《執(zhí)行》閱讀指南

“執(zhí)行”閱讀指導(dǎo)（三）第一頁(yè)，共四十一頁(yè)。1第二頁(yè)，共四十一頁(yè)。2為什么要執(zhí)行。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

不為人知的鴻溝執(zhí)行文化帶來(lái)的區(qū)別-成功企業(yè)源自成熟的執(zhí)行執(zhí)行的三要素。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

領(lǐng)導(dǎo)者的7條基本行為 建立文化變革的框架 絕對(duì)不能托付他人的工作—人員的配置 執(zhí)行的三個(gè)核心流程。。。。。。。。。。。。。。。。。。

人員流程戰(zhàn)略流程運(yùn)營(yíng)流程第三頁(yè)，共四十一頁(yè)。3第三部分：

執(zhí)行的三個(gè)核心流程

第四頁(yè)，共四十一頁(yè)。4第三部分執(zhí)行的三個(gè)核心流程四、好的與不好的執(zhí)行的區(qū)別三、執(zhí)行的內(nèi)容二、執(zhí)行的方法一、執(zhí)行的理念第五頁(yè)，共四十一頁(yè)。5人員流程再高明的領(lǐng)導(dǎo)也無(wú)法幫助一個(gè)自認(rèn)為根本不需要任何幫助的下屬（P133頁(yè)）培訓(xùn)的主要目標(biāo)就是幫助人們解決自己在工作中遇到的問(wèn)題（P140頁(yè)）如何解雇員工讓人們以一種體面的方式離開(kāi)自己的工作崗位是強(qiáng)化公司執(zhí)行文化的一個(gè)重要手段（P139頁(yè)）坦誠(chéng)的對(duì)話誠(chéng)實(shí)、共同語(yǔ)言和頻率。畢竟，坦誠(chéng)的對(duì)話是非常關(guān)鍵的（P144頁(yè)）一、執(zhí)行的理念(2-1)第六頁(yè)，共四十一頁(yè)。6戰(zhàn)略流程公司層次的戰(zhàn)略就像是一個(gè)系統(tǒng)化的載體，它主宰著公司各部門之間的資源分配，但它并不是各部門戰(zhàn)略的簡(jiǎn)單總和。（P153頁(yè)）公司戰(zhàn)略通常還會(huì)定義出該公司的經(jīng)營(yíng)范圍（P153頁(yè)）公司層次的戰(zhàn)略還會(huì)考慮到公司目前的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)（P153頁(yè)）一個(gè)好的戰(zhàn)略流程是培養(yǎng)執(zhí)行文化的最好方式之一（P155頁(yè)）階段性目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)任何戰(zhàn)略的基石（P165頁(yè)）運(yùn)營(yíng)流程在制定預(yù)算的時(shí)候要以現(xiàn)實(shí)為依據(jù)(P196頁(yè))一、執(zhí)行的理念(2-2)第七頁(yè)，共四十一頁(yè)。7四、好的與不好的執(zhí)行的區(qū)別三、執(zhí)行的內(nèi)容一、執(zhí)行的理念二、執(zhí)行的方法第二部分執(zhí)行的要素

第八頁(yè)，共四十一頁(yè)。8挽留人才挽留人才，同時(shí)替換掉那些業(yè)績(jī)沒(méi)有達(dá)到期望標(biāo)準(zhǔn)的員工。（P128頁(yè)）

兩個(gè)危險(xiǎn)一個(gè)是組織惰性，當(dāng)長(zhǎng)久沒(méi)有工作變動(dòng)的時(shí)候，整個(gè)組織就會(huì)表現(xiàn)出一種明顯的惰性。第二個(gè)問(wèn)題是升遷過(guò)快.（P130頁(yè)）二、執(zhí)行的方法(14-1)第九頁(yè)，共四十一頁(yè)。9霍尼維爾的人才評(píng)估最好的辦法就是找五個(gè)認(rèn)識(shí)這個(gè)人的人，把他們集中到一間屋里，大家開(kāi)誠(chéng)布公，分享彼此對(duì)這個(gè)人的觀點(diǎn)，直到最終達(dá)成共識(shí)。客觀的評(píng)判應(yīng)當(dāng)是集思廣益的結(jié)果，這也就是人員流程的核心所在。（P135頁(yè)）在人才評(píng)估會(huì)議之后，我給每一位與會(huì)成員寫了一封信，就大家達(dá)成一致的意見(jiàn)做出總結(jié)。這些信成為了我們以后進(jìn)行人才規(guī)劃和建立領(lǐng)導(dǎo)者輸送渠道的基礎(chǔ)。（P136頁(yè)）二、執(zhí)行的方法(14-2)第十頁(yè)，共四十一頁(yè)。10如何處理那些表現(xiàn)不佳的人有些人并不能勝任他當(dāng)前的工作，需要被調(diào)整到稍微低一級(jí)的職位上，而有些經(jīng)理甚至必須離開(kāi)自己當(dāng)前任職的公司。