第二章人力資源規(guī)劃學(xué)時(shí)

HumanResourcesPlanning(HRP)

第二章人力資源計(jì)劃招聘的前提人力資源規(guī)劃：數(shù)量要求第一頁(yè)，共六十四頁(yè)?！窘虒W(xué)目的】

人力資源規(guī)劃是人力資源管理系統(tǒng)中具有導(dǎo)向作用的職能。通過(guò)本章教學(xué)，學(xué)生應(yīng)了解人力資源規(guī)劃在整個(gè)人力資源管理體系中的地位和作用，掌握人力資源規(guī)劃的基本內(nèi)容，會(huì)使用一般的人力資源規(guī)劃工具，制定合理的人力資源規(guī)劃。【教學(xué)重點(diǎn)】人力資源規(guī)劃的含義規(guī)劃的內(nèi)容和功能人力資源供求預(yù)測(cè)的方法第二頁(yè)，共六十四頁(yè)。第一節(jié)人力資源計(jì)劃概述第二節(jié)人力資源的供需預(yù)測(cè)與平衡課堂練習(xí)第三節(jié)人力資源計(jì)劃的制定與執(zhí)行案例課堂討論第三頁(yè)，共六十四頁(yè)。第一節(jié)人力資源計(jì)劃概述一、人力資源計(jì)劃的概念和形式（類型）二、人力資源計(jì)劃的內(nèi)容三、人力資源計(jì)劃的模型(*)四、制定人力資源計(jì)劃的程序五、人力資源計(jì)劃的意義及其影響因素第四頁(yè)，共六十四頁(yè)。一、人力資源計(jì)劃的概念和形式（類型）1人力資源計(jì)劃的概念

人力資源計(jì)劃是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)目前人力資源狀況，為了滿足未來(lái)一段時(shí)間企業(yè)的人力資源質(zhì)量和數(shù)量的需要，在引進(jìn)、保持、利用、開發(fā)、流出人力資源等方面可做的的預(yù)測(cè)和相關(guān)事宜。第五頁(yè)，共六十四頁(yè)。2人力資源計(jì)劃的形式1）勞動(dòng)力計(jì)劃：最基本的；短期計(jì)劃。2）人力資源計(jì)劃：主要的、中短期計(jì)劃。核心內(nèi)容是企業(yè)預(yù)測(cè)人力資源需求和供給，并平衡組織內(nèi)部的勞動(dòng)力供給與需求。3）戰(zhàn)略人力資源計(jì)劃：長(zhǎng)期計(jì)劃；具有前瞻性。第六頁(yè)，共六十四頁(yè)。二、人力資源計(jì)劃的內(nèi)容總體規(guī)劃配備計(jì)劃退休解聘計(jì)劃補(bǔ)充計(jì)劃使用計(jì)劃培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃人力資源管理的的總體目標(biāo)和配套政策中、長(zhǎng)期內(nèi)不同職務(wù)、部門或工作類型的人員的分布狀況 因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況需要補(bǔ)充人員的崗位、補(bǔ)充人員的數(shù)量、對(duì)人員的要求人員晉升政策，晉升時(shí)間；輪換工作的崗位情況、人員情況、輪換時(shí)間 培訓(xùn)對(duì)象、目的、內(nèi)容、時(shí)間、地點(diǎn)、教員等預(yù)算總額人員總體規(guī)模變化而引起的費(fèi)用變化安置費(fèi)招募、選拔費(fèi)用職位變化引起的薪酬福利等支出的變化培訓(xùn)總投入、脫產(chǎn)人員工資及脫產(chǎn)損失職業(yè)計(jì)劃績(jī)效與薪酬福利計(jì)劃勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃骨干人員的使用和培養(yǎng)方案?jìng)€(gè)人及部門的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、衡量方法；薪酬結(jié)構(gòu)、工資總額、工資關(guān)系、福利項(xiàng)目以及績(jī)效與薪酬的對(duì)應(yīng)關(guān)系等 減少和預(yù)防勞動(dòng)爭(zhēng)議，改進(jìn)勞動(dòng)關(guān)系的目標(biāo)和措施薪酬福利的變動(dòng)額訴訟費(fèi)用及可能的賠償計(jì)劃項(xiàng)目主要內(nèi)容預(yù)算內(nèi)容第七頁(yè)，共六十四頁(yè)。三、人力資源計(jì)劃的模型

員工招聘工作分析測(cè)試與選拔培訓(xùn)與開發(fā)企業(yè)目標(biāo)人力資源計(jì)劃職業(yè)計(jì)劃報(bào)酬系統(tǒng)員工問(wèn)題及其處理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估

第八頁(yè)，共六十四頁(yè)。1明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)

2調(diào)查階段（1）對(duì)于影響外在人力資源供需的各種因素的調(diào)查。（2）對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的人力資源供需和利用情況的調(diào)查。

