備考2023年吉林省通化市【注冊(cè)會(huì)計(jì)】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題(含答案)

備考2023年吉林省通化市【注冊(cè)會(huì)計(jì)】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題(含答案)學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(10題)1.下列關(guān)于資金運(yùn)營活動(dòng)的說法中，不正確的是()。

A.未經(jīng)授權(quán)不得經(jīng)辦資金收付業(yè)務(wù)

B.出納人員根據(jù)資金收付憑證登記日記賬

C.印章與空白票據(jù)統(tǒng)一由出納保管

D.會(huì)計(jì)對(duì)相關(guān)憑證進(jìn)行橫向復(fù)核和縱向復(fù)核

2.甲表業(yè)公司是國內(nèi)一家專業(yè)生產(chǎn)鈦合金和高檔不銹鋼表殼的企業(yè)。2008年，受全球金融危機(jī)的沖擊，世界手表銷售數(shù)量持續(xù)下滑、計(jì)時(shí)行業(yè)萎靡不振。甲表業(yè)公司決策層敏銳地察覺到國際金融市場的動(dòng)蕩很可能影響到國際手表市場的消費(fèi)能力。他們從手表銷售景氣報(bào)告中看到，低檔表的銷量持續(xù)下滑，而品牌價(jià)值高的中高檔手表的銷售狀況一直保持平穩(wěn)狀態(tài)。因此，甲表業(yè)公司果斷地對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行了重新定位，對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，將中高檔表殼產(chǎn)量由占整個(gè)生產(chǎn)總量的60%調(diào)整到80%。最終的結(jié)果是盡管總量稍有降低，但甲表業(yè)公司的總產(chǎn)值卻上升了20%。以上案例表明的是戰(zhàn)略的（）。

A.計(jì)劃性B.長期性C.應(yīng)變性D.風(fēng)險(xiǎn)性

3.某公司是一家商品流通企業(yè)，商品都是外購的，在對(duì)外購商品進(jìn)行驗(yàn)收時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的是（）。

A.合同、發(fā)票等原始單據(jù)與存貨的數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格等核對(duì)一致

B.產(chǎn)品的質(zhì)量

C.存貨來源

D.實(shí)際價(jià)值是否符合有關(guān)合同或協(xié)議的約定

4.法律風(fēng)險(xiǎn)指的是基于法律的原因可能發(fā)生的危險(xiǎn)及其他不良后果，下列不屬于法律風(fēng)險(xiǎn)的是（）。

A.立法不完備、執(zhí)法不公正

B.市場主體自身法律意識(shí)淡薄，在經(jīng)營活動(dòng)中不考慮法律因素

C.交易相對(duì)方的失信、違約或欺詐

D.限制向東道國的銀行借款

5.由于普遍預(yù)計(jì)2012年冬季偏冷，很多羽絨服生產(chǎn)商預(yù)計(jì)在冬季銷量會(huì)有較大幅度的增長，因此在第二季度就開始生產(chǎn)各種羽絨服，以減小在第四季度不能滿足市場需求的壓力。根據(jù)以上信息可以判斷，該羽絨服生產(chǎn)商采用的方式為（）。

A.資源訂單式生產(chǎn)B.庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)C.訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)D.庫存訂單式生產(chǎn)

6.在美國、加拿大和英國，早餐麥片極受歡迎，是最盈利的行業(yè)之一。但是，在法國、德國、意大利以及其他很多國家，早餐麥片就不怎么受歡迎，利潤也不高。這體現(xiàn)的是()。

A.產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)B.自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)C.社會(huì)文化風(fēng)險(xiǎn)D.運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)

7.甲公司是上海一家服裝生產(chǎn)企業(yè)，甲公司的目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略是集中市場營銷戰(zhàn)略。下列選項(xiàng)中符合其目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略的是（）。

A.為不同年齡層次的顧客提供一款高檔服裝

B.為老年消費(fèi)者提供各種檔次的服裝

C.為青年、中年和老年消費(fèi)者提供不同款式服裝

D.為老年消費(fèi)者提供高檔服裝

8.在對(duì)企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部資源分析時(shí)．某公司認(rèn)為下列資源屬于具有一定優(yōu)勢的內(nèi)部資源，其中屬于該企業(yè)無形資源的是()。

A.財(cái)務(wù)資源B.供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)C.技術(shù)資源D.總經(jīng)理的決策能力

9.適用于以單一產(chǎn)品或單一產(chǎn)品為主導(dǎo)經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)是（）。

A.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)B.職能制組織結(jié)構(gòu)C.矩陣制組織結(jié)構(gòu)D.控股公司組織結(jié)構(gòu)