而評(píng)價(jià)一個(gè)人員流程的標(biāo)準(zhǔn)就在于它是否能夠清楚地將這兩類人區(qū)別開(kāi)，以及它是否能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者們做出可能會(huì)給人們帶來(lái)一些痛苦的決定。（P137頁(yè)）二、執(zhí)行的方法(14-3)第十一頁(yè)，共四十一頁(yè)。11人力資源部門不僅要懂得： —如何培養(yǎng)人才，如何使他們安心于目前的工作崗位，如何鼓舞公司的士氣等戰(zhàn)術(shù)層面的問(wèn)題， —還要學(xué)會(huì)更多地從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角度考慮問(wèn)題。比如說(shuō)，他們要懂得如何使公司盈利，如何從批判的角度進(jìn)行思考，如何實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，以及如何把戰(zhàn)略和執(zhí)行結(jié)合起來(lái)。（P141頁(yè)）二、執(zhí)行的方法(14-4)將人力資源管理與實(shí)際效益結(jié)合在一起第十二頁(yè)，共四十一頁(yè)。12“在評(píng)判一個(gè)人是否勝任自己崗位的時(shí)候，我們通常將評(píng)判對(duì)象分為三類：評(píng)判是否勝任工作而如果一個(gè)人顯然不能勝任自己的崗位的話，我們就會(huì)設(shè)法讓其離開(kāi)公司，或者讓其他人接替他目前的工作。而且根據(jù)我們的規(guī)定，所有的評(píng)判工作都必須在六個(gè)月內(nèi)結(jié)束”（P143頁(yè)）如果一個(gè)人的工作還算勉強(qiáng)令人滿意，這就意味著我們需要對(duì)其施加一定的壓力，并給予一定的幫助：比如說(shuō)他可能只是不太善于管理財(cái)務(wù)罷了，這時(shí)我們就需要給他派一名財(cái)務(wù)總監(jiān)，并為他提供必要的組織支持。如果一個(gè)人非常適合他目前的工作崗位的話，我們就只需要對(duì)他的工作進(jìn)度進(jìn)行進(jìn)行監(jiān)督就可以了。非常合適 有些牽強(qiáng) 不合適二、執(zhí)行的方法(14-5)第十三頁(yè)，共四十一頁(yè)。13杜克公司的團(tuán)隊(duì)最終列出四種基本的技能：四種技能最后，我必須掌握一定的領(lǐng)導(dǎo)技能，因?yàn)槎趴藭?huì)問(wèn)：克里斯是否具備足夠的領(lǐng)導(dǎo)技能來(lái)領(lǐng)導(dǎo)公司人力資源管理部門的工作？”（P145頁(yè)）第三，我必須擁有一定的管理技能。在杜克，管理技能是一項(xiàng)非常重要的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樯虡I(yè)模式的運(yùn)營(yíng)在很大程度上就意味著管理、規(guī)劃、組織、指揮和控制。我還要掌握一定的商業(yè)技能，了解杜克的商業(yè)模式以及它的盈利方式。比如說(shuō)，羅爾夫（在進(jìn)入人力資源管理部門之前，他是一名工程師）認(rèn)為，“假設(shè)杜克正考慮聘請(qǐng)我擔(dān)任公司的人力資源部門執(zhí)行官，我必須擁有人力資源管理的背景——知道什么是ERISA，了解任命、培訓(xùn)、薪酬等方面的東西。這些都是功能性的技能。功能性技能商業(yè)技能管理技能領(lǐng)導(dǎo)技能二、執(zhí)行的方法(14-6)第十四頁(yè)，共四十一頁(yè)。14一份業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略絕對(duì)不應(yīng)當(dāng)超過(guò)50頁(yè)的篇幅，而且應(yīng)該非常容易理解。它的核心應(yīng)該能夠被精簡(jiǎn)到一頁(yè)紙之內(nèi)。（P154頁(yè)）一份真正有效的計(jì)劃應(yīng)當(dāng)是由執(zhí)行者制定的。企業(yè)職能人員幫助收集數(shù)據(jù)和進(jìn)行分析，但領(lǐng)導(dǎo)人員必須親自負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略計(jì)劃的核心部分。（P155頁(yè)）制定戰(zhàn)略計(jì)劃二、執(zhí)行的方法(14-7)第十五頁(yè)，共四十一頁(yè)。15一份優(yōu)秀的戰(zhàn)略應(yīng)該是可以隨著環(huán)境的變化而隨時(shí)調(diào)整的。一年進(jìn)行一次規(guī)劃可能是一種非常危險(xiǎn)的規(guī)劃方式，尤其是對(duì)于那些身處周期比較短的行業(yè)當(dāng)中的公司來(lái)說(shuō)，因?yàn)槭袌?chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，根本不會(huì)給你很長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行大的戰(zhàn)略調(diào)整。