3預(yù)測(cè)人力資源的需求和供給4確定企業(yè)人員的凈需求，制定行動(dòng)方案

5評(píng)價(jià)人力資源計(jì)劃（1）應(yīng)反映企業(yè)內(nèi)部和外部目標(biāo)的變化；（2）明確相關(guān)部門、部門應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任及必要的職權(quán)；（3）應(yīng)有適當(dāng)?shù)膹椥?；?）與其他經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的相關(guān)性。四、制定人力資源計(jì)劃的程序第九頁(yè)，共六十四頁(yè)。人力資源計(jì)劃的步驟模型確立目標(biāo)收集信息預(yù)測(cè)人力資源需求預(yù)測(cè)人力資源供應(yīng)收集反饋實(shí)施人力制定人力信息資源計(jì)劃資源計(jì)劃第十頁(yè)，共六十四頁(yè)。五、人力資源計(jì)劃的意義及其影響因素（一）意義在人力資源方面確保實(shí)施企業(yè)的目標(biāo)具體規(guī)定了在人力資源方面需要做哪些事項(xiàng)對(duì)企業(yè)需要的人力資源作適當(dāng)?shù)膬?chǔ)備對(duì)企業(yè)緊缺的人力資源發(fā)出引進(jìn)與培訓(xùn)的預(yù)警使管理層與員工對(duì)要達(dá)到的人力資源開發(fā)與管理的目標(biāo)更加清晰。第十一頁(yè)，共六十四頁(yè)。（二）影響人力資源計(jì)劃的因素宏觀經(jīng)濟(jì)劇變企業(yè)管理層更變政府的政策法規(guī)技術(shù)更新?lián)Q代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況企業(yè)的人力資源部門人員的素質(zhì)第十二頁(yè)，共六十四頁(yè)。第二節(jié)人力資源的供需預(yù)測(cè)與平衡一、人力資源需求預(yù)測(cè)二、人力資源供給預(yù)測(cè)三、企業(yè)人力資源的平衡第十三頁(yè)，共六十四頁(yè)。一、人力資源的需求預(yù)測(cè)（一）經(jīng)驗(yàn)判斷法管理評(píng)價(jià)方法（上級(jí)評(píng)價(jià)法、下級(jí)評(píng)價(jià)法）團(tuán)體評(píng)價(jià)法德爾菲法（二）定量法1總體需求結(jié)構(gòu)分析預(yù)測(cè)法2人力資源成本分析預(yù)測(cè)法3人力資源發(fā)展趨勢(shì)分析預(yù)測(cè)法4人力資源學(xué)習(xí)曲線分析法繼續(xù)第十四頁(yè)，共六十四頁(yè)。計(jì)算公式：NHR=P+C－TNHR：未來(lái)一段時(shí)間需要的人力資源P：現(xiàn)有的人力資源C：未來(lái)一段時(shí)間需要增減的人力資源（可正可負(fù)）T：指由于技術(shù)提高或設(shè)備改進(jìn)后節(jié)省的人力資源（即效率的提高所引致的人力資源的節(jié)?。┛傮w需求結(jié)構(gòu)分析預(yù)測(cè)法第十五頁(yè)，共六十四頁(yè)。舉例1某公司目前員工是200人，三年后由于業(yè)務(wù)發(fā)展需要增加100人，但由于技術(shù)提高后可以節(jié)省25人。問(wèn)三年后需要多少人力資源？解：根據(jù)公式：NHR=P+C-T其中：P=200，C=100，T=25。則：NHR=P+C-T=200+100—25=275（人）答：略返回第十六頁(yè)，共六十四頁(yè)。TB（S+BN+W+O）×（1+a%×T)NHR=TB：未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)人力資源預(yù)算總額S：目前每位員工的平均工資BN：目前員工的平均獎(jiǎng)金W：目前每位員工的平均福利O：目前每位員工的平均其他支出a%：企業(yè)計(jì)劃每年人力資源成本增加的平均百分比T：指未來(lái)一段時(shí)間的年限人力資源成本分析預(yù)測(cè)法第十七頁(yè)，共六十四頁(yè)。舉例2某公司三年后人力資源預(yù)算總額是300萬(wàn)/月，目前每人的平均工資的1000元/月，每人的平均獎(jiǎng)金是200元/月，每人的平均福利是720元/月，每人的平均其他支出是80元/月，要求預(yù)測(cè)未來(lái)三年公司的人力資源需求量。解：根據(jù)公式NHR=TB/（S+BN+W+O）X（1+a%·T)其中：TB=3000000，S=1000，BN=200，W=720，O=80，a%=5%，T=3則：NHR=TB/（S+BN+W+O）X（1+a%·T)=3000000/（1000+200+720+80）X（1+5%X3)=1304（人）答：略返回第十八頁(yè)，共六十四頁(yè)。NHR=P[1+（b%－c%)T]P：目前現(xiàn)有的人力資源b%：企業(yè)計(jì)劃平均每年發(fā)展的百分比c%：企業(yè)計(jì)劃人力資源發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的百分比差異T：指未來(lái)一段時(shí)間的年限人力資源發(fā)展趨勢(shì)分析預(yù)測(cè)法第十九頁(yè)，共六十四頁(yè)。舉例3某公司目前的人力資源是500人，計(jì)劃平均每年以15%的速度發(fā)展，計(jì)劃人力資源發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的百分比差異是10%，三年后需要多少人力資源？解：根據(jù)公式NHR=a·[1+(b%-c%)·T]其中：a=500，b%=15%，c%=10%，T=3則：NHR（三年后需要的人力資源）=a·[1+(b%-c%)·T]

=500X[1+（15%-10%）X3]=575（人）答：略返回第二十頁(yè)，共六十四頁(yè)。

累計(jì)生產(chǎn)量單位成本人力資源學(xué)習(xí)曲線分析法單位工作時(shí)間單位數(shù)目（年）12410001000×0．9=900900×0．9=810（原始的學(xué)習(xí)曲線）進(jìn)步指數(shù)：是指每多工作過(guò)去工作年限的一倍時(shí)間，其工作時(shí)間占過(guò)去工作時(shí)間的百分比。間接地表現(xiàn)了員工工作效率提高的百分比。一般為0﹒8—0﹒9第二十一頁(yè)，共六十四頁(yè)。具體從生產(chǎn)率預(yù)測(cè)法和進(jìn)步指數(shù)預(yù)測(cè)法兩個(gè)方面討論。1、生產(chǎn)率預(yù)測(cè)法公式：NHR=TP（生產(chǎn)總量）/XP（個(gè)體平均生產(chǎn)量）舉例：一家銷售公司計(jì)劃明年銷售元的產(chǎn)品，每個(gè)推銷員平均每年銷售500000元的產(chǎn)品，那么明年需要多少推銷員？假如每個(gè)推銷員生產(chǎn)率提高50%，需要多少推銷員？解：根據(jù)公式NHR=TP（生產(chǎn)總量）/XP（個(gè)體平均生產(chǎn)量），其中TP=10000000，XP=500000

