班長管理培訓

班長管理培訓仕而優(yōu)則學學而優(yōu)則仕學好了才能當好管理者，當好管理者后還要再學習—“充電”班長自我認知A班長素質(zhì)要求B如何成為有效的團隊C管理者的思考方向D現(xiàn)場管理的金科玉律E生產(chǎn)活動的基本原則F主要內(nèi)容班長的自我認知A第一項修模間班長的地位和使命1修模間班長的重要作用2修模間班長的素質(zhì)要求3修模間班長的自我認知4班長的角色認知班長的定義班組班組是為了共同完成某些生產(chǎn)（工作）任務，而由一定數(shù)量的操作人員或工作人員在有統(tǒng)一指揮、分工明確和密切配合的基礎上所組成的一個工作集體。組長組長是班組中的生產(chǎn)行政負責人一般由現(xiàn)場/車間主管指派一般員工層企業(yè)的層次經(jīng)營者管理層執(zhí)行層投資者班長的地位兵頭將尾芝麻官吏最基層組織負責人細胞核既是“領導”又是“工人”雙重身份企業(yè)的“零號頭首長”確保完成本組生產(chǎn)任務確保并提高本組產(chǎn)品質(zhì)量確保并提高本組生產(chǎn)效率降低成本班長的使命防止工傷和重大事故的發(fā)生生產(chǎn)工作指揮者管理組織者團隊領導者ABC負責具體作業(yè)執(zhí)行能否完成以及完成好壞D班長的作用關系協(xié)調(diào)者C代表三個立場對上的立場對下的立場對待直接上司的立場扮演三個角色人際關系類角色信息類角色決策類角色擁有五大能力“鐵匠”的身板“木匠”的尺度“瓦匠”的慧眼“篾匠”的巧手“縫紉匠”的精神班長角色的自我認知代表經(jīng)營者的立場對上代表生產(chǎn)者的立場對下既代表員工的立場，又代表上級的輔助人員的立場對直接上司代表三個立場聯(lián)絡者--各個部門之間內(nèi)外的聯(lián)絡人人際關系類信息類決策類扮演三個角色領導者發(fā)言人--代表員工、部門或公司發(fā)言傳播者--傳播各種消息（正式的或非正式的）監(jiān)聽者--被動或主動接受大道或小道消息對付麻煩者--適時解決組織內(nèi)存在的問題資源分配者--合理分配和利用企業(yè)的各種資源談判者--與企業(yè)老板、員工、其他部門進行交涉“編織篾網(wǎng)，全在收口”，班組工作也需要班長運用“收口”的巧手，把全組的人心攏到一處?！绑场钡那墒帧按蜩F先自身硬”，班長是班組的“脊梁”，這就要求班長在思想、道德、業(yè)務上先過的硬?！拌F匠”的身板“無規(guī)矩不成方圓”，班長與組員交往時，常處于矛盾之中，只有把好管理尺度，嚴格執(zhí)行規(guī)章制度，才能讓組員心悅誠服?！澳窘场钡某叨劝嚅L除了帶頭作用，還要仔細了解和精準掌握每個組員的個性和優(yōu)點，以便做到使每個人揚長避短，各得其所?！巴呓场钡幕垩蹞碛形宕竽芰Π嚅L應該具備樂于為他人做“嫁衣”的奉獻精神，迎難而上，建立威信?！翱p紉匠”的精神01解決問題，雷厲風行02對待工作，精益求精03抓住核心，講究實數(shù)04用于開拓，敢于創(chuàng)新·

如何對自己角色的規(guī)范、權利和義務精準的把握03抓住核心，講究實數(shù)質(zhì)量生產(chǎn)交付期物財班長管什么？確保安全，完成任務，降低成本，提高效率，加強班組建設設備人生產(chǎn)任務對象班長應學習的四大基本技術作業(yè)技術人際技術管理技術理念技術

