《執(zhí)行》閱讀指南

“執(zhí)行”閱讀指導（三）第一頁，共四十一頁。1第二頁，共四十一頁。2為什么要執(zhí)行。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

不為人知的鴻溝執(zhí)行文化帶來的區(qū)別-成功企業(yè)源自成熟的執(zhí)行執(zhí)行的三要素。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

領(lǐng)導者的7條基本行為 建立文化變革的框架 絕對不能托付他人的工作—人員的配置 執(zhí)行的三個核心流程。。。。。。。。。。。。。。。。。。

人員流程戰(zhàn)略流程運營流程第三頁，共四十一頁。3第三部分：

執(zhí)行的三個核心流程

第四頁，共四十一頁。4第三部分執(zhí)行的三個核心流程四、好的與不好的執(zhí)行的區(qū)別三、執(zhí)行的內(nèi)容二、執(zhí)行的方法一、執(zhí)行的理念第五頁，共四十一頁。5人員流程再高明的領(lǐng)導也無法幫助一個自認為根本不需要任何幫助的下屬（P133頁）培訓的主要目標就是幫助人們解決自己在工作中遇到的問題（P140頁）如何解雇員工讓人們以一種體面的方式離開自己的工作崗位是強化公司執(zhí)行文化的一個重要手段（P139頁）坦誠的對話誠實、共同語言和頻率。畢竟，坦誠的對話是非常關(guān)鍵的（P144頁）一、執(zhí)行的理念(2-1)第六頁，共四十一頁。6戰(zhàn)略流程公司層次的戰(zhàn)略就像是一個系統(tǒng)化的載體，它主宰著公司各部門之間的資源分配，但它并不是各部門戰(zhàn)略的簡單總和。（P153頁）公司戰(zhàn)略通常還會定義出該公司的經(jīng)營范圍（P153頁）公司層次的戰(zhàn)略還會考慮到公司目前的業(yè)務結(jié)構(gòu)（P153頁）一個好的戰(zhàn)略流程是培養(yǎng)執(zhí)行文化的最好方式之一（P155頁）階段性目標是實現(xiàn)任何戰(zhàn)略的基石（P165頁）運營流程在制定預算的時候要以現(xiàn)實為依據(jù)(P196頁)一、執(zhí)行的理念(2-2)第七頁，共四十一頁。7四、好的與不好的執(zhí)行的區(qū)別三、執(zhí)行的內(nèi)容一、執(zhí)行的理念二、執(zhí)行的方法第二部分執(zhí)行的要素