10.甲公司的A部門2012年凈利潤200萬元，平均凈資產(chǎn)為1000萬元，而必要報(bào)酬率為10%，則剩余收益為（）。

A.40萬元B.60萬元C.80萬元D.100萬元

二、多選題(10題)11.下列選項(xiàng)中，屬于技術(shù)資源特點(diǎn)的是（）

A.稀缺性B.獨(dú)占性C.先進(jìn)性D.獨(dú)創(chuàng)性

12.屬于價(jià)值鏈主要驅(qū)動(dòng)因素的包括（）。

A.市場差異化

B.市場細(xì)分

C.質(zhì)量保證

D.鏈條組織

13.下列各項(xiàng)中，不屬于全面預(yù)算面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)有（）

A.全面預(yù)算方法的選擇所帶來的風(fēng)險(xiǎn)

B.不編制預(yù)算或預(yù)算不健全而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營缺乏約束或盲目經(jīng)營

C.如果合同糾紛處理不當(dāng)，則會(huì)損害企業(yè)利益、信譽(yù)和形象

D.預(yù)算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核不嚴(yán)，導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式

14.雅迪集團(tuán)是國內(nèi)大型的電動(dòng)車、特種車制造企業(yè)，它在將電動(dòng)車業(yè)務(wù)拓展到越南前，對(duì)當(dāng)?shù)厥袌龅闹T多條件進(jìn)行了認(rèn)真的調(diào)查分析。下述分析內(nèi)容屬于鉆石模型4要素的有()。

A.越南政府對(duì)投資者的進(jìn)入制定了諸多限制條件

B.越南市場上質(zhì)量高、價(jià)格適中的電動(dòng)車較少

C.越南更低的勞動(dòng)力成本和豐富的自然資源有望成為繼中國之后的新世界工廠

D.日本、意大利的電動(dòng)車企業(yè)已進(jìn)入越南市場，且競爭激烈

15.公司戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的（）

A.計(jì)劃性B.全局性C.應(yīng)變性D.長期性

16.在XBRL(可擴(kuò)展商業(yè)報(bào)告語言)下，大量的會(huì)計(jì)信息會(huì)通過開放的INTERNET傳遞，置身于開放的網(wǎng)絡(luò)中，如果沒有切實(shí)有效的網(wǎng)絡(luò)安全保障，就會(huì)面臨被截取、篡改、泄露機(jī)密等安全風(fēng)險(xiǎn)。在我國推行XBRL的過程中，基于對(duì)網(wǎng)絡(luò)安全的擔(dān)憂，可以在技術(shù)上對(duì)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)報(bào)告從數(shù)據(jù)的采集、加工、生產(chǎn)、發(fā)布和傳遞等各個(gè)環(huán)節(jié)采取安全防范措施，如（）。

A.賦予不同信息使用者不同的報(bào)告閱讀權(quán)限B.采用簽名加密處理C.啟動(dòng)防火墻D.更新殺毒軟件，抵御黑客、病毒的攻擊

17.甲公司是一家房地產(chǎn)中介公司，公司成立8年來，順利渡過了創(chuàng)業(yè)期，開始步入成長期。但自2013年以來，公司運(yùn)營面臨重重問題：公司的效益急劇下降，市場競爭力下降，員工離職率增加等。公司王總知道這是公司組織結(jié)構(gòu)存在問題，需要花時(shí)間對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行診斷、優(yōu)化。于是他找來人力資源部經(jīng)理李華，請(qǐng)他沉下心去，在近期完成對(duì)公司組織架構(gòu)的診斷、優(yōu)化與再設(shè)計(jì)工作，并出具具體的方案直接向他匯報(bào)。李華在考慮公司縱向分工組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的管理問題需要考慮的因素有()。

A.集權(quán)與分權(quán)B.中層管理人員人數(shù)C.信息傳遞D.協(xié)調(diào)與激勵(lì)

18.下列各項(xiàng)中，屬于波特價(jià)值鏈分析中基本活動(dòng)的有（）。

A.機(jī)械加工B.廣告宣傳C.人力資源管理D.高層管理人員

19.

第

32

題

以下屬于COS0內(nèi)部控制框架的控制環(huán)境要素內(nèi)容的有（）。

20.乙公司是一家家族企業(yè)，依靠家傳的食品配方經(jīng)營著幾家連鎖食品店，以前店后廠的形式進(jìn)行經(jīng)營。隨著大規(guī)模連鎖食品企業(yè)的出現(xiàn)，該家族企業(yè)面臨較大的競爭壓力。王某是該家族企業(yè)年輕一代的繼承人。王某根據(jù)自己在MBA學(xué)習(xí)期間學(xué)到的知識(shí)，認(rèn)為公司應(yīng)該進(jìn)行變革，但變革就會(huì)面臨障礙。從一般意義上看，企業(yè)進(jìn)行變革會(huì)面臨的障礙有()。

A.文化障礙B.習(xí)慣C.個(gè)人收入的影響D.組織障礙

三、4.綜合題(10題)21.

鑒于中檔酒市場需求量大，營銷部門建議本企業(yè)也加人中檔酒行列，開發(fā)中檔酒。

22.