但階段性的評(píng)估就不同了，它可以幫助你對(duì)當(dāng)前的市場(chǎng)情況和企業(yè)發(fā)展階段有著更好地了解，同時(shí)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行一些必要的調(diào)整。（P165頁(yè)）階段性評(píng)估二、執(zhí)行的方法(14-8)第十六頁(yè)，共四十一頁(yè)。16你不應(yīng)該為了計(jì)劃而計(jì)劃。在制定任何一項(xiàng)計(jì)劃的時(shí)候，你必須同時(shí)考慮到必要的成本和可能的收益，必須注意在實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)的同時(shí)保證短期效益。（P166頁(yè)）一項(xiàng)合理的計(jì)劃必須保證短期利益和長(zhǎng)期利益的平衡（P166頁(yè)）要想實(shí)現(xiàn)這種平衡，你必須擁有一定的創(chuàng)造性，并能夠?qū)ふ业奖匾耐獠抠Y源（P167頁(yè)）高露潔是一個(gè)注重以季度為單位的短期收益的公司，所以它每年都有著令人羨慕的收益增長(zhǎng)紀(jì)錄，而且它在收益增長(zhǎng)、銷售和現(xiàn)金流方面都要遠(yuǎn)勝于自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。（P167頁(yè)）短期和長(zhǎng)期之間是否平衡二、執(zhí)行的方法(14-9)第十七頁(yè)，共四十一頁(yè)。17必須對(duì)企業(yè)的一些基本情況有著完整的了解（對(duì)于不同的企業(yè)來(lái)說(shuō)，具體情況可能有所差異）：現(xiàn)金流程、邊際利潤(rùn)、周轉(zhuǎn)率、收入增長(zhǎng)、市場(chǎng)份額和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。比如說(shuō)，我們?cè)谇懊嬲劦降哪俏恢鲝埻顿Y3億美元開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的部門經(jīng)理就需要回答下列問(wèn)題，否則就無(wú)法以解釋自己的戰(zhàn)略的盈利程度和投資回報(bào)情況：不同需求水平的定價(jià)策略。客戶是否會(huì)為你所提供的產(chǎn)品支付你 所期望的價(jià)格？當(dāng)前和未來(lái)的成本及成本結(jié)構(gòu)計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中的現(xiàn)金需求情況。為了實(shí)現(xiàn)收入增長(zhǎng)目標(biāo)，你的企業(yè)需求采取哪些行動(dòng)。為了推廣產(chǎn)品，你的企業(yè)需要進(jìn)行多少投資在技術(shù)開(kāi)發(fā)上追加投資，以便為下一代的產(chǎn)品研制做好準(zhǔn)備競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)在價(jià)格上采取什么樣的應(yīng)對(duì)策略。（P170-171頁(yè)）企業(yè)如何保持在可持續(xù)的基礎(chǔ)上賺錢二、執(zhí)行的方法(14-10)第十八頁(yè)，共四十一頁(yè)。18戰(zhàn)略評(píng)估結(jié)束之后，你應(yīng)該給每位領(lǐng)導(dǎo)者寫封信，在這封信中，你的主要目的是確認(rèn)此次討論所達(dá)成的共識(shí)，并將其作為戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的進(jìn)程指標(biāo)。（P183頁(yè)）跟進(jìn)二、執(zhí)行的方法(14-11)第十九頁(yè)，共四十一頁(yè)。19而在一家具有執(zhí)行文化的企業(yè)當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者在制定計(jì)劃的過(guò)程中就會(huì)考慮到運(yùn)營(yíng)流程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題，并制定出一份能夠?qū)?zhàn)略和人員及結(jié)果聯(lián)系在一起的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。而運(yùn)營(yíng)計(jì)劃則為這些人員開(kāi)展工作提供了明確的指導(dǎo)方向。