普華永道供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程診斷

普華永道供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程診斷第1頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期一供應(yīng)鏈管理及診斷方法供應(yīng)鏈流程性能分析及建議供應(yīng)鏈計(jì)劃流程管理庫(kù)存管理供貨管理生產(chǎn)管理訂單管理倉(cāng)儲(chǔ)管理改進(jìn)建議及下一步行動(dòng)計(jì)劃主要內(nèi)容第2頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期一供應(yīng)鏈管理及診斷方法1供應(yīng)鏈的基本知識(shí)什么是供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈流程示意圖供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程診斷方法第3頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期一供貨商供貨商管理顧客管理顧客流程系統(tǒng)人與文化組織

供應(yīng)鏈管理基本定義“供應(yīng)鏈管理是指通過從新產(chǎn)品設(shè)計(jì)到市場(chǎng)投放，從顧客需求及消費(fèi)返到采購(gòu)及供貨商管理的整個(gè)供應(yīng)鏈的管理，從而達(dá)到增強(qiáng)的顧客服務(wù)及經(jīng)濟(jì)價(jià)值的目的。”第4頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期一供應(yīng)鏈管理流程示意圖市場(chǎng)需求管理計(jì)劃&庫(kù)存管理供貨管理市場(chǎng)銷售管理庫(kù)房&運(yùn)送流程支持供應(yīng)商市場(chǎng)客戶生產(chǎn)聯(lián)合計(jì)劃原材料原材料生產(chǎn)計(jì)劃反饋成品機(jī)會(huì)反饋定單定單&查詢成品&客戶服務(wù)商業(yè)戰(zhàn)略質(zhì)量31657

庫(kù)存水平&運(yùn)送(成品,半成品,自制件,原材料)生產(chǎn)能力長(zhǎng)期&中期供應(yīng)需求銷售預(yù)測(cè)招聘,評(píng)估&培訓(xùn)物流信息流系統(tǒng)支持組織/結(jié)構(gòu)原材料生產(chǎn)2材料供應(yīng)4成品第5頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期一1.0確定工作范圍2.0分析現(xiàn)有流程特征3.0評(píng)估&建議1.1流程管理的團(tuán)隊(duì)1.2確定影響供應(yīng)鏈的核心流程1.3確立流程使命

1.4 流程圖2.1流程中應(yīng)有的適當(dāng)?shù)臏y(cè)量指標(biāo)2.2資料數(shù)據(jù)和有關(guān)流程的收集與有效性分析3.1評(píng)價(jià)流程及測(cè)量指標(biāo)3.2分析流程及測(cè)量指標(biāo)3.3選擇流程的測(cè)量指標(biāo)3.4評(píng)價(jià)現(xiàn)有流程與ERP應(yīng)用的差距3.5流程改進(jìn)建議項(xiàng)目關(guān)鍵活動(dòng)業(yè)務(wù)流程診斷的方法：提交文檔分析現(xiàn)有流程績(jī)效與應(yīng)用ERP系統(tǒng)間差距，以便達(dá)到ERP實(shí)施的目標(biāo)建議改進(jìn)的機(jī)會(huì),并進(jìn)行排序,制定改進(jìn)計(jì)劃第6頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期一供應(yīng)鏈流程性能分析及建議2供應(yīng)鏈計(jì)劃流程管理庫(kù)存管理供應(yīng)商管理生產(chǎn)管理訂單管理倉(cāng)儲(chǔ)管理市場(chǎng)需求管理計(jì)劃&庫(kù)存管理供貨管理市場(chǎng)銷售管理庫(kù)房&運(yùn)送流程支持供應(yīng)商市場(chǎng)客戶生產(chǎn)聯(lián)合計(jì)劃原材料原材料生產(chǎn)計(jì)劃反饋成品機(jī)會(huì)反饋定單定單&查詢成品&客戶服務(wù)商業(yè)戰(zhàn)略質(zhì)量31657