簡要對(duì)歡歌公司業(yè)務(wù)生命周期進(jìn)行分析。

23.

根據(jù)資料二，分別說明甲公司收購乙公司和丙公司各屬于哪種戰(zhàn)略，并指出這兩種戰(zhàn)略各自主要的適用條件。

24.1998年7月，全球第一大零售商美國沃爾瑪公司趁韓國金融危機(jī)之機(jī)，通過兼并一家韓國小型零售商開始進(jìn)軍韓國零售業(yè)。從1999年7月至2004年9月，沃爾瑪在韓國共開設(shè)了16家賣場，一躍成為韓國第五大零售商。

沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)精髓在于，“天天平價(jià)，始終如一”。沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r(jià)”決不是空洞的口號(hào)，而是實(shí)實(shí)在在的“始終如一”的讓利于顧客的行為。為此，一方面沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)人員“苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強(qiáng)地討價(jià)還價(jià)”，以盡可能低的價(jià)位從廠家采購商品；另一方面，他們實(shí)行高度節(jié)約化經(jīng)營，并處處精打細(xì)算，降低成本和各項(xiàng)費(fèi)用支出?！疤焯炱絻r(jià)”的銷售理念是針對(duì)零售業(yè)最廣大的消費(fèi)群，即中等收入和低收入的階層。因此，它具有普遍性；也成，為連鎖業(yè)的基本經(jīng)營方針。連鎖業(yè)只有具備規(guī)模經(jīng)營，大幅度降低管理成本，堅(jiān)持微利原則，才能贏得最廣大的消費(fèi)群，獲得可持續(xù)的發(fā)展。沃爾瑪初入韓國時(shí)，恰逢韓國經(jīng)濟(jì)因金融危機(jī)而遭受重創(chuàng)。沃爾瑪憑借其雄厚的資本和強(qiáng)大的采購優(yōu)勢，把低價(jià)倉儲(chǔ)式經(jīng)營模式原封不動(dòng)地移植到韓國。沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)模式在韓國市場確實(shí)取得了一定的成效，并使該公司在2000年至2003年間盈利。

但在韓國，沃爾瑪復(fù)制其成功的美國經(jīng)驗(yàn)時(shí)，忽略了經(jīng)營以外的東西，其低價(jià)策略也沒有生效。另外，沃爾瑪總想改變韓國消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，而不是去主動(dòng)適應(yīng)韓國的市場，實(shí)際上他們最終發(fā)現(xiàn)自己并沒能力改變韓國人的消費(fèi)習(xí)慣。

2006年5月25日，沃爾瑪公司宣布正式退出韓國市場。以低價(jià)策略著稱的國際零售巨頭，因水土不服退出東亞市場，其失敗的啟示是，低價(jià)格并不是國際化的不二法門，如果做不到本土化同樣面臨著失敗的可能。

在進(jìn)行國際化時(shí)，沃爾瑪犯了一個(gè)想當(dāng)然的錯(cuò)誤，以為自己的低價(jià)策略一定會(huì)受到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)同。低價(jià)確實(shí)是競爭的有力手段之一，但完全依靠低價(jià)是不可能做到全球化戰(zhàn)無不勝的，本土化的失敗導(dǎo)致沃爾瑪從韓國這樣的重要市場最終出局。

1996年，沃爾瑪進(jìn)入中國市場。2002年它在深圳建立了全球采購中心。2007年，沃爾瑪宣布購買中國好又多商業(yè)發(fā)展有限公司35%的股權(quán)，該公司正是全權(quán)運(yùn)營中國大陸101家好又多超市的經(jīng)營者。近年來中國不斷開放的市場和日益壯大的中產(chǎn)階級(jí)隊(duì)伍，為沃爾瑪在中國的擴(kuò)張?zhí)峁┝私^佳的機(jī)會(huì)。沃爾瑪將進(jìn)一步對(duì)好又多進(jìn)行整合，新任主帥曾有過與臺(tái)資企業(yè)并購整合的經(jīng)驗(yàn)，這將有助于沃爾瑪完成對(duì)好又多的收購，從而使自己的銷售規(guī)模上升到一個(gè)新臺(tái)階。之后，沃爾瑪將扎根中國本土，融入百姓生活，以求成為中國頂級(jí)零售商。

但是，沃爾瑪在中國也不可避免地面臨著一系列的問題。

高度自動(dòng)化的物流系統(tǒng)在高效的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用之下產(chǎn)生的效應(yīng)使沃爾瑪最大限度地降低了產(chǎn)品庫存和在途時(shí)間，有效地壓縮了營運(yùn)成本。但對(duì)于高速公路，我國的發(fā)展水平還很低，這使得沃爾瑪?shù)呐渌玩湸蟠蛘劭?。而沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊仓挥性谏钲诤吞旖虻膬杉?，這使得圍繞在一個(gè)陪送中心密集建店的做法無法在中國實(shí)施。到目前為止，沃爾瑪在中國設(shè)立的50多家分店不但沒有降低成本，反而增加了物流支出。

另外，沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)在中國也難顯優(yōu)勢，由于受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)無法在我國發(fā)揮作用，其全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在我國市場大打折扣。更重要的是，沃爾瑪在中國吸取了其在韓國市場的失敗經(jīng)驗(yàn)，力圖做到本土化，但是，由于中國員工固有的文化觀念的不同，導(dǎo)致了沃爾瑪“形似而神不似”的企業(yè)文化，可能成為沃爾瑪?shù)膬?nèi)傷。

要求：

分析沃爾瑪?shù)某晒χ饕靡娴母偁巸?yōu)勢，并簡述采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)。

25.

