pmp1709講義版v19第二本由清暉學(xué)術(shù)部編寫老師

清暉PMP?學(xué)習(xí)

域域 學(xué)泛讀（課前精讀（課后重點閱讀（針對薄弱知識點 2016年4次（周六3月26日，6月259月10日，12月10PMBOK?指南，第5Passor過程組內(nèi)試題比啟規(guī)執(zhí)收清暉社 清暉社區(qū)楊清

清暉社區(qū)服 《管理學(xué)》（第11版（美）史蒂芬?羅賓斯《項目管理—計劃、進度和控制的系統(tǒng)方法》（第11版（美）哈羅德?科茲納《項目管理—管理新視角》（第7版（美）杰克?梅雷迪斯《敏捷項目管理—— 到精通實戰(zhàn)指南（美）馬克?萊頓《RITA’sPMPExamPrep》（第8版（美）RitaMulcahy管理知 1 PMI?標準PMCD

業(yè)

定 定 企業(yè)管 企業(yè)管項目組合管項目組合管項目治項項目集管運營管項運營管項目管PMP (IT行業(yè)為例

ITIL認證（個人PMBOK?PMBOK?指南是一部全球公認的項目管理專業(yè)PMBOK?指南只討論單個項目的2012，第5PMBOK?2012，第5

1987，修

1996，第12000，第2

2004，第3

2008，第4 PMBOK?第5版的主要 Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,orresult.一種成果（如研究成果、科

項目組項目組合項目集項目集項目項目項目項目

統(tǒng)計運籌

計 組 控力微觀經(jīng)濟制度經(jīng)濟激溝起起科學(xué)管時行為時現(xiàn)代管理時彼得?德魯公元

1984

甘特

關(guān)鍵華羅庚“雙法”華羅庚“雙法”魯布格水

PMP

敏捷宣言都江堰都江堰

曼哈頓計劃北極星導(dǎo)彈項

PMI

PMBOK問《科學(xué)管理原理》吉爾布雷斯夫科學(xué)管 思想

甘特圖發(fā)明 HenryL.WilliamE. 梅奧的霍桑實馬斯洛的人本主義觀組織不僅要關(guān)心其成員的物質(zhì)利益,更要關(guān)

GeorgeE.人際關(guān)系學(xué)派創(chuàng)始啟

Progressive愿愿使組織戰(zhàn)略和目

最佳實 解決影響項目集內(nèi)多組織/戰(zhàn)略方向保持一致處理同一個治理結(jié)構(gòu)內(nèi)的相關(guān)問題和變更管 管 項目集管項目管運營管

參考：戰(zhàn)略管理經(jīng)典方

MichaelE. 指令支持關(guān)注特定的項目目管理主要的項目集范促成商業(yè)目標實控制分配給本項目的資管理單個項目的制約因（范圍、進度、成本、質(zhì)等運運 項運 項

對項目的投資可以提升創(chuàng)

知識能力——PM

PMCDFramework能力三角模

力團隊建設(shè)Team激勵

人際技溝通決策能力Decision

Politicalandculture談判建立信任Trust t/t商業(yè)PMI項目管理人才三角模2章組織影響和項目生命OrganizationalInfluencesandProjectLifeCycle化化與格程資項目項目組溝事業(yè)境因組結(jié)共同的愿景、使命規(guī)章、政策、方法和程激勵 制風(fēng)險承受 力、層級體系和職權(quán)關(guān)系的看行為準運營環(huán)境洛桑國際管理學(xué)院教授丹尼爾?丹尼森（DanielDenison）創(chuàng)描述組織文化的四個：清暉的企業(yè)文 Entrepreneurship—創(chuàng)業(yè)精品牌寓意 特?霍夫斯塔（Geert

（Samuel《文明 與世界秩序的重建西 文《文化與組織

教文明權(quán)力距不確定性規(guī)主義和女性主長期取向與短期取

（Thomas組織中的政治問題是無法避免巧妙地運用政治和權(quán)文化能影響工作速度、決策過程以及充分規(guī)劃就在某些組織中，文化可能給某些組織帶來和壓力，

）少權(quán)少部

優(yōu)點 利益優(yōu)于項目，項目間的跨部門溝通，妨礙客戶參與項目。項目經(jīng)理對項目沒有足夠的控制，分層級的決策影.《新 精神度在企業(yè)組織的作主要特點勞動分管理層正式選職業(yè)定正式規(guī)

《工業(yè)管理和一般管理計劃、組織、命令、協(xié)調(diào)、控管理14原則非個人

Max

HenriFayol管理者三種權(quán)力來法定（Legal傳統(tǒng)超

可直接可直接 經(jīng)理匯項目協(xié)調(diào)員地位比聯(lián)絡(luò)員稍有一定的決定項項目聯(lián)絡(luò)員類似于項目助理角沒有任何權(quán)起到聯(lián)絡(luò)溝通作弱矩陣中的項目項目經(jīng)理負責(zé)項目目標明項目經(jīng)理正式權(quán)力不成員參與項目，充分提人力資源利用效項目成員有兩個，項目工作職能工作容FM與PM共同促進項目的優(yōu)決策周期有利于跨部門橫向溝結(jié)構(gòu)復(fù)雜，溝通復(fù)需良好的系統(tǒng)支項目完成后成員“有家可有退路，項目團隊認同感不夠 項目經(jīng)

職能經(jīng)（目的

（人力資源目有的制職清的隊溝容，各種情況易于 控制，反應(yīng)速度快。資源配置重復(fù)，使用效率低。職能式組職責(zé)分工明無全職項目員工，項目工容易被忽矩陣式組溝通與管理工項目式組項目經(jīng)理權(quán)力充分，對資有控制資源重復(fù)配置，資源使用率（角色復(fù)合

理

理理理理

（結(jié)構(gòu)復(fù)合 EnterpriseEnvironmental內(nèi)部 外部 商業(yè)數(shù)據(jù)庫（標準化的成本估算、行業(yè)風(fēng)險數(shù)據(jù)庫等OrganizationalProcess 啟動和規(guī)指南和標特定的組織標準，例如各種政策（如HR、HSE、Ethics、項目理）、產(chǎn)品和項目生命周期、質(zhì)量政策與程模板（風(fēng)險登記冊、WBS、進度網(wǎng)絡(luò)圖、合同等執(zhí)行變更控制程財務(wù)控制程問題與缺陷管理程組織對溝通的要確定工作優(yōu)先順序、批準工作與簽發(fā)工 的程風(fēng)險控制程標準化的指南、工作指示 評價準則和績效測量準收項目收尾指南和要求（品確認和驗收標準Stakeholderand治理是一種框架，通過該框架規(guī)范地管理項目處于項目組合、項目集、PMO等通過設(shè)立項目生命周期，階段等措施，確

