【2022年】四川省眉山市【注冊會計】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理真題(含答案)

【2022年】四川省眉山市【注冊會計】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理真題(含答案)學(xué)校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(10題)1.當(dāng)產(chǎn)業(yè)面臨的全球壓力很大，而企業(yè)優(yōu)勢資源可以轉(zhuǎn)移到其他市場時，新興市場本土企業(yè)可以選擇的戰(zhàn)略方向是()。A.作為“抗衡者”，通過全球競爭發(fā)動進(jìn)攻

B.作為“防御者”，利用國內(nèi)市場的優(yōu)勢防衛(wèi)

C.作為“擴(kuò)張者”，將企業(yè)的經(jīng)驗轉(zhuǎn)移到周邊市場

D.作為“躲閃者”，通過轉(zhuǎn)向新業(yè)務(wù)或縫隙市場避開競爭

2.下列關(guān)于業(yè)績衡量指標(biāo)的相關(guān)計算中，不正確的是（）。

A.資本報酬率=（息稅前利潤/當(dāng)期平均已動用資本）×100%

B.股息率=每股股利/每股市價×100%

C.市盈率=每股市價/每股盈余×100%

D.負(fù)債率=總負(fù)債/股東權(quán)益×100%

3.美國某日用品生產(chǎn)商為了抓住日用品制造業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的大好機遇，實施跨國并購戰(zhàn)略，進(jìn)而確立了世界日用品行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位，獲得了巨大的競爭優(yōu)勢。由此可見該公司進(jìn)行跨國并購的動機是（）

A.尋求市場B.避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭取市場機會，規(guī)避各種風(fēng)險C.尋求效率D.尋求資源

4.下列關(guān)于漸進(jìn)性變革與革命性變革的說法中，正確的是（）A.漸進(jìn)性變革全面轉(zhuǎn)化

B.革命性變革穩(wěn)定地推進(jìn)變化

C.漸進(jìn)性變革在企業(yè)生命周期中不常發(fā)生

D.革命性變革影響整個企業(yè)體系

5.甲公司是－家阿根廷的銅礦生產(chǎn)企業(yè)，確立了未來三年“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略。在智利承包了－項銅礦開發(fā)項目。合同期限為3年，計劃于2012年底結(jié)束。2010年，智利地區(qū)發(fā)生地震，使得該項目無法執(zhí)行下去。根據(jù)以上信息可以判斷，該公司戰(zhàn)略失效屬于（）。

A.早期失效B.偶然失效C.晚期失效D.中期失效

6.行業(yè)風(fēng)險是指在特定行業(yè)中與經(jīng)營相關(guān)的風(fēng)險，在考慮企業(yè)可能面臨的行業(yè)風(fēng)險時，需要考慮的關(guān)鍵因素不包括()。

A.生命周期階段B.波動性C.利潤的影響程度D.集中程度

7.進(jìn)入21世紀(jì)，金融已經(jīng)成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的核心。對于北京某金融企業(yè)的發(fā)展，下列各項中屬于SWOT分析的優(yōu)勢的是()。A.A.該企業(yè)擁有高素質(zhì)的技術(shù)人才

B.相關(guān)政策不健全

C.北京申奧成功，帶來巨大發(fā)展機遇

D.國際金融業(yè)競爭激烈

8.下列有關(guān)統(tǒng)計分析與專題報告的說法中，不正確的是()。

A.統(tǒng)計分析報告在結(jié)構(gòu)上的突出特點是脈絡(luò)清晰、層次分明

B.統(tǒng)計分析報告的行文，通常是先后有序，詳略得當(dāng)

C.專題報告有助于企業(yè)管理人員開闊戰(zhàn)略視野

D.專題分析報告一般是先擺數(shù)據(jù)、事實，進(jìn)行各種科學(xué)的分析，進(jìn)而揭示問題，亮出觀點

9.G公司是一家以電子設(shè)備制造為主業(yè)的老牌企業(yè)，在面臨新的挑戰(zhàn)或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時，G公司往往會通過業(yè)務(wù)流程變革或組織架構(gòu)調(diào)整等方式來應(yīng)對。成立100多年來，G公司經(jīng)歷了多次大規(guī)模的并購和業(yè)務(wù)拆分整合，并在幾次全球金融危機中成功生存下來。上述案例中，G公司的戰(zhàn)略演進(jìn)體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略的（）。

A.計劃性B.長期性C.應(yīng)變性D.全局性

10.

第

23

題

以下屬于生產(chǎn)活動的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的是（）。

二、多選題(10題)11.下列關(guān)于影響企業(yè)市場增加值的因素的敘述中正確的有（）。

A.提高投資資本回報率有助于增加企業(yè)市場增加值

B.資本成本增加會減少企業(yè)的市場增加值

C.降低增長率會減少企業(yè)的市場增加值

D.提高增長率會增加企業(yè)的市場增加值

12.

第

35

題

企業(yè)內(nèi)部資源分析主要包括（）。

13.下列關(guān)于平衡計分卡的作用的說法中，正確的有()。

A.使傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實施的工具

B.使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個關(guān)鍵因素的管理工具

C.可以提高企業(yè)激勵作用，擴(kuò)大員工的參與意識

D.被譽為近75年來世界上最重要的管理工具和方法

14.下列屬于企業(yè)文化的有（）。

A.企業(yè)整體價值觀B.高級管理人員的管理理念和經(jīng)營風(fēng)格C.高級管理人員的職業(yè)操守D.員工行為守則

15.按照波特的五力分析模型，下列各項因素中，可能對某家航空公司獲取行業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生不利影響的有（）。

A.進(jìn)入航空業(yè)需要大量的資本投入

B.航空產(chǎn)業(yè)的行業(yè)增長率開始處于下降趨勢

C.由于廉價航空公司興起，使得機票價格大幅降低

D.由于許多大型國際企業(yè)采用視頻會議管理跨國業(yè)務(wù)，使得商務(wù)航空服務(wù)需求降低

16.A集團(tuán)公司為完善組織結(jié)構(gòu)，日前在董事會下設(shè)了各個專門委員會，包括績效委員會、審計委員會等，但該公司董事長仍對相關(guān)專業(yè)委員會的職能以及與內(nèi)部或外部的關(guān)系感覺迷惑。其中，關(guān)于審計委員會與外聘審計師之間關(guān)系他提出如下的理解，其中正確的有()。

A.審計委員會批準(zhǔn)外聘審計師的業(yè)務(wù)條款及審計服務(wù)的報酬

B.審計委員會復(fù)核審計師的審計工作范疇

C.審計服務(wù)的報酬由企業(yè)財務(wù)部門決定，并通報審計委員會

D.為企業(yè)制定關(guān)于由外聘審計師提供非審計服務(wù)的政策

17.企業(yè)的下列各項活動中，屬于內(nèi)部控制活動的有（）。

A.辦公樓安裝閉路電視攝像頭

B.人力資源部門對企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位和全體員工的績效進(jìn)行定期考核和客觀評價

C.定期對企業(yè)的營運情況進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題，及時查明原因并改進(jìn)

D.規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達(dá)和執(zhí)行程序，強化預(yù)算約束

18.下列選項中，屬于任務(wù)導(dǎo)向型文化的特點的有（）

A.采用的組織結(jié)構(gòu)往往是矩陣式的

B.常見于新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，特別是一些高科技企業(yè)