說明企業(yè)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵挑戰(zhàn)有哪些(至少說出6個(gè)方面)。

26.

就波特的五力模型中的以下兩方面的競爭力對(duì)雪花啤酒所處的啤酒行業(yè)進(jìn)行簡要分析，并說明對(duì)雪花啤酒的影響。

27.

簡述戰(zhàn)略管理的流程。

28.

說明企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的程序。

29.

資料三說明甲公司收購乙公司和丙公司的戰(zhàn)略是失敗的，說明造成并購失敗的可能原因。

30.在總結(jié)某知名企業(yè)集團(tuán)破產(chǎn)的過程中，人們發(fā)現(xiàn)如下情況：

資料一：為了滿足公司大規(guī)模擴(kuò)張的需要、把資金從上市公司轉(zhuǎn)移出來，集團(tuán)采取以上市公司存款為大股東貸款擔(dān)保的方式“套錢”。在難以得到上市公司過半數(shù)董事同意的情況下，集團(tuán)制造虛假的上市公司董事會(huì)決議：一是未經(jīng)授權(quán)代董事簽字；二是非董事人員或前任董事在決議上簽字。為了便于控制，三年來公司高管和董事會(huì)成員頻繁更換，僅董事長就更換4人，最近一次董事會(huì)成員更是幾乎全部更換，僅保留一位原董事。公司的重大決策聽命于個(gè)別核心人物，董事會(huì)對(duì)公司實(shí)際控制人未形成有效約束。由于一股獨(dú)大和股權(quán)分置的股權(quán)結(jié)構(gòu)，股東大會(huì)也無法對(duì)大股東和實(shí)際控制人肆意侵吞上市公司利益的行為形成制約。

資料二：在該集團(tuán)，長期以來不少公司高層“把公司的錢裝進(jìn)自己的兜”，一些中層更是把公司用于獎(jiǎng)勵(lì)員工的獎(jiǎng)金截留提成，業(yè)務(wù)人員則簽署大量的虛假合同來騙取提成。

資料三：在公司快速發(fā)展的過程中，被鮮花和掌聲陶醉的公司管理層聽不進(jìn)任何不同意見。一位資深高層曾委婉地對(duì)時(shí)任董事長身邊人員的某些做法提出批評(píng)時(shí)，被該董事長當(dāng)場駁回。此后，員工再也不敢、也不愿向上層提意見，信息溝通系統(tǒng)幾乎不存在。會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)由管理層隨意控制，高層管理者把“公司錢揣人自己腰包”。在該公司，信息系統(tǒng)已經(jīng)不再是一個(gè)管理和控制的工具，而是高層管理者的話筒，信息隨其意愿而變。

資料四：公司早在20年前就有了審計(jì)部。然而內(nèi)部審計(jì)部門的運(yùn)作情況極不理想，很少對(duì)內(nèi)部控制運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)督，也未就附屬公司管理失控、部分管理者“把公司錢裝進(jìn)自己兜里”等重大風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行報(bào)告。在一定程度上，內(nèi)部審計(jì)部門的作用主要是做給銀行和政府部門看的，是公司獲取政府青睞和取得銀行貸款的“道具”。重大決策，包括重大對(duì)外擔(dān)保、大額資金劃轉(zhuǎn)等都是由公司個(gè)別管理人員以郵件的形式授權(quán)或通過郵件發(fā)出劃款指令，其他人員及內(nèi)部審計(jì)部門全無發(fā)言權(quán)。

要求：

資料一反映了該公司哪方面的問題?請(qǐng)簡單闡明理由。

四、4.計(jì)算分析題(2題)31.假設(shè)該企業(yè)擬實(shí)現(xiàn)42000元的目標(biāo)利潤，可通過降價(jià)10％來擴(kuò)大銷量實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤，但由于受生產(chǎn)能力的限制，銷售量只能達(dá)到所需銷售量的55％，為此，還需在降低單他變動(dòng)成本上下功夫，但分析人員認(rèn)為經(jīng)過努力單位變動(dòng)成本只能降至110元，因此，還要進(jìn)一步壓縮固定成本支出。針對(duì)上述現(xiàn)狀，會(huì)計(jì)師應(yīng)如何去落實(shí)目標(biāo)利潤?