則，NHR=TP（生產(chǎn)總量）/XP（個(gè)體平均生產(chǎn)量）

=10000000/500000=20（人）當(dāng)每個(gè)推銷員生產(chǎn)率提高50%時(shí)，則，XP=500000X（1+50%）=750000則，NHR=TP（生產(chǎn)總量）/XP（個(gè)體平均生產(chǎn)量）

=10000000/750000=14（人）答：略第二十二頁(yè)，共六十四頁(yè)。2、進(jìn)步指數(shù)預(yù)測(cè)法：每個(gè)人的效率由于各自的經(jīng)驗(yàn)不同會(huì)有變化，因此運(yùn)用進(jìn)步指數(shù)繪制出學(xué)習(xí)曲線可以更精確的預(yù)測(cè)人力資源需求。進(jìn)步指數(shù)=（落后生產(chǎn)率-進(jìn)步生產(chǎn)率）/落后生產(chǎn)率。進(jìn)步指數(shù)范圍：處于0.8—0.9之間。曲線見下圖：工作效率累計(jì)工作時(shí)間返回第二十三頁(yè)，共六十四頁(yè)。（一）人力資源內(nèi)部供給預(yù)測(cè)內(nèi)部員工流動(dòng)可能性矩陣圖馬爾可夫分析矩陣圖繼任卡法

返回二、人力資源供給預(yù)測(cè)員工流動(dòng)可能性矩陣圖：通過(guò)了解內(nèi)部員工每年的流動(dòng)趨勢(shì)來(lái)判斷企業(yè)內(nèi)部可能的人力資源供應(yīng)量。馬科夫（Markov)分析矩陣圖：基本和員工流動(dòng)可能性矩陣圖類似，只是多了現(xiàn)任者應(yīng)用矩陣。根據(jù)馬科夫（Markov)分析矩陣圖，能夠清楚看出在終止時(shí)間時(shí)，各個(gè)崗位的人數(shù)以及流出的人數(shù)。技術(shù)調(diào)查法：追蹤員工的工作經(jīng)驗(yàn)、教育程度、特殊技能等與工作有關(guān)的信息而設(shè)計(jì)的一套系統(tǒng)。作用表現(xiàn)在：評(píng)價(jià)目前不同種類員工的供應(yīng)狀況；確定晉升和換崗的侯選人；確定員工是否需要進(jìn)行特定的培訓(xùn)或發(fā)展項(xiàng)目；幫助員工確定職業(yè)計(jì)劃與職業(yè)途徑。第二十四頁(yè)，共六十四頁(yè)。工作級(jí)別終止時(shí)間流出（離職）總量ABCD起止時(shí)間A留任率0．70．10．0500．151B晉升率0．150．6

降級(jí)率0．050．10．11C000．80．050．151D000．050．850．101內(nèi)部員工流動(dòng)可能性矩陣圖返回第二十五頁(yè)，共六十四頁(yè)。原有員工數(shù)A

BCD流出（離職）A6244（62×0．7）6（62×0．1）3（62×0．05）09（62×0．15）B7511（75×0．15）45（75×0．6）4（75×0．05）8（75×0．1）7（75×0．1）C500040（50×0．8）2（50×0．05）8（50×0．15）D45002（45×0．05）38（45×0．85）5（45×0．1）終止期員工數(shù)5551494829現(xiàn)任者應(yīng)用矩陣返回第二十六頁(yè)，共六十四頁(yè)。乙（黑）（晉升的可能性）

銷售副總（現(xiàn)任者的職務(wù)）50歲（現(xiàn)任者年齡）吳大偉（現(xiàn)任者姓名）

5年（現(xiàn)任職年限）45歲1周志新銷售部經(jīng)理乙（黑）41歲2朱仁明市場(chǎng)部經(jīng)理丙（綠）36歲3陳曉軍銷售助理丙（綠）45歲緊急繼任者周志新銷售部經(jīng)理1）典型繼任卡的形式2）繼任卡的運(yùn)用3）繼任卡的作用用等級(jí)、顏色來(lái)表示：甲級(jí)（紅）：立即晉升乙級(jí)（黑）：隨時(shí)晉升丙級(jí)（綠）：1-3年內(nèi)可晉升丁級(jí)（黃）：3-5年內(nèi)可晉升周志新朱仁明表晉升的可能性繼任者返回第二十七頁(yè)，共六十四頁(yè)。人事副總裁★張揮50☆●杜云45○▲白蓮45△執(zhí)行副總裁●陳德45○★萬(wàn)錦江

42☆▲姚歷

38△財(cái)務(wù)副總裁●任泉

40○▲趙云峰

52△★江波

45○市場(chǎng)副總裁★力娜

45☆▲胡彬

48△●趙云丹

35△家電部總經(jīng)理●陳沸

43△★李小路

40☆▲陸雨

38○服裝部總經(jīng)理★張揮50☆●杜云45△●白蓮36○人事經(jīng)理●趙為

40○●王妃

37☆▲鄒迅49△財(cái)務(wù)經(jīng)理★李佳40☆▲趙亮42○●沈丹33○財(cái)務(wù)經(jīng)理●李坤

46△★羅緒輝42☆●肖凡

35○生產(chǎn)經(jīng)理●陸緒

45☆▲韓小紅

38○▲遙遠(yuǎn)

42△銷售經(jīng)理★孫起輝

42○▲江南

45○▲程笑凱

38△生產(chǎn)經(jīng)理★魏丹

50☆●馬俊

45○▲馮華

40○財(cái)務(wù)經(jīng)理●郭贊軍

45☆▲龍以偉

40△▲付晶

39○人事經(jīng)理▲金風(fēng)

45△●馮玉英

36○●李小茜

39○返回總裁第二十八頁(yè)，共六十四頁(yè)。2.4.1企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)優(yōu)秀：★可以提升：☆令人滿意：●需要培訓(xùn)：○有待改進(jìn)：▲有問(wèn)題：△圖2—5管理人員晉升模型