它把企業(yè)長(zhǎng)期的目標(biāo)分解為一些階段性的任務(wù)，為了完成這些階段性的任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者就不得不做出許多具體的決策，將其整合到整個(gè)組織的運(yùn)營(yíng)當(dāng)中，并根據(jù)市場(chǎng)情況的變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。所以在制定運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的過(guò)程中，所有的數(shù)據(jù)都必須以現(xiàn)實(shí)為依據(jù)，它不僅要以企業(yè)去年的表現(xiàn)為參照，從而為企業(yè)發(fā)展確定新的目標(biāo)，還要為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)制定出具體的工作步驟。（P188頁(yè)）運(yùn)營(yíng)流程：在戰(zhàn)略和人員之間建立聯(lián)系二、執(zhí)行的方法(14-12)第二十頁(yè)，共四十一頁(yè)。20一份運(yùn)營(yíng)計(jì)劃包括了你的企業(yè)準(zhǔn)備在一年之內(nèi)完成的項(xiàng)目——它們將保證你的企業(yè)能夠在收益、銷售和現(xiàn)金流等方面達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。（P189頁(yè)）運(yùn)營(yíng)計(jì)劃應(yīng)該具體指出企業(yè)不同部門之間如何協(xié)調(diào)配合，如何在不同的方案之間進(jìn)行取舍，并根據(jù)客觀情況的變化對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整。（P189頁(yè)）運(yùn)營(yíng)計(jì)劃應(yīng)當(dāng)為企業(yè)的所有成員共享，因?yàn)閰⑴c到計(jì)劃中的人越多——無(wú)論是應(yīng)急計(jì)劃還是企業(yè)為來(lái)年制定的計(jì)劃，了解企業(yè)目標(biāo)的人也就越來(lái)越多，從而你取得成功的概率就越大。（P189-190頁(yè)）這些運(yùn)營(yíng)計(jì)劃通常都是建立在一個(gè)事先準(zhǔn)備好的預(yù)算方案上的，但真正理想的方式應(yīng)該是反向的：具體預(yù)算應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃來(lái)確定，而不是反之。（P190頁(yè)）運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的內(nèi)容二、執(zhí)行的方法(14-13)第二十一頁(yè)，共四十一頁(yè)。21同步協(xié)調(diào)對(duì)于執(zhí)行過(guò)程和組織激勵(lì)都是非常重要的。同步協(xié)調(diào)意味著組織中所有在不停變動(dòng)的環(huán)節(jié)對(duì)外部環(huán)境都有著相同的假設(shè)，并對(duì)各自的行動(dòng)方案有著無(wú)言的默契——左手知道右手在干些什么。同步協(xié)調(diào)還意味著將各個(gè)相互依賴的環(huán)節(jié)的目標(biāo)協(xié)調(diào)起來(lái)，并將它們與整個(gè)組織的目標(biāo)之間建立聯(lián)系。當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候，同步協(xié)調(diào)就會(huì)對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的工作進(jìn)行協(xié)調(diào)，并對(duì)資源進(jìn)行重新分配。（194頁(yè)）同步協(xié)調(diào)的重要性首先，它可以迫使你換一種方式思考問(wèn)題；第二，它可以幫助你在執(zhí)行的時(shí)候做得更好。（P219頁(yè)）目標(biāo)有兩個(gè)目的二、執(zhí)行的方法(14-14)第二十二頁(yè)，共四十一頁(yè)。22第二部分執(zhí)行的要素四、好的與不好的執(zhí)行的區(qū)別二、執(zhí)行的方法一、執(zhí)行的理念三、執(zhí)行的內(nèi)容第二十三頁(yè)，共四十一頁(yè)。23人們不僅要評(píng)價(jià)被評(píng)選者在當(dāng)前這份工作中表現(xiàn)不平，而且還要對(duì)那些潛在的繼任者進(jìn)行評(píng)估，并根據(jù)評(píng)估結(jié)果對(duì)被評(píng)選者的工作崗位進(jìn)行調(diào)整。