重要技術階層作業(yè)技術管理技術人際技術理念技術初級班長很重要重要重要不太重要中級主管/經(jīng)理重要很重要很重要重要高級總經(jīng)理/董事不重要很重要很重要很重要順位初級管理人員必備能力中級管理人員必備能力高級管理人員必備能力1業(yè)務知識，技能領導統(tǒng)御力領導統(tǒng)御力2統(tǒng)御力企劃力先見性3積極性（行動力）業(yè)務知識，技能談判力4談判力談判力領導魅力5企劃力先見力企劃力6部署之指導培養(yǎng)能力判斷力決斷力7創(chuàng)造力創(chuàng)造力創(chuàng)造力8理解，判斷力積極性管理知識，能力9管理實踐能力對外，調(diào)整力組織革新力10發(fā)掘，解決問題能力領導魅力判斷力各階層管理人員必備的重要資質(zhì)如何提升班組執(zhí)行力？什么是執(zhí)行力？班長的執(zhí)行力班長的素質(zhì)要求A第二項常見的班長類型

生產(chǎn)技術型

盲目執(zhí)行型

大撒把型

勞動模范型

哥們義氣型生產(chǎn)技術型班長往往都是業(yè)務尖子，但缺乏人際關系的協(xié)調(diào)能力，工作方法通常都比較簡單，常常用對待機器的方法來對待人，因此對這一類班長有必要進行人際關系方面的學習。盲目執(zhí)行的班長帶有比較濃厚的計劃經(jīng)濟時期的特點，他們往往缺乏創(chuàng)新和管理能力，常常表現(xiàn)為態(tài)度和作風生硬，給人一種官僚主義的感覺在企業(yè)中，有些班長本身不是很樂意擔任這一職務，所以上任后往往采取無為而治的方法，在工作中往往表現(xiàn)為得過且過，對工作沒有責任心。所以這一的班組長經(jīng)常是徒有虛名，在班組成員中也沒有威信。在勞動中，勞動模范型的班長一般能踏踏實實，勤勤懇懇，但卻不適應領導工作，對這一部分人應該加強管理能力方面的學習哥們義氣型的班長對待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們一樣，在工作中自然也容易義氣，感情用事，缺乏原則性。實際上早已把自己混同于非正式的小團體的小頭目，沒有發(fā)揮應有的班長的作用。專業(yè)能力1目標管理能力2解決問題能力3組織能力4交流交際能力5班長的素質(zhì)要求幽默能力7激勵能力8指導員工能力9培訓能力10控制情緒，自我約束能力11傾聽能力6概念化能力12

專業(yè)能力

所管轄的團隊內(nèi)，對自己的業(yè)務（人員、設備、材料、方法）嫻熟，能夠指導下屬并向上司提供建議，幫助正確判斷，這是開展班長工作，必須具備的能力。隨著工作經(jīng)驗逐漸豐富，班長作為基層管理人員，這方面的能力特別重要。

目標管理能力

在處理業(yè)務時，設定主題、時限、數(shù)量等具體的目標，提高員工的參與意識，具備PDCA這一循環(huán)不斷地“周而復始”的能力。目標（量化指標）策略（行動計劃）完成時間負責人目前狀況調(diào)整

問題解決能力

具有發(fā)現(xiàn)問題的意識和想象預測能力。一旦發(fā)現(xiàn)妨礙目標達成或業(yè)務開展的問題，立即分析現(xiàn)狀，找到原因。善于3W（即為什么？為什么？為什么?）的三問思維，從360度全方位進行思考，并提出對策直至解決公司上的問題。舉例說明：請大家用3W模式全方位的思考一下，在這個案例中存在著什么問題，該圖和解決？案例1：某日車間一位員工接班時，發(fā)現(xiàn)有一臺機器運轉(zhuǎn)不正常，就詢問上一個班的員工，得知之前就已經(jīng)運轉(zhuǎn)不正常了，便沒有采取什么措施，繼續(xù)生產(chǎn)運作下去......案例分析