通過(guò)管理人員晉升計(jì)劃，可以優(yōu)先提拔培養(yǎng)企業(yè)的內(nèi)部人員，為企業(yè)的內(nèi)部人才提供了一個(gè)良好的發(fā)展平臺(tái)，同時(shí)也確保了企業(yè)有足夠合格的管理人員供給，為企業(yè)的持久發(fā)展提供了保障。

第二十九頁(yè)，共六十四頁(yè)。（二）人力資源外部供給預(yù)測(cè)1人口因素①本地區(qū)內(nèi)人口總量與人力資源率②本地區(qū)人力資源的總體構(gòu)成2經(jīng)濟(jì)與教育因素①本地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平②本地區(qū)的教育水平3勞動(dòng)力市場(chǎng)對(duì)供給預(yù)測(cè)的影響①本地區(qū)同一行業(yè)勞動(dòng)力的平均價(jià)格、與外地相比較的相對(duì)價(jià)格、當(dāng)?shù)氐奈飪r(jià)指數(shù)②本地區(qū)勞動(dòng)力的擇業(yè)心態(tài)與模式、本地區(qū)勞動(dòng)力的工作價(jià)值觀③本地區(qū)外來(lái)勞動(dòng)力的數(shù)量和質(zhì)量4科學(xué)技術(shù)的因素5制度因素第三十頁(yè)，共六十四頁(yè)。與真人搶奪飯碗的虛擬美人們智利虛擬“女星”凱蒂擊敗來(lái)自意大利古城龐貝的美女和一名“男仔頭”雀斑靚女，勇奪冠軍。

一頭短發(fā)，陽(yáng)剛氣十足的巴西虛擬美女凱亞本次“數(shù)字世界小姐”的一位選手，“她”雖然沒(méi)有得獎(jiǎng)，但作為美國(guó)某廠商的形象代言人，“她”已經(jīng)搶了真人的“飯碗”。返回第三十一頁(yè)，共六十四頁(yè)。三、企業(yè)人力資源的平衡1人力資源缺乏的政策1）對(duì)企業(yè)各部門的人員結(jié)構(gòu)重新調(diào)整，將人員補(bǔ)充到空缺崗位2）實(shí)行加班加點(diǎn)方案，延長(zhǎng)工作時(shí)間3）培訓(xùn)員工，使他們掌握需要的能力與知識(shí)4）提高設(shè)備和員工的工作效率5）招正式職工、臨時(shí)工和兼職人員6）將部分工作交給其他公司完成7）增加新設(shè)備，用設(shè)備替代一部分人員的短缺2人力資源富余時(shí)的政策1）擴(kuò)大有效業(yè)務(wù)量，例如提高銷量、提高產(chǎn)品質(zhì)量，改進(jìn)售后服務(wù)2）培訓(xùn)員工3）提前退休4）降低工資返回第三十二頁(yè)，共六十四頁(yè)。第三節(jié)人力資源計(jì)劃的制定與執(zhí)行一、人力資源政策的制定二、制定人力資源計(jì)劃三、執(zhí)行人力資源計(jì)劃示例第三十三頁(yè)，共六十四頁(yè)。人力資源政策的制定人力資源短缺時(shí)的政策制定內(nèi)部富余人員的利用；員工培訓(xùn)；加班加點(diǎn)；提高員工效率——上策。聘用兼職人員；聘用臨時(shí)全職人員；聘用正式員工——中策部分工作轉(zhuǎn)包其他公司；減小業(yè)務(wù)規(guī)模；資本替代人力資源——下策人力資源富余時(shí)的政策制定擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模；培訓(xùn)員工——積極政策提前退休；降低薪酬；鼓勵(lì)員工辭職；減少工作時(shí)間；臨時(shí)下崗——中策辭退員工；關(guān)閉部分子公司——下策第三十四頁(yè)，共六十四頁(yè)。制定人力資源計(jì)劃計(jì)劃時(shí)間段計(jì)劃要到的目標(biāo)：符合企業(yè)戰(zhàn)略；具體；簡(jiǎn)明。目前情景分析未來(lái)情景分析具體內(nèi)容：任務(wù)；執(zhí)行時(shí)間；責(zé)任人；預(yù)算；檢查人；檢查日期計(jì)劃制定者計(jì)劃制定時(shí)間第三十五頁(yè)，共六十四頁(yè)。執(zhí)行人力資源計(jì)劃實(shí)施：完整執(zhí)行；作好準(zhǔn)備；全力以赴檢查：檢查過(guò)程要周全反饋：要保障信息真實(shí)修正：完善計(jì)劃第三十六頁(yè)，共六十四頁(yè)。示例目標(biāo)

今后兩年將公司管理干部平均年齡降低到35歲以內(nèi)政策重視對(duì)年輕人才的培養(yǎng)和使用，提拔年輕人進(jìn)入管理層方案

加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)任管理干部的高級(jí)管理培訓(xùn)；

選擇優(yōu)秀一線員工接受管理培訓(xùn)及其它培訓(xùn)；

在招聘工作中向有管理經(jīng)驗(yàn)的年輕人傾斜；

對(duì)現(xiàn)任管理干部進(jìn)行規(guī)劃，通過(guò)退休、聘為顧問(wèn)等途徑有計(jì)劃地將大部分年齡高于50歲的干部退出現(xiàn)任管理崗位。

第三十七頁(yè)，共六十四頁(yè)。方案評(píng)價(jià)（兩年以后進(jìn)行）

評(píng)價(jià)的主要問(wèn)題：

我們最初的目標(biāo)（兩年35歲）定得太高嗎？

公司是否真正重視管理干部的年輕化，是否真正愿意為年輕人提供展示才能的舞臺(tái)