項發(fā)起人項 客項目產(chǎn)品 用賣業(yè)務(wù)伙

組織內(nèi)的團職能經(jīng)項目團隊成項目經(jīng)項目集經(jīng)指其他干系 項目成功標準和可交付成果驗收用于識別、升級和解決項目期間的問題的流項目團隊項目組織圖，其中定義了項目角信息溝通的流程和程項目決策流協(xié)調(diào)項目治理和組織戰(zhàn)略的指項目生命周期方階段關(guān)口或階 流 保證內(nèi)部干系人遵守項目過程要求的流（項目集經(jīng)理（項目集經(jīng)理 （階段階段事業(yè)部階段階段事業(yè)部（項目經(jīng)理注：PRINCE2（ProjectINControlledEnvironment，受控環(huán)境下的項目管理，也稱P2）是一

求 啟啟動項組織與備執(zhí)行項工結(jié)束項 項目管理生命周啟

產(chǎn)品生產(chǎn)營

高 干系 低

里程碑（tone）、階段關(guān)口（StageGate）、階段（PhaseReview）、階段門（PhaseGate）或關(guān)鍵決策點（KillPoint）決策是否啟動下一階決策是否啟動下一階 (fast

需求規(guī)格說明

（ tiveandIncrementalLifeCycles例：軟件開發(fā)迭代模型 例：軟件開發(fā)增量模型（AdaptiveLifeCycles 敏捷度高的組 敏捷度低的組

有效控制進 達成戰(zhàn)略與商業(yè)目 EconomistIn ligenceUnit(EIU)的 – 三種典型組織結(jié)構(gòu)的特點和區(qū)矩陣型的區(qū)分：弱矩陣、平衡矩陣、強矩矩陣結(jié)構(gòu)中項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的關(guān)事業(yè)環(huán)境因組織過程資項目團隊構(gòu)項目生命周期和階段的特產(chǎn)品生命周幾種典型的項目生命周期：預(yù)測、迭代和增量、適3章項目管理ProjectManagement過程由輸入、工具與技術(shù)、輸出三部分構(gòu)成每個過程都應(yīng)考慮事業(yè)環(huán)境因素和組織過程資事業(yè)環(huán)境因素（EEFs）限制項目的靈組織過程資產(chǎn)（OPAs）項目管理過程示例：（4.1制定項目章程12125121定義項目或階

過

度 度

項目文

項目輸

過規(guī)劃過啟動過 收尾過執(zhí)行過

項目可 付成 項目記 執(zhí)行的結(jié)果可 過程組作用：定期（或特定、異常情況下）對項目績效進量和分析，從而識別與項目管 劃分依基于管理工作劃基于技術(shù)工作劃劃分數(shù)五個：啟動>->收分為若干個階工作成產(chǎn)出管理工作成果，涉及理工作交產(chǎn)出技術(shù)成果，涉及技術(shù)作交階段關(guān)重復(fù)項目差所有項目都一不同項目差別工作績效信息（WorkPerformanceInformation,可交付成果的狀工作績效報告（WorkPerformanceReports,WPR狀況報告、備忘情況更新

制制WhereisthewisdomwehavelostinWhereistheknowledgewehavelostin——ThomasS.Eliot,The原始觀察及度量獲得數(shù)分析數(shù)據(jù)間的關(guān)系獲得信在行動上運用信息獲得知通過對知識的反省與升華獲得智 T.S.艾略項目管理過程8.18建設(shè)項如何實現(xiàn)項目整體績效目標？（整合管理如何實現(xiàn)項目整體績效目標？（整合管理（溝通管理（干系人管理（溝通管理（干系人管理（）管么 理？）（采購管理如何促進項目成功，降低項目失??？（風(fēng)險管理4章項目整合ProjectIntegrationn

＋

制采取制行

—前狀

影響產(chǎn)＋結(jié)束項目或階 種過程和活動整合管理思想體目標導(dǎo)十大知識領(lǐng)域與五大過程組的整技術(shù)與管理的整系統(tǒng)思維與全局整合貫穿項目生命周期知識領(lǐng)項目管理過程啟動過組規(guī)劃過程執(zhí)行過程過組收尾過組合管目章4.2定目管理計4.3指導(dǎo)與4.4目工目或階

制定項指導(dǎo)與目管理管理項計劃目工作

目工

實施整結(jié)束項體變更目或階控制段DevelopProject過程定義：編寫一份正式批準項目并項目經(jīng)盡早確認并任命項目經(jīng)最好在制定章程時任最遲必須在規(guī)劃開始前任 45項目工作說明書（Statementofwork產(chǎn)品范圍描述—記錄所需產(chǎn)品、服務(wù)或成果的特商業(yè)論（Business包含業(yè)務(wù)需要分析與成本效益分論證項目的合理性，并確定項目商業(yè)論證的原因要符合組織戰(zhàn)略需要保項目能實現(xiàn)其商業(yè)利益 ■理Letterof意向Letterof電子郵其 協(xié)議Written專家判斷（Expert

專家判來

4

1、2、4、 6 評分模Q-Sort是最常見的比較利益模型（ComparativeBenefit

(1+n—時間期數(shù)（NumberoftimeNetPresent考慮風(fēng)險（如通貨膨脹率、政定等）情況NPV越大越InternalRateofNPV=0的折現(xiàn)判斷準則IRR≥i0i0=或者試錯法來得到第第Payback第第BenefitCost效益（Benefit）是收入（Revenue）或回投資回報率（ROI，ReturnofInvestment）是如何選擇項目舉項目項目A1317B16AB機會成本（Opportunity沉沒成本（SunkFacilitation處理 （Problem式批準項目成立，并項目經(jīng)理動用組織資因

制定項指導(dǎo)與目管理管理項計劃目工作

目工

實施整結(jié)束項體變更目或階控制段DevelopProject 34初始規(guī)劃的起項目績效基項目管理子計項目管理計劃更縱向市場（如建筑）（項目管理計劃模變更控制程配置管理知識以往項目的項4.2.2.2項目所選用的生命周期及各階段將采用的過項目管理團隊對項目管理過程做出的裁剪決關(guān)于如何執(zhí)行工作以實現(xiàn)項目目標的描變更管理計配置管理計如 績效測量基準的完整性說干系人的溝通需求和適用的溝通為處理未決問題和制定決策所開展的關(guān)鍵管

用于掙值管理項目范圍-進度-成本三位一體 內(nèi)部費用，降低信息不對稱下的內(nèi)

RonaldH.Coase（項目文件用于支持項目管理計劃的實施與項目基準目標的達成（項目文件用于支持項目管理計劃的實施與項目基準目標的達成項 需求、成本預(yù)議項目規(guī)劃完成后，項目執(zhí)行開始項目各重要干系人（）

制定項指導(dǎo)與目管理管理項計劃目工作

目工

實施整結(jié)束項體變更目或階控制段DirectandManageProject過程定義：為實現(xiàn)項目目標而和執(zhí)行項目3435基準與子計糾正措預(yù)防措缺陷補縱向市場或?qū)ｉT領(lǐng)域的項目管理知識體項目管理計劃模變更控制程配置管理知識4.3.2.2項目管理信息系統(tǒng) 4.3.2.3會議 WorkAuthorization 工作：關(guān)于開始某項進度活動、工作包或控制賬戶的工作的或指示，一般是形式的工作是批準項目工作的法，目的是確工作系統(tǒng)是一系列正式程序的集合，規(guī)定如何（委托）項目工作，以保證該工作由工作系統(tǒng)包括發(fā)布工作所需的步驟、文件、系統(tǒng)及級別OraclePrimaveraMicrosoftOffice有形的組件也可包括項目管理計數(shù)據(jù)是底層的細析Change提議（Formalproposal）