組織能力

為了達到部門的目標，利用班組每一個人員的特點進行任務的分擔，發(fā)揮全體人員的能力，同心協(xié)力，使部門運作達到1+1>2的效應。在生產(chǎn)管理中，班長組織水平的高低，關鍵在于如何協(xié)調(diào)各崗位之間、各道工序之間的關系，尤其是體現(xiàn)在多崗一事和交接班的接口中。在接口處理上，應該分工明確，如果分工模糊，一旦出現(xiàn)問題，容易出現(xiàn)互相推諉，導致不良的后果。一個班組是一個工作鏈，在交接棒的過程中往往容易出現(xiàn)問題，因此提倡一個原則：“管理零空白”。必須做到不能有人沒事干，也不能有事兒沒人干，在這一過程中既要分清責任，還要突出協(xié)作精神，才能有效的提高效率。與此同時，班組之間的交接這一點也尤為重要。只有這樣，才能精確的查找事故原因。

交流交際能力

為了能夠進行直接意見溝通，交流必要的信息，班長應該具備說話、傾聽、商談、疏通及說服對方的能力。良好的溝通協(xié)調(diào)能減少摩擦，融洽氣氛，提高士氣，有助于構筑良好的信賴關系。

傾聽能力

聆聽（傾聽）是溝通和有效合作的最重要的途徑。一個因感到自己待遇不公而憤憤不平的員工找你評理時，你只需認真的聽他傾訴，當他傾訴完時，心情會平復很多。甚至不需要你做出什么決定來解決此類事。傾聽：讓別人感覺到你很謙虛。傾聽：讓你了解更多的事情。

幽默能力

管理者進行管理的目的是為了使他的下屬能夠準確高效的完成任務。輕松的工作氣氛有助于達到這種效果，特別是在一些令人尷尬的場合，適當?shù)挠哪梢允箽夥疹D時變得輕松起來。

激勵能力

要讓員工充分發(fā)揮自己的才能，努力的去工作，把員工的“要我去做”變成“我要去做”，用激勵的方式而非命令方式安排員工工作，使員工體會到自己的重要性和工作的成就感。

指導員工能力

在經(jīng)過深思熟慮后，為了順利的展開日常工作而傳授必要的知識和方法；指出員工在意識和行動上的不足之處；使大家理解工作的定位和重要性，提高他們的工作勁頭。

培養(yǎng)能力

部下的培養(yǎng)是管理人員的重要任務。培養(yǎng)能力是熟悉每一位組員的欲求，在工作中讓他們自由發(fā)揮自己的長處，使他們的成就感和工作能力能夠長期的有計劃的得到提高。

控制情緒自我約束能力

一個成熟的管理者應該有很強的控制情緒能力，一定意義上來說，當你成為一個管理者的時候，你的情緒已經(jīng)不單單是你自己私人的事情了，會影響到你的下屬及其他部門的員工。而你的職務越高，影響力越大。不沉溺于惰性及日常工作中，描繪理想的“自畫像”，經(jīng)常以此自律自己的行為，為此必須非常了解自己的長處和短處，在有限的時間內(nèi)有效的活用，努力增進自己的知識、人格、健康的能力。