人才評(píng)估還將就那些無(wú)法勝任自己當(dāng)前工作的人進(jìn)行討論，并設(shè)法制定出相應(yīng)的解決方案，是要對(duì)他們進(jìn)行更多的指導(dǎo)，還是要給他們調(diào)換工作崗位？對(duì)于那些可能離職或被開(kāi)除員工，領(lǐng)導(dǎo)者必須準(zhǔn)備好接替他的人。除了個(gè)體人員的評(píng)估之外，人才評(píng)估還將涉及組織設(shè)計(jì)、一般人才開(kāi)發(fā)和技能需求（以適應(yīng)新戰(zhàn)略的要求）（P132頁(yè)）三、執(zhí)行的內(nèi)容(14-1)人才評(píng)估的內(nèi)容第二十四頁(yè)，共四十一頁(yè)。24無(wú)論一項(xiàng)戰(zhàn)略的具體內(nèi)容如何，它的基本目標(biāo)都非常簡(jiǎn)單：為企業(yè)贏得更多的客戶，并建立一種可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)為股東獲得足夠豐厚的回報(bào)。戰(zhàn)略定義了一個(gè)企業(yè)的發(fā)展方向，并為此做好了充分的準(zhǔn)備。那么，為什么許多戰(zhàn)略最終都會(huì)以失敗告終呢？（P149頁(yè)）規(guī)劃人員必須對(duì)實(shí)際的操作過(guò)程、市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)、現(xiàn)有資源和企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)弱勢(shì)等問(wèn)題有著非常深刻的了解。（P149頁(yè)）戰(zhàn)略的目標(biāo)三、執(zhí)行的內(nèi)容(14-2)第二十五頁(yè)，共四十一頁(yè)。25一份符合實(shí)際的戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)際上就應(yīng)該是一份行動(dòng)計(jì)劃。（P149頁(yè)）一旦制定了一項(xiàng)計(jì)劃，你就必須考慮以下幾個(gè)問(wèn)題：該計(jì)劃中假定的前提是否成立？是否還有其他方案可供選擇？你的組織是否擁有足夠的能力來(lái)將該計(jì)劃付諸實(shí)施？為了使該計(jì)劃在長(zhǎng)期內(nèi)能發(fā)揮作用，你需要采取哪些短期和中期行動(dòng)？你是否能在情況出現(xiàn)變化時(shí)對(duì)該計(jì)劃進(jìn)行適當(dāng)?shù)男抻?。（P149頁(yè)）行動(dòng)計(jì)劃三、執(zhí)行的內(nèi)容(14-3)第二十六頁(yè)，共四十一頁(yè)。26如果你能夠把戰(zhàn)略中的要素清晰地定義出來(lái)，那么即使最復(fù)雜的戰(zhàn)略也可以用一頁(yè)紙的篇幅完整的表達(dá)出來(lái)。（P152頁(yè)）戰(zhàn)略許多優(yōu)秀的方案都是在激烈討論中誕生的。這也是好的規(guī)劃流程的一個(gè)重要步驟。（P173頁(yè)）規(guī)劃流程三、執(zhí)行的內(nèi)容(14-4)第二十七頁(yè)，共四十一頁(yè)。27一份優(yōu)秀的戰(zhàn)略計(jì)劃必須考慮以下問(wèn)題：對(duì)外部環(huán)境的評(píng)估如何？你對(duì)企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)和客戶的理解如何？什么是發(fā)展企業(yè)的最佳方式（在保證利潤(rùn)的前提下），目前企業(yè)發(fā)展的主要障礙是什么？你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是誰(shuí)？你的企業(yè)是否具有實(shí)施該項(xiàng)戰(zhàn)略的能力？企業(yè)短期利益和長(zhǎng)期利益是否平衡？執(zhí)行計(jì)劃過(guò)程中的階段性目標(biāo)是什么？企業(yè)目前面臨著哪些關(guān)鍵問(wèn)題？企業(yè)如何保持持久的盈利？（P157-158頁(yè)）戰(zhàn)略計(jì)劃三、執(zhí)行的內(nèi)容(14-5)第二十八頁(yè)，共四十一頁(yè)。28每個(gè)業(yè)務(wù)部門對(duì)自己所面臨的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的了解程度如何？你的組織執(zhí)行該計(jì)劃的能力如何？這份計(jì)劃是否具有極強(qiáng)的針對(duì)性？我們是否選擇了正確的方案？人員和企業(yè)運(yùn)營(yíng)之間的連接是否清晰？