庫(kù)存水平&運(yùn)送生產(chǎn)能力長(zhǎng)期&中期供應(yīng)需求銷售預(yù)測(cè)招聘,評(píng)估&培訓(xùn)物流信息流系統(tǒng)支持組織/結(jié)構(gòu)原材料生產(chǎn)2材料供應(yīng)4成品第7頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期一供應(yīng)鏈流程性能分析及建議供應(yīng)鏈計(jì)劃流程管理第8頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期一供應(yīng)鏈計(jì)劃流程管理供應(yīng)鏈計(jì)劃流程管理-現(xiàn)有流程根據(jù)年銷售計(jì)劃制定年生產(chǎn)計(jì)劃制定修改生產(chǎn)月計(jì)劃資材部制定采購(gòu)月計(jì)劃制定生產(chǎn)周計(jì)劃每日修訂生產(chǎn)計(jì)劃?材料配套?自制件制造成品制造將采購(gòu)月計(jì)劃通知外協(xié)廠月度生產(chǎn)計(jì)劃；各線生產(chǎn)能力；外協(xié)件供貨能力；成品庫(kù)存報(bào)表；國(guó)內(nèi)OEM訂單；出口訂單；新產(chǎn)品試產(chǎn)計(jì)劃。市場(chǎng)部年度銷售計(jì)劃；國(guó)際業(yè)務(wù)部年度銷售預(yù)測(cè)；年度生產(chǎn)計(jì)劃討論會(huì)議（助總參與）；生產(chǎn)能力。市場(chǎng)部月度銷售計(jì)劃；年度生產(chǎn)計(jì)劃；成品庫(kù)存報(bào)表；生產(chǎn)能力。通知外協(xié)廠送貨NNYY生產(chǎn)計(jì)劃每日改變,極不穩(wěn)定材料配料遲到上線才發(fā)現(xiàn),缺乏提前確認(rèn)第9頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期一供應(yīng)鏈計(jì)劃流程管理現(xiàn)狀:供應(yīng)鏈計(jì)劃流程管理-現(xiàn)有流程分析:年月周日市場(chǎng)市場(chǎng)/生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)提供者使用者采購(gòu),生產(chǎn)采購(gòu),生產(chǎn),庫(kù)房采購(gòu),生產(chǎn),庫(kù)房采購(gòu),生產(chǎn),庫(kù)房分析生產(chǎn)計(jì)劃每日變更.不斷更改的日計(jì)劃會(huì)影響生產(chǎn)線輸出的穩(wěn)定性及供貨問題由于原材料供應(yīng)(56%),設(shè)備故障(13%)和生產(chǎn)返修等主要原因造成生產(chǎn)不能按計(jì)劃完成,致使日計(jì)劃不斷更改.日生產(chǎn)計(jì)劃和實(shí)際生產(chǎn)量有很大(最大3-4倍)差距,可能原因:生產(chǎn)計(jì)劃過于保守,或市場(chǎng)需求突然增加(3-4倍)在一周內(nèi).建議:是否可以考慮生產(chǎn)計(jì)劃“凍結(jié)”時(shí)間(如提前2-3天不可改變生產(chǎn)計(jì)劃)改善計(jì)劃準(zhǔn)確性(生產(chǎn)計(jì)劃,訂單計(jì)劃),指定專人收集產(chǎn)品需求(如:數(shù)量,型號(hào),時(shí)間段,地區(qū)等)分析現(xiàn)有庫(kù)存(如:經(jīng)銷商庫(kù)存,中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)存,安全庫(kù)存量等),考慮市場(chǎng)促銷及季節(jié)以決定所需生產(chǎn)量,并定期與生產(chǎn)計(jì)劃人員溝通.否則EPR的實(shí)施和使用將不能達(dá)到理想效果計(jì)劃第10頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期一供應(yīng)鏈計(jì)劃流程管理從生產(chǎn)的月/周計(jì)劃可以看出其計(jì)劃與實(shí)際生產(chǎn)具有很大的變動(dòng)性01年3月周計(jì)劃(實(shí)際生產(chǎn)/計(jì)劃生產(chǎn)臺(tái)數(shù))實(shí)際等于計(jì)劃由滾動(dòng)生產(chǎn)月計(jì)劃變?yōu)闈L動(dòng)生產(chǎn)周計(jì)劃造成“實(shí)際高于計(jì)劃”有兩種可能:實(shí)際生產(chǎn)高于計(jì)劃生產(chǎn)(低估生產(chǎn)能力,可能性較低)實(shí)際需求高于計(jì)劃需求(市場(chǎng)需求高于原計(jì)劃,可能性較高)造成“實(shí)際低于計(jì)劃”有兩種可能:實(shí)際生產(chǎn)低于計(jì)劃生產(chǎn)(生產(chǎn)不能完成由于生產(chǎn)障礙)實(shí)際需求高于計(jì)劃需求(市場(chǎng)需求低于原計(jì)劃,可能性較低)00-01年12個(gè)月的月計(jì)劃(實(shí)際生產(chǎn)/計(jì)劃生產(chǎn)臺(tái)數(shù))實(shí)際高于計(jì)劃實(shí)際等于計(jì)劃456789101112123數(shù)據(jù)來源:ABC空調(diào)制造部第11頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期一供應(yīng)鏈計(jì)劃流程管理現(xiàn)狀:從2000年經(jīng)銷商銷售能力比較可以看出:9個(gè)主要經(jīng)銷商的銷售額占了整年銷售額的50%.35個(gè)經(jīng)銷商的銷售總額占其總量的80%.