制定項指導(dǎo)與目管理管理項計劃目工作

目工

實施整結(jié)束項體變更目或階控制段MonitorandControlProject過程定義：、和報告項目進展，以實控制包括制定糾正或預(yù)防措施或重劃，并34574 確認的變更（Validated源自控制質(zhì)量的輸工作績效信源自各個知識領(lǐng)域的工作績效信息通過溝變更請 情（yticalTechniques回歸分

差異分

根本原因分預(yù)測方分組方儲備分

掙值管

因果分

趨勢分失效模式與影響分 故障樹分FailureModeand NASA于60年代在 計劃中正式使三大汽車公司聯(lián)合編寫FMEA手是可靠性設(shè)計的一種也是風(fēng)險管理在企業(yè)中的具體應(yīng)由FMA（故障模式分析）和FEA（故障影響分析）組根據(jù)應(yīng)用領(lǐng)域不同，進一步細分Fault 貝 狀況報

備忘推薦

情況更

制定項指導(dǎo)與目管理管理項計劃目工作

目工

實施整結(jié)束項體變更目或階控制段PerformIntegratedChange過程定：請，準管對可資目件項管計劃果 程過程作用本過程所有針對項目文件、可交付成果、基準或的過程進行處理理系層系文合層系文控制系 n配置管計

配置識配置狀態(tài)記

配置核實計

都被登記、評估、批準、和ChangeControl是指包括變更管理的一系列正式的程序，包括文檔、系統(tǒng)和變更的批準層次等ChangeControlBoard 項目經(jīng)變更控發(fā)起客34534 BurnDown

實際進度

實際進度4.5.2.24.5.2.3

N

變更日志（Change

制定項指導(dǎo)與目管理管理項計劃目工作

目工

實施整結(jié)束項體變更目或階控制段CloseProjector結(jié)束項目時，項目經(jīng)理需要以往各階段的收項目經(jīng)理需范圍基準，確保在項目工作全部程序，來和記錄提前終止的原因AdministrativeClosure檢移

收記審成歸3項目管理計相當(dāng)于項目經(jīng)理與發(fā)起人之間的規(guī)定了項目完工的標驗收的可交付成交貨收據(jù)和工作績效文件組織過程資項目或階段收尾指南或要歷史信息與經(jīng)驗教訓(xùn)專家判由相關(guān)專家確保項目或階段收尾符合使用標可用于項目收尾的分析技術(shù)4.6.2.3參與者：團隊成員、參加項目或受項目影響的干總會收用小、用戶 會等 項目工作說明商業(yè)論協(xié)其他過程的

項目章管理計項目管理計指導(dǎo)與管項目工

工 變更控

結(jié)束項或階工作績 數(shù)

求

工作績效報告 變

收變 日 交付確認范 確認范控制核實的可交付成控制

成果移工 系統(tǒng)的作5章項目范圍管ProjectScope能知識領(lǐng)項目管理過程啟動程規(guī)劃過程執(zhí)行程收尾程過程5目圍管規(guī)劃范圍管收集需定義范創(chuàng)建確認范控制范規(guī)劃收集定義創(chuàng)建控制確認范圍需求范圍WBS范圍范圍nScope 2232制定詳細的項目范圍說明根據(jù)詳細的項目范圍說明書創(chuàng)建和批準正式驗收已完成的項目可交付成整體變更控制過程直接相聯(lián)） 規(guī)劃收集定義創(chuàng)建控制確認范圍需求范圍WBS范圍范圍Collect范，項目客戶和其他干系人的已量化且記業(yè)務(wù)需求—整個組織的功能需求是關(guān)于產(chǎn)品能開展的行34534510 也可用于獲 信Focus Facilitated引導(dǎo)式研討會在不業(yè)有不同的實踐應(yīng)用JointApplicationQualityFunctionQFD（又稱顧客聲音，VOC）

（質(zhì)量關(guān)鍵點

User于需求研討會（Requirementsworkshop）

GroupCreativity頭腦風(fēng)暴名義小組技術(shù)Nominalgroup概念/思維導(dǎo)圖Idea/mind親和圖Affinity多準則決策技術(shù)Multicriteria AlexF.1888–由小組成員對 和分又稱KJ 時發(fā)明該Kawaki又稱Multi-criteriadecision-making,項目項目項目GroupDecision-Making一致同意Unanimity：100%同意，德爾菲大多數(shù)原則Majority：超過50相對多數(shù)原則PluralityDelphi 遵守下列基本規(guī)則：（vs 旨在取得一致意見例：清暉PDU例：清暉PDU□需要□不需要，原因： □需要□不需要容感？（可多選通過設(shè)計一系列問 （Job用戶板（Storyboarding） 執(zhí)行組織內(nèi)部或外部項同一應(yīng)用領(lǐng)域的項不同應(yīng)用領(lǐng)域的項

Context性性 業(yè)務(wù)需干系人需解決方案需項目需過渡需與需求相關(guān)的假設(shè)條 矩陣RTM提供了在整個項目生命周期中需求的法，有助需求矩項目名成本中項目描編關(guān)聯(lián)編需求描項目目產(chǎn)品設(shè)產(chǎn)品開測試用規(guī)劃收集定義創(chuàng)建控制確認范圍需求范圍WBS范圍范圍Define3434產(chǎn)品分析（ ysis product systemsvalue 產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)（ProductBreakdownStructure，V=F/C(價值=功能/成本KeepItSimpleand Alternatives l有別于垂直思維（傳統(tǒng)的邏輯思維

EdwarddeBono1933— ysisof1：增加產(chǎn)2：降低成3：提高價

外包 競爭性的部 技 解決矩4039

G.S.Altshuller項目范圍說明ProjectScope記錄了整個范圍，包括項目和產(chǎn)品范代表了項目干系人之間就項目范圍達成的共述

果

避免團隊在他們無法給出團隊什么時間做計劃的指導(dǎo)和標讓團隊關(guān)心項目能施加影響的重要事對風(fēng)險和風(fēng)險應(yīng)對有幫作為參考文件備案并幫助決不可在規(guī)劃階段限制了團隊的可選方不是漸進明細是必須接受并在所有或確定的因素如果這些因素不成立，可能造成潛在的影 假設(shè)條件的特規(guī)劃收集定義創(chuàng)建控制確認范圍需求范圍WBS范圍范圍Create345分解（position是把項目范圍和可交付成果逐步劃分為更小、更便于管理的組成部分的技術(shù)WB和持續(xù)時間進行估算和管理項目的高效管理工作包的詳細程度因項目規(guī)模和復(fù)雜度而分解的步識別和分析可交付成果及其相關(guān)工確定WBS的結(jié)構(gòu)和編排方自上而下逐層細化分為WBS組件（components）制定和分配

整合與測

Work 特總和應(yīng)100 獨立完整

Barbara編碼”為工作包建立唯一標識，是創(chuàng)建WBS的最 nningpackage）體現(xiàn)了滾動式范圍基準（ScopeBaseline