32.計(jì)算該產(chǎn)品的預(yù)計(jì)利潤。

五、單選題(0題)33.下列金融產(chǎn)品不屬于衍生工具的是（）。

A.定期存單B.看跌期權(quán)C.期貨合同D.遠(yuǎn)期合同

六、單選題(0題)34.

第

18

題

審計(jì)委員會(huì)是董事會(huì)下轄的委員會(huì)，全部由獨(dú)立、非行政董事組成，他們至少擁有相關(guān)的（）。

參考答案

1.CC【解析】資金運(yùn)營內(nèi)部控制中的票據(jù)與印章管理要求：票據(jù)統(tǒng)一印制或購買；票據(jù)由專人保管；印章與空白票據(jù)分管；財(cái)務(wù)專用章與企業(yè)法人章分管。所以選項(xiàng)C的說法不正確。

2.CC【解析】公司戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念：公司戰(zhàn)略的一方面屬性——計(jì)劃性、全局性和長期性。公司戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念：公司戰(zhàn)略的另一方面屬性——應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險(xiǎn)性。甲表業(yè)公司能夠根據(jù)國際手表市場的變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，表明的是戰(zhàn)略的應(yīng)變性。

3.AA【解析】外購存貨的驗(yàn)收，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注合同、發(fā)票等原始單據(jù)與存貨的數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格等核對(duì)一致。

4.DD【解析】本題考核法律風(fēng)險(xiǎn)。選項(xiàng)D屬于政治風(fēng)險(xiǎn)。

5.B【解析】本題考核平衡產(chǎn)能與需求的方法。庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)，是指許多企業(yè)在收到訂單之前或在知道需求量之前就開始生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)。因此羽絨服生產(chǎn)商所采用的方式就是庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)。

6.CC【解析】文化風(fēng)險(xiǎn)就是指文化這一不確定性因素的影響給企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)帶來損失的可能。題干中早餐麥片在不同國家的利潤差異是由不同國家的飲食文化導(dǎo)致的。

7.D【答案】D

【解析】選項(xiàng)A屬于無差異市場營銷戰(zhàn)略；選項(xiàng)B、C屬于差異市場營銷戰(zhàn)略；選項(xiàng)D屬于集中市場營銷戰(zhàn)略。

8.C技術(shù)資源是一種重要的無形資源，它主要是指專利、版權(quán)和商業(yè)秘密等。選項(xiàng)AB屬于有形資源，選項(xiàng)D屬于人力資源。

9.B【答案】B

【解析】職能制組織結(jié)構(gòu)適用于以單一產(chǎn)品或單一產(chǎn)品為主導(dǎo)的經(jīng)營；事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)和控股公司組織結(jié)構(gòu)適用于多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營；矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用于以項(xiàng)目、產(chǎn)品為中心的經(jīng)營。

10.D剩余收益(RI)=部門利潤一部門平均凈資產(chǎn)×必要報(bào)酬率=200—1000×10％=100(萬元)。

11.BCD選項(xiàng)B、C、D正確，技術(shù)資源就是一種重要的無形資源，它主要是指專利、版權(quán)和商業(yè)秘密等，技術(shù)資源具有先進(jìn)性、獨(dú)創(chuàng)性和獨(dú)占性等特點(diǎn)；

選項(xiàng)A錯(cuò)誤，不屬于技術(shù)資源的特點(diǎn)；

綜上，本題應(yīng)選BCD。

12.ACDACD

【答案解析】：價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)因素包括市場差異化、質(zhì)量保證、鏈條組織。（參見教材40～41頁）

13.AC根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》的要求，實(shí)行全面預(yù)算管理需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：

（1）不編制預(yù)算或預(yù)算不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營缺乏約束或盲目經(jīng)營（選項(xiàng)B）。

（2）預(yù)算目標(biāo)不合理、編制不科學(xué)，可能導(dǎo)致企業(yè)資源浪費(fèi)或發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)。

（3）預(yù)算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核不嚴(yán)，可能導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式（選項(xiàng)D）。

選項(xiàng)A不屬于全面預(yù)算管理需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)。選項(xiàng)C屬于合同管理需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)。

綜上，本題應(yīng)選AC。

14.BCD鉆石模型4要素：生產(chǎn)要素，需求條件，相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭。選項(xiàng)B、D屬于同業(yè)競爭；選項(xiàng)C屬于生產(chǎn)要素；選項(xiàng)A屬于政府政策，不屬于鉆石模型4要素。因此，選項(xiàng)B、C、D正確。

15.ABD選項(xiàng)A、B、D正確，戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的計(jì)劃性、全局性和長期性；

選項(xiàng)C錯(cuò)誤，戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險(xiǎn)性；

綜上，本題應(yīng)選ABD。

16.ABCD【答案】ABCD

【解析】最常見的網(wǎng)絡(luò)控制措施有：防火墻、數(shù)據(jù)加密、授權(quán)和病毒防護(hù)。所以，選項(xiàng)A、B、C、D均正確。