分析:不難看出ABC的銷售主要通過少量的重要經(jīng)銷商來完成.這些經(jīng)銷商對(duì)市場(chǎng)預(yù)測(cè)的能力,將影響ABC整個(gè)銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性建議:銷售人員與主要經(jīng)銷商合作(如35個(gè)重要經(jīng)銷商),建立滾動(dòng)式的銷售預(yù)測(cè)體系,并測(cè)量預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性,共同提高ABC銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性從加強(qiáng)重要的經(jīng)銷商的銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性,有助整體預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性00‘年經(jīng)銷商數(shù)目與銷售金額比較萬元經(jīng)銷商數(shù)目銷售金額數(shù)據(jù)來源:ABC空調(diào)財(cái)務(wù)部第12頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期一銷售預(yù)測(cè)是制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的基礎(chǔ),而計(jì)劃體系是ERP的核心物料需求計(jì)劃計(jì)劃定單采購(gòu)申請(qǐng)生產(chǎn)定單采購(gòu)定單原材料接收產(chǎn)成品接收相關(guān)需求倉(cāng)庫(kù)預(yù)測(cè)采購(gòu)定單生產(chǎn)定單獨(dú)立需求需求銷售定單供應(yīng)鏈計(jì)劃流程管理第13頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期一供應(yīng)鏈計(jì)劃流程管理物料需求計(jì)劃(MRP)流程主生產(chǎn)計(jì)劃請(qǐng)購(gòu)單人工審批物料清單和配方原料庫(kù)存物料凈需求量及需求日期采購(gòu)計(jì)劃(自動(dòng)請(qǐng)購(gòu)單)采購(gòu)計(jì)劃特性提前期，采購(gòu)批量方式等已有采購(gòu)訂單已有采購(gòu)申請(qǐng)MRP物料需求計(jì)劃下達(dá)生產(chǎn)定單生產(chǎn)計(jì)劃(生產(chǎn)計(jì)劃定單)已有生產(chǎn)訂單已有生產(chǎn)計(jì)劃定單生產(chǎn)計(jì)劃特性提前期，批量方式等第14頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期一供應(yīng)鏈計(jì)劃流程管理為達(dá)到ERP系統(tǒng)管理要求,建議在ERP實(shí)施前做好以下改進(jìn):市場(chǎng)需求管理計(jì)劃&庫(kù)存管理供貨管理市場(chǎng)銷售管理庫(kù)房&運(yùn)送流程支持供應(yīng)商市場(chǎng)客戶生產(chǎn)聯(lián)合計(jì)劃原材料原材料生產(chǎn)計(jì)劃反饋成品機(jī)會(huì)反饋定單定單&查詢成品&客戶服務(wù)商業(yè)戰(zhàn)略質(zhì)量31657

庫(kù)存水平&運(yùn)送生產(chǎn)能力長(zhǎng)期&中期供應(yīng)需求銷售預(yù)測(cè)招聘,評(píng)估&培訓(xùn)物流信息流系統(tǒng)支持組織/結(jié)構(gòu)原材料生產(chǎn)2材料供應(yīng)4成品改進(jìn)建議:1.市場(chǎng)銷售預(yù)測(cè):建立正規(guī)的定期銷售預(yù)測(cè)和主要客戶需求反饋流程,并測(cè)量其準(zhǔn)確性.其準(zhǔn)確性將在ERP系統(tǒng)中直接影響到生產(chǎn),采購(gòu)計(jì)劃.2.物料計(jì)劃管理:根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)與銷售預(yù)測(cè),制定庫(kù)存補(bǔ)充流程(成品,原材料)3.供貨管理:建立/確保供應(yīng)商供貨周期記錄4.生產(chǎn)管理:確保BOM清單的準(zhǔn)確性(98%)建立/確保工藝路線數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性(95%)建立/確保工時(shí)定額數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性(95%)6.