WBS賬戶編碼標志工作描假設(shè)條件和制約因負責(zé)的組進度里程相關(guān)的進度活

范圍說明 項控制賬范控制賬WBS詞 活活資項目項目章有需求文有范圍說明無WBS詞采購礎(chǔ)規(guī)劃收集定義創(chuàng)建控制確認范圍需求范圍WBS范圍范圍Control （Scope 范圍蔓延是項目鍍金（Goldting）的一種形式，PMI主義鍍金44534 工作績效信變更請項目管理計劃更項目文件更需 矩組織過程資產(chǎn)更規(guī)劃收集定義創(chuàng)建控制確認范圍需求范圍WBS范圍范圍 控制質(zhì)控制質(zhì)

確認確認范結(jié)束項或階3、需求矩534符合需求的程不一致的數(shù)不一致的嚴重在某時間段內(nèi)開展確認的次檢查是指開展測量（measuring）（examining）與確認（validating）活動， product哪些可交付成果已經(jīng)開始實施，進展如哪些可交付成果已經(jīng)完哪些可交付成果已經(jīng)被驗項目理范計圍劃管

規(guī)劃范管需求管理范圍管理計收集需

項目管理計

管理計創(chuàng)建需求創(chuàng)建

需求矩 控制范確認范控制范確認范定義范項目范圍定義范

核實的交付成驗收的交付成

工作績效數(shù)范圍基6章項目時間管ProjectTime代表著代表方構(gòu)

提升個人工作與生活的時間使效拉史蒂芬柯《如何掌握自己的時間和生《高效 的七個習(xí)慣人生的三個問

制定和管理項目進度計艾利高德拉《關(guān)鍵圖七大項目管理過II戰(zhàn) 進度計 進度計

項目具體數(shù)（WBS動、資源、

知識領(lǐng)項目管理過程啟動程規(guī)劃過程執(zhí)行程收尾程過程6目間管規(guī)劃進度管定義活排列活動順估算活動資制定進度計

nSchedule2232項目進度模型制定——以關(guān)鍵路徑法為準確度計量單位——每種資源的計量組織程序接口——WBS提供了框項目進度模 ——更新狀態(tài)，記錄進控制臨界值——允許的最大偏績效測量規(guī)則——掙值管理規(guī)則、控制帳戶報告格式——進度報告的格式和編制頻過程描述——每個進度管理過程 描

Define工作包需 來實2232323分活動表示完成工作包所需的投WBS和WBS詞典是制定活 的基WBS中的每個工作包都需要分解成該團隊成員參與分一種迭代式規(guī)劃技 體現(xiàn)了項目的漸進明細特活動（ActivityActivity活動屬性內(nèi)容逐漸演化完活動標識（ID）、WBS標識和活 （Label）或名活動編碼、活動描述、緊前活動、緊后活動、邏輯關(guān)系、時提前和滯后量、資源活動屬性可用活動類型（Activity支持型支持型活動Levelof獨立型活動Discrete依附性活動Apportioned tone里程 列出了所有的項目里程

Sequence223522EEPrecedenceDiagrammingMethodFDFDBCABCAAB ABABAB ABAB只有緊前活動開始，緊后活動才能開 例如：地基澆灌→混凝土找開始到完成BABA例如：新系統(tǒng)上線→老系統(tǒng)下

ArrowDiagramming

5LeadsandAABAABB項目進度網(wǎng)絡(luò)ProjectScheduleNetwork表示項目進度活動之間的邏輯關(guān)系的圖沒有時間刻度亦稱為“純邏輯圖”(PureLogic應(yīng)附有簡要文字描述，說明排序基本方法與異常序又稱網(wǎng)絡(luò)片段（fragment

EstimateActivity2235823523風(fēng)險登記某 可能影響資源的可用性及對資源的選活動成本估資源的成本可能影響對資源的選關(guān)于租用 PublishedEstimating ResourceBreakdown

EstimateActivity活動工作范所需資源類估算的資源數(shù)資源日22358102352以往活動在本質(zhì)上的類似項目團隊所具備的專業(yè)知Parametric回歸回歸分Learning（ 小均時單）量 量耗時 （ProgramEvaluationandReview最樂觀時間（tO）：基于活動的最好情最可能時間（tM）：最悲觀時間（tP）：基于活動 情

常呈服從N(tEσ2)C、

GroupDecision-Making 時間儲（time

Develop235810125Schedule CriticalPath總浮動時間（TotalFloat）是某活動可以從最至于延誤項目完工日期或進度制約因素自由浮動時間（Float）是指在不延誤任估算（天0A3BA6EA8CB4DC5F3D,06B4C5D 3A8E3F Parkinson又稱：學(xué)生綜合管理學(xué)三大原理之

CyrilN.CriticalChain，，ResourceOptimization（Resource活動活動活動活動Resource（只調(diào)整非關(guān)鍵路徑上的活動What-IfScenario對各種情景進行評最常見的模擬技術(shù)是蒙特分析（MonteCarloysis），它先確定每個活動的可能持續(xù)時間概率分布，進而算出整個項目的可能工期概率分擴展：項目工期的三任最樂最可最悲期望工標準方ABCDE整個項Schedule來壓縮進度工期的一種技術(shù)趕工可能導(dǎo)致風(fēng)險和/或成本增Fast只適用于能夠通過并行活動來縮短項目工期的情快速跟進可能造成返工和風(fēng)險增 （邊際）收益遞減規(guī)律LawofDiminishingScheduling Schedule Project里程碑圖tonechart（里程碑進度計劃Bar又 圖——Gantt開始件2件1結(jié)束開始件2件1結(jié)束品 件2件1品Z件1

件2件2

時標邏輯圖（Time-scaledLogic邏輯橫道圖(LogicBarSchedule Project

Control（參見講義2.4.2.3適應(yīng)型生命周期圖例 對剩余工作計劃（backlog）重新進行優(yōu)先級排確定每次迭代（Sprint）時間（約定的工作周期時2周或1月）內(nèi)可交付成果的生成、核實和驗收的速確定項目進度已經(jīng)發(fā)生變在變更實際發(fā)生時對其進行管2235235235趨勢分析——檢查項目績效隨時間變化的狀關(guān)鍵路徑法——比較關(guān)鍵路徑的進展狀關(guān)鍵鏈法——比較剩余buffer與所需掙值管理——利用掙值來評價偏離基準的6.7.2.6 典型情型情