多大比例的現(xiàn)任管理干部參加了高級(jí)管理培訓(xùn)？參加這種培訓(xùn)的干部的平均年齡是多少？

有多少優(yōu)秀一線員工接受了管理培訓(xùn)？

新招聘了多少有管理經(jīng)驗(yàn)的年輕后備人才？

有多少50歲以上的管理干部已經(jīng)退出了原任管理崗位？他們是否已經(jīng)得到了妥善安置？

公司的管理思想、管理效果是否發(fā)生了變化？這種變化與干部年輕化有多大關(guān)系？

是否應(yīng)推遲或改變?cè)瓉?lái)的目標(biāo)？第三十八頁(yè)，共六十四頁(yè)。三個(gè)層次的企業(yè)計(jì)劃對(duì)HRP的影響企業(yè)計(jì)劃過(guò)程人力資源計(jì)劃過(guò)程戰(zhàn)略計(jì)劃（長(zhǎng)期）宗旨環(huán)境目標(biāo)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（中長(zhǎng)期）計(jì)劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項(xiàng)目年度計(jì)劃（年度）目標(biāo)預(yù)算項(xiàng)目計(jì)劃與安排對(duì)結(jié)果的監(jiān)督與控制分析問(wèn)題企業(yè)需求（對(duì)HR要求）外部因素內(nèi)部供給分析預(yù)測(cè)需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)組織和工作設(shè)計(jì)可供的和所需的資源凈需求量制定行動(dòng)方案人員審核招聘提升與調(diào)動(dòng)組織變動(dòng)培訓(xùn)與發(fā)展工資與福利勞動(dòng)關(guān)系第三十九頁(yè)，共六十四頁(yè)。案例：通聯(lián)集團(tuán)2003年度人力資源管理計(jì)劃對(duì)相關(guān)的人力資源管理工作作出全面的安排通聯(lián)集團(tuán)成立于1990年，主要生產(chǎn)電冰箱。由于產(chǎn)品質(zhì)量好，價(jià)格比較低廉，加上管理得力，使得通聯(lián)電冰箱很快成為國(guó)內(nèi)電冰箱主流產(chǎn)品。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，通聯(lián)集團(tuán)1997年開始走多元化經(jīng)營(yíng)之道，到2002年，先后開發(fā)出的主要新產(chǎn)品有洗衣機(jī)、微波爐等。為了集團(tuán)人力資源的優(yōu)化發(fā)展，公司總裁和人力資源部制定了2003年度人力資源管理計(jì)劃如下。通聯(lián)集團(tuán)2003年度人力資源管理計(jì)劃一、職務(wù)設(shè)置與人員配置計(jì)劃根據(jù)公司2003年發(fā)展計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，人力資源部協(xié)同各部門制定了公司2003年的職務(wù)設(shè)置與人員配置。在2003年，公司將劃分為8個(gè)部門，其中行政副總負(fù)責(zé)任政部和人力資源部，財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部，營(yíng)銷總監(jiān)負(fù)責(zé)銷售一部、銷售二部和產(chǎn)品部，技術(shù)總監(jiān)負(fù)責(zé)開發(fā)一部和開發(fā)二部.具體職務(wù)設(shè)置與人員配置如下：

第四十頁(yè)，共六十四頁(yè)。

1、決策層(5人)總經(jīng)理1名、行政副總1名、財(cái)務(wù)總監(jiān)1名、營(yíng)銷總監(jiān)1名、技術(shù)總監(jiān)1名。

2、行政部(8人)行政部經(jīng)理1名、行政助理2名、行政文員2名、司機(jī)2名、接線員1名。3、財(cái)務(wù)部(4人)財(cái)務(wù)部經(jīng)理1名、會(huì)計(jì)1名、出納1名、財(cái)務(wù)文員1名。

4、人力資源部(4人)人力資源部經(jīng)理1名、薪酬專員1名、招聘專員1名、培訓(xùn)專員1名。

5、銷售一部(19人)銷售一部經(jīng)理1名、銷售組長(zhǎng)3名、銷售代表12名、銷售助理3名。

6、銷售二部(13人)銷售二部經(jīng)理1名、銷售組長(zhǎng)2名、銷售代表8名、銷售助理2名。

7、開發(fā)一部(19人)開發(fā)一部經(jīng)理1名、開發(fā)組長(zhǎng)3名、開發(fā)工程師12名、技術(shù)助理3名。

8、開發(fā)二部(19人)開發(fā)二部經(jīng)理1名、開發(fā)組長(zhǎng)3名、開發(fā)工程師12名、技術(shù)助理3名。

9、產(chǎn)品部(5人)產(chǎn)品部經(jīng)理1名、營(yíng)銷策劃1名、公共關(guān)系2名、產(chǎn)品助理1名。

第四十一頁(yè)，共六十四頁(yè)。

二、人員招聘計(jì)劃

1、招聘需求根據(jù)2003年職務(wù)設(shè)置與人員配置計(jì)劃，公司管理層人員數(shù)量應(yīng)為96人，到目前為止公司只有83人，還需要補(bǔ)充13人，具體職務(wù)和數(shù)量如下：開發(fā)組長(zhǎng)2名、開發(fā)工程師7名、銷售代表4名。

2、招聘方式開發(fā)組長(zhǎng)：社會(huì)招聘和學(xué)校招聘開發(fā)工程師：學(xué)校招聘銷售代表：社會(huì)招聘

3、招聘策略學(xué)校招聘主要通過(guò)參加應(yīng)屆畢業(yè)生洽淡會(huì)、在學(xué)校舉辦招聘講座、發(fā)布招聘張貼、網(wǎng)上招聘等四種形式。社會(huì)招聘主要通過(guò)參加人才交流會(huì)、刊登招聘廣告、網(wǎng)上招聘等三種形式。第四十二頁(yè)，共六十四頁(yè)。招聘人事政策

(1)本科生：

A待遇：轉(zhuǎn)正后待遇2000元，其中基本工資1500元、住房補(bǔ)助200元、社會(huì)保障金300元左右(養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等)。試用期基本工資1000元，滿半月有住房補(bǔ)助;

B、考上研究生后協(xié)議書自動(dòng)解除;

C、試用期三個(gè)月;

D、簽定三年勞動(dòng)合同;

(2)研究生

A、待遇：轉(zhuǎn)正后待遇5000元，其中基本工資4500元、住房補(bǔ)助200元、社會(huì)保險(xiǎn)金300元左右(養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等)。試用期基本工資3000元，滿半月有住房補(bǔ)助;