（P174頁(yè)）戰(zhàn)略評(píng)估的五個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題三、執(zhí)行的內(nèi)容(14-6)第二十九頁(yè)，共四十一頁(yè)。29在進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估的過(guò)程中，人們需要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)進(jìn)行分析。但在大多數(shù)情況下，企業(yè)在對(duì)自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析時(shí)，他們所使用的材料——行業(yè)結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)份額、品牌區(qū)分度和分銷渠道——都是過(guò)時(shí)的。而事實(shí)上，真正重要的是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)前的市場(chǎng)表現(xiàn)以及它們以后可能會(huì)采取的行動(dòng)。我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將采取哪些措施來(lái)把我們阻檔在它的客戶門外？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售力量如何？我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將采取什么措施來(lái)增加自己的市場(chǎng)份額？在我們推出新產(chǎn)品之后，他們將采取什么應(yīng)對(duì)措施？我們對(duì)這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的領(lǐng)導(dǎo)層的背景了解多少？我們對(duì)最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的領(lǐng)導(dǎo)者了解多少？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)采取哪些并購(gòu)行為來(lái)應(yīng)對(duì)？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，并主動(dòng)向我們發(fā)起攻擊？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)招聘哪些新的人才來(lái)改變當(dāng)前雙方的競(jìng)爭(zhēng)力量對(duì)比？（P174頁(yè)）了解競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)三、執(zhí)行的內(nèi)容(14-7)第三十頁(yè)，共四十一頁(yè)。30如何進(jìn)行正確的選擇呢？其中一個(gè)重要的判斷標(biāo)準(zhǔn)就是該方案的具體和清晰程度。在考慮每項(xiàng)方案的時(shí)候，你都應(yīng)該向自己提出以下四個(gè)問(wèn)題：這個(gè)方案是否與目前的市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)情況一致？我們組織是否擁有足夠的條件來(lái)執(zhí)行這項(xiàng)方案？我們是否在尋求方案的時(shí)候過(guò)于貪婪了？這項(xiàng)方案能否給我們帶來(lái)利潤(rùn)？（P178頁(yè)）正確的方案三、執(zhí)行的內(nèi)容(14-8)第三十一頁(yè)，共四十一頁(yè)。31一份好的戰(zhàn)略計(jì)劃必須能夠直接轉(zhuǎn)化為行動(dòng)計(jì)劃。（P181頁(yè)）在一份戰(zhàn)略計(jì)劃當(dāng)中，我們決定要投資啟動(dòng)一種新產(chǎn)品（以對(duì)我們現(xiàn)有的產(chǎn)品進(jìn)行補(bǔ)充），而且我們對(duì)投資的具體金額，預(yù)期的結(jié)果等都有了明確的指標(biāo)。因此，在對(duì)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估的時(shí)候，我們就必須確保運(yùn)營(yíng)計(jì)劃包含了一份足以保證該戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的研發(fā)行動(dòng)步驟方案（P181頁(yè)）戰(zhàn)略計(jì)劃我們的客戶對(duì)象是誰(shuí)?他的購(gòu)買習(xí)慣是怎樣的？客戶對(duì)我們的產(chǎn)品需求期是多長(zhǎng)？當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)如何？我們向客戶所提供的價(jià)值有多大程度的可替代性？（P198頁(yè)）前提假設(shè)三、執(zhí)行的內(nèi)容(14-9)第三十二頁(yè)，共四十一頁(yè)。32我們的下一步工作就是制定運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。這項(xiàng)工作共分三步，