目

目

7章項目成本管ProjectCost初 間 末之行，但有些項目如固定資產(chǎn)投資項目，本知識領(lǐng)項目管理過程啟動程規(guī)劃過程執(zhí)行過組收尾程過程7目本管規(guī)劃成本管估算成制定預(yù) nCost2232 掙值測量技術(shù)（EVM） Estimate 成本估算應(yīng)該考慮將向項 -25%~-10%~-5%~3523581023估算限于直接成本還是也包括間接成有限的項目自下而上估算Bottom-Up 4.4.項1.活2工作1.活2工作3控制賬0.資0.資最樂觀成本（cO）：基于活動的最好情最可能成本（cM）：基于活動的最可能情最悲觀成本（cP）：基于活動 情 標準差：σ=(cP-方差：σ2=[(cP-慮應(yīng)急儲備（ContingencyReserves）Vendor ActivityCost 7.2.3.2Basisof Determine2352352、項目需37.3.1.2Cost作包匯總至WBS更次（如控制賬戶），參見講義7.2.2.4對固定總價合同項對固定總價合同項4110Historical歷史信息準參數(shù)易于量模型可以調(diào)整，對于大、小項目及各階段都適FundingLimit根據(jù)對項目的任何限制，來平衡支出如果發(fā)現(xiàn)限制與計劃支出之間的差異，則可能需要調(diào)整工作的進度計劃，以平衡支 金的撥付不是全部到位CostS曲線在掙值管理中相當(dāng)于PV備算 如果有管理儲備，則 需求=成本基準+管理儲 計值

成本基準/S曲線/PV需實際支 Control 2、項目需35235掙值管理（EarningValue7.4.2.37.4.2.4績 （Performance 計劃價值 nned掙值（EVEarned實際成本（AC,Actual同時監(jiān)測實際績效與基準之間的進度偏差（SV，Schedule成本偏差（CV，Cost進度績效指數(shù)（SPI，Scheduleperformance成本績效指數(shù)（CPI，Costperformance并可預(yù)測未ETC可以分典型 判斷未來所需的成本績效指數(shù)40,00020,000

第1第2第1第2第3第4 型舊稱BCWS（BudgetCostofWork（PMB,PerformanceMeasurement算BAC（BudgetatCompletion）：PVx本例：預(yù)算單價=200元/棵BAC=（50+50+50+50）x本例：預(yù)算單價=200元/棵BAC=（50+50+50+50）x200=40,000PV=（50+50）x20020,000舊稱BCWP（BudgetCostofWork：EV=xEV=（50+30）x20016,000 固 舊稱ACWP（ActualCostofWork：AC=x本例：本例：AC=50x20030x50025,000 的進：SV=EV–本例：SV=16,000本例：SV=16,00020,000=-4,000 ：CV=EV–本例：CV=16,000本例：CV=16,00025,0009,000：當(dāng)前的CPI在以后會繼ETC=（BAC-當(dāng)前的CPI不再延ETC=BAC-

本例：ETC=(40,000-16,000)/(0.64*0.8)=46,875本例：ETC=(40,000-16,000)/(0.64*0.8)=46,875

（梅 典型情況下：EAC=AC+（BAC-型情況下：EAC=AC+（BAC-典型情況：TCPI=(BAC-EV)/(EAC-型情況：TCPI=(BAC-EV)/(EAC-Varianceat--5型-1成本偏

以成本表示的進度偏

成本實際成成本掙

計劃價以時間表示

工期延計劃 今

時績效進SV>0SPISV=0SPI=SV<0SPICV>0CPI>進度提成本結(jié)進度符合計成本結(jié)進度滯成本結(jié)CV=0&CPI=1成本符合預(yù)CV<0&CPI<1成本超成本超范圍基項目進度計風(fēng)險登記

管理計

協(xié) 管

成本基 項 需 劃成本相關(guān)概成本分類（直接成本、間接成本等掙值管 8ProjectQuality 2、作2、作345678 市場份額的重要锏 精準（精確+準確六 大師的貢休哈特（WalterA戴明（WilliamE.朱蘭（JosephM克勞斯比（PhilipB石川馨（KaoruIshikawa田口玄一（Genichi現(xiàn) 奠基統(tǒng) 之

WalterA.現(xiàn) 宗

WilliamE.成名 “IfJapanCan,WhyCan’tWe” 協(xié)作、創(chuàng)新和雙贏策略作為重點的“質(zhì)量第一條第二條采用新的管理原則第三條第五條第六條建立現(xiàn)代的培訓(xùn)方法第七條第八條驅(qū)除恐懼心理第九條打破部門之間的壁壘第十條不要僅貼標語 第十一條 第十三條鼓勵接受再教育和自我提高第十四條讓公司的每一個員工都參與進來，共同完 任內(nèi)部：便利性、操作外部：客戶滿

JosephM.提出了“質(zhì)量三步曲（Quality質(zhì)量計量改量控 比Conformanceto質(zhì)量的執(zhí)行標準是“零缺陷（Zero PhilipB. 獎

Kaoru通過“損失函數(shù)（LossFunction）”

Genichi 6通過DPO（每個機會的缺陷）來度量一測量分 控制

CEOofLeanSix JIT（Justin DMAICII 國家質(zhì)量大獎模型(Malcolm又稱：卓越績效模（PerformanceExcellence56

7能力成熟度模型集成，軟件工 （SEI）制適用于評估軟件行業(yè)質(zhì)量與項目 (IEEE，InstituteofElectricalandElectronicsEngineers)制定的國際 （BSI，BritainStandardInstitute） 知識領(lǐng)項目管理過程啟動程規(guī)劃過程執(zhí)行過程收尾程過程8目量管管保規(guī)劃質(zhì) 實施質(zhì)管 保 控制質(zhì)nQuality 8.1規(guī) 223525235

邊際收益=邊際成 一致性成非一致性成預(yù)防成本（生產(chǎn)合格產(chǎn)品又稱魚骨圖（Fishbone）或石川圖（Ishikawa 字太小燈光

近印刷不清

燈光太

常盯屏 意外 桌

坐車看書 距離過書本質(zhì)

也稱過程圖（ProcessMaps1 212377否8

5656是 輸 輸商 過 客商需求與反饋循 需求與反饋循5Vilfredo（1848—Control控制界限（ControlLimits，常設(shè)在±3σ處規(guī)格界限（Specificationlimits，客戶能接受的最大失控（Outof七點原則（Ruleof常用來批量生產(chǎn)中的重復(fù)性活動，一旦過程失

七點原則單邊連續(xù)七點位于值上（或下）超出控制ScatterCorrelation............... ....................強正相

弱正相

強負相 ...................... ... .....................弱負相

零相

非線形相關(guān)這些因間存在的相互影響和協(xié)同 均均不(KurtLewin，1890-不 態(tài)場論、群體動力論開創(chuàng) 態(tài) 過程邊過程配過程測量指績效改進目8.1.3規(guī) 規(guī)劃質(zhì) 實施質(zhì)管 保 控制質(zhì)PerformQuality 2323353 （見收集需求工具

1 2 XYZA00B--C00Chapter88.2.2.2Quality識別全部正在實施的良好及最佳識別全 做法、差距及不所在組織和/或行業(yè)中類似的良好實強調(diào)每次審計都應(yīng)對組織經(jīng)驗教訓(xùn)的積累做出貢 方法名使用場原因之間聯(lián)展開層因果針對單一問題進行因分原因之間沒有交叉響一般不過四樹形（系統(tǒng)圖針對單一問題因分原因之間沒有響沒有限關(guān)聯(lián)原因之間有交叉影沒有限對兩個以上問題進原因分部分原因把兩個以的問題糾纏在一規(guī)劃質(zhì) 實施質(zhì)管 保 控制質(zhì)Control預(yù)防（Prevention）是保證過程中不出現(xiàn)錯檢查（Inspection）是保證錯誤不落到客戶手見控制圖，公差（Tolerances）相當(dāng)于規(guī)格界345、7 3、457 實施整體更控作項目作項目控制質(zhì)整體變更控制流的最后一個步