B、考上博士后協(xié)議書自動(dòng)解除;

C、試用期三個(gè)月;

D、公司資助員工攻讀在職博士;

E、簽定不定期勞動(dòng)合同，員工來(lái)去自由;

F、成為公司骨干員工后，可享有公司股份。第四十三頁(yè)，共六十四頁(yè)。

4、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)

(1)由于今年本市應(yīng)屆畢業(yè)生就業(yè)政策有所變動(dòng)，可能會(huì)增加本科生招聘難度，但由于公司待遇較高并且屬于高新技術(shù)企業(yè)，可以基本回避該風(fēng)險(xiǎn)。另外，由于優(yōu)秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘時(shí)，應(yīng)該留有候選人員。

(2)由于計(jì)算機(jī)專業(yè)研究生愿意留在本市的較少，所以研究生招聘將非常困難。如果研究生招聘比較困難，應(yīng)重點(diǎn)通過(guò)社會(huì)招聘來(lái)填補(bǔ)“開發(fā)組長(zhǎng)”空缺。

三、選擇方式調(diào)整計(jì)劃

1999年開發(fā)人員選擇實(shí)行了面試和筆試相結(jié)合的考查辦法，取得了較理想的結(jié)果。在2003年首先要完善非開發(fā)人員的選擇程序，并且加強(qiáng)非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用“合議制面試”，即總經(jīng)理、主管副總、部門經(jīng)理共同參與面試，以提高面試效果。

第四十四頁(yè)，共六十四頁(yè)。四、績(jī)效考評(píng)政策調(diào)整計(jì)劃

1995年已經(jīng)開始對(duì)公司員工進(jìn)行了績(jī)效考評(píng)，每位員工都有了考評(píng)記錄。另外，在1999年對(duì)開發(fā)部進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化的定量考評(píng)。在今年，績(jī)效考評(píng)政策將做以下調(diào)整。

(1)建立考評(píng)溝通制度，由直接上級(jí)在每月考評(píng)結(jié)束時(shí)進(jìn)行考評(píng)溝通;

(2)建立總經(jīng)理季度書面評(píng)語(yǔ)制度，讓員工及時(shí)了解公司對(duì)他的評(píng)價(jià)，并感受到公司對(duì)員工的關(guān)心;

(3)在開發(fā)部試行“標(biāo)準(zhǔn)量度平均分布考核方法”，使開發(fā)人員更加明確自己在開發(fā)團(tuán)隊(duì)中的位置。

(4)加強(qiáng)考評(píng)培訓(xùn)，減少考評(píng)誤差，提高考評(píng)的可靠性和有效性。

第四十五頁(yè)，共六十四頁(yè)。五、培訓(xùn)政策調(diào)整計(jì)劃公司培訓(xùn)分為崗前培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)三部分。崗前培訓(xùn)在1994年已經(jīng)開始進(jìn)行，管理培訓(xùn)和技能培訓(xùn)從2003年開始由人力資源部負(fù)責(zé)。在今年，培訓(xùn)政策將做以下調(diào)整。

(1)加強(qiáng)崗前培訓(xùn);

(2)管理培訓(xùn)與公司專職管理人員合作開展，不聘請(qǐng)外面的專業(yè)培訓(xùn)人員。該培訓(xùn)分成管理層和員工兩個(gè)部分，重點(diǎn)對(duì)公司同有的管理模式、管理思路進(jìn)行培訓(xùn);

(3)技術(shù)培訓(xùn)根據(jù)相關(guān)人員申請(qǐng)進(jìn)行。采取公司內(nèi)訓(xùn)和聘請(qǐng)培訓(xùn)教師兩種方式進(jìn)行。

第四十六頁(yè)，共六十四頁(yè)。六、人力資源預(yù)算

1、招聘費(fèi)用預(yù)算

(1)招聘講座費(fèi)用：計(jì)劃本科生和研究生各四個(gè)學(xué)校，共8次，每次費(fèi)用300元，預(yù)算2400元;

(2)交流會(huì)費(fèi)用：參加交流會(huì)4次，每次平均400元，共計(jì)1600元;

(3)宣傳材料費(fèi)：2000元;

(4)報(bào)紙廣告費(fèi)：6000元。

2、培訓(xùn)費(fèi)用

1999年實(shí)際培訓(xùn)費(fèi)用35000元，按20%遞增，預(yù)計(jì)今年培訓(xùn)費(fèi)用約為42000元。

3、社會(huì)保障金

1999年社會(huì)保障金共交納XXXXX元，按20%遞增，預(yù)計(jì)今年社會(huì)保障金總額為XXXXX元。人力資源部

2005/01/05第四十七頁(yè)，共六十四頁(yè)。在下表中，某企業(yè)的工作級(jí)別從Ａ到Ｆ，其中Ａ為最高級(jí)別，Ｆ為最低級(jí)別。從Ａ到Ｆ級(jí)別，原有員工人數(shù)分別為２０、４０、８０、１２０、１６０、２００，下表中的每一個(gè)元素表示一個(gè)時(shí)期到另一個(gè)時(shí)期（如從某一年到下一年）從某個(gè)崗位轉(zhuǎn)移到另一個(gè)崗位的人數(shù)比例（以小數(shù)表示）。例如，ＡＡ表示在任何一年內(nèi)，９０％的Ａ崗位員工仍留在Ａ崗位，而有１０％的員工離開該企業(yè)；ＢＡ表示在任何一年內(nèi)，１０％的Ｂ崗位員工晉升到Ａ崗位，７５％的Ｂ崗位員工仍留在原崗位，另有１５％的員工離職，以此類推。請(qǐng)運(yùn)用馬爾可夫轉(zhuǎn)換矩陣法預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)員工的供給量。第四十八頁(yè)，共六十四頁(yè)。工作級(jí)別