C.個人能高度掌控工作自己分內(nèi)的工作

D.會給企業(yè)帶來很高的成本

19.戰(zhàn)略性業(yè)績計量的特征包括()。

A.它重點關(guān)注長期的事項，對大多數(shù)企業(yè)而言可能是股東財富

B.它有助于識別戰(zhàn)略成功的動因，如企業(yè)是如何長期創(chuàng)造股東價值的

C.它通過企業(yè)提高業(yè)績來支持企業(yè)學(xué)習(xí)

D.它提供的獎勵基礎(chǔ)是基于戰(zhàn)略性的事項而不僅僅是某年的業(yè)績

20.甲公司是國內(nèi)一家玩具商，其部分原料供應(yīng)商可以接受歐元支付，一些歐元客戶以歐元進(jìn)行結(jié)算。甲公司預(yù)計將在6個月后收到客戶一筆金額為1000萬歐元的貨款。為了防范6個月后歐元兌人民幣下跌的匯率風(fēng)險，甲公司可以采取的措施包括（）。

A.賣出6個月后到期的1000萬歐元

B.買入6個月后到期的1000萬歐元

C.現(xiàn)在以人民幣兌換為1000萬歐元存入銀行

D.現(xiàn)在借入一筆6個月后到期的1000萬歐元，用于支付原材料供應(yīng)商貨款

三、4.綜合題(10題)21.

資料三說明甲公司收購乙公司和丙公司的戰(zhàn)略是失敗的，說明造成并購失敗的可能原因。

22.資料一：

升華公司是一家從事生物工程的高科技企業(yè)，自2000年成立以來，該公司通過加強內(nèi)部管理，提高了該公司的綜合競爭實力和市場占有份額，增強了其抵御風(fēng)險的能力。升華公司2004年年末總資產(chǎn)80007元，所有者權(quán)益為5000萬元，2004年實現(xiàn)銷售收入2億元，凈資產(chǎn)收益率為8%。結(jié)合公司目前所處的發(fā)展成長期，升華公司制定了未來戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)，即爭取形成公司的品牌優(yōu)勢，進(jìn)一步穩(wěn)定市場份額，提高綜合競爭力，并適當(dāng)通過新產(chǎn)品的研制開拓市場，使公司持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，提高公司價值。

資料二：

2004年2月，華為收購SUNDAY公司5.01%的股權(quán)，之前的2003年12月，華為已和SUNDAY簽訂了價值9億港幣的3G合同；5月31日，華為用1000萬元收購宏智科技在湖北、青海的BOSS項目及湖北、青海、新疆的BI項目的已簽合同和全部知識產(chǎn)權(quán)。

華為有關(guān)人士稱，華為已建立投資控股、技術(shù)、移動通信、培訓(xùn)、應(yīng)用集成芯片和軟件等六個部門，最終將建立八個部門。

2004年11月12日，華為與匯豐等9家銀行簽署總值3.6億美元貸款協(xié)議，擬用這些資金加快開拓國際市場的步伐。

資料三：

四方公司20世紀(jì)90年代初是一個多元化模式經(jīng)營的公司，商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)、文化傳播是該公司的四大經(jīng)營架構(gòu)。在90年代初期，這樣的經(jīng)營架構(gòu)對該公司的經(jīng)濟(jì)效益是有負(fù)面影響的。因此，該公司在90年代就開始著手由多元化向?qū)I(yè)化，也就是一元化的調(diào)整。該公司在2000年前后的3年中，凈資產(chǎn)收益率都在10%以上，2000年配股以后，其仍然實現(xiàn)了每股收益0.477元的較好業(yè)績，并且，該公司主營業(yè)務(wù)(房地產(chǎn)業(yè)務(wù))達(dá)到了63.2%。此外，該公司在銷售大量增加的情況下，應(yīng)收賬款的增長僅僅占到3.5%。同時，經(jīng)營活動的經(jīng)營現(xiàn)金流入是主營業(yè)務(wù)收入的1.15倍，達(dá)到43億元左右。

該公司2000年配股資金到位后，資金的主要投向仍然是房地產(chǎn)。不僅如此，按照該公司的計劃，在公司未來的經(jīng)營過程中還是要將資金用來置地，也就是說在土地的儲備方面做文章。

但是，該公司的權(quán)益資本融資受限，一方面，公司的大股東不可能對公司的財務(wù)提供更加雄厚的資金支持；另外，公司在1999年試圖通過增發(fā)B股來擴(kuò)充公司的權(quán)益資本融資，但是由于受到小股東的反對，增發(fā)B股的計劃未能實現(xiàn)。而且，該公司的經(jīng)營風(fēng)險在未來是不確定的，主要表現(xiàn)在房地產(chǎn)行業(yè)本身由于競爭的加劇，市場的變化很大。

該公司盡管一直在進(jìn)行由多元化向一元化的調(diào)整，但是，該公司在2000年仍然還有一家與房地產(chǎn)行業(yè)無關(guān)的企業(yè)——從事商品零售業(yè)的佳麗公司。佳麗公司的盈利能力是它每年可以向A公司提供8.5%的凈利潤。同時，四方公司仍然屬于一個處于快速擴(kuò)張的過程，每開一家新店大約需要追加3000萬-5000萬元的資金。但是從另外一個角度看，佳麗公司股票在未來上市的可能性還是很大的。

四方公司經(jīng)過充分的考慮，決定出售佳麗公司這個與房地產(chǎn)行業(yè)無關(guān)的商品零售企業(yè)，以最終完成公司由多元化向一元化的調(diào)整。

要求：分析判斷上述資料中分別體現(xiàn)的是何種類型的財務(wù)戰(zhàn)略?并請做簡要闡述。

23.

“一百多年來，全聚德一直走在餐飲潮流的最前線，賦予百年老字號品牌以時尚文化元素不斷煥發(fā)出青春的活力”。這句話說明了品牌在企業(yè)戰(zhàn)略中有什么作用?

24.

試分析沃爾瑪在韓國的國際擴(kuò)張行為中面臨的挑戰(zhàn)。

25.

針對A公司以往出現(xiàn)的對公司品牌的宣傳投入不夠，難以滿足公司日益拓寬的業(yè)務(wù)需求和競爭需求的問題，公司市場部門開始有針對性地研究市場商機和客戶關(guān)注事件，增加市場推廣宣傳投入，適時參與社會關(guān)注的熱點活動及公益活動，從而提升公司品牌影響力。比如，針對2005年以來“超級女生”熱潮，A公司成功參與主辦“2006超級女生演唱會”，以回饋客戶的方式做新業(yè)務(wù)、資費、品牌、服務(wù)等方面的促銷和宣傳，此外，公司也成功組織VIP高爾夫俱樂部業(yè)余賽和策劃E拇指手機文學(xué)創(chuàng)作大賽等活動，通過這一系列公眾關(guān)注度較高的活動將公司品牌及業(yè)務(wù)深入廣大用戶及非用戶群體中。該營銷戰(zhàn)略屬于()。A．差異化戰(zhàn)略B．集中化戰(zhàn)略

C．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D．產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