過程改進劃 劃

目 目理

交付成

六 大師的觀現(xiàn) 方9章項目人力資源管ProjectHumanResource企業(yè)HRvsHR企業(yè)HR管項目HR管針企業(yè)永續(xù)經(jīng)項目臨時側(cè)對企業(yè)員工的管對團隊成員的管內(nèi)人力資源規(guī)招聘與配培訓(xùn)與開績效管薪酬福利制勞動關(guān)系管組建項目團建設(shè)項目團管理項目團目實現(xiàn)企業(yè)績效 實現(xiàn)項目績效范圍、時間、成本基符合質(zhì)量標特“選培用“選培用釋 項目管理團隊也稱團隊、執(zhí)行團隊或團隊，負責(zé)項目管理與活動項目發(fā)起人應(yīng)與項目管理團隊一起工知識領(lǐng)項目管理過程啟動程規(guī)劃過程執(zhí)行過程過收尾過組程9目人力資源管資源管組建項目團建設(shè)項目團管理項目團

nHumanResource22323層級型組織圖（Hierarchical-typecharts）

項 項 本本旨在所有工作責(zé) 到本斯ARIIIIARCCIARRCACIIRR=執(zhí)行（Responsible）A=負責(zé)（Accountable）

還可進一步擴展為S=支持，（Support項項崗位（按重要性排列（全責(zé)/部分/支持（數(shù)量/質(zhì)量方式：寫信、午餐會、非正 Organizational根據(jù)組織理論靈活運用風(fēng)格，以適應(yīng)項目生命周期中團隊成熟度的變化（情境風(fēng)格） 例如：土木工程師、現(xiàn)場聯(lián)絡(luò)員、商務(wù)分析師應(yīng)清楚地界定和記錄各角色的職權(quán)、職責(zé)和邊當(dāng)個人的職權(quán)水平與作如果項目團隊成員不具備所需的能力，就不能有效地履行職一旦發(fā)現(xiàn)成員的能力培訓(xùn)、招募新成項目組織圖（Projectorganizationcharts）Staffing Resource

“沒有完美的個人，只有完美的團隊。1、協(xié)調(diào)者2、凝聚3 家4、智多5、審議員6、專業(yè)師7、鞭策8、執(zhí)行者9、完成

MeredithR.BelbinAcquireProject2352職能經(jīng)執(zhí)行組織中的其他項目管理團外部組織、賣方、供應(yīng)商、承包X3.8分析形區(qū)分想要的與需要關(guān)注利益和問索取高、給予少，但要符合實一定要保證雙方都感覺自己贏認 ，清晰溝Virtual地理位置廣為分散的員工之間組建團在工作班次或時間不將行動不便者或者殘疾人納入團進行那些原本會因差旅費用過高而 的項Multi-Criteria 9.2.3.29.2.3.3

DevelopProject項目經(jīng)理應(yīng)該具有建立、建設(shè)、、激勵、領(lǐng)提高團隊成員的知識和技提高團隊成員之間的信任和認同創(chuàng)建富有生氣、凝聚力和協(xié)作性的團隊文2335權(quán)力理論（法定、傳統(tǒng)、超 五種權(quán)力分類理風(fēng)格理情 風(fēng)格理的需求層次理赫茲伯格的雙因素理麥格雷戈的X理論和Y理弗洛姆的期望理麥克利蘭的成就動機理項目經(jīng)理的權(quán)力種類（Frenchand由章程授予的權(quán)由項目經(jīng)理職位而定的權(quán)項目經(jīng)理的正式權(quán)力往往是不足 暗示威望 ，項目經(jīng)理成為別人的參照對 適用項適用人式式模式連續(xù)分布場模 坦 -施密特, 保羅?赫塞&尼思?布蘭查 者根據(jù)下屬的具體特征確定適宜 風(fēng)

Paul

Ken 尊重和信任，而非畏懼和順從，是有效力在整個項目中，項目團隊要負責(zé)建立和維 1 JamesM. 管管源于追隨者認可的John可于他X3.3對人的激勵。——它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。工作性、成就感、成功與成長、充分的經(jīng)濟回報Maslow’sHierarchyof自我現(xiàn)需尊重需安全需

學(xué)習(xí)、發(fā)展、自我實安全、穩(wěn)定、免

AbrahamH.1908—生理需

食物、水、空氣、衣服《人類激勵理論工作本身的與樂FrederickHerzberg TheoryXandTheoryDouglas Z

Willam《TheoryZ工作能提供給他們真正需要的東只要努力工作就能提高他們的績 ：M=V*M=激勵V=效價E=期望值

VictorH.AchievementMotivation成就需要（Needfor（Needfor親密關(guān)系需要（NeedforDavidC.

al握溝通技巧、富有、解決方法、談判 （EmotionalIn 數(shù)（EmotionalIn ligenceQuotient，EQ） ligenceQuotient 就更愿意承擔(dān)具有性或要求嚴格的任務(wù)，間以及與、外部干系人和組織之間協(xié)同工作。卓越的力和團隊建設(shè)將形成團隊協(xié)作色與程序）和過程（為加強溝通、管理、激勵和而進行的人際關(guān)系行為）。要創(chuàng)建良好的團通過以下做法進一步強化團隊建設(shè)：獲取管理及提供有效的等

Bruce

Ground行為規(guī)溝通方協(xié)同工會議禮儀也稱緊密矩陣（Tight“室（WarRoom）”）、張貼進度計劃Recognitionand認可 最初 在決定認可 通 除了有形或金 邊際福利（Fringe 光環(huán)效應(yīng)（Halo ThePeter ?圣吉,

LaurenceJ. 原理》PeterM. nelAssessment人事工具能讓項目經(jīng)理和項目團隊洞察成 8

外傾內(nèi)傾外傾內(nèi)傾項目技術(shù)成功度（包括質(zhì)量水平項目進度績項目成本績個人技能的改團隊能力的改團隊成員離職率的降團隊凝聚力的加

ManageProject 23523 管3Issue 結(jié) 結(jié)CObservationand 不可避關(guān) 只要有接口，就不可避要通過找到問題的根源，依靠的必須要把的當(dāng)事人分可以通過者的直接協(xié)調(diào)解必須的介入才能解 低 最 水 啟動和啟動和規(guī)劃階段的殊順目優(yōu)先下相Project③資源TechnicalAdministrative⑥成本⑦個 撤退/回避 緩和/包容（妥協(xié)/調(diào)解強迫/命令 強迫/命合作/強迫/命/（面對面決 妥協(xié)/調(diào)決策

不一致的需對資源的競溝通不暢在項目環(huán)境下管理，需要在所有參與方之間建立信任，各方開誠布公地尋求解決的積極成功的項目需要強有力 技重力在項目生命期重力對溝通愿景以及鼓舞項目團隊高效工作特 主要體現(xiàn)在以下各方 EffectivedecisionX3.6 外