第八頁，共四十一頁。8挽留人才挽留人才，同時替換掉那些業(yè)績沒有達到期望標準的員工。（P128頁）

兩個危險一個是組織惰性，當長久沒有工作變動的時候，整個組織就會表現(xiàn)出一種明顯的惰性。第二個問題是升遷過快.（P130頁）二、執(zhí)行的方法(14-1)第九頁，共四十一頁。9霍尼維爾的人才評估最好的辦法就是找五個認識這個人的人，把他們集中到一間屋里，大家開誠布公，分享彼此對這個人的觀點，直到最終達成共識?？陀^的評判應當是集思廣益的結(jié)果，這也就是人員流程的核心所在。（P135頁）在人才評估會議之后，我給每一位與會成員寫了一封信，就大家達成一致的意見做出總結(jié)。這些信成為了我們以后進行人才規(guī)劃和建立領(lǐng)導者輸送渠道的基礎(chǔ)。（P136頁）二、執(zhí)行的方法(14-2)第十頁，共四十一頁。10如何處理那些表現(xiàn)不佳的人有些人并不能勝任他當前的工作，需要被調(diào)整到稍微低一級的職位上，而有些經(jīng)理甚至必須離開自己當前任職的公司。而評價一個人員流程的標準就在于它是否能夠清楚地將這兩類人區(qū)別開，以及它是否能夠幫助領(lǐng)導者們做出可能會給人們帶來一些痛苦的決定。（P137頁）二、執(zhí)行的方法(14-3)第十一頁，共四十一頁。11人力資源部門不僅要懂得： —如何培養(yǎng)人才，如何使他們安心于目前的工作崗位，如何鼓舞公司的士氣等戰(zhàn)術(shù)層面的問題， —還要學會更多地從企業(yè)領(lǐng)導者的角度考慮問題。比如說，他們要懂得如何使公司盈利，如何從批判的角度進行思考，如何實現(xiàn)預定目標，以及如何把戰(zhàn)略和執(zhí)行結(jié)合起來。（P141頁）二、執(zhí)行的方法(14-4)將人力資源管理與實際效益結(jié)合在一起第十二頁，共四十一頁。12“在評判一個人是否勝任自己崗位的時候，我們通常將評判對象分為三類：評判是否勝任工作而如果一個人顯然不能勝任自己的崗位的話，我們就會設(shè)法讓其離開公司，或者讓其他人接替他目前的工作。而且根據(jù)我們的規(guī)定，所有的評判工作都必須在六個月內(nèi)結(jié)束”（P143頁）如果一個人的工作還算勉強令人滿意，這就意味著我們需要對其施加一定的壓力，并給予一定的幫助：比如說他可能只是不太善于管理財務罷了，這時我們就需要給他派一名財務總監(jiān)，并為他提供必要的組織支持。如果一個人非常適合他目前的工作崗位的話，我們就只需要對他的工作進度進行進行監(jiān)督就可以了。非常合適 有些牽強 不合適二、執(zhí)行的方法(14-5)第十三頁，共四十一頁。13杜克公司的團隊最終列出四種基本的技能：四種技能最后，我必須掌握一定的領(lǐng)導技能，因為杜克會問：克里斯是否具備足夠的領(lǐng)導技能來領(lǐng)導公司人力資源管理部門的工作？”（P145頁）第三，我必須擁有一定的管理技能。在杜克，管理技能是一項非常重要的標準，因為商業(yè)模式的運營在很大程度上就意味著管理、規(guī)劃、組織、指揮和控制。我還要掌握一定的商業(yè)技能，了解杜克的商業(yè)模式以及它的盈利方式。比如說，羅爾夫（在進入人力資源管理部門之前，他是一名工程師）認為，“假設(shè)杜克正考慮聘請我擔任公司的人力資源部門執(zhí)行官，我必須擁有人力資源管理的背景——知道什么是ERISA，了解任命、培訓、薪酬等方面的東西。這些都是功能性的技能。功能性技能商業(yè)技能管理技能領(lǐng)導技能二、執(zhí)行的方法(14-6)第十四頁，共四十一頁。14一份業(yè)務部門的戰(zhàn)略絕對不應當超過50頁的篇幅，而且應該非常容易理解。它的核心應該能夠被精簡到一頁紙之內(nèi)。（P154頁）一份真正有效的計劃應當是由執(zhí)行者制定的。企業(yè)職能人員幫助收集數(shù)據(jù)和進行分析，但領(lǐng)導人員必須親自負責制定戰(zhàn)略計劃的核心部分。（P155頁）制定戰(zhàn)略計劃二、執(zhí)行的方法(14-7)第十五頁，共四十一頁。15一份優(yōu)秀的戰(zhàn)略應該是可以隨著環(huán)境的變化而隨時調(diào)整的。一年進行一次規(guī)劃可能是一種非常危險的規(guī)劃方式，尤其是對于那些身處周期比較短的行業(yè)當中的公司來說，因為市場環(huán)境瞬息萬變，根本不會給你很長時間進行大的戰(zhàn)略調(diào)整。但階段性的評估就不同了，它可以幫助你對當前的市場情況和企業(yè)發(fā)展階段有著更好地了解，同時對計劃進行一些必要的調(diào)整。（P165頁）階段性評估二、執(zhí)行的方法(14-8)第十六頁，共四十一頁。16你不應該為了計劃而計劃。在制定任何一項計劃的時候，你必須同時考慮到必要的成本和可能的收益，必須注意在實現(xiàn)長期目標的同時保證短期效益。（P166頁）一項合理的計劃必須保證短期利益和長期利益的平衡（P166頁）要想實現(xiàn)這種平衡，你必須擁有一定的創(chuàng)造性，并能夠?qū)ふ业奖匾耐獠抠Y源（P167頁）高露潔是一個注重以季度為單位的短期收益的公司，所以它每年都有著令人羨慕的收益增長紀錄，而且它在收益增長、銷售和現(xiàn)金流方面都要遠勝于自己的競爭對手。（P167頁）短期和長期之間是否平衡二、執(zhí)行的方法(14-9)第十七頁，共四十一頁。