26.歡歌公司是經(jīng)晉北市廣播電視局批準(zhǔn)，并經(jīng)晉北市人民政府確認(rèn)，由原晉北市有線廣播電視臺為主設(shè)立的一家建設(shè)經(jīng)營有線電視網(wǎng)絡(luò)的股份有限公司。經(jīng)過多年的快速發(fā)展，歡歌公司已成為晉北市文化產(chǎn)業(yè)和信息化建設(shè)的重要力量之一。歡歌公司由單純的有線電視業(yè)務(wù)發(fā)展成為集數(shù)字電視、寬帶數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)為一體的綜合信息網(wǎng)絡(luò)運營商。在網(wǎng)絡(luò)資源、運營管理等方面居于國內(nèi)廣電行業(yè)的領(lǐng)先水平，未來發(fā)展前景較好。但是，近年來，企業(yè)也面臨著一些發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)。為此，根據(jù)國內(nèi)外情況，并結(jié)合企業(yè)實際，歡歌公司領(lǐng)導(dǎo)層制定了一項未來10年發(fā)展規(guī)劃。

首先，是數(shù)字電視整體轉(zhuǎn)換。就像上世紀(jì)90年代無線電話由模擬信號轉(zhuǎn)為數(shù)字信號一樣，數(shù)字電視是廣電產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然趨勢。我國廣電總局在“2015年遠(yuǎn)景目標(biāo)發(fā)展規(guī)劃”中明確提出，2010年全面實現(xiàn)廣播電視的數(shù)字化，2015年停止模擬電視播出。為此，國家廣電總局將全面啟動有線電視從模擬向數(shù)字的整體轉(zhuǎn)換工作。較傳統(tǒng)的模擬電視而言，數(shù)字電視是一個嶄新的技術(shù)系統(tǒng)，其優(yōu)越性十分明顯，將引發(fā)整個廣播電視產(chǎn)業(yè)鏈的深刻變革，它已經(jīng)被各國視為信息時代的一項“戰(zhàn)略技術(shù)”，從某種意義上說，數(shù)字電視影響著一個國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級與發(fā)展。

其次，以集團(tuán)化改革為代表的廣電行業(yè)整合。中國廣電是一個帶有壟斷性質(zhì)的行業(yè)，有著穩(wěn)定而安全的發(fā)展空間，隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展并日趨成熟。而第四媒體——網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)及經(jīng)濟(jì)全球化等因素的發(fā)展變化，給廣電行業(yè)帶來巨大的沖擊和前所未有的挑戰(zhàn)，中國廣電行業(yè)開始了全方位的整合與變革。這些變革主要體現(xiàn)在：臺網(wǎng)分離、有線無線合并、市(地)、縣(市)廣播電視播出機構(gòu)職能轉(zhuǎn)變都是集團(tuán)化改革中重要的舉措和步驟。臺網(wǎng)分離使節(jié)目運營商與網(wǎng)絡(luò)運營商的角色得以確立；兩臺合并及縣級臺的職能轉(zhuǎn)變，優(yōu)化了電視臺的資源配置；使電視臺的節(jié)目制作能力大幅度增長，促進(jìn)了電視節(jié)目的運作、收費、節(jié)目頻道的專業(yè)化和節(jié)目內(nèi)容的分級管理；此外，廣電總局對于廣電集團(tuán)的多媒體兼營、跨地區(qū)經(jīng)營持鼓勵政策，對于有線電視網(wǎng)絡(luò)則重點推進(jìn)網(wǎng)絡(luò)整合。再次，信息產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展。以互聯(lián)網(wǎng)為代表的信息產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，已經(jīng)引發(fā)了媒介產(chǎn)業(yè)的革命。信息化、網(wǎng)絡(luò)化成為全球發(fā)展的必然趨勢。廣播電視作為媒介產(chǎn)業(yè)的核心領(lǐng)域，必然面對這場深刻的變革。信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，促進(jìn)了電話、有線電視、互聯(lián)網(wǎng)的“三網(wǎng)融合”，不同行業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍正在相互滲透，終端客戶的爭奪已成為競爭的焦點。廣電行業(yè)同時擁有網(wǎng)絡(luò)、用戶、節(jié)目上的優(yōu)勢，但如何才能把這些資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)優(yōu)勢和市場優(yōu)勢，是今后競爭中取勝的關(guān)鍵。

第四，NGN(下一代網(wǎng)絡(luò))即將出現(xiàn)。NGN(下一代網(wǎng)絡(luò))并不是電信網(wǎng)、計算機網(wǎng)和有線電視網(wǎng)的簡單物理結(jié)合，它主要是在高層業(yè)務(wù)應(yīng)用上的融合，在網(wǎng)絡(luò)層上實現(xiàn)互聯(lián)互通，在應(yīng)用層上使用統(tǒng)一的IP協(xié)議。NGN以業(yè)務(wù)驅(qū)動為特征的網(wǎng)絡(luò)，讓電信、電視和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)靈活地構(gòu)建在一個統(tǒng)一的開放平臺上，可以提供現(xiàn)有的語音、數(shù)據(jù)、視頻和各種業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)解決方案。NGN的核心思想就是：媒體與業(yè)務(wù)分離，媒體與控制分離，即業(yè)務(wù)驅(qū)動——業(yè)務(wù)與網(wǎng)絡(luò)分離。用戶可以自行配置和定義自己的業(yè)務(wù)特征而不必關(guān)心承載業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)形式以及終端類型，使得業(yè)務(wù)和應(yīng)用的提供有較大的靈活性，從而滿足用戶不斷發(fā)展更新的業(yè)務(wù)需求，也使得網(wǎng)絡(luò)具備了可擴(kuò)展性和快速部署新業(yè)務(wù)的能力，使網(wǎng)絡(luò)運營者更具競爭力。

數(shù)字電視整體轉(zhuǎn)換一方面是全球趨勢，并且是廣電總局明確提出要完成的任務(wù)；另一方面又能借機實現(xiàn)全網(wǎng)數(shù)字化，為廣電運營商進(jìn)一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。作為廣電改革的前沿和示范基地的晉北市歡歌公司，意欲在這一領(lǐng)域擔(dān)負(fù)起數(shù)字電視整體轉(zhuǎn)換的責(zé)任，進(jìn)行積極地嘗試和大膽的改革。

要求：

本案例中，在確定晉北市歡歌公司未來戰(zhàn)略目標(biāo)時，是否體現(xiàn)了SMART的基本原則。這一原則是哪五個英文單詞首個字母的縮寫，分別代表什么含義。

27.資料一：

某生產(chǎn)化妝品的跨國公司，為使產(chǎn)品打進(jìn)中國市場，在對中國市場進(jìn)行深入謂查分析后，決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場，集中營銷。由于化妝品市場競爭激烈，為使自己的產(chǎn)品獲得穩(wěn)定的銷路，給消費者留下美好的印象，該公司著力培養(yǎng)自己產(chǎn)品的特色，決定采取差別化的產(chǎn)品策略以區(qū)別于其他競爭對手。為此，他們在產(chǎn)品性能、特色方面下工夫，建立良好的售后服務(wù)體系，并且在產(chǎn)品的標(biāo)識、文字和視聽媒體方面做文章，取得很好的效果。