HerbertA.Simon 變更請針對人員配置變化的變更請人員配備變更可能包預(yù)防措施可包括項目管理計活動資源需

問題日工作績效報規(guī)劃人資源管人規(guī)劃人資源管

團隊項目人員分變更請 10章項目溝通ProjectCommunicationsPMBOK新舊溝通管理對10.110.1規(guī)劃溝通管理（規(guī)劃第510.2規(guī)劃溝通（規(guī)劃第410.2規(guī)劃溝通（規(guī)劃第4版，溝通管

管理溝通（執(zhí)行控制溝通 10.3發(fā)布10.3發(fā)布信息（執(zhí)行管理干系人期望（執(zhí)行10.510.5告績效）

第5版，干系人管識第5版，干系人管13.3管理干系人參與（13.3管理干系人參與（執(zhí)行13.4控制干系人參與13.4控制干系人參與）恰當(dāng)?shù)匾?guī)劃、收集、生成、發(fā)布、、X3.4 是溝通的一個重要部分。技術(shù)（包括主動和被動）有助于洞察問題所在、談判與管理策略、決策知識領(lǐng)項目管理過程啟動程規(guī)劃過程執(zhí)行過程收尾程過程10目通管10.1溝通管非正式上下級之間、PMOfficial非Written口頭語言非口頭語言主 和有有 的關(guān)鍵在于移情式聆聽（Empathic通過提問、探詢意見和了解情開展教育，增加團隊的知識，以便更有效地溝尋求事實，以識別或確認信設(shè)定和管理期說服個人、團隊或組織采取行通過激勵來鼓舞士氣或重塑信通過訓(xùn)練來改進績效和取得期望通過協(xié)商，達成各方都能接受的協(xié)解 ，防止破壞性影概述、重述，并確定后續(xù)步規(guī)劃溝管 管理溝 控制溝nCommunications有效果的溝通（Effective——溝通使對方能正確理解的語氣表達——語音和語調(diào)對 信息也有幫為確保信息被理解，發(fā)送方應(yīng)該有效率的溝通（Efficient——只溝通必要的信23232 組織結(jié)構(gòu)項目組織與干系人之間的責(zé)任關(guān)項目所涉及的學(xué)科、部門和專有多少人在什么地點參與項內(nèi)部信息需求（如何時在組織內(nèi)部溝通外部信息需求（如何時 、公眾或承包商溝通來自干系人登記冊的 數(shù)=N*（N-1）/2 Communication Communication

延誤或曲解信息的原噪距不合適的編表敵語文Communication交互式溝通 會議 、即時通信 會議推式溝通 信件、備忘錄、報告、電子郵件、傳真、日志 稿拉式溝通 企業(yè)內(nèi)網(wǎng)、電 課程、經(jīng)驗教訓(xùn)數(shù)據(jù)庫、知識庫 議事規(guī)則目來進行管（各種）干系人的溝通需發(fā)布信息的原發(fā)布信息及告知收悉或做出應(yīng)（如適用）的時限負責(zé)溝通相關(guān)信息的人負 信息發(fā)布的人將要接收信息的個人或小傳遞信息的技術(shù)或方為溝通活動分配的資

隨項目進展，對溝通管理計劃進更新和優(yōu)化的方通用術(shù)語項目信息流向圖、工作流程、報、會議計劃溝通制約因指南和模板及軟件的使用說明5W1H對6個關(guān)鍵事項進行描述，并按此描述工作內(nèi)容為何這樣做責(zé)任人工作時間工作地點怎樣操作

Howmuch：多少成規(guī)劃溝管 管理溝 控制溝Manage

232353InformationManagement 議和虛擬支持軟件、門戶和協(xié)同工作管理Performance異常情況Exception需 和討論的其他相關(guān)信項目溝通Project影響項目溝通的因素 10.2.3.4組織過程資產(chǎn)更可能需要更新的OPAs包括規(guī)劃溝管 管理溝 控制溝Control本過程可能重新開展規(guī)劃溝通管理和/或管2522可交付成果的狀態(tài)、進度、成本信息管理系統(tǒng)為項目經(jīng)理獲取、和向干系人 預(yù)績效報問題日溝 數(shù)量計13章項目干系人管ProjectStakeholder識別分析干系人對項目的期望和影了解干系人的需要和期解決實際發(fā)生的問管理利促進干系人合理參與項目決策和活知識領(lǐng)項目管理過程啟動過程規(guī)劃過程執(zhí)行過程收尾程過程13目系人管13.1別系13.2干系人管13.3理系人參13.4制系人參 Identify賴、及對項目成功的影響等們的利益層次、個人期望、重要性和，2232Stakeholder便利用這些關(guān)系來建立和伙伴合作，從而提支持，減輕他們的潛在影響根據(jù)干系人的職權(quán)（權(quán)力）根據(jù)干系人的職權(quán)（響）項目的程度進行分組根據(jù)干系人主動參與項目計劃或執(zhí)行的能力作用）程度（需要立即關(guān)注）和（有權(quán)參與），對 力/利益方（Keep（KeepAB（ManageHFGDC（KeepE利益度脆度脆弱支持忠實支持脆弱頑固 基本信評估信干系人分內(nèi)部/外部，支持者/中立者 干系人管理的內(nèi)容比改善溝通，也比管理團22332干系人的參與（Stakeholderengagement）對項目的應(yīng)該比較所有干系人參與程度分對項目和潛在影響不知知曉項目和潛在影響 變知曉項目，既不支持，也知曉項目和潛在影知曉項目和潛在影響，積極致力于保證項目成StakeholdersEngagementAssessmentC—當(dāng)前參與程度（CurrentD—所需參與程度（Desired 參與程 干系不知中支干系人 干系人 干系人 干系人管理計干系人管理計劃通常包包括語言、格式、內(nèi)容和詳細程 2223213.3.2.213.3.2.3建立信任的措 樂 信息，即使你可能是錯 益問題日項目管理文件更當(dāng)，就需要更新當(dāng)需要處理關(guān)注點和解決問題時，也需要更項目文件更干系人登記組織過程資產(chǎn)更 ControlStakeholder322 N—新的參與程度（New 參與程 干系

不知

中 支D干系人 干系人

干系人 項目 變計 請計劃

11章項目風(fēng)險ProjectRiskEdwardA.