17必須對企業(yè)的一些基本情況有著完整的了解（對于不同的企業(yè)來說，具體情況可能有所差異）：現(xiàn)金流程、邊際利潤、周轉(zhuǎn)率、收入增長、市場份額和競爭優(yōu)勢。比如說，我們在前面談到的那位主張投資3億美元開發(fā)新產(chǎn)品的部門經(jīng)理就需要回答下列問題，否則就無法以解釋自己的戰(zhàn)略的盈利程度和投資回報情況：不同需求水平的定價策略?？蛻羰欠駮槟闼峁┑漠a(chǎn)品支付你 所期望的價格？當前和未來的成本及成本結(jié)構(gòu)計劃實施過程中的現(xiàn)金需求情況。為了實現(xiàn)收入增長目標，你的企業(yè)需求采取哪些行動。為了推廣產(chǎn)品，你的企業(yè)需要進行多少投資在技術(shù)開發(fā)上追加投資，以便為下一代的產(chǎn)品研制做好準備競爭對手會在價格上采取什么樣的應對策略。（P170-171頁）企業(yè)如何保持在可持續(xù)的基礎(chǔ)上賺錢二、執(zhí)行的方法(14-10)第十八頁，共四十一頁。18戰(zhàn)略評估結(jié)束之后，你應該給每位領(lǐng)導者寫封信，在這封信中，你的主要目的是確認此次討論所達成的共識，并將其作為戰(zhàn)略實施過程中的進程指標。（P183頁）跟進二、執(zhí)行的方法(14-11)第十九頁，共四十一頁。19而在一家具有執(zhí)行文化的企業(yè)當中，領(lǐng)導者在制定計劃的過程中就會考慮到運營流程中可能出現(xiàn)的問題，并制定出一份能夠?qū)?zhàn)略和人員及結(jié)果聯(lián)系在一起的運營計劃。而運營計劃則為這些人員開展工作提供了明確的指導方向。它把企業(yè)長期的目標分解為一些階段性的任務，為了完成這些階段性的任務，領(lǐng)導者就不得不做出許多具體的決策，將其整合到整個組織的運營當中，并根據(jù)市場情況的變化及時進行調(diào)整。所以在制定運營計劃的過程中，所有的數(shù)據(jù)都必須以現(xiàn)實為依據(jù)，它不僅要以企業(yè)去年的表現(xiàn)為參照，從而為企業(yè)發(fā)展確定新的目標，還要為實現(xiàn)目標制定出具體的工作步驟。（P188頁）運營流程：在戰(zhàn)略和人員之間建立聯(lián)系二、執(zhí)行的方法(14-12)第二十頁，共四十一頁。20一份運營計劃包括了你的企業(yè)準備在一年之內(nèi)完成的項目——它們將保證你的企業(yè)能夠在收益、銷售和現(xiàn)金流等方面達到預期的目標。（P189頁）運營計劃應該具體指出企業(yè)不同部門之間如何協(xié)調(diào)配合，如何在不同的方案之間進行取舍，并根據(jù)客觀情況的變化對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行適時的調(diào)整。（P189頁）運營計劃應當為企業(yè)的所有成員共享，因為參與到計劃中的人越多——無論是應急計劃還是企業(yè)為來年制定的計劃，了解企業(yè)目標的人也就越來越多，從而你取得成功的概率就越大。（P189-190頁）這些運營計劃通常都是建立在一個事先準備好的預算方案上的，但真正理想的方式應該是反向的：具體預算應該根據(jù)企業(yè)的運營計劃來確定，而不是反之。（P190頁）運營計劃的內(nèi)容二、執(zhí)行的方法(14-13)第二十一頁，共四十一頁。21同步協(xié)調(diào)對于執(zhí)行過程和組織激勵都是非常重要的。同步協(xié)調(diào)意味著組織中所有在不停變動的環(huán)節(jié)對外部環(huán)境都有著相同的假設(shè)，并對各自的行動方案有著無言的默契——左手知道右手在干些什么。同步協(xié)調(diào)還意味著將各個相互依賴的環(huán)節(jié)的目標協(xié)調(diào)起來，并將它們與整個組織的目標之間建立聯(lián)系。當環(huán)境發(fā)生變化的時候，同步協(xié)調(diào)就會對各個環(huán)節(jié)的工作進行協(xié)調(diào)，并對資源進行重新分配。（194頁）同步協(xié)調(diào)的重要性首先，它可以迫使你換一種方式思考問題；第二，它可以幫助你在執(zhí)行的時候做得更好。（P219頁）目標有兩個目的二、執(zhí)行的方法(14-14)第二十二頁，共四十一頁。22第二部分執(zhí)行的要素四、好的與不好的執(zhí)行的區(qū)別二、執(zhí)行的方法一、執(zhí)行的理念三、執(zhí)行的內(nèi)容第二十三頁，共四十一頁。23人們不僅要評價被評選者在當前這份工作中表現(xiàn)不平，而且還要對那些潛在的繼任者進行評估，并根據(jù)評估結(jié)果對被評選者的工作崗位進行調(diào)整。人才評估還將就那些無法勝任自己當前工作的人進行討論，并設(shè)法制定出相應的解決方案，是要對他們進行更多的指導，還是要給他們調(diào)換工作崗位？對于那些可能離職或被開除員工，領(lǐng)導者必須準備好接替他的人。除了個體人員的評估之外，人才評估還將涉及組織設(shè)計、一般人才開發(fā)和技能需求（以適應新戰(zhàn)略的要求）（P132頁）三、執(zhí)行的內(nèi)容(14-1)人才評估的內(nèi)容第二十四頁，共四十一頁。