幾年后，該公司在中國市場上取得良好的業(yè)績，；銷售增長率、相對市場占有率均較高。公司不斷加大投入，以維持公司的市場地位。各大媒體對該公司也給予了密切關(guān)注。當(dāng)有記者問起該公司的成功秘訣時，公司銷售總監(jiān)認(rèn)為兩點很重要，首先觀念上，公司注重生產(chǎn)經(jīng)營那些“顧客需要的，企業(yè)擅長的；符合企業(yè)整體利益的產(chǎn)品”，企業(yè)要有社會責(zé)任；其次調(diào)整了企業(yè)銷售策略，從原來商家到企業(yè)訂貨的銷售方式，改變?yōu)橥毒拶Y直接建立化妝品專賣店，在過去幾年內(nèi)在全國建立了300多家專賣店。

資料二：

甲公司是一家多元化經(jīng)營的國有大型企業(yè)集團(tuán)公司，為了進(jìn)一步加強和改進(jìn)內(nèi)部控制，特聘請一家會計師事務(wù)所對集團(tuán)公司及其所屬的A、B、C、D四個全資子公司的內(nèi)部控制制度進(jìn)行審核與評價。在審核與評價過程中，發(fā)現(xiàn)以下問題：

(1)甲公司對所屬于公司進(jìn)行年度業(yè)績考評的依據(jù)過于單一，僅僅要求各子公司向集團(tuán)公司報送按照國家統(tǒng)一的會計制度編制的財務(wù)會計報告，并根據(jù)報告中所體現(xiàn)的會計利潤確定各子公司管理層的浮動薪酬。

(2)甲公司委托某咨詢服務(wù)公司設(shè)計了一套內(nèi)部控制制度，并以(內(nèi)部控制手冊)的形式印發(fā)公司本部和各于公司執(zhí)行。但多數(shù)子公司反映這套內(nèi)部控制制度沒有很好地結(jié)合子公司的實際，且語言表述晦澀難懂，影響了內(nèi)部控制制度的執(zhí)行效力。

(3)A公司為了加快回籠銷售貨款；允許公司銷售部門及其銷售業(yè)務(wù)人員直接收取貨款。

(4)B公司采購與付款業(yè)務(wù)控制中存在以下情況：①公司規(guī)定卑筆采購金額在10萬元以下的，由生產(chǎn)部經(jīng)理批準(zhǔn)，單筆采購金額超過10萬元的，由總經(jīng)理批準(zhǔn)，由于總經(jīng)理經(jīng)常出差而生產(chǎn)車間又急需采購材料，生產(chǎn)部經(jīng)理未經(jīng)請示多次批準(zhǔn)了單筆金額超過10萬元的采購業(yè)務(wù)；②燃料采購由采購部業(yè)務(wù)員馮某負(fù)責(zé)，由于馮某對燃料市場比較熟悉且與供貨商建立了良好關(guān)系，因此采購價格和供應(yīng)商授權(quán)馮某自行決定；③采購?fù)瓿珊?，由采購部門指定本部門業(yè)務(wù)人員進(jìn)行驗收，并出具驗收憑證交倉儲部保管；④為減輕工作量，采購?fù)素浖性诿總€季度末辦理。

(5)C公司成本費用控制制度中存在以下情況：①成本費用內(nèi)部控制制度的制定與實施由總會計師全權(quán)負(fù)責(zé)；②成本費用預(yù)算控制的實施范圍僅針對產(chǎn)品成本和各項生產(chǎn)費用；③各車間的預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外生產(chǎn)費用均由車間主任審批后開支。

(6)D公司因倉庫失火而遭受重大損失。經(jīng)查，D公司的產(chǎn)成品倉庫因溫控和通風(fēng)設(shè)備毀損失靈而引發(fā)火災(zāi)，造成2260萬元的巨大損失。該倉庫的保險合同已于2005年6月30日到期，因相關(guān)人員疏忽，未能及時與保險公司續(xù)約，保險公司以出險時間不在保險期內(nèi)為由拒絕賠付。

該會計師事務(wù)所在內(nèi)部控制審核和評價工作結(jié)束后，向甲公司管理層通報了有關(guān)情況。針對公司本部及所屬全資子公司在內(nèi)部控制方面存在的問題，甲公司召開由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人和各子公司負(fù)責(zé)人參加的專門會議進(jìn)行研究。在討論過程中，有關(guān)人員發(fā)言要點如下：

——甲公司董事長周某：其他方面的問題我都同意，但對考核指標(biāo)問題我想保留看法。利潤指標(biāo)集中反映了內(nèi)部控制的結(jié)果，結(jié)果控制好了，就管住了一切。以利潤指標(biāo)來考核子公司業(yè)績，看似簡單了些，實際上十分有利于衡量和操作，要繼續(xù)堅持下去。

——甲公司總經(jīng)理吳某：大量事實表明，忽視內(nèi)部控制制度建設(shè)，將給企業(yè)可持續(xù)發(fā)展埋下“定時炸彈”。集團(tuán)公司和各于公司都要進(jìn)一步抓好內(nèi)部控制制度建設(shè)，不要怕程序復(fù)雜，也不要怕審批繁瑣，只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價都值得。

——甲公司總會計師鄭某：D公司倉庫失火的教訓(xùn)很深刻。為了避免因職責(zé)交叉而出現(xiàn)疏忽，建議在該公司財務(wù)部設(shè)專人負(fù)責(zé)簽訂和保管保險合同、支付保險費用和辦理保險索賠等事宜，其他子公司可比照辦理。

——A公司董事長錢某：制度很重要，但充分調(diào)動人的積極性、主動性、創(chuàng)造性同樣重要。集團(tuán)公司對子公司的管理應(yīng)本著“用人不疑、疑人不用”的原則，盡量減少條條框框的控制制度，以體現(xiàn)對于公司管理層的信任。

要求：根據(jù)上述資料，回答下列問題：

(1)結(jié)合資料一，試分析該公司；采用了什么市場進(jìn)入模式進(jìn)軍中國市場?

(2)結(jié)合資料一，根據(jù)波士頓矩陣法，分析該公司的產(chǎn)品。

(3)結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，分析、判斷并指出甲公司、A公司、B公司、C公司、D公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)。

(4)結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，分析、判斷甲公司董事長周某、總經(jīng)理吳某、總會計師鄭某、A公司董事長錢某在會議發(fā)育中的觀點有哪些不當(dāng)之處?簡要說明理由。

28.

簡述A公司采取該戰(zhàn)略可能面臨風(fēng)險應(yīng)如何控制。

29.列舉五種ABC公司生態(tài)旅游單元帶來的風(fēng)險及應(yīng)對這些風(fēng)險的可能策略。

30.

結(jié)合雪花啤酒內(nèi)部管理上的問題談?wù)勀銓?nèi)部控制活動內(nèi)容的認(rèn)識。

四、4.計算分析題(2題)31.假設(shè)該企業(yè)擬實現(xiàn)42000元的目標(biāo)利潤，可通過降價10％來擴(kuò)大銷量實現(xiàn)目標(biāo)利潤，但由于受生產(chǎn)能力的限制，銷售量只能達(dá)到所需銷售量的55％，為此，還需在降低單他變動成本上下功夫，但分析人員認(rèn)為經(jīng)過努力單位變動成本只能降至110元，因此，還要進(jìn)一步壓縮固定成本支出。針對上述現(xiàn)狀，會計師應(yīng)如何去落實目標(biāo)利潤?

