及工作表現(xiàn)進(jìn)行相應(yīng)的記錄，并通過考核指標(biāo)形成對員工的績效考核評分?？冃Э己苏咝枰獙⒖己私Y(jié)果告知被考核者。但是M公司的績效考核體系中對于績效反饋“一筆帶過”，并沒有重視這個(gè)環(huán)節(jié)。事實(shí)上，有效的績效反饋能夠幫助企業(yè)管理者和員工個(gè)人檢查績效考核過程中存在的不足，使考核者按時(shí)的對績效考核體系進(jìn)行有關(guān)的完善和優(yōu)化，并且在考核反饋過程中，雙方都能夠了解到自己需要的信息，讓績效考核過程更加的透明和公正。5.績效評價(jià)結(jié)果未恰當(dāng)應(yīng)用績效考核結(jié)果的應(yīng)用可以體現(xiàn)績效管理的價(jià)值。但是M公司的績效考核結(jié)果并沒有被很好的利用，究其原因主要還是因?yàn)閱T工對于結(jié)果缺乏認(rèn)可度。M公司的績效考核重點(diǎn)用于獎(jiǎng)金的發(fā)放參考。雖然在年末人力資源部門會(huì)對被考核者的年度成績進(jìn)行總結(jié)，但是并沒有相應(yīng)的設(shè)計(jì)培訓(xùn)去幫助員工改進(jìn)不足之處。員工會(huì)只將績效考核和獎(jiǎng)金結(jié)合起來，而獎(jiǎng)金的發(fā)放是有比例的，績效成績處于中等或者較差的員工，會(huì)對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒，認(rèn)為反正獎(jiǎng)金與我無關(guān)，這種消極態(tài)度使其不愿意配合績效考核?？冃Э己擞捎谛问?jīng)]有將員工的薪酬、晉升和激勵(lì)聯(lián)系起來。圖3-2考核結(jié)果沒被恰當(dāng)利用的原因四、M公司績效管理體系優(yōu)化措施（一）M公司績效管理方案設(shè)定第一，要明確M公司績效管理方案優(yōu)化的目的。通過對M公司績效管理現(xiàn)狀的詳細(xì)分析，得出其目前績效管理存在的突出問題，績效管理的優(yōu)化就在于完善M公司自身的管理水平，調(diào)動(dòng)員工積極性，提高員工工作效率，促進(jìn)M公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。第二，要堅(jiān)持4個(gè)優(yōu)化原則。首先，要遵守公平性原則，績效考核必須是建立在公平公正的基礎(chǔ)之上的。其次，要遵守客觀性原則，績效考核要明確考核指標(biāo)，盡可能的避免主觀判斷。再則，要堅(jiān)持全體參與原則?？冃Ч芾砗退腥硕枷⑾⑾嚓P(guān)，需要重視員工的參與度，使員工積極加入到績效管理的過程中來，有利于提高企業(yè)的凝聚力，調(diào)動(dòng)員工積極性。最后要堅(jiān)持獎(jiǎng)懲結(jié)合的原則?？冃Ч芾硎且粋€(gè)循環(huán)的系統(tǒng)，績效考核結(jié)果需要得到運(yùn)用?？冃Э己?，英語獎(jiǎng)懲掛鉤，這樣可以激發(fā)優(yōu)秀員工進(jìn)一步努力，并且為指出員工工作中存在的問題，幫助其進(jìn)行改善。第三，績效管理方案的設(shè)定思路需要和績效管理流程相契合。1.加強(qiáng)宣傳動(dòng)員1.加強(qiáng)宣傳動(dòng)員準(zhǔn)備階段2.明確考核目的3.確定考核主體與考核對象管管理優(yōu)化組織實(shí)施階段4.確定考核內(nèi)容5.設(shè)計(jì)考核指標(biāo)6.選擇考核方法結(jié)果反饋與應(yīng)用8.考核結(jié)果運(yùn)用7.開展績效談話圖4-1績效管理思路（二）M公司績效管理措施1.制定完善的績效計(jì)劃績效管理是一個(gè)完整的閉環(huán)系統(tǒng)?？冃в?jì)劃是全部績效管理的起點(diǎn)，要想完全發(fā)揮績效管理的用處，就需要以一個(gè)合理的績效計(jì)劃來對之后的績效管理工作進(jìn)行指導(dǎo)?？冃Ч芾碛?jì)劃主要包括準(zhǔn)備階段，溝通階段和審核確認(rèn)階段，三個(gè)階段缺一不可。尤其是對M公司來說，其在績效計(jì)劃制定的過程中，缺乏與員工的溝通，導(dǎo)致其績效方案與員工崗位實(shí)際相脫離，針對此問題，M公司要重視溝通階段。