17.ABCD縱向分工結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的管理問題包括：(1)集權(quán)與分權(quán)；(2)中層管理人員人數(shù)；(3)信息傳遞；(4)協(xié)調(diào)與激勵(lì)。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握縱向分工組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的管理問題需要考慮的因素。

18.AB波特的價(jià)值鏈分析區(qū)分了五種基本活動(dòng)和四種支持活動(dòng)。五種基本活動(dòng)的內(nèi)容：內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤、市場銷售、服務(wù)。選項(xiàng)A屬于生產(chǎn)經(jīng)營，選項(xiàng)B屬于市場銷售。四種支持活動(dòng)的內(nèi)容：企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購管理。企業(yè)的高層管理人員被視為基礎(chǔ)設(shè)施的一部分。

19.ABCD是控制活動(dòng)的內(nèi)容。

20.ABCABC【解析】變革會(huì)面臨如下障礙：(1)文化障礙。(2)私人障礙：①習(xí)慣；②變革對(duì)個(gè)人收入的影響可能相當(dāng)大；③對(duì)于未知的恐懼降低了人們學(xué)習(xí)新技能和程序的意愿和興趣，因?yàn)樗麄兛赡苋狈ψ孕湃ビ有碌奶魬?zhàn)；④選擇性的信息處理導(dǎo)致員工去選擇應(yīng)當(dāng)聽什么和忽略什么來判斷他們的處境，從而忽略管理層對(duì)于變革的要求。

21.這是企業(yè)戰(zhàn)略層次要研究的問題。由于市場上的中檔酒需求量變大營銷部門建議開發(fā)中檔酒其主體是營銷部門由營銷部門提出的一個(gè)方案其針對(duì)市場的需求量提出了適于企業(yè)生存和發(fā)展的方案具有長遠(yuǎn)性的規(guī)劃“今天的努力是為明天的收獲”、“人無遠(yuǎn)慮、必有近憂”。兼顧短期利益企業(yè)戰(zhàn)略著眼于長期生存和長遠(yuǎn)發(fā)展的思考確立了遠(yuǎn)景目標(biāo)并謀劃了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)的發(fā)展軌跡及宏觀管理的措施、對(duì)策。其次圍繞遠(yuǎn)景目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略必須經(jīng)歷一個(gè)持續(xù)、長遠(yuǎn)的奮斗過程除根據(jù)市場變化進(jìn)行必要的調(diào)整外制定的戰(zhàn)略通常不能朝令夕改具有長效的穩(wěn)定性。所以它是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)研究的問題。這是企業(yè)戰(zhàn)略層次要研究的問題。由于市場上的中檔酒需求量變大，營銷部門建議開發(fā)中檔酒，其主體是營銷部門，由營銷部門提出的一個(gè)方案，其針對(duì)市場的需求量提出了適于企業(yè)生存和發(fā)展的方案，具有長遠(yuǎn)性的規(guī)劃，“今天的努力是為明天的收獲”、“人無遠(yuǎn)慮、必有近憂”。兼顧短期利益，企業(yè)戰(zhàn)略著眼于長期生存和長遠(yuǎn)發(fā)展的思考，確立了遠(yuǎn)景目標(biāo)，并謀劃了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)的發(fā)展軌跡及宏觀管理的措施、對(duì)策。其次，圍繞遠(yuǎn)景目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略必須經(jīng)歷一個(gè)持續(xù)、長遠(yuǎn)的奮斗過程，除根據(jù)市場變化進(jìn)行必要的調(diào)整外，制定的戰(zhàn)略通常不能朝令夕改，具有長效的穩(wěn)定性。所以，它是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)研究的問題。