32.某公司擬投產(chǎn)一新產(chǎn)品，需要購置一套專用設(shè)備，預(yù)計價款為900000元，追加流動資金145822元。設(shè)備按5年提折舊，采用直線法計提，凈殘值率為零。該新產(chǎn)品預(yù)計銷售單價為20元／件，單位變動成本為12元／件，每年固定經(jīng)營成本(不含折舊)為500000元。該公司所得稅稅率為25％；投資的最低報酬率為10％。要求：

計算凈現(xiàn)值為零時的息稅前利潤。

五、單選題(0題)33.企業(yè)所面臨的下列風(fēng)險中，最便于管理的是()。

A.財務(wù)風(fēng)險B.項目風(fēng)險C.操作風(fēng)險D.法律或合規(guī)性風(fēng)險

六、單選題(0題)34.缺少在變化的環(huán)境中隨機應(yīng)變的機制的組織戰(zhàn)略類型是（）。

A.開拓型組織B.防御型組織C.分析型組織D.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織

參考答案

1.A如果全球化壓力大，而企業(yè)優(yōu)勢資源可以轉(zhuǎn)移到其他市場，企業(yè)有可能與發(fā)達(dá)國家跨國公司在全球范圍內(nèi)展開正面競爭。我們稱這種情況下的本土企業(yè)為“抗衡者”。其戰(zhàn)略定位是通過全球競爭發(fā)動進(jìn)攻。

2.DD【解析】負(fù)債率一有息負(fù)債／股東權(quán)益×100%，所以選項D不正確。

3.B選項B符合題意，并購的動機有：

（1）避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭取市場機會，規(guī)避各種風(fēng)險；

（2）獲得協(xié)同效應(yīng)；

（3）克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競爭，增強對市場的控制力；

本題中該日用品制造商進(jìn)行跨國并購，是為了抓住行業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的大好機遇，避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭取市場機會，規(guī)避各種風(fēng)險。

選項A、C、D不符合題意，尋求市場、尋求效率、尋求資源屬于發(fā)展中國家跨國公司對外投資的主要動機。

綜上，本題應(yīng)選B。

4.D選項D正確，選項A、B、C錯誤，傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為，戰(zhàn)略變革是一種不經(jīng)常的、有時是一次性的、大規(guī)模的變革；而現(xiàn)代觀念往往認(rèn)為戰(zhàn)略變革是一種連續(xù)變化的過程，一個戰(zhàn)略變革往往帶來其他變革的需要，在很多情況下，漸進(jìn)性的變化導(dǎo)致了戰(zhàn)略變革；

漸進(jìn)性變革與革命性變革的區(qū)別：

綜上，本題應(yīng)選D。

5.B【解析】本題考核戰(zhàn)略失效的類型。按照在戰(zhàn)略實施過程中出現(xiàn)的時間順序，戰(zhàn)略失效可分為早期失效、偶然失效和晚期失效三種類型。在戰(zhàn)略實施初期，由于新戰(zhàn)略還沒有被全體員工理解和接受，或者戰(zhàn)略實施者對新的環(huán)境、工作還不適應(yīng)，就有可能導(dǎo)致較高的早期失效率。晚期失效是指當(dāng)戰(zhàn)略推進(jìn)－段時間之后，之前對戰(zhàn)略環(huán)境條件的預(yù)測與現(xiàn)實變化發(fā)展的情況之間的差距會隨著時間的推移變得越來越大，戰(zhàn)略所依賴的基礎(chǔ)就顯得越來越糟，從而使失效率大為提高。在戰(zhàn)略實施過程中，偶然會因為－些意想不到的因素導(dǎo)致戰(zhàn)略失效，這就是偶然失效。本題中由于發(fā)生地震，使得該項目無法執(zhí)行下去，屬于偶然失效。

6.C在考慮企業(yè)可能面對的行業(yè)風(fēng)險時，如下幾個因素是非常關(guān)鍵的：(1)生命周期階段。(2)波動性。(3)集中程度。

7.A解析：選項B、D屬于SWOT分析中的威脅；選項C屬于SWOT分析中的機會。

8.D統(tǒng)計分析報告在結(jié)構(gòu)上的突出特點是脈絡(luò)清晰、層次分明，所以選項A的說法正確。統(tǒng)計分析報告的行文，通常是先后有序，主次分明，詳略得當(dāng)，聯(lián)系緊密，做到統(tǒng)計資料與基本觀點統(tǒng)一，結(jié)構(gòu)形式與文章內(nèi)容統(tǒng)一，數(shù)據(jù)、情況、問題和建議融為一體，所以選項B的說法正確。專題報告有助于企業(yè)對具體問題進(jìn)行控制，有助于企業(yè)管理人員開闊戰(zhàn)略視野，有助于企業(yè)內(nèi)外的信息溝通，所以選項C的說法正確。統(tǒng)計分析報告一般是先擺數(shù)據(jù)、事實，進(jìn)行各種科學(xué)的分析，進(jìn)而揭示問題，亮出觀點，最后有針對性地提出建議、辦法和措施，所以選項D的說法不正確。

9.C案例中，該公司“在面臨新的挑戰(zhàn)或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時，……往往會通過業(yè)務(wù)流程變革或組織架構(gòu)調(diào)整等方式來應(yīng)對”體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略現(xiàn)代概念的應(yīng)變性。

10.B生產(chǎn)活動的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)主要包括利用能力和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

11.AB市場增加值=[(投資資本回報率一資本成本)x投資資本]／(資本成本一增長率)，從公式可以看出，在投資資本不變的情況下。企業(yè)市場增加值受“投資資本回報率”、“資本成本”和“增長率”等三個因素的影響。投資資本回報率與市場增加值是同方向變化的，該指標(biāo)的提高有助于增加企業(yè)的市場增加值。資本成本增加，分子會減小，分母會增大，從而市場增加值會減少。增長率的變化對于市場增加值的影響比較復(fù)雜。增長率是分母的減項，提高增長率對市場增加值的影響，要看分子是正值還是負(fù)值。當(dāng)“投資資本回報率一資本成本”為正值時，提高增長率使市場增加值變大；當(dāng)“投資資本回報率一資本成本”為負(fù)值時，提高增長率使市場增加值變小。因此，高增長率的公司也可能損害股東價值，低增長率的公司也可以創(chuàng)造價值。

12.AD產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析和經(jīng)營環(huán)境分析屬于外部因素分析。

13.ABD平衡計分卡的作用包括：(1)使傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實施的工具；(2)使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個關(guān)鍵因素的管理工具；(3)使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具；(4)被譽為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。

14.ABCD【答案】ABCD

【解析】企業(yè)文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的、為整體團(tuán)隊所認(rèn)同并遵守的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱。選項A、B、C和D均屬于企業(yè)文化。

15.BCD選項A，屬于進(jìn)入壁壘高，所以屬于公司獲取行業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生的有利影響。選項B，使得行業(yè)增長率緩慢，新進(jìn)入者為了尋求發(fā)展，需要從競爭者那里爭取市場份額，則競爭程度就會增強，對企業(yè)取得行業(yè)競爭優(yōu)勢不利；選項C、D屬于替代產(chǎn)品的威脅都對公司獲取行業(yè)競爭優(yōu)勢不利。