庫(kù)房管理:測(cè)量/確保庫(kù)存系統(tǒng)與實(shí)物的準(zhǔn)確性(95%)第15頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期一供應(yīng)鏈流程性能分析及建議庫(kù)存管理第16頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期一庫(kù)存管理庫(kù)存管理及控制:現(xiàn)有庫(kù)存結(jié)構(gòu)分析2000年12月底銷售于庫(kù)存比較現(xiàn)狀:17個(gè)主要產(chǎn)品銷售臺(tái)數(shù)占去年銷售總數(shù)73%,而庫(kù)存僅占成品庫(kù)存總數(shù)的39%現(xiàn)有成品庫(kù)存量與其銷售量不成正比分析:ABC空調(diào)在安全庫(kù)存結(jié)構(gòu)的設(shè)置上是否建立與市場(chǎng)銷售相匹配的模型?實(shí)際庫(kù)存結(jié)構(gòu)是否符合安全庫(kù)存計(jì)劃?建議:建議進(jìn)一步對(duì)現(xiàn)有成品庫(kù)存結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析,根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù),銷售預(yù)測(cè)和供應(yīng)商能力制定庫(kù)存結(jié)構(gòu)00‘銷售額17個(gè)產(chǎn)品庫(kù)存量17個(gè)產(chǎn)品銷售額00‘庫(kù)存百分比17個(gè)主要產(chǎn)品銷售臺(tái)數(shù)占去年銷售總數(shù)73%,而庫(kù)存僅占成品庫(kù)存總數(shù)的39%00‘年銷售金額00‘年12月銷售金額數(shù)據(jù)來源:ABC空調(diào)財(cái)務(wù)部第17頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期一庫(kù)存管理庫(kù)存管理及控制:現(xiàn)有庫(kù)存結(jié)構(gòu)分析從去年12個(gè)月的數(shù)據(jù)顯示(95%的統(tǒng)計(jì)置信區(qū)間),成本庫(kù)存于22621于26409萬元之間平均月成品庫(kù)存為24515萬元,最大庫(kù)存為29946萬元,最小庫(kù)存為18342萬元.從去年12個(gè)月的數(shù)據(jù)顯示(95%的統(tǒng)計(jì)置信區(qū)間),銷售成本介于5328于10669萬元之間平均月銷售成本為7998萬元,最大銷售成本為16412萬元,最小銷售成本為3281萬元.從去年12個(gè)月的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示:成品庫(kù)存和實(shí)際銷售間存在著巨大的差異,成品庫(kù)存約為實(shí)際銷售的2倍,是否需要保持2-3倍的成品庫(kù)存以滿足市場(chǎng)銷售需要?00年12個(gè)月成品月庫(kù)存金額00年12個(gè)月銷售成本金額數(shù)據(jù)來源:ABC空調(diào)財(cái)務(wù)部第18頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期一庫(kù)存管理庫(kù)存管理及控制:現(xiàn)有庫(kù)存結(jié)構(gòu)分析2000年月銷售成本與月庫(kù)存比(成品庫(kù)存,原料料庫(kù)存,總庫(kù)存)萬元現(xiàn)狀現(xiàn)有庫(kù)存周轉(zhuǎn)率為2.62,即庫(kù)存平均停留周期為137天)庫(kù)存隨銷售成正比例的增長(zhǎng)或降低,并隨季節(jié)性而變化,原材料庫(kù)存基本保持平穩(wěn)分析:由于市場(chǎng)需求的不確定性以及沒有系統(tǒng)的市場(chǎng)需求反饋,只能通過堆積大量庫(kù)存的策略來滿足市場(chǎng)的需求沒有明確的庫(kù)存存量規(guī)定及其庫(kù)存補(bǔ)充流程,目前企業(yè)由領(lǐng)導(dǎo)層及生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)人員按照傳統(tǒng)方法依賴于經(jīng)驗(yàn)決定庫(kù)存量(成品庫(kù)存及其材料庫(kù)存),造成流程的不穩(wěn)定性和偏差沒有實(shí)時(shí)庫(kù)存周轉(zhuǎn)的統(tǒng)計(jì)報(bào)告,使管理階層無法確切了解到現(xiàn)有庫(kù)存的真實(shí)利用狀況:建議:建議分析營(yíng)業(yè)額、生產(chǎn)能力和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率,設(shè)計(jì)一個(gè)合理的庫(kù)存量和庫(kù)存結(jié)構(gòu),如:庫(kù)存當(dāng)庫(kù)存降低10%時(shí),可替ABC節(jié)省約(5億RMB*10%*10%(利率)=500萬RMB/年)建立定期的庫(kù)存結(jié)構(gòu)分析,包括庫(kù)存周轉(zhuǎn)分析(如庫(kù)存中快/慢移動(dòng)狀況)數(shù)據(jù)來源:ABC空調(diào)財(cái)務(wù)部第19頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期一供應(yīng)鏈流程性能分析及建議供貨管理第20頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期一供貨管理供應(yīng)商的管理流程分析采購(gòu)金額百分比供應(yīng)商數(shù)目百分比2000年采購(gòu)金額與供應(yīng)商數(shù)量比現(xiàn)狀:從2000年采購(gòu)金額與供應(yīng)商數(shù)量的比較可以看出:目前有56個(gè)供應(yīng)商(20%,共278個(gè))提供占其采購(gòu)總量80%的材料,有148個(gè)供應(yīng)商(53%)提供采購(gòu)總量98%的材料,而有130個(gè)供應(yīng)商(47%)僅提供占其采購(gòu)總量的2%的材料在2000年中出現(xiàn)質(zhì)量問題的供應(yīng)商共89個(gè)(總共有278個(gè)供應(yīng)商)共有165個(gè)供應(yīng)商僅占其去年采購(gòu)金額的5%,但有46個(gè)出現(xiàn)質(zhì)量問題,占去年有質(zhì)量問題的供應(yīng)商總數(shù)的52%.分析:利用80%-20%原理,可以得知,管理好這56個(gè)供應(yīng)商將會(huì)對(duì)采購(gòu)成本和質(zhì)量有巨大幫助一半以上的質(zhì)量問題出現(xiàn)在低值采購(gòu)品的供應(yīng)商身上減少供應(yīng)商的數(shù)量,無疑對(duì)供應(yīng)商的管理具有巨大的意義.供應(yīng)鏈的最佳模式為:減少供應(yīng)商的數(shù)目,并挑選重要供應(yīng)商成為其戰(zhàn)略伙伴,讓其參與到新產(chǎn)品設(shè)計(jì),成本降低和提高質(zhì)量的活動(dòng)中建議:是否可以適當(dāng)減少供應(yīng)商的數(shù)目,以加強(qiáng)供應(yīng)商的管理,更好的控制其價(jià)格和質(zhì)量是否可以選擇其中重要供應(yīng)商,使其成為ABC的戰(zhàn)略伙伴,參與到ABC的新產(chǎn)品研發(fā),質(zhì)量改善于成本降低的過程中46(有質(zhì)量問題)119(無質(zhì)量問題)占采購(gòu)金額5%的供應(yīng)商5%95%采購(gòu)金額43(有質(zhì)量問題)70(無質(zhì)量問題)占采購(gòu)金額95%的供應(yīng)商數(shù)據(jù)來源:ABC空調(diào)財(cái)務(wù)/質(zhì)量部第21頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期一供貨管理采購(gòu)定單管理流程分析根據(jù)月生產(chǎn)計(jì)劃制定月采購(gòu)計(jì)劃業(yè)務(wù)員下達(dá)外協(xié)生產(chǎn)通知單給外協(xié)廠可當(dāng)天送貨?Y儲(chǔ)運(yùn)部通知外協(xié)廠送貨N資產(chǎn)部通知外協(xié)廠送貨外協(xié)廠送貨現(xiàn)狀分析改進(jìn)建議沒有供應(yīng)商供貨周期,及訂貨頻率的數(shù)據(jù)庫(kù),由采購(gòu)員和倉(cāng)儲(chǔ)員的經(jīng)驗(yàn)決定其供貨周期由于生產(chǎn)計(jì)劃的不定性,采購(gòu)計(jì)劃變更頻繁,完全根據(jù)生產(chǎn)缺料狀況來被動(dòng)的催促供應(yīng)商交貨.采購(gòu)信息分散在各個(gè)業(yè)務(wù)員手中,沒有定單的統(tǒng)一跟蹤及流程管理.將造成ERP實(shí)施和使用困難.建立供應(yīng)商交貨周期及最小訂貨量的數(shù)據(jù)庫(kù),并且根據(jù)供應(yīng)商供貨的實(shí)際周期不斷更新數(shù)據(jù)庫(kù)(ERP所需信息)與供應(yīng)商建立明確的定單系統(tǒng),規(guī)定明確的供貨時(shí)間,主動(dòng)跟蹤采購(gòu)定單,并考核供應(yīng)商的到貨周期的準(zhǔn)確性.第22頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期一供應(yīng)鏈流程性能分析及建議生產(chǎn)管理第23頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期一日生產(chǎn)輸出量的不穩(wěn)定性將對(duì)OEM定單和成品庫(kù)存產(chǎn)生影響 2001年前3個(gè)月室外線日輸出量現(xiàn)狀:

從過去3個(gè)月的數(shù)據(jù)顯示(95%的統(tǒng)計(jì)置信區(qū)間),室外線的日生產(chǎn)量在529于664臺(tái)之間,平均日生產(chǎn)量為597臺(tái),最大值為1386臺(tái),最小值為0臺(tái).日產(chǎn)量的巨大差異顯示出日生產(chǎn)線的利用率具有巨大的差異分析:初步分析顯示日生產(chǎn)計(jì)劃的改變,原材料供應(yīng)(56%),設(shè)備故障(13%)和生產(chǎn)返修是造成日產(chǎn)量巨大偏差的主要原因.影響:將對(duì)國(guó)內(nèi)/國(guó)外OEM定單(MTO:定單-制造)交貨及時(shí)和周期有影響將對(duì)成品庫(kù)存(MTS:庫(kù)存-制造)需求計(jì)劃有不良影響臺(tái)生產(chǎn)管理數(shù)據(jù)來源:ABC空調(diào)制造部第24頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期一如果按12個(gè)月滿負(fù)荷生產(chǎn)計(jì)算則意味著一年共有45天停工時(shí)間從生產(chǎn)總裝線障礙工時(shí)可以看出由于供應(yīng)鏈流程不暢,造成巨大的質(zhì)量成本100%12%阻礙工時(shí)生產(chǎn)工時(shí)2000年總裝線阻礙匯總表采購(gòu)及供應(yīng)商管理庫(kù)存管理質(zhì)量管理計(jì)劃管理減少供應(yīng)商的數(shù)目以加強(qiáng)供應(yīng)商的管理及供應(yīng)商質(zhì)量管理使用有效的指標(biāo)審核供應(yīng)商質(zhì)量問題,例如出廠不合格率,而不要用不合格數(shù)來考察與主要供應(yīng)商建立TQC(全面質(zhì)量質(zhì)量管理),并將其作為選擇供應(yīng)商的重要指標(biāo)之一保證庫(kù)存系統(tǒng)與實(shí)物的準(zhǔn)確性是否在總裝線開機(jī)之前,生產(chǎn)計(jì)劃包括檢查材料的齊全?實(shí)行定期的設(shè)備保養(yǎng),而不只是檢查,和等到有故障時(shí)才維修.建議生產(chǎn)管理數(shù)據(jù)來源:ABC空調(diào)制造部第25頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期一供應(yīng)商質(zhì)檢部生產(chǎn)部用戶中心用戶投訴信信息反饋服務(wù)呼叫維修信息故障分析報(bào)告一次合格率返修率等等到貨合格率供應(yīng)商評(píng)分表一次合格率返修率等等品質(zhì)較差？品質(zhì)較好？分析：各部門較關(guān)注自己的品質(zhì)措施

比較有代表“用戶聲音”的品質(zhì)指標(biāo)應(yīng)是“售后市場(chǎng)服務(wù)呼叫率”“售后市場(chǎng)服務(wù)呼叫率”不只包括零件故障率，也包括：用戶教育，安裝問題，等等在收集數(shù)據(jù)過程會(huì)有一定的困境。恰當(dāng)?shù)木幋a設(shè)計(jì)將有利問題分析生產(chǎn)管理各部門有不同的質(zhì)量考核指標(biāo),但沒有從用戶角度出發(fā)的質(zhì)量考核指標(biāo)數(shù)據(jù)來源:ABC空調(diào)質(zhì)量部第26頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期一供應(yīng)鏈流程性能分析及建議訂單管理第27頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期一訂單管理定貨方式現(xiàn)狀:由于庫(kù)存的補(bǔ)充主要根據(jù)計(jì)劃人員的經(jīng)驗(yàn),可造成以下可能性:OEM交貨期推遲/失去訂單ABC品牌機(jī)庫(kù)存增加/短貨OEM訂單有明確的型號(hào)和數(shù)量,有利于生產(chǎn)計(jì)劃和材料采購(gòu)計(jì)劃的準(zhǔn)確性O(shè)EM量少單多(例如:OEM今年訂單從10%增加到40%)最少甚至有2臺(tái).對(duì)目前整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作方式有很大挑戰(zhàn).例如:高成本,生產(chǎn)輸出量不穩(wěn)定,配料方式(提前一天配料),生產(chǎn)線空間限制,激勵(lì)員工改變的體制,建議:指定專人收集國(guó)內(nèi)產(chǎn)品需求(如:數(shù)量,型號(hào),天,周,等)分析現(xiàn)有庫(kù)存(如:數(shù)量,安全庫(kù)存量)以決定所需生產(chǎn)量,并每日與生產(chǎn)計(jì)劃人員溝通OEM接貨時(shí)是否考慮最小訂單量原則?目標(biāo):配料方式由大批量提前一天配送方式變?yōu)樾∨繉?shí)時(shí)配送以滿足OEM小批量生產(chǎn)是否需要改變現(xiàn)有激勵(lì)體制以適應(yīng)大批量生產(chǎn)到小批量生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變?