24無論一項戰(zhàn)略的具體內(nèi)容如何，它的基本目標都非常簡單：為企業(yè)贏得更多的客戶，并建立一種可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，同時為股東獲得足夠豐厚的回報。戰(zhàn)略定義了一個企業(yè)的發(fā)展方向，并為此做好了充分的準備。那么，為什么許多戰(zhàn)略最終都會以失敗告終呢？（P149頁）規(guī)劃人員必須對實際的操作過程、市場現(xiàn)實、現(xiàn)有資源和企業(yè)的強勢弱勢等問題有著非常深刻的了解。（P149頁）戰(zhàn)略的目標三、執(zhí)行的內(nèi)容(14-2)第二十五頁，共四十一頁。25一份符合實際的戰(zhàn)略計劃實際上就應該是一份行動計劃。（P149頁）一旦制定了一項計劃，你就必須考慮以下幾個問題：該計劃中假定的前提是否成立？是否還有其他方案可供選擇？你的組織是否擁有足夠的能力來將該計劃付諸實施？為了使該計劃在長期內(nèi)能發(fā)揮作用，你需要采取哪些短期和中期行動？你是否能在情況出現(xiàn)變化時對該計劃進行適當?shù)男抻?。（P149頁）行動計劃三、執(zhí)行的內(nèi)容(14-3)第二十六頁，共四十一頁。26如果你能夠把戰(zhàn)略中的要素清晰地定義出來，那么即使最復雜的戰(zhàn)略也可以用一頁紙的篇幅完整的表達出來。（P152頁）戰(zhàn)略許多優(yōu)秀的方案都是在激烈討論中誕生的。這也是好的規(guī)劃流程的一個重要步驟。（P173頁）規(guī)劃流程三、執(zhí)行的內(nèi)容(14-4)第二十七頁，共四十一頁。27一份優(yōu)秀的戰(zhàn)略計劃必須考慮以下問題：對外部環(huán)境的評估如何？你對企業(yè)現(xiàn)有市場和客戶的理解如何？什么是發(fā)展企業(yè)的最佳方式（在保證利潤的前提下），目前企業(yè)發(fā)展的主要障礙是什么？你的競爭對手都是誰？你的企業(yè)是否具有實施該項戰(zhàn)略的能力？企業(yè)短期利益和長期利益是否平衡？執(zhí)行計劃過程中的階段性目標是什么？企業(yè)目前面臨著哪些關(guān)鍵問題？企業(yè)如何保持持久的盈利？（P157-158頁）戰(zhàn)略計劃三、執(zhí)行的內(nèi)容(14-5)第二十八頁，共四十一頁。28每個業(yè)務部門對自己所面臨的競爭形勢的了解程度如何？你的組織執(zhí)行該計劃的能力如何？這份計劃是否具有極強的針對性？我們是否選擇了正確的方案？人員和企業(yè)運營之間的連接是否清晰？（P174頁）戰(zhàn)略評估的五個關(guān)鍵問題三、執(zhí)行的內(nèi)容(14-6)第二十九頁，共四十一頁。29在進行戰(zhàn)略評估的過程中，人們需要對競爭形勢進行分析。但在大多數(shù)情況下，企業(yè)在對自己的競爭對手進行分析時，他們所使用的材料——行業(yè)結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)、市場份額、品牌區(qū)分度和分銷渠道——都是過時的。而事實上，真正重要的是競爭對手當前的市場表現(xiàn)以及它們以后可能會采取的行動。我們的競爭對手將采取哪些措施來把我們阻檔在它的客戶門外？競爭對手的銷售力量如何？我們的競爭對手將采取什么措施來增加自己的市場份額？在我們推出新產(chǎn)品之后，他們將采取什么應對措施？我們對這些競爭對手的領(lǐng)導層的背景了解多少？我們對最強的競爭對手的領(lǐng)導者了解多少？競爭對手可能會采取哪些并購行為來應對？競爭對手是否組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，并主動向我們發(fā)起攻擊？競爭對手會招聘哪些新的人才來改變當前雙方的競爭力量對比？（P174頁）了解競爭形勢三、執(zhí)行的內(nèi)容(14-7)第三十頁，共四十一頁。30如何進行正確的選擇呢？其中一個重要的判斷標準就是該方案的具體和清晰程度。在考慮每項方案的時候，你都應該向自己提出以下四個問題：這個方案是否與目前的市場現(xiàn)實情況一致？我們組織是否擁有足夠的條件來執(zhí)行這項方案？我們是否在尋求方案的時候過于貪婪了？這項方案能否給我們帶來利潤？（P178頁）正確的方案三、執(zhí)行的內(nèi)容(14-8)第三十一頁，共四十一頁。31一份好的戰(zhàn)略計劃必須能夠直接轉(zhuǎn)化為行動計劃。（P181頁）在一份戰(zhàn)略計劃當中，我們決定要投資啟動一種新產(chǎn)品（以對我們現(xiàn)有的產(chǎn)品進行補充），而且我們對投資的具體金額，預期的結(jié)果等都有了明確的指標。因此，在對運營計劃進行評估的時候，我們就必須確保運營計劃包含了一份足以保證該戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的研發(fā)行動步驟方案（P181頁）戰(zhàn)略計劃我們的客戶對象是誰?他的購買習慣是怎樣的？客戶對我們的產(chǎn)品需求期是多長？當前的競爭形勢如何？我們向客戶所提供的價值有多大程度的可替代性？（P198頁）前提假設(shè)三、執(zhí)行的內(nèi)容(14-9)第三十二頁，共四十一頁。32我們的下一步工作就是制定運營計劃。這項工作共分三步，