16.ABDABD【解析】審計委員會的主要職責(zé)包括：(1)承擔(dān)就任命、重新任命或解聘外聘審計師向董事會提出建議的主要責(zé)任；(2)監(jiān)督新審計師的選擇過程；(3)批準(zhǔn)外聘審計師的業(yè)務(wù)條款及審計服務(wù)的報酬；(4)復(fù)核審計師的審計工作范疇，并確信該審計范疇是充分的；(5)確保于每次年審開始之時已為審計制訂了適當(dāng)?shù)挠媱?，審計委員會執(zhí)行完工后的復(fù)核；(6)為企業(yè)制定關(guān)于由外聘審計師提供非審計服務(wù)的政策，并向董事會提出相關(guān)建議，提供非審計服務(wù)時，不得損害審計師的獨立性或客觀性；(7)制定一項政策，明確外聘審計師不得提供的服務(wù)類型，并且說明外聘審計師能夠提供的無須請示審計委員會的服務(wù)。

17.ABCD【答案】ABCD

【解析】辦公樓安裝閉路電視攝像頭，屬于控制活動中的財產(chǎn)保護(hù)控制，所以，選項A正確；人力資源部門對企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位和全體員工的績效進(jìn)行定期考核和客觀評價，屬于控制活動中的績效考評控制，所以，選項B正確；定期對企業(yè)的營運情況進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題，及時查明原因并改進(jìn)，屬于控制活動中的營運分析控制，所以，選項C正確；規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達(dá)和執(zhí)行程序，強化預(yù)算約束，屬于控制活動中的預(yù)算控制，所以，選項D正確。

18.ABCD選項A符合題意，采用任務(wù)導(dǎo)向型文化的企業(yè)中的管理者關(guān)心的是不斷地和成功地解決問題，因此組織結(jié)構(gòu)往往是矩陣式的；

選項B符合題意，實現(xiàn)目標(biāo)是任務(wù)導(dǎo)向型企業(yè)的主導(dǎo)思想，不允許有任何事情阻擋目標(biāo)的實現(xiàn)，常見于新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，特別是一些高科技企業(yè)；

選項C符合題意，專長是個人權(quán)力和職權(quán)的主要來源，并且決定一個人在給定情景中的相對權(quán)力。任務(wù)導(dǎo)向型文化具有很強的適應(yīng)性，個人能高度掌控自己分內(nèi)的工作，在十分動蕩或經(jīng)常變化的環(huán)境中會很成功；

選項D符合題意，由于這種文化有賴于不斷地試驗和學(xué)習(xí)，所以建立并長期保持這種文化是十分昂貴的，但是，這種文化也會給企業(yè)帶來很高的成本。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

19.ABCDABCD【解析】戰(zhàn)略性業(yè)績計量的特征包括：(1)它重點關(guān)注長期的事項，對大多數(shù)企業(yè)而言可能是股東財富。(2)它有助于識別戰(zhàn)略成功的動因，如企業(yè)是如何長期創(chuàng)造股東價值的。(3)它通過企業(yè)提高業(yè)績來支持企業(yè)學(xué)習(xí)。(4)它提供的獎勵基礎(chǔ)是基于戰(zhàn)略性的事項而不僅僅是某年的業(yè)績。

20.AD【答案】AD

【解析】甲公司預(yù)計將在6個月后收到客戶一筆金額為1000萬歐元的貨款。為了防范6個月后歐元兌人民幣下跌的匯率風(fēng)險，甲公司可以通過貨幣遠(yuǎn)期合同提前賣出6個月后到期的1000萬歐元，或者現(xiàn)在借入一筆6個月后到期的1000萬歐元，用于支付原材料供應(yīng)商貨款，6個月后用收到客戶一筆金額為1000萬歐元的貨款來歸還銀行歐元貸款。

21.造成并購失敗的可能原因包括：并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合；決策不當(dāng)?shù)牟①?；支付過高的并購費用。造成并購失敗的可能原因包括：并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合；決策不當(dāng)?shù)牟①?；支付過高的并購費用。

22.資料一中升華公司體現(xiàn)的是穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)采取穩(wěn)健發(fā)展型戰(zhàn)略時是以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)增長為目的為了防止過重的利息負(fù)擔(dān)這類企業(yè)對利用負(fù)債實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)張往往持十分謹(jǐn)慎的態(tài)度通常將利潤積累作為實現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來源。因此應(yīng)采取“低負(fù)債、高收益、中分配”的策略。資料二中華為公司體現(xiàn)的是擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)采取快速擴(kuò)張型戰(zhàn)略時財務(wù)戰(zhàn)略通常需要將絕大部分乃至全部利潤留存的同時大量地進(jìn)行外部籌資更多地利用負(fù)債以使企業(yè)享受財務(wù)杠桿效應(yīng)和防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。因此在這一階段收益的增長相對于資產(chǎn)增長具有一定的滯后性出現(xiàn)“高增長、低收益、少分配”的特征。資料三中四方公司體現(xiàn)的是收縮型的財務(wù)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)采取防御收縮型戰(zhàn)略時為了預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機和求得生存及新的發(fā)展一般將盡可能減少現(xiàn)金的流出和盡可能增加現(xiàn)金流入采取削減分部和精簡機構(gòu)盤活存量資產(chǎn)以增強企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場競爭力這類企業(yè)多在以往的發(fā)展中曾實施過快速擴(kuò)張戰(zhàn)略并遭遇挫折因此歷史上所形成的負(fù)債包袱和當(dāng)前經(jīng)營上所面臨的困難迫使其采取防御收縮戰(zhàn)略。因此“高負(fù)債(歷史遺留)、低收益、少分配”是實施這種戰(zhàn)略的主要特征。資料一中，升華公司體現(xiàn)的是穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)采取穩(wěn)健發(fā)展型戰(zhàn)略時，是以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)增長為目的，為了防止過重的利息負(fù)擔(dān)，這類企業(yè)對利用負(fù)債實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)張往往持十分謹(jǐn)慎的態(tài)度，通常將利潤積累作為實現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來源。因此應(yīng)采取“低負(fù)債、高收益、中分配”的策略。資料二中，華為公司體現(xiàn)的是擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)采取快速擴(kuò)張型戰(zhàn)略時，財務(wù)戰(zhàn)略通常需要將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進(jìn)行外部籌資，更多地利用負(fù)債以使企業(yè)享受財務(wù)杠桿效應(yīng)和防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。因此在這一階段，收益的增長相對于資產(chǎn)增長具有一定的滯后性，出現(xiàn)“高增長、低收益、少分配”的特征。資料三中，四方公司體現(xiàn)的是收縮型的財務(wù)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)采取防御收縮型戰(zhàn)略時，為了預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機和求得生存及新的發(fā)展，一般將盡可能減少現(xiàn)金的流出和盡可能增加現(xiàn)金流入，采取削減分部和精簡機構(gòu)，盤活存量資產(chǎn)以增強企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場競爭力，這類企業(yè)多在以往的發(fā)展中曾實施過快速擴(kuò)張戰(zhàn)略并遭遇挫折，因此歷史上所形成的負(fù)債包袱和當(dāng)前經(jīng)營上所面臨的困難迫使其采取防御收縮戰(zhàn)略。因此，“高負(fù)債(歷史遺留)、低收益、少分配”是實施這種戰(zhàn)略的主要特征。