第28頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期一訂單管理價(jià)格及信用額度控制根據(jù)定單量根據(jù)客戶類別根據(jù)季節(jié)根據(jù)促銷年底銷售總量返利特別返利客戶名稱產(chǎn)品名稱標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格折扣方式特殊價(jià)格備注 信用條款 信用額度 現(xiàn)狀:即扣方式根據(jù)客戶定單量,客戶類別不同而不同約有600個(gè)往來客戶(零售商,經(jīng)銷等),其中100個(gè)會(huì)有特別價(jià)構(gòu)和返利待遇根據(jù)季節(jié)不同,或遇產(chǎn)品促銷,將會(huì)出現(xiàn)特殊價(jià)格分析:ERP系統(tǒng)定單管理模塊實(shí)施中,可考慮兩種方案:由系統(tǒng)自動(dòng)檢查/控制價(jià)格和信用額度由人工通過系統(tǒng)檢查/控制價(jià)格和信用額度ERP系統(tǒng)定單管理模塊可以幫助ABC更有效的進(jìn)行價(jià)格控制和信用額度控制建議在系統(tǒng)實(shí)施之前,根據(jù)盡量“簡(jiǎn)化“及標(biāo)準(zhǔn)化原則重新審核價(jià)格和信用額度政策(ABC品牌,國(guó)內(nèi)OEM,國(guó)外OEM),復(fù)雜的價(jià)格系統(tǒng)(返利)將給EPR的實(shí)施和維護(hù)造成困難.第29頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期一定貨流程訂單管理現(xiàn)狀:現(xiàn)有十幾個(gè)“定單中心“(各地有中轉(zhuǎn)倉(cāng)的辦公室)接收處理定單,市場(chǎng)部廣州辦公室主要處理省內(nèi)定單,而中轉(zhuǎn)倉(cāng)有貨時(shí),則不需通過廣州辦公室中轉(zhuǎn)倉(cāng)沒有與靈弧系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng),不能實(shí)時(shí)更改庫(kù)存進(jìn)出記錄,發(fā)貨審批控制在各個(gè)地區(qū)手中,只有財(cái)務(wù)月結(jié)時(shí)更改靈弧系統(tǒng)的倉(cāng)庫(kù)進(jìn)出記錄,分析:ERP實(shí)施定單管理模塊時(shí),兩種方案可供選擇:方案1:保持現(xiàn)有結(jié)構(gòu),不在中轉(zhuǎn)倉(cāng)設(shè)置ERP系統(tǒng):優(yōu)點(diǎn):節(jié)省ERP設(shè)置成本缺點(diǎn):不能實(shí)時(shí)反應(yīng)各地定單及庫(kù)存狀況方案2:在每個(gè)中轉(zhuǎn)倉(cāng)設(shè)置ERP系統(tǒng),與總部聯(lián)網(wǎng)優(yōu)點(diǎn):實(shí)時(shí)反應(yīng)各地定單及庫(kù)存狀況利于銷售信息/庫(kù)存及時(shí)反饋,降低安全庫(kù)存成本,快速信息共享缺點(diǎn):網(wǎng)絡(luò)/系統(tǒng)的穩(wěn)定性,高投入 服務(wù)中心定單中心中轉(zhuǎn)倉(cāng)省外中型成都,南京,杭州省外小型(其它)服務(wù)中心定單中心中轉(zhuǎn)倉(cāng)服務(wù)中心定單中心廣州總部工廠(靈弧系統(tǒng))(靈弧系統(tǒng))經(jīng)銷商訂貨經(jīng)銷商訂貨電話,傳真,需求單電話,傳真,需求單每月/周供給銷售與存貨清單服務(wù)中心定單中心省內(nèi)電話,傳真,需求單國(guó)內(nèi)OEM國(guó)外OEM第30頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期一供應(yīng)鏈流程性能分析及建議倉(cāng)儲(chǔ)管理第31頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期一入庫(kù)管理(部品倉(cāng),材料倉(cāng))