22.產(chǎn)品生命周期分析是對(duì)一定時(shí)期內(nèi)的業(yè)務(wù)按照引入期、成長期、成熟期、衰退期四個(gè)階段進(jìn)行定性判別其判別依據(jù)一般采用市場接受程度和銷售成長等指標(biāo)。由于整體轉(zhuǎn)換帶有強(qiáng)烈的行政色彩有“強(qiáng)制”的意味政府會(huì)對(duì)數(shù)字電視整體轉(zhuǎn)換給予大力支持在完成轉(zhuǎn)換工作的一年中模擬電視業(yè)務(wù)、數(shù)字電視業(yè)務(wù)均發(fā)生劇變受其影響寬帶業(yè)務(wù)也有一定的變化。有線電視業(yè)務(wù)由于整體轉(zhuǎn)換分為兩部分：模擬有線電視和數(shù)字有線電視。隨著整體轉(zhuǎn)換工作的全面展開模擬業(yè)務(wù)快速由成熟期過渡到衰退期并分階段、分區(qū)域強(qiáng)制性地消失。同一時(shí)期有線數(shù)字電視業(yè)務(wù)替代模擬業(yè)務(wù)高速增長。產(chǎn)品生命周期分析是對(duì)一定時(shí)期內(nèi)的業(yè)務(wù)按照引入期、成長期、成熟期、衰退期四個(gè)階段進(jìn)行定性判別，其判別依據(jù)一般采用市場接受程度和銷售成長等指標(biāo)。由于整體轉(zhuǎn)換帶有強(qiáng)烈的行政色彩，有“強(qiáng)制”的意味，政府會(huì)對(duì)數(shù)字電視整體轉(zhuǎn)換給予大力支持，在完成轉(zhuǎn)換工作的一年中，模擬電視業(yè)務(wù)、數(shù)字電視業(yè)務(wù)均發(fā)生劇變，受其影響，寬帶業(yè)務(wù)也有一定的變化。有線電視業(yè)務(wù)由于整體轉(zhuǎn)換分為兩部分：模擬有線電視和數(shù)字有線電視。隨著整體轉(zhuǎn)換工作的全面展開，模擬業(yè)務(wù)快速由成熟期過渡到衰退期，并分階段、分區(qū)域強(qiáng)制性地消失。同一時(shí)期，有線數(shù)字電視業(yè)務(wù)替代模擬業(yè)務(wù)，高速增長。

23.收購乙公司屬于橫向一體化戰(zhàn)略。比較適宜采用橫向一體化戰(zhàn)略的條件包括：(1)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈；(2)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著；(3)企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；(4)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；(5)企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。收購丙公司屬于后向一體化戰(zhàn)略。主要適用條件包括：(1)企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對(duì)原材料、零件等的需求；(2)供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；(3)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；(4)企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；(5)供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高；(6)企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對(duì)企業(yè)十分關(guān)鍵后向一體化有利于控制原材料成本從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定。收購乙公司屬于橫向一體化戰(zhàn)略。比較適宜采用橫向一體化戰(zhàn)略的條件包括：(1)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈；(2)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著；(3)企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；(4)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；(5)企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。收購丙公司屬于后向一體化戰(zhàn)略。主要適用條件包括：(1)企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對(duì)原材料、零件等的需求；(2)供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；(3)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；(4)企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；(5)供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高；(6)企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對(duì)企業(yè)十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定。

24.沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)精髓在于“天天平價(jià)始終如一”采用的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略該戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為整個(gè)行業(yè)中成本最低的制造商以賺取更高單位利潤獲取競爭優(yōu)勢。采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)有：①抵御競爭對(duì)手的進(jìn)攻；②具有較強(qiáng)的對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力；③形成了進(jìn)入壁壘。但采用這種戰(zhàn)略也有風(fēng)險(xiǎn)包括：①可能被競爭者模仿使得整個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低；②技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢喪失；③購買者開始關(guān)注價(jià)格以外的產(chǎn)品特征；④與競爭對(duì)手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異；⑤采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細(xì)分市場取得成本優(yōu)勢。沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)精髓在于，“天天平價(jià)，始終如一”，采用的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為整個(gè)行業(yè)中成本最低的制造商，以賺取更高單位利潤，獲取競爭優(yōu)勢。采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)有：①抵御競爭對(duì)手的進(jìn)攻；②具有較強(qiáng)的對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力；③形成了進(jìn)入壁壘。但采用這種戰(zhàn)略也有風(fēng)險(xiǎn)，包括：①可能被競爭者模仿，使得整個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低；②技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢喪失；③購買者開始關(guān)注價(jià)格以外的產(chǎn)品特征；④與競爭對(duì)手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異；⑤采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細(xì)分市場取得成本優(yōu)勢。

25.企業(yè)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵挑戰(zhàn)包括董事會(huì)/首席執(zhí)行官的支持、責(zé)任和問責(zé)制、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量、與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)、同良好公司治理的聯(lián)系以及增加企業(yè)價(jià)值的挑戰(zhàn)、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)、如何獲取管理層認(rèn)同、在控制方面的自我評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告、與技術(shù)的關(guān)聯(lián)。企業(yè)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵挑戰(zhàn)包括董事會(huì)/首席執(zhí)行官的支持、責(zé)任和問責(zé)制、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量、與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)、同良好公司治理的聯(lián)系以及增加企業(yè)價(jià)值的挑戰(zhàn)、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)、如何獲取管理層認(rèn)同、在控制方面的自我評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告、與技術(shù)的關(guān)聯(lián)。