23.品牌屬于企業(yè)重要的無形資源。無形資源是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源通常包括品牌、商譽、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗等。盡管無形資源難以精確度量但由于無形資源一般都難以被競爭對手了解、購買、模仿或替代因此無形資源是一種十分重要的企業(yè)核心競爭力的來源。本題中“全聚德”作為一個具有一百多年的企業(yè)品牌是企業(yè)的重要資產(chǎn)它成為企業(yè)的核心競爭力。品牌屬于企業(yè)重要的無形資源。無形資源是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗等。盡管無形資源難以精確度量，但由于無形資源一般都難以被競爭對手了解、購買、模仿或替代，因此，無形資源是一種十分重要的企業(yè)核心競爭力的來源。本題中“全聚德”作為一個具有一百多年的企業(yè)品牌，是企業(yè)的重要資產(chǎn)，它成為企業(yè)的核心競爭力。

24.①與外國消費者缺少直接緊密聯(lián)系沒有采用本土化策略而單純依靠低價格?！拔譅柆斂傁敫淖冺n國消費者的消費習(xí)慣而不是去主動適應(yīng)韓國的市場實際上他們最終發(fā)現(xiàn)自己并沒能力改變韓國人的消費習(xí)慣?！雹谖譅柆敵蔀轫n國第五大零售商行業(yè)問題對沃爾瑪造成的打擊往往會較為嚴(yán)重。①與外國消費者缺少直接緊密聯(lián)系，沒有采用本土化策略而單純依靠低價格?！拔譅柆斂傁敫淖冺n國消費者的消費習(xí)慣，而不是去主動適應(yīng)韓國的市場，實際上他們最終發(fā)現(xiàn)自己并沒能力改變韓國人的消費習(xí)慣?！雹谖譅柆敵蔀轫n國第五大零售商，行業(yè)問題對沃爾瑪造成的打擊往往會較為嚴(yán)重。

25.AA解析：差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)針對大規(guī)模市場，通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。這種差異性可以來自于設(shè)計、品牌形象、技術(shù)、性能、營銷渠道或客戶服務(wù)等各個方面。成功的差異化戰(zhàn)略能夠吸引品牌忠誠度高且對價格不敏感的顧客，從而獲得超過行業(yè)平均水平的收益。與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要用于提高市場份額不同，差異化戰(zhàn)略有可能獲得比成本領(lǐng)先戰(zhàn)略更高的利潤率。

26.與企業(yè)使命不同的是戰(zhàn)略目標(biāo)要有具體的數(shù)量特征和時間界限一般為3～5年或更長。本案例中“根據(jù)國內(nèi)外情況并結(jié)合企業(yè)實際歡歌公司領(lǐng)導(dǎo)層制定了一項未來10年發(fā)展規(guī)劃”顯然它是一項長期的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點是戰(zhàn)略實施的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略控制的評價標(biāo)準(zhǔn)。本案例體現(xiàn)了SMART基本原則。在確定戰(zhàn)略目標(biāo)的時候通常使用一套被稱作SMART的基本原則。它是五個英文單詞首個字母的縮寫這五個字母的含義分別代表：S(Specific)——具體——不含糊；M(MeasurABle)——可計量——可以量化；A(AtrainABle)——可行——可以達(dá)到；R(Relevant)——相關(guān)——與使命一致；T(Time-Based)——定時——有完成期限。與企業(yè)使命不同的是，戰(zhàn)略目標(biāo)要有具體的數(shù)量特征和時間界限，一般為3～5年或更長。本案例中，“根據(jù)國內(nèi)外情況，并結(jié)合企業(yè)實際，歡歌公司領(lǐng)導(dǎo)層制定了一項未來10年發(fā)展規(guī)劃”，顯然，它是一項長期的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點，是戰(zhàn)略實施的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略控制的評價標(biāo)準(zhǔn)。本案例體現(xiàn)了SMART基本原則。在確定戰(zhàn)略目標(biāo)的時候，通常使用一套被稱作SMART的基本原則。它是五個英文單詞首個字母的縮寫，這五個字母的含義分別代表：S(Specific)——具體——不含糊；M(MeasurA,Ble)——可計量——可以量化；A(AtrainA,Ble)——可行——可以達(dá)到；R(Relevant)——相關(guān)——與使命一致；T(Time-Based)——定時——有完成期限。