外協(xié)廠送貨儲(chǔ)運(yùn)打印到貨檢驗(yàn)通知單質(zhì)檢檢驗(yàn)，輸入檢驗(yàn)結(jié)果，出檢驗(yàn)通知單入庫(kù)產(chǎn)品合格?回用?資材開采購(gòu)定單供應(yīng)商重新送貨退貨月結(jié)前補(bǔ)齊系統(tǒng)入庫(kù)倉(cāng)儲(chǔ)管理現(xiàn)狀:入庫(kù)周期長(zhǎng)(外協(xié)廠送貨到檢驗(yàn)入庫(kù)完畢時(shí)間周期平均5-10天)庫(kù)存實(shí)物與靈弧系統(tǒng)不符建議:根據(jù)采購(gòu)計(jì)劃及到貨時(shí)間,提前通知質(zhì)檢和儲(chǔ)運(yùn),安排檢驗(yàn)及入庫(kù)人員,如當(dāng)檢驗(yàn)周期平均縮短5天,則成本節(jié)省機(jī)會(huì)為(1億RMB原材料入庫(kù)*5天*10%利率/365天=13.7萬RMB).建立待檢庫(kù)存?zhèn)},在實(shí)物和庫(kù)存系統(tǒng)上跟蹤待檢庫(kù)存建立倉(cāng)庫(kù)庫(kù)位/標(biāo)簽管理體系庫(kù)存系統(tǒng)與實(shí)物的進(jìn)出必須同步,實(shí)時(shí)更改.并將入庫(kù)周期,系統(tǒng)與實(shí)物的準(zhǔn)確性作為倉(cāng)庫(kù)管理的重要指標(biāo)分析:資材部送交采購(gòu)訂單不及時(shí),使儲(chǔ)運(yùn)部無法確認(rèn)采購(gòu)和入庫(kù)不能事先通知部品倉(cāng)和質(zhì)檢部外協(xié)廠到貨的具體時(shí)間,使之不能預(yù)先安排人力,導(dǎo)致入庫(kù)及入庫(kù)檢驗(yàn)不及時(shí)靈弧系統(tǒng)入庫(kù)更改不及時(shí),沒有將靈弧庫(kù)存模塊作為庫(kù)存管理系統(tǒng),只有在月底結(jié)帳前,補(bǔ)齊所有系統(tǒng)記錄YNN第32頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期一出庫(kù)管理(材料倉(cāng))-現(xiàn)有流程分析日生產(chǎn)計(jì)劃配料員按BOM清單配料材料發(fā)放到位生產(chǎn)材料是否足夠?生產(chǎn)線數(shù)量核實(shí)簽收生產(chǎn)部簽單領(lǐng)料出倉(cāng)發(fā)料生產(chǎn)部直接領(lǐng)料月底之前補(bǔ)齊系統(tǒng)更改倉(cāng)儲(chǔ)管理現(xiàn)狀:靈弧庫(kù)存系統(tǒng)與實(shí)物嚴(yán)重不符,生產(chǎn)部,采購(gòu)部以及部品倉(cāng)本身都無法利用靈弧系統(tǒng)查詢庫(kù)存,而必須需要每個(gè)倉(cāng)管員手工查詢實(shí)物庫(kù)存,造成人員與時(shí)間的大量浪費(fèi)仍然保留手工帳本和靈弧兩套記帳系統(tǒng)建議:建立嚴(yán)格的領(lǐng)料流程,生產(chǎn)部的領(lǐng)料需要在領(lǐng)料前審批/登記所有物料進(jìn)出必須經(jīng)過庫(kù)存系統(tǒng),實(shí)物與系統(tǒng)同步,并將庫(kù)存與系統(tǒng)的準(zhǔn)確性作為庫(kù)房管理的考核指標(biāo)建立不合格品庫(kù)存(系統(tǒng)/實(shí)物),將之與合格品分開分析:部品倉(cāng)按照BOM清點(diǎn)配料,當(dāng)生產(chǎn)線用料不夠時(shí),可隨時(shí)向部品倉(cāng)登記領(lǐng)料,對(duì)于領(lǐng)料沒有嚴(yán)格控制的和審批程序.對(duì)于低價(jià)格,高損耗的物品,則不須登記,隨要隨領(lǐng),而倉(cāng)管員會(huì)在盤點(diǎn)之前,補(bǔ)齊系統(tǒng)與實(shí)物間的差異.合格品和不合格品沒有在庫(kù)存系統(tǒng)上單獨(dú)分開,致使庫(kù)存系統(tǒng)不能及時(shí)反應(yīng)真正可用庫(kù)存沒有嚴(yán)格遵守系統(tǒng)與實(shí)物同時(shí)更改的原則,往往是先領(lǐng)料,再更改系統(tǒng),系統(tǒng)的更改有時(shí)會(huì)遲延到月底結(jié)帳前才完成.YY第33頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期一改進(jìn)建議及下一步行動(dòng)3第34頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期一ABC空調(diào)供應(yīng)鏈流程改進(jìn)建議小結(jié):建議影響ERP風(fēng)險(xiǎn)重要性改善計(jì)劃準(zhǔn)確性(生產(chǎn)計(jì)劃,訂單計(jì)劃),指定專人收集訂單需求(如:數(shù)量,型號(hào),時(shí)間段,地區(qū)等),分析現(xiàn)有庫(kù)存(如:經(jīng)銷商庫(kù)存,中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)存,安全庫(kù)存量等),考慮市場(chǎng)促銷及季節(jié)以決定所需生產(chǎn)量,并定期與生產(chǎn)計(jì)劃人員溝通否則EPR的實(shí)施和使用將不能達(dá)到理想效果建立正規(guī)的定期銷售預(yù)測(cè)和主要客戶需求反饋流程,并測(cè)量其準(zhǔn)確性.其準(zhǔn)確性將在ERP系統(tǒng)中直接影響生產(chǎn),采購(gòu)計(jì)劃.如:銷售人員可以與主要經(jīng)銷商合作(例如35個(gè)重要經(jīng)銷商),建立