使績效管理計(jì)劃的設(shè)定者與員工進(jìn)行深入的溝通，明確各崗位的特性以及員工的需求和意愿，對績效計(jì)劃進(jìn)行不斷的修正，使績效標(biāo)準(zhǔn)明確且符合企業(yè)發(fā)展需要。2.進(jìn)行有效的績效監(jiān)控針對M公司績效監(jiān)控缺乏的問題，筆者認(rèn)為其可以加強(qiáng)對績效管理過程的監(jiān)控。在績效管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)都能夠關(guān)注員工的意見和想法，并積極的和員工溝通，向員工傳達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并推動(dòng)企業(yè)個(gè)人發(fā)展和組織整體發(fā)展目標(biāo)的結(jié)合，加強(qiáng)員工對績效管理的認(rèn)可度。3.績效指標(biāo)具體化為了盡可能的使績效考核結(jié)果公平化和客觀化，在績效指標(biāo)制定的過程中，需要根據(jù)崗位實(shí)際情況以及企業(yè)發(fā)展需求來明確關(guān)鍵指標(biāo)。KPI可以幫助管理者抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)，理清工作中各關(guān)鍵績效的完成情況。360度考核可以從員工的上級、平級和下級全方位了解員工作中的表現(xiàn)和工作效果，評價(jià)結(jié)果比較客觀。比如說M公司作為制造類企業(yè)，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)就有很多指標(biāo)，可以進(jìn)行量化，用于績效考核。M公司可以根據(jù)不同崗位說明書以及工作特性制定關(guān)鍵的績效考核內(nèi)容，并且明確每項(xiàng)績效考核指標(biāo)我占的考核比重。4.實(shí)施有效的績效反饋績效反饋可以幫助人力資源部門更清楚的了解績效管理過程中存在的不足和缺漏之處，能夠使其及時(shí)的對問題進(jìn)行修正和優(yōu)化。如果被考核者和考核者之間沒有信息的交流，那么就會(huì)打破績效管理的閉環(huán)體系，考核者不知道考核方案設(shè)計(jì)及實(shí)施存在哪些問題，而被考核者也不明晰考核的目標(biāo)和具體指標(biāo)。所以M公司需要建立起暢通的績效管理信息溝通渠道，確?？己苏吆捅豢己苏咧g能夠及時(shí)的對考核結(jié)果進(jìn)行反饋與交流。主管領(lǐng)導(dǎo)可以根據(jù)考核結(jié)果對員工進(jìn)行相應(yīng)的工作面談，雙方能夠圍繞考核結(jié)果來對近一段時(shí)間內(nèi)的工作情況進(jìn)行梳理，有效的績效反饋能夠使被考核者更加多角度的了解自己的工作情況和工作結(jié)果。如果發(fā)現(xiàn)個(gè)人作業(yè)行為存在問題就可以及時(shí)的進(jìn)行調(diào)整。另一方面，如果員工發(fā)現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)和流程某種程度上與自身的崗位實(shí)際情況相脫節(jié)，也可以給予好評者相應(yīng)的建議，幫助優(yōu)化企業(yè)使用的績效管理體系。在這個(gè)過程中，員工也會(huì)增強(qiáng)對企業(yè)的歸屬感和信任感。5.合理應(yīng)用績效評價(jià)結(jié)果績效管理的目的并不是在于積正的真正的意義在于通過合理真正的意義在于通過合理其真正的意義在于通過合理的績效管理改善員工的工作行為，并且要調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓他們積極參與公司的經(jīng)營管理活動(dòng)，挖掘員工的能力，也要激發(fā)他們的創(chuàng)造力和主人翁意識(shí)。對于企業(yè)來說，為了更好地實(shí)現(xiàn)績效評價(jià)結(jié)果的運(yùn)用，必須兼顧精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)。