概念化能力概念化技能，是指管理者所具有的宏觀視野、整體考慮、系統(tǒng)思考和大局把握的能力。把握事物的本質(zhì)，發(fā)現(xiàn)問題，了解問題時不可缺少的能力。它取決于工作環(huán)境和個人悟性，常有潛能性質(zhì)。如何成為有效的團隊A第三項如何成為一個有效的團隊組內(nèi)的每一個人都秉持著達成共同目標的共識，并能集合群力朝共同的方向努力。組內(nèi)的每一個人都由衷的抱著協(xié)調(diào)合作的意愿與精神。組織內(nèi)的每一個人的意見和想法都享有正確的傳達、協(xié)調(diào)與受尊重的權利。報告系統(tǒng)明確，工作分配清楚合理、人盡其才。管理者的思考方向A第四項時刻考慮下一工序從重視個別效率到重視整體目標正確做好應該做的事情就是管理，真正的管理就是PDCA循環(huán)的管理周期以全局的眼光看待問題方向一反省工作方法方向二站在他人立場方向三方向四方向五五個方向大處著眼，小處著手。整體觀察，掌握大局，了解重點。A以系統(tǒng)方法來觀察，追查問題發(fā)生的原因。B觀察整個過程，具備前瞻的戰(zhàn)略思維。C一、以全局的眼光看待問題制定計劃或掌握問題時，必須觀察整體以確定自己應該的立場，使所采取的措施符合整體要求。不會導致失敗的行動非常重要，但更重要就是不重復相同失敗。A從重視結果到重視過程，只關注結果問題往往會卷土重來。B

從重視追究責任到重視檢討原因，追究責任是獎懲角度非做不可的，檢討原因是從源頭上消除不良因素。C二、反省工作方法觀察工作的結果，積極的經(jīng)常思考現(xiàn)在的做法是否適當、有無問題等。站在對面立場考慮問題，注意整體的協(xié)調(diào)，采取相應措施與改善。A避免自我為中心，避免不顧他人感受B三、站在他人立場站在他人的立場考慮問題，避免自我為中心，才是真正的管理要采取對后續(xù)有利的方法來改善工作。

除明確采取措施確保自己的工作目標外，還要確認所有措施對后序的影響。四、時刻考慮下一工序要考慮誰是自己的下一工序，如何為下一工序打下堅實的基礎。五、從重視個別效率到重視整體目標不僅要重視自身工作目標，還要確認對后序的影響。您的績效建立在什么基礎上？開始工作結束工作工作過程工作環(huán)境工作機制工作者工作方法態(tài)度適應性積極性工作技能知識關系工作流程工作組合工作工具工作組織

知識技能怎么干？是什么？愿意干！態(tài)度第一態(tài)度如何開展工作？P(Plan)--計劃D(Do)--執(zhí)行C(Check)--檢查A(Action)--改正再執(zhí)行P(Plan)--計劃D(Do)--執(zhí)行C(Check)--檢查A(Action)--改正再執(zhí)行P(Plan)--計劃D(Do)--執(zhí)行C(Check)--檢查A(Action)--改正再執(zhí)行P(Plan)--計劃D(Do)--執(zhí)行C(Check)--檢查A(Action)--改正再執(zhí)行持續(xù)提升P(Plan)--計劃D(Do)--執(zhí)行C(Check)--檢查A(Action)--改正再執(zhí)行現(xiàn)場管理的金科玉律A第五項A現(xiàn)場管理五要素B現(xiàn)場管理原則設備現(xiàn)場管理五要素物料人方法環(huán)境每當出現(xiàn)問題或異常的狀況時，組長應該到現(xiàn)場去檢查。1在現(xiàn)場對現(xiàn)物詳細檢查時，要重復地問“為什么？”，并應用一般常識和低成本的方法，確認出問題的原因。2應用現(xiàn)場現(xiàn)物的原則及一般常識，解決與現(xiàn)場有關的問題。3發(fā)掘現(xiàn)場原因最有效的方法，就是持續(xù)的問“為什么”，知道找到問題的原因為止。4問題一旦發(fā)生了，組長和現(xiàn)場負責人就必須去解決，并且確定不會再因同樣的理由而發(fā)生。5現(xiàn)場管理的原則當問題（異常）發(fā)生時要先去現(xiàn)場檢查現(xiàn)物（有關的物體）當場采取暫行處理措施發(fā)掘真正的原因并將它排除標準化并防止再次發(fā)生生產(chǎn)活動的基本原則A第六項六條基本