26.提高購買商議價(jià)能力的因素有：①購買商從賣方購買的產(chǎn)品占賣方銷售量的很大比例；②購買商所購買的產(chǎn)品對(duì)其經(jīng)營不是很重要且該產(chǎn)品缺少唯一性；③轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較低；④購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高；⑤購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代；⑥購買商的采購人員有高超的談判技巧；⑦購買商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。從雪花啤酒的情況來看啤酒作為快速消費(fèi)品其分銷網(wǎng)絡(luò)主要被一級(jí)批發(fā)商控制他們由于占賣方市場銷售量大且轉(zhuǎn)向其他供應(yīng)商的成本較低因此具有很強(qiáng)的議價(jià)能力會(huì)影響雪花啤酒的利潤空間；而最終消費(fèi)者雖然在議價(jià)能力方面沒有過高的影響能力但他們對(duì)品牌的認(rèn)可是決定雪花啤酒是否容易被取代的重要因素因此間接地影響著雪花啤酒的利潤空間。競爭強(qiáng)度取決以下因素：①競爭者數(shù)量市場中競爭者越多競爭強(qiáng)度會(huì)越高；②行業(yè)增長率行業(yè)增長緩慢新進(jìn)入者從其他競爭者那里爭取市場份額現(xiàn)有企業(yè)之間爭奪既有市場份額競爭會(huì)變激烈；③行業(yè)固定成本行業(yè)固定成本越高企業(yè)尋求降低單位產(chǎn)品固定成本或增力口產(chǎn)量導(dǎo)致在價(jià)格上相互競爭；④產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)品缺乏差異性或有標(biāo)準(zhǔn)化購買商輕易地轉(zhuǎn)換供應(yīng)商則供應(yīng)商之間就會(huì)相互競爭；⑤不確定性一個(gè)企業(yè)不確定同行業(yè)另一企業(yè)如何經(jīng)營可能制定更具競爭力的戰(zhàn)略；⑥戰(zhàn)略重要性如果企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得成功則會(huì)采取具有競爭力的行為來達(dá)成目標(biāo)；⑦退出壁壘使現(xiàn)有供應(yīng)商難以退出某行業(yè)的障礙會(huì)令同業(yè)的競爭激烈化。從雪花啤酒的情況來看其最強(qiáng)有力的競爭對(duì)手是H啤酒H啤酒在該市有95%以上市場占有率的絕對(duì)壟斷地位而且在全省的市場占有率也達(dá)到了60%以上是該省啤酒業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大。H啤酒對(duì)雪花啤酒的威脅影響著其戰(zhàn)略的制定如采用直銷作為市場導(dǎo)入的手段并且附送禮品的促銷活動(dòng)等。提高購買商議價(jià)能力的因素有：①購買商從賣方購買的產(chǎn)品占賣方銷售量的很大比例；②購買商所購買的產(chǎn)品對(duì)其經(jīng)營不是很重要，且該產(chǎn)品缺少唯一性；③轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較低；④購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高；⑤購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代；⑥購買商的采購人員有高超的談判技巧；⑦購買商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。從雪花啤酒的情況來看，啤酒作為快速消費(fèi)品，其分銷網(wǎng)絡(luò)主要被一級(jí)批發(fā)商控制，他們由于占賣方市場銷售量大且轉(zhuǎn)向其他供應(yīng)商的成本較低，因此具有很強(qiáng)的議價(jià)能力，會(huì)影響雪花啤酒的利潤空間；而最終消費(fèi)者雖然在議價(jià)能力方面沒有過高的影響能力，但他們對(duì)品牌的認(rèn)可是決定雪花啤酒是否容易被取代的重要因素，因此間接地影響著雪花啤酒的利潤空間。競爭強(qiáng)度取決以下因素：①競爭者數(shù)量，市場中競爭者越多，競爭強(qiáng)度會(huì)越高；②行業(yè)增長率，行業(yè)增長緩慢，新進(jìn)入者從其他競爭者那里爭取市場份額，現(xiàn)有企業(yè)之間爭奪既有市場份額，競爭會(huì)變激烈；③行業(yè)固定成本，行業(yè)固定成本越高，企業(yè)尋求降低單位產(chǎn)品固定成本或增力口產(chǎn)量，導(dǎo)致在價(jià)格上相互競爭；④產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本，產(chǎn)品缺乏差異性或有標(biāo)準(zhǔn)化，購買商輕易地轉(zhuǎn)換供應(yīng)商，則供應(yīng)商之間就會(huì)相互競爭；⑤不確定性，一個(gè)企業(yè)不確定同行業(yè)另一企業(yè)如何經(jīng)營，可能制定更具競爭力的戰(zhàn)略；⑥戰(zhàn)略重要性，如果企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得成功，則會(huì)采取具有競爭力的行為來達(dá)成目標(biāo)；⑦退出壁壘，使現(xiàn)有供應(yīng)商難以退出某行業(yè)的障礙會(huì)令同業(yè)的競爭激烈化。從雪花啤酒的情況來看，其最強(qiáng)有力的競爭對(duì)手是H啤酒，H啤酒在該市有95%以上市場占有率的絕對(duì)壟斷地位，而且在全省的市場占有率也達(dá)到了60%以上，是該省啤酒業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大。H啤酒對(duì)雪花啤酒的威脅影響著其戰(zhàn)略的制定，如采用直銷作為市場導(dǎo)入的手段，并且附送禮品的促銷活動(dòng)等。

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