人員流動(dòng)的概率

ＡＢＣＤＥＦ離職

Ａ0.900.10Ｂ0.100.750.15Ｃ0.150.650.20Ｄ0.150.700.050.10Ｅ0.200.650.050.10Ｆ0.150.650.20合計(jì)第四十九頁(yè)，共六十四頁(yè)。五金制品公司的人力資源規(guī)劃

馮生幾天前才調(diào)到五金制品公司人力資源部當(dāng)助理，就接受了一項(xiàng)緊迫的任務(wù)，要求他在10天內(nèi)提交一份本公司5年內(nèi)的人力資源規(guī)劃。

雖然老馮從事人力資源管理工作已經(jīng)多年，但面對(duì)桌上那一大堆文件、報(bào)表，不免一籌莫展。經(jīng)過(guò)幾天的整理和苦思，他覺得要編制好這個(gè)規(guī)劃，必須考慮下列各項(xiàng)關(guān)鍵因素：

首先是本公司現(xiàn)狀，有生產(chǎn)與維修工人825人，行政和文秘性白領(lǐng)職員143人，基層與中層管理干部79人，工程技術(shù)人員38人，銷售員23人。

其次，據(jù)統(tǒng)計(jì)，近五年來(lái)職工的平均離職率為4%，沒(méi)理由預(yù)計(jì)會(huì)有什么改變。不過(guò)，不同類別的職工的離職率并不一樣，生產(chǎn)工人離職率高達(dá)8%，而技術(shù)人員和管理干部則只有3%。

再者，按照既定的擴(kuò)產(chǎn)計(jì)劃，白領(lǐng)職員和銷售員要新增10%到15%，工程技術(shù)人員要增5%~6%，中、基層班干部不增也不減，而生產(chǎn)與維修的藍(lán)領(lǐng)工人要增加5%。

第五十頁(yè)，共六十四頁(yè)。有一點(diǎn)特殊情況要考慮：最近本地政府頒布了一項(xiàng)政策，要求當(dāng)?shù)仄髽I(yè)招收新職工時(shí)，要優(yōu)先照顧婦女和下崗職工。本公司一直末曾有意地排斥婦女或下崗職工，只要他們來(lái)申請(qǐng)，就會(huì)按同一種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選拔，并無(wú)歧視，但也末予特殊照顧。如今的事實(shí)卻是，銷售員除一人是女的外全是男的；中、基層管理班干部除兩人是婦女外，其余也都是男的；工程師里只有3個(gè)是婦女；藍(lán)領(lǐng)工人中約有11%婦女或下崗職工，而且都集中在最低層的勞動(dòng)崗位上。

馮生還有5天就得交出計(jì)劃，其中包括各類干部和職工的人數(shù)、從外界招收的各類人員的人數(shù)以及如何貫徹市政府關(guān)于照顧婦女與下崗人員政策的計(jì)劃。

此外，五金制品公司剛開發(fā)出幾種有吸引力的新產(chǎn)品，所以預(yù)計(jì)公司銷售額5年內(nèi)會(huì)翻一番，馮如生還得提出一項(xiàng)應(yīng)變計(jì)劃以備應(yīng)付這種快速增長(zhǎng)。

第五十一頁(yè)，共六十四頁(yè)。問(wèn)題

1、老李在編制人力資源規(guī)劃時(shí)要考慮哪些情況和因素？

2、他該制訂一項(xiàng)什么樣的招工方案？

3、他采用哪些技術(shù)預(yù)測(cè)公司人力資源需求？第五十二頁(yè)，共六十四頁(yè)。本章作業(yè)思考題目預(yù)測(cè)人力資源需求有幾種方法？分析各種方法的長(zhǎng)處與短處。如何進(jìn)行人力資源內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測(cè)？如何進(jìn)行人力資源外部供應(yīng)預(yù)測(cè)？第五十三頁(yè)，共六十四頁(yè)。鼎文酒店集團(tuán)的擴(kuò)張的案例分析一、背景

鼎文酒店集團(tuán)最初只是一家普通的國(guó)有賓館，由于地處國(guó)家著名的旅游景點(diǎn)附近，故迅速發(fā)展壯大--原有賓館已經(jīng)推倒重建成為一家五星級(jí)大酒店。集團(tuán)在此嘗到甜頭后，先后在四個(gè)旅游景點(diǎn)附近收購(gòu)了四家三星級(jí)的酒店。對(duì)于新收購(gòu)的酒店，集團(tuán)只是派去了總經(jīng)理和財(cái)務(wù)部全班人馬，其他人員都采取本地招聘的政策。因?yàn)榧瘓F(tuán)認(rèn)為服務(wù)員容易招到，而且簡(jiǎn)單培訓(xùn)就可以上崗，所以只是進(jìn)行簡(jiǎn)單的面試，只要應(yīng)聘者長(zhǎng)相順眼就可以，同時(shí)，為了降低人工成本，服務(wù)員的工資比較低。