無論是積極的還是消極的，都能讓員工從不同的角度去實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，以及工作中的不足之處，幫助員工更好的實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力的提高和工作效率的提高。企業(yè)在運(yùn)用績效考核結(jié)果時(shí)，應(yīng)結(jié)合員工的個(gè)人發(fā)展，始終以人為本，與人力資源管理的其他部門協(xié)調(diào)配合。最大化績效管理的作用。比如說加強(qiáng)績效評價(jià)，在薪酬管理、員工晉升和培訓(xùn)管理方面的應(yīng)用。員工薪酬的調(diào)整以及崗位的調(diào)動(dòng)可以考慮績效考評的結(jié)果使員工多勞多得，激發(fā)員工的工作勁頭，為員工的進(jìn)步提供更廣闊的空間。這樣才能夠使企業(yè)的核心人才真正發(fā)揮其實(shí)力和價(jià)值，并且為其他員工樹立正向的榜樣使其認(rèn)識(shí)到通過自己的努力可以獲得企業(yè)的認(rèn)同和尊重。五、M公司績效管理措施實(shí)施保障績效考核管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，考核內(nèi)容廣泛，考核環(huán)節(jié)復(fù)雜，考核人員眾多。為了保證春秋國際旅游公司績效考核體系的順利實(shí)施，可以達(dá)到預(yù)期的效果，并不斷優(yōu)化和發(fā)展，還需要一系列的保障措施。（一）健全企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)1.設(shè)立監(jiān)督委員會(huì)員工績效考核在春秋國際旅行社公司黨委領(lǐng)導(dǎo)下，由督導(dǎo)委員會(huì)績效考核部門組織實(shí)施?？冃е笇?dǎo)委員會(huì)主任由系主任擔(dān)任，副主任由副校長監(jiān)督，委員由各部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任。監(jiān)事會(huì)成員績效考核是績效考核的重要驅(qū)動(dòng)因素，其主要職責(zé)是制定各項(xiàng)考核政策，監(jiān)督考核的有效實(shí)施。根據(jù)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)，對發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行了剖析和制定，協(xié)助制定了一套員工績效指標(biāo)考核體系，及時(shí)解決了績效考核中出現(xiàn)的各種困難和問題。整體管理部作為指導(dǎo)部門，負(fù)責(zé)績效考核的日常管理和組織協(xié)調(diào)。2.提高管理者的重視程度優(yōu)化后的績效管理體系能否落實(shí)到位，很大程度上在于高層的認(rèn)知情況?？冃Ч芾眢w系的實(shí)施是否獲得M公司高層管理人員的認(rèn)可，M公司員工是否了解績效管理的目的以及自己為實(shí)現(xiàn)組織目的所付出的努力。對績效管理體系進(jìn)行改善與完善，是M公司人力資源管理中的重點(diǎn)工作，為此，銀行管理層應(yīng)給予大力支持。M公司上下應(yīng)重視績效管理體系改進(jìn)的工作，這點(diǎn)有利于推動(dòng)新績效管理體系。同時(shí)，M公司全體人員也應(yīng)加強(qiáng)對績效管理的理念、方法的掌握和學(xué)習(xí)以及自身角色的認(rèn)識(shí)，有利于績效管理體系的貫徹實(shí)施。（二）建立績效考核相關(guān)制度1.建立績效考核培訓(xùn)制度為確保績效考核體系的有效開展，M公司需要在全體員工內(nèi)進(jìn)行適度的有針對性的培訓(xùn)，讓全體員工可以深入理解和認(rèn)識(shí)這套考核體系方案，進(jìn)一步可以幫助其在工作中能夠有效落實(shí)。具體培訓(xùn)分以下兩方面：首先，開展考核操作層面的大力培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，將銀行的績效考核目標(biāo)、考核內(nèi)容及考評方案的效果等告訴員工，之后員工才可以完全認(rèn)識(shí)績效考核，然后真正地接受并用心投入到銀行的考核中。