Murphy'sIftherearetwoormorewaystodowilldoit的進行，盡情

Edwardde六頂思考帽在項目工作中1、陳述問題 2、提出解決問題的方案（綠帽3、評估該方案的優(yōu)點（黃帽4、列舉該方案的缺點（黑帽6、總結(jié)陳述，做出決策（藍帽56、總結(jié)陳述，做出決策（藍帽 ））不確定性原理（Uncertainty哲學(xué)認知 Werner項目風(fēng)險是一種不確定的或條件，一旦發(fā) 風(fēng)險風(fēng)險概風(fēng)險風(fēng)險起風(fēng)險影風(fēng)險兩要素：概率、影風(fēng)險三要素 、概率、影風(fēng)險四要素：起因 、概率、影風(fēng)險五要素：條件、起因 、概率、影BusinessKnownUnknownRisk風(fēng)險偏好Risk風(fēng)險厭惡者Risk風(fēng)險追求者Risk風(fēng)險中立者Risk風(fēng)險承受力Risk風(fēng)險臨界RiskTheUtility風(fēng)險厭惡者——效用函數(shù)的二階導(dǎo)數(shù)小于效用貨幣收

風(fēng)險中立 John 向于以求得高收益。項目項目項目項目項目85-85-85-40-40-40-(-4)-(-(-4)-(-(-4)-(--知識領(lǐng)項目管理過程規(guī)劃過程過組11.項目險管識別風(fēng)實施定性風(fēng)險分實施定量風(fēng)險分風(fēng)

實施定實施定性風(fēng)險量風(fēng)險分析分析

nRisk22352（StrategicRiskScoring確定實施風(fēng)險管理活動的總體計確定用于風(fēng)險管理的成本種類和進度活建立或評審風(fēng)險應(yīng)急儲備的使用方分配風(fēng)險管理職Risk

風(fēng)險類別Risk

類 類 級 級

風(fēng)險對主要項目目標的影響量表（消極影響著著著

實施定實施定性風(fēng)險量風(fēng)險分析分析

Identify 232352310111213ationInformationGatheringRoot 并識別因其中的確、不穩(wěn)定、不一致或不DiagrammingInfluence項目估 風(fēng)險條項目活可交項目活外部（利用（改進（監(jiān)視（消除Risk已識別風(fēng) 潛在應(yīng)對措

實施定實施定性風(fēng)險量風(fēng)險分析分析

PerformQualitativeRisk（bias）235估24RiskProbabilityandImpact A低高高低評估結(jié)果：高風(fēng)險 中等風(fēng)險：A、 低風(fēng)險RiskDataQuality Riskrootcauses）進行分類RiskDataQuality風(fēng)險可監(jiān)測風(fēng)險應(yīng)對的時間要風(fēng)險征兆風(fēng)險等優(yōu)先級率x響x迫 Watch假設(shè)條件日志（Assumptionslog）

實施定實施定性風(fēng)險量風(fēng)險分析分析

tative 235術(shù)3DataGatheringandRepresentation 低高46Probability代表數(shù)值的不確定性，如時間和成本的不確定 表示不確定 ，如決策樹的某種可能情 tativeRisk ysisandModeling包括面 （event-oriented）和面向項（project-oriented） ExpectedMonetary Modelingand敏感性分析的典型表現(xiàn)形式是圖，用于比最簡單、最經(jīng)濟的定量風(fēng)險分析有助于管理層理解風(fēng)險的存在一定的范沒有考慮各不穩(wěn)定項目變量之間的關(guān)

3-

-

圖Tornado價 產(chǎn)銷產(chǎn)銷-成-稅- A進度延誤10天，每費用1項目延誤一個月，損30項目終止，損失100進度提前5天，每天省費用1萬DecisionTree者那種現(xiàn)有方案可能產(chǎn)生的進行描述的一條邏輯路徑的收益統(tǒng)計獨立性與相互排斥性是預(yù)幣價值和決 為：35000元/套已知的設(shè)備缺陷率為：4 輸出：預(yù)幣價缺正缺正檢檢

驗驗

缺正缺正模擬通常采 技低高46（單位：百 用敏感性分析生成 圖來評

實施定實施定性風(fēng)險量風(fēng)險分析分析

nRisk根據(jù)該機制來分析風(fēng)險應(yīng)對計劃是否有確認和分配風(fēng)險應(yīng)對責(zé)任人（ownerforrisk232 次生風(fēng)險是由實施風(fēng) StrategiesforNegativeRisksor轉(zhuǎn) 減 把項目目標從風(fēng)險的影響中分改變收 的目關(guān)閉整個項目（ 的規(guī)避策略 履約保函Performance

采用不太復(fù)雜的流進 得測開發(fā)原加入冗余部件（減輕影響）沒有其他合理的應(yīng)對策或其他策略不具經(jīng)濟有效接 主動接 項目延誤一個月，損30 StrategiesforPositiveRisksor 機會通 接 規(guī) 轉(zhuǎn)減 接 開提接ContingentResponse 項目管理計劃更新，包括（但不限于進度管理計成本管理計計采購管理計 人力資源管理計范圍基進度基成本基風(fēng)險登記冊的更新包風(fēng)險責(zé)任人 彈回計劃 在風(fēng)險發(fā)生并且主要險次生風(fēng)險（Secondary實施風(fēng)險應(yīng)對措施直接導(dǎo)致的新

實施定實施定性風(fēng)險量風(fēng)險分析分析

Control有效性、未曾預(yù)料到的，以及為合理應(yīng)對232352RiskRisk Varianceand 偏差可能表 或機會的潛在影 儲備分會項目風(fēng)險管理應(yīng)該是定期狀 會中的一項議越經(jīng)常開展風(fēng)險管理，風(fēng)險管理就會變得越容經(jīng)常討論風(fēng)應(yīng)急計劃 權(quán)變措施（Workarounds 風(fēng)險再評估、風(fēng)險審計和定期風(fēng) 的結(jié)項目風(fēng)險及其應(yīng)對的實際結(jié)

實施已識的風(fēng)

規(guī)劃風(fēng)險對措 接 策

對措 實施急計

回計N控制風(fēng)

新風(fēng)

風(fēng)險是否發(fā)生 是否有 (觸發(fā)因素 急計劃當(dāng)前已發(fā)已發(fā)但尚未發(fā)

采取變措識別風(fēng)（更新

是否有Y(風(fēng)險審計Y風(fēng)險分實施定風(fēng)險分實施定風(fēng)險分 風(fēng)險管理計

采購文

人力資管理計

活動持

活動 干系本估 登記實施定風(fēng)險實施定風(fēng)險分

風(fēng)險登記冊（更新管理計管理計

風(fēng)險登記冊（更新控制風(fēng)風(fēng)控制風(fēng)

工作績效數(shù)工作績效報 、概率、影 12章項目采購ProjectProcurement項目工作組成部分的各個層級都存在對外采購的采購也是項目風(fēng)險轉(zhuǎn)移應(yīng)對策略的結(jié)本章假 方之間有正式的協(xié)議關(guān)本章項目團隊充當(dāng)買方（甲方），賣方來自項目團隊外4411

供應(yīng)0 0 生命周期（AgreementLifeCycle）分擔(dān)潛在風(fēng)險的法petitiveFormsof只存在一個賣方的情況， 知識領(lǐng)項目管理過程啟動程規(guī)劃過程執(zhí)行過程收尾過程過程12目購管12.1采購管12.2施購12.3制購12.4采 nProcurement 232312358235、或外購決 合同類總價合

工料合 成本補合固定價合

用合

用合

用合

成本費用合Fixed-price 進度交付日成本和技術(shù)績其他可量化可測量目EngineeringProcurementFirmFixedPriceFixedPriceIncentiveFee 買 賣成本（TargetCost）和賣方的目標費用/利潤合同最終金額＝=實際成本+目標費用/利潤-賣方應(yīng)負擔(dān)的成本超=實際成本+目標費用/利潤+賣方應(yīng)享受的成本節(jié)金額）PointofTotal金額）FixedPricewithEconomicPriceAdjustmentContracts(FP-EP