第一步就是確定目標(biāo)。

第二步是制定行動(dòng)計(jì)劃，其中包括在短期任務(wù)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間把握好平衡。我們還要確定出那些人們能夠制定出應(yīng)急方案的領(lǐng)域。最后，我們將和所有的與會(huì)人員一起就會(huì)議討論結(jié)果達(dá)成共識(shí)，并建立詳細(xì)的跟進(jìn)措施以確保每個(gè)人都能完成自己的任務(wù)。但真正重要的是，他們必須用一頁(yè)紙的篇幅按照由外到內(nèi)，由上到下的順序總結(jié)出自己的主要措施。所謂“由外到內(nèi)”就是指這些數(shù)字必須反應(yīng)出公司所面臨的經(jīng)濟(jì)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，它們所傳達(dá)的信息必須使投資者相信：購(gòu)買這家公司的股票是爭(zhēng)環(huán)境，它們所傳達(dá)的信息必須使投資者相信：購(gòu)買這家公司的股票是值得的。（P202頁(yè)）制定運(yùn)營(yíng)計(jì)劃三、執(zhí)行的內(nèi)容(14-10)第三十三頁(yè)，共四十一頁(yè)。33這些人實(shí)際上是犯了很大的錯(cuò)誤，因?yàn)椴唤?jīng)過(guò)積極公開(kāi)的討論，他們就不可能真正了解很多非常重要的因素：定價(jià)策略、客戶結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品和銷售渠道結(jié)構(gòu)、廣告和促銷、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量及數(shù)量、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)預(yù)測(cè)、競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能做出的反應(yīng)等等。（P204頁(yè)）8個(gè)因素三、執(zhí)行的內(nèi)容(14-11)第三十四頁(yè)，共四十一頁(yè)。34好的評(píng)估會(huì)議的一個(gè)重要標(biāo)志就是它總有一份詳細(xì)的跟進(jìn)計(jì)劃。如果沒(méi)有這份計(jì)劃的話，與會(huì)人員很可能在會(huì)議結(jié)束后就把會(huì)議內(nèi)容拋之腦后，大家在會(huì)上所做的承諾也就成了永遠(yuǎn)無(wú)法兌現(xiàn)的空話。進(jìn)行跟進(jìn)的一個(gè)重要手段就是向每個(gè)與會(huì)人員發(fā)送一份備忘錄，列出大家在會(huì)議上達(dá)成的所有細(xì)節(jié)性信息。（P211頁(yè)）會(huì)議之后：跟進(jìn)和應(yīng)變執(zhí)行型公司總是會(huì)在形勢(shì)發(fā)生變化的時(shí)候盡快制定出應(yīng)急計(jì)劃——霍尼韋爾在9.11之后的表現(xiàn)就是一個(gè)很好的例子。（P214頁(yè)）應(yīng)急計(jì)劃三、執(zhí)行的內(nèi)容(14-12)第三十五頁(yè)，共四十一頁(yè)。35這種評(píng)估流程還可以讓你不至于確立一些不切實(shí)際的目標(biāo)。當(dāng)然，很多領(lǐng)導(dǎo)都喜歡確立一些超出企業(yè)當(dāng)前水平的目標(biāo)，因?yàn)樗麄兿嘈胚@是敦促下屬竭盡全力的最有效方法。但問(wèn)題是，很多領(lǐng)導(dǎo)者不知道應(yīng)該如何具體利用這種目標(biāo)。（P218頁(yè)）目標(biāo)有兩個(gè)目的。首先，它可以迫使你換一種方式思考問(wèn)題；第二，它可以幫助你在執(zhí)行的時(shí)候做的更好。在確立這種目標(biāo)的時(shí)候，關(guān)鍵是要明確你所確立的目標(biāo)具有多大的可行性，我可以提供一種方法。通常情況下，對(duì)于任何一項(xiàng)計(jì)劃來(lái)說(shuō)，影響它的前提因素都不會(huì)超過(guò)六個(gè)。（P219頁(yè)）確立目標(biāo)三、執(zhí)行的內(nèi)容(14-13)第三十六頁(yè)，共四十一頁(yè)。36首先，也是最為重要的，我需要知