第五十四頁(yè)，共六十四頁(yè)。二、問(wèn)題

趙某是集團(tuán)新委派的下屬一家酒店的總經(jīng)理，剛上任就遇到酒店西餐廳經(jīng)理帶著幾名熟手跳槽的事情，他急忙叫來(lái)人事部經(jīng)理商談此事，人事部經(jīng)理滿口答應(yīng)，立即解決此事。第二天，趙某去西餐廳視察，發(fā)現(xiàn)有的西餐廳服務(wù)員擺臺(tái)時(shí)把刀叉經(jīng)常擺錯(cuò)，有的不知道如何開啟酒瓶，領(lǐng)班除了長(zhǎng)得順眼和會(huì)一味傻笑外，根本不知道如何處理顧客的投訴。緊接著倉(cāng)庫(kù)管理員跑來(lái)告訴趙某說(shuō)發(fā)現(xiàn)丟失了銀質(zhì)的餐具，懷疑是服務(wù)員小張偷的，但現(xiàn)在已經(jīng)找不見小張了。第五十五頁(yè)，共六十四頁(yè)。趙某一查倉(cāng)庫(kù)的賬本，發(fā)現(xiàn)很多東西都寫著丟失。趙某很生氣，要求人事部經(jīng)理解釋此事，A事部經(jīng)理辯解說(shuō)因?yàn)閱T工流動(dòng)率太大，多數(shù)員工都是才來(lái)不到10天的新手，餐廳經(jīng)理、領(lǐng)班、保安也是如此，所以做事不熟練，丟東西比較多。趙某忍不住問(wèn)：“難道顧客不投訴嗎?”人事部經(jīng)理回答說(shuō)：“投訴，當(dāng)然投訴，但沒(méi)關(guān)系，因?yàn)楝F(xiàn)在是旅游旺季，不會(huì)影響生意的?！壁w某對(duì)于人事部經(jīng)理的回答非常不滿意，又詢問(wèn)了一些員工后，發(fā)現(xiàn)人事部經(jīng)理經(jīng)常隨意指使員工做各種事情，例如接送人事部經(jīng)理的兒子上下學(xué)、給他的妻子送飯等等。如果員工不服從，立即開除。趙某考慮再三，決定給酒店換血--重新招聘一批骨干人員，于是給集團(tuán)總部寫了一份有關(guān)人力資源規(guī)劃的報(bào)告，申請(qǐng)高薪從外地招聘一批骨干人員，并增加培訓(xùn)投入。同時(shí)人事部經(jīng)理也給集團(tuán)總部寫了一份報(bào)告，說(shuō)趙某預(yù)算超支，還危言聳聽造成人心惶惶，使管理更加困難，而且違背了員工本地化政策。

第五十六頁(yè)，共六十四頁(yè)。思考題：

1、趙某的想法是否正確？酒店是否必須從外地雇傭一批新的骨干人員？

2、趙某應(yīng)當(dāng)采取哪些措施以解決酒店目前面臨的問(wèn)題？

3、酒店的人力資源規(guī)劃重點(diǎn)是什么？服務(wù)員是否需要進(jìn)行規(guī)劃，或者等到需要時(shí)再招聘？

4、趙某應(yīng)當(dāng)與什么人一起完成酒店的人力資源規(guī)劃？在進(jìn)行人力資源規(guī)劃的過(guò)程中，會(huì)遇到哪些問(wèn)題？

第五十七頁(yè)，共六十四頁(yè)。

1、不盡正確，外地可以雇傭一些骨干員工，但要控制比例，大部分員工特別是一線人員建議本地化。不過(guò)對(duì)于技巧培訓(xùn)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)等員工可以從外地來(lái)聘。2、首先應(yīng)當(dāng)和人事經(jīng)理處理好關(guān)系，最好把人事經(jīng)理能同自已站在一條站線上，至于人事經(jīng)理的一些過(guò)錯(cuò)，比如接送兒子什么的，雖然是不對(duì)的，但目前不是最主要的矛盾，這些事情可以待公司穩(wěn)定后再做處理，處理的方法沒(méi)必要搞的非常緊張和激烈。3、服務(wù)員也需要規(guī)劃，需要儲(chǔ)備，而不是等需要時(shí)候再招，在這個(gè)企業(yè)中人力資源規(guī)劃重點(diǎn)應(yīng)該是對(duì)人的規(guī)劃，特別是重點(diǎn)人員的規(guī)劃。

第五十八頁(yè)，共六十四頁(yè)。看來(lái)這是人力規(guī)劃這個(gè)版塊的案例分析，1。趙某的想法我認(rèn)為不正確，酒店其實(shí)沒(méi)有必要必須從外地雇傭一批新的骨干反而是現(xiàn)有的中層在接手之初就應(yīng)回總公司參加培訓(xùn)了解企業(yè)的管理模式與管理制度而總公司也應(yīng)該派出各部門的骨干力量在初期參與酒店的最初規(guī)劃以行業(yè)特點(diǎn)來(lái)講，我認(rèn)為酒店還是本土化比較好而對(duì)于服務(wù)員這類的初級(jí)崗位，估計(jì)連總公司也不能保證本土化酒店本身應(yīng)該有相應(yīng)的渠道來(lái)招收服務(wù)員，比如服務(wù)職校之類的通道2。對(duì)于現(xiàn)在酒店面臨的問(wèn)題，不止是人力一個(gè)部門的問(wèn)題，因?yàn)榫频甑慕?jīng)營(yíng)不是人力部門的主要職責(zé)從趙某的角度來(lái)講，制度的完善與執(zhí)行、各部門管理的細(xì)節(jié)都是不能忽視的從人力這塊來(lái)講我覺得應(yīng)該制訂比較完善的培訓(xùn)計(jì)劃涉及各個(gè)層級(jí)與人員，包括管理、技能、理念等等方面人力這塊也需加強(qiáng)企業(yè)文化的宣導(dǎo)而在招聘這塊人員的任職明顯不能配合崗位職責(zé)的要求

第五十九頁(yè)，共六十四頁(yè)。

第一：對(duì)于趙的想法的評(píng)價(jià)看三個(gè)方面：符合企業(yè)的價(jià)值特點(diǎn)，符合當(dāng)?shù)氐娜肆Y源特點(diǎn)．符合收購(gòu)中的協(xié)議談判．然后看整個(gè)被收購(gòu)體系中的人力資源素質(zhì)．在了解基礎(chǔ)之上，反看趙的處理方法．趙想換人，作為負(fù)責(zé)人，有一定的科學(xué)性，他必須對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)．但是趙存在一個(gè)根本性的策略失誤．剛上任就要調(diào)整人要增加費(fèi)用．這個(gè)是收購(gòu)企業(yè)中的雷區(qū)．所以，人要換，不是現(xiàn)在換．而是通過(guò)先調(diào)查后從習(xí)慣以及行為上進(jìn)行規(guī)范．特別是在服務(wù)行業(yè)．更加重要．在服務(wù)企業(yè)的收購(gòu)中，習(xí)慣與行為的調(diào)整，是世界服務(wù)行業(yè)領(lǐng)域最容易取得收購(gòu)整合成功那么，至于該不該從外地雇請(qǐng)新雇