其次，對考核主體展開深入培訓(xùn)。利用培訓(xùn)，讓考核主體可以掌握考核的有關(guān)知識(shí)，方便他們了解考核實(shí)施過程中的側(cè)重點(diǎn)，然后幫助他們對M公司的經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃可以有一個(gè)全面清楚的了解，從而加深了對員工工作中的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和方法的透徹理解。2.建立績效考核反饋制度績效反饋的目的從員工的角度來看是了解他們的目標(biāo)是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了在一段時(shí)間內(nèi),了解他們在工作上的表現(xiàn)是否符合要求,并檢查是否有差距,考官的評價(jià)結(jié)果。通過績效反饋，員工可以了解自己的不足，發(fā)現(xiàn)自己不滿意的地方，為未來的績效工作提供數(shù)據(jù)支持。另外，可以根據(jù)評估的信息反饋，制定下一次評估的目的和時(shí)間，使評估人和員工達(dá)成一致?？冃Х答亼?yīng)以面對面訪談的形式進(jìn)行。面試的范圍包括所有參與評估的員工。面試由員工的直接管理人員進(jìn)行，并在業(yè)績評估結(jié)果公布后進(jìn)行。員工在面試前必須做好準(zhǔn)備。員工根據(jù)績效面試的結(jié)果自己填寫自我評估表，反思自己的不足之處;員工應(yīng)在面試中規(guī)劃自己的未來發(fā)展，并說明自己的計(jì)劃;在面試過程中，向領(lǐng)導(dǎo)提出你自己的問題。在面試前，站在領(lǐng)導(dǎo)者的角度思考，準(zhǔn)備必要的員工信息，分析相應(yīng)員工的評價(jià)結(jié)果，規(guī)劃談話內(nèi)容。訪談應(yīng)能達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)和員工對考核結(jié)果大致一致的效果，雙方對考核結(jié)果的分歧不能太大。3.建立績效考核監(jiān)督制度由紀(jì)委書記、綜合管理部監(jiān)事主任和員工代表組成的監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)對考核工作的各個(gè)方面進(jìn)行監(jiān)督。對未嚴(yán)格執(zhí)行考核要求和考核程序的單位進(jìn)行審查和處理。不遵守績效評估的員工可以將他們的意見直接放在想法框中。監(jiān)督小組將對上報(bào)的事件不定期進(jìn)行核實(shí)，并及時(shí)到現(xiàn)場檢查，反映、認(rèn)真糾正和處理實(shí)際情況。監(jiān)督團(tuán)隊(duì)接受報(bào)告和申訴，并及時(shí)進(jìn)行核實(shí)和履行，并對履行結(jié)果立即反饋，使報(bào)告和呼吁對員工具有吸引力，確保春運(yùn)國際旅行社績效考核的實(shí)施過程是公開、公平的。和公平。五、結(jié)論員工在公司發(fā)展中的作用是非常重要的，對其KPI績效考核指標(biāo)的構(gòu)建當(dāng)然不可避免。但是，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，原有的KPI績效考核指標(biāo)已逐漸不適用了，在實(shí)際運(yùn)用中也會(huì)顯現(xiàn)出一些問題，在這個(gè)階段，如果我們沒有對績效考核加以改善，則會(huì)出現(xiàn)更多的問題。本文以M公司為例，研究其員工的績效考核，簡要介紹概況，包括崗位等基本工作內(nèi)容，以行為事件訪談法與調(diào)查問卷法為主，通過績效評估指標(biāo)等級劃分和標(biāo)準(zhǔn)界定，對員工的績效進(jìn)行詳細(xì)地考核并得出結(jié)果，在此基礎(chǔ)上，分析M公司員工績效考核存在的問題與原因。以及在理清M公司績效考核不足的基礎(chǔ)上，提出相應(yīng)的改進(jìn)對策，最終得出結(jié)論。研究表明，倘若M公司需要提高員工績效，則必須讓員工參與到績效考核的制定中。除此之外，還需要完善績效考核的內(nèi)容與方法，健全績效考核的溝通與反饋機(jī)制，根