27.(1)資料一當(dāng)中該公司在對中國市場進(jìn)行深入調(diào)查分析后決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場集中營銷。所以該公司采取的是市場專門化的市場進(jìn)入模式進(jìn)軍中國市場。(2)該公司在對中國市場進(jìn)行深入調(diào)查分析后決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場集中營銷。該公司產(chǎn)品在進(jìn)軍中國市場之初其市場增長率較高而市場份額較低屬明星類產(chǎn)品；幾年后該公司在中國市場上取得良好的業(yè)績銷售增長率、相對市場占有率均較高屬現(xiàn)金牛類產(chǎn)品。(3)甲公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①對于公司的業(yè)績評價指標(biāo)不健全考評指標(biāo)過于單一。②單一與業(yè)績掛鉤的薪酬體系設(shè)計不科學(xué)將子公司管理層的薪酬僅僅與會計利潤相掛鉤容易助長管理層的短期行為。③過分強調(diào)集團(tuán)公司及子公司內(nèi)部控制制度的統(tǒng)一性不兼顧各了公司的實際情況不妥。(由于各子公司是獨立的法人單位所處行業(yè)和實際情形又各不相同應(yīng)該在適度統(tǒng)一的前提下允許各子公司結(jié)合實際情況制定各自的內(nèi)部控制制度。)④內(nèi)部控制制度的可理解性存在問題過于晦澀難懂直接影響執(zhí)行效果。⑤內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性存在問題。(盡管設(shè)計了一套內(nèi)部控制制度但是并沒有得到有效執(zhí)行。)A公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：銷售業(yè)務(wù)和收取貸款屬于不相容職務(wù)；應(yīng)予分離。B公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①沒有嚴(yán)格遵循授權(quán)批準(zhǔn)控制制度采購部經(jīng)理多次越權(quán)審批采購業(yè)務(wù)。②燃料采購業(yè)務(wù)沒有嚴(yán)格遵循不相容職務(wù)相互分離控制由馮某自行決定采購價格和供貨商并辦理采購業(yè)務(wù)容易滋生舞弊。③采購物資驗收工作應(yīng)指定專門的驗收部門或人員實施不應(yīng)由采購部內(nèi)部人員進(jìn)行驗收。④按季度辦理退貨不妥既可能影響經(jīng)營管理業(yè)務(wù)的正常開展又不利于及時追討貨款。C公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①由總會計師對成本費用內(nèi)部控制制度的建立和實施全權(quán)負(fù)責(zé)不妥內(nèi)部控制的建立健全和有效執(zhí)行應(yīng)由單位負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。②成本費用預(yù)算控制的實施范圍過窄管理費用、財務(wù)費用和銷售費用等期間費用也應(yīng)納入控制范圍。③預(yù)算內(nèi)、外的生產(chǎn)費用均由車間主任審批后開支既違背了預(yù)算控制的有關(guān)要求也不符合授權(quán)批準(zhǔn)控制的要求。D公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①實物資產(chǎn)安全控制存在缺陷未對倉庫的溫控和通風(fēng)設(shè)備等及時進(jìn)行檢查和維修。②財產(chǎn)保險控制存在缺陷未對產(chǎn)成品倉庫及時續(xù)簽保險合同。(4)①甲公司董事長周某認(rèn)為結(jié)果控制好了就管住了一切的觀點不當(dāng)。主要理由是：內(nèi)部控制需要立足于過程控制只有把過程控制好子才能為結(jié)果的實現(xiàn)提供合理保證。②甲公司董事長堅持以利潤指標(biāo)作為單—一業(yè)績考核指標(biāo)的觀點不當(dāng)。理由是：業(yè)績考核是重要的控制手段業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)該科學(xué)、合理。甲公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化各子公司的規(guī)模和所處的行業(yè)不盡相同如果考核指標(biāo)過于單一不利于充分反映和比較各子公司的經(jīng)營管理情況及發(fā)展情況。③甲公司總經(jīng)理吳某認(rèn)為只要能搞好內(nèi)部控制花多大代價都值得的觀點不當(dāng)。理由是：建立和實施內(nèi)部控制制度應(yīng)考慮成本效益原則。④甲公司總會計師鄭某提出由財務(wù)部設(shè)專人負(fù)責(zé)與保險有關(guān)的全部事宜的意見不當(dāng)。理由是：違背了不相容職務(wù)相互分離的要求。⑤A公司董事長錢某認(rèn)為內(nèi)部控制約束是對子公司管理層的不信任的觀點不當(dāng)。理由是：建立健全內(nèi)部控制制度有利于規(guī)范管理層行為保障管理層正確履行職責(zé)不能簡單地以信任來替代必要的控制。(1)資料一當(dāng)中，該公司在對中國市場進(jìn)行深入調(diào)查分析后，決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場，集中營銷。所以該公司采取的是市場專門化的市場進(jìn)入模式進(jìn)軍中國市場。(2)該公司在對中國市場進(jìn)行深入調(diào)查分析后，決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場，集中營銷。該公司產(chǎn)品在進(jìn)軍中國市場之初，其市場增長率較高，而市場份額較低，屬明星類產(chǎn)品；幾年后，該公司在中國市場上取得良好的業(yè)績，銷售增長率、相對市場占有率均較高，屬現(xiàn)金牛類產(chǎn)品。(3)甲公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①對于公司的業(yè)績評價指標(biāo)不健全，考評指標(biāo)過于單一。②單一與業(yè)績掛鉤的薪酬體系設(shè)計不科學(xué)，將子公司管理層的薪酬僅僅與會計利潤相掛鉤容易助長管理層的短期行為。③過分強調(diào)集團(tuán)公司及子公司內(nèi)部控制制度的統(tǒng)一性，不兼顧各了公司的實際情況不妥。(由于各子公司是獨立的法人單位，所處行業(yè)和實際情形又各不相同，應(yīng)該在適度統(tǒng)一的前提下允許各子公司結(jié)合實際情況制定各自的內(nèi)部控制制度。)④內(nèi)部控制制度的可理解性存在問題，過于晦澀難懂直接影響執(zhí)行效果。⑤內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性存在問題。(盡管設(shè)計了一套內(nèi)部控制制度，但是并沒有得到有效執(zhí)行。)A公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：銷售業(yè)務(wù)和收取貸款屬于不相容職務(wù)；應(yīng)予分離。B公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①沒有嚴(yán)格遵循授權(quán)批準(zhǔn)控制制度，采購部經(jīng)理多次越權(quán)審批采購業(yè)務(wù)。②燃料采購業(yè)務(wù)沒有嚴(yán)格遵循不相容職務(wù)相互分離控制，由馮某自行決定采購價格和供貨商并辦理采購業(yè)務(wù)容易滋生舞弊。③采購物資驗收工作應(yīng)指定專門的驗收部門或人員實施，不應(yīng)由采購部內(nèi)部人員進(jìn)行驗收。④按季度辦理退貨不妥，既可能影響經(jīng)營管理業(yè)務(wù)的正常開展，又不利于及時追討貨款。C公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①由總會計師對成本費用內(nèi)部控制制度的建立和實施全權(quán)負(fù)責(zé)不妥，內(nèi)部控制的建立健全和有效執(zhí)行應(yīng)由單位負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。②成本費用預(yù)算控制的實施范圍過窄，管理費用、財務(wù)費，用和銷售費用等期間費用也應(yīng)納入控制范圍。③預(yù)算內(nèi)、外的生產(chǎn)費用均由車間主任審批后開支，既違背了預(yù)算控制的有關(guān)要求，也不符合授權(quán)批準(zhǔn)控制的要求。D公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①實物資產(chǎn)安全控制存在缺陷，未對倉庫的溫控和通風(fēng)設(shè)備等及時進(jìn)行檢查和維修。②財產(chǎn)保險控制存在缺陷，未對產(chǎn)成品倉庫及時續(xù)簽保險合同。(4)①甲公司董事長周某認(rèn)為結(jié)果控制好了，就管住了一切的觀點不當(dāng)。主要理由是：內(nèi)部控制需要立足于過程控制，只有把過程控制好子，才能為結(jié)果的實現(xiàn)提供合理保證。②甲公司董事長堅持以利潤指標(biāo)作為單—一業(yè)績考核指標(biāo)的觀點不當(dāng)。理由是：業(yè)績考核是重要的控制手段，業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)該科學(xué)、合理。甲公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化，各子公司的規(guī)模和所處的行業(yè)不盡相同，如果考核指標(biāo)過于單一，不利于充分反映和比較各子公司的經(jīng)營管理情況及發(fā)展情況。③甲公司總經(jīng)理吳某認(rèn)為只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價都值得的觀點不當(dāng)。理由是：建立和實施內(nèi)部控制制度應(yīng)考慮成本效益原則。④甲公司總會計師鄭某提出由財務(wù)部設(shè)專人負(fù)責(zé)與保險有關(guān)的全部事宜的意見不當(dāng)。理由是：違背了不相容職務(wù)相互分離的要求。⑤A公司董事長錢某認(rèn)為內(nèi)部控制約束是對子公司管理層的不信任的觀點不當(dāng)。理由是：建立健全內(nèi)部控制制度有利于規(guī)范管理層行為，保障管理層正確履行職責(zé)，不能簡單地以信任來替代必要的控制。

28.實施并購戰(zhàn)略尤其是跨境并購具有一定的風(fēng)險。A公司在實行該戰(zhàn)略時應(yīng)當(dāng)對目標(biāo)企業(yè)的下列各方面進(jìn)行評估：①該行業(yè)技術(shù)進(jìn)步的前景；②競爭對手對該收購的反應(yīng)；③政府干預(yù)及法規(guī)制約的可能性；④競爭對手的規(guī)模及優(yōu)勢。⑤從兼并或收購中獲得的協(xié)同效應(yīng)；⑥該行業(yè)在該國所處的階段和長期前景?？傊瓵公司應(yīng)當(dāng)在并購前對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行充分的考察研究并充分預(yù)測并購中和并購后可能面臨的問題將不確定性降至最低。實施并購戰(zhàn)略，尤其是跨境并購具有一定的風(fēng)險。A公司在實行該戰(zhàn)略時應(yīng)當(dāng)對目標(biāo)企業(yè)的下列各方面進(jìn)行評估：①該行業(yè)技術(shù)進(jìn)步的前景；②競爭對手對該收購的反應(yīng)；③政府干預(yù)及法規(guī)制約的可能性；④競爭對手的規(guī)模及優(yōu)勢。⑤從兼并或收購中獲得的協(xié)同效應(yīng)；⑥該行業(yè)在該國所處的階段和長期前景?？傊珹公司應(yīng)當(dāng)在并購前對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行充分的考察研究，并充分預(yù)測并購中和并購后可能面臨的問題，將不確定