第一步就是確定目標。

第二步是制定行動計劃，其中包括在短期任務和長期目標之間把握好平衡。我們還要確定出那些人們能夠制定出應急方案的領(lǐng)域。最后，我們將和所有的與會人員一起就會議討論結(jié)果達成共識，并建立詳細的跟進措施以確保每個人都能完成自己的任務。但真正重要的是，他們必須用一頁紙的篇幅按照由外到內(nèi)，由上到下的順序總結(jié)出自己的主要措施。所謂“由外到內(nèi)”就是指這些數(shù)字必須反應出公司所面臨的經(jīng)濟和競爭環(huán)境，它們所傳達的信息必須使投資者相信：購買這家公司的股票是爭環(huán)境，它們所傳達的信息必須使投資者相信：購買這家公司的股票是值得的。（P202頁）制定運營計劃三、執(zhí)行的內(nèi)容(14-10)第三十三頁，共四十一頁。33這些人實際上是犯了很大的錯誤，因為不經(jīng)過積極公開的討論，他們就不可能真正了解很多非常重要的因素：定價策略、客戶結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品和銷售渠道結(jié)構(gòu)、廣告和促銷、產(chǎn)品和服務質(zhì)量及數(shù)量、經(jīng)濟形勢預測、競爭形勢以及競爭對手可能做出的反應等等。（P204頁）8個因素三、執(zhí)行的內(nèi)容(14-11)第三十四頁，共四十一頁。34好的評估會議的一個重要標志就是它總有一份詳細的跟進計劃。如果沒有這份計劃的話，與會人員很可能在會議結(jié)束后就把會議內(nèi)容拋之腦后，大家在會上所做的承諾也就成了永遠無法兌現(xiàn)的空話。進行跟進的一個重要手段就是向每個與會人員發(fā)送一份備忘錄，列出大家在會議上達成的所有細節(jié)性信息。（P211頁）會議之后：跟進和應變執(zhí)行型公司總是會在形勢發(fā)生變化的時候盡快制定出應急計劃——霍尼韋爾在9.11之后的表現(xiàn)就是一個很好的例子。（P214頁）應急計劃三、執(zhí)行的內(nèi)容(14-12)第三十五頁，共四十一頁。35這種評估流程還可以讓你不至于確立一些不切實際的目標。當然，很多領(lǐng)導都喜歡確立一些超出企業(yè)當前水平的目標，因為他們相信這是敦促下屬竭盡全力的最有效方法。但問題是，很多領(lǐng)導者不知道應該如何具體利用這種目標。（P218頁）目標有兩個目的。首先，它可以迫使你換一種方式思考問題；第二，它可以幫助你在執(zhí)行的時候做的更好。在確立這種目標的時候，關(guān)鍵是要明確你所確立的目標具有多大的可行性，我可以提供一種方法。通常情況下，對于任何一項計劃來說，影響它的前提因素都不會超過六個。（P219頁）確立目標三、執(zhí)行的內(nèi)容(14-13)第三十六頁，共四十一頁。36首先，也是最為重要的，我需要知