為市場(chǎng)領(lǐng)先者設(shè)計(jì)營(yíng)銷戰(zhàn)略

有些競(jìng)爭(zhēng)者是強(qiáng)大的，另一些是弱小的。有些擁有豐富的資源，而另一些卻資金短缺。依據(jù)阿瑟·D·利特爾管理咨詢公司的觀點(diǎn)，公司在其目標(biāo)市場(chǎng)中占據(jù)著6種競(jìng)爭(zhēng)地位中的一種：主宰型：這類公司控制著其他競(jìng)爭(zhēng)者的行為，有廣泛選擇戰(zhàn)略的余地。強(qiáng)壯型：這個(gè)公司可以采取不會(huì)危及它長(zhǎng)期地位的獨(dú)立行動(dòng)，而且它的長(zhǎng)期地位也不受競(jìng)爭(zhēng)者行動(dòng)的影響。優(yōu)勢(shì)型：這類公司在特定的戰(zhàn)略中有較多力量可供利用，并在改善其地位上有較多機(jī)會(huì)。防守型：這類公司經(jīng)營(yíng)情況令人滿意，足以繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，但它在主宰企業(yè)的控制下存在，改善其地位的機(jī)會(huì)較少。虛弱型：這類公司經(jīng)營(yíng)情況不能令人滿意，但仍有改善的機(jī)會(huì)，不改變就會(huì)被迫退出市場(chǎng)。難存活型：這類公司經(jīng)營(yíng)情況很差，并且沒(méi)有改善的機(jī)會(huì)。第一頁(yè)，共二十頁(yè)。?

根據(jù)公司在目標(biāo)市場(chǎng)所處的地位，把它們分為領(lǐng)導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者、追隨著或補(bǔ)缺者。市場(chǎng)領(lǐng)先者掌握了40％的市場(chǎng)，該公司擁有最大的市場(chǎng)份額。另外30％的市場(chǎng)掌握在市場(chǎng)挑戰(zhàn)者手中，這名列第二位的公司正在為獲得更多的市場(chǎng)份額而努力奮斗。另外還有20％的市場(chǎng)被市場(chǎng)追隨者所掌握，這家公司只圖維持它的市場(chǎng)份額，并且不希望擾亂市場(chǎng)局面。剩余的10％掌握在一些市場(chǎng)補(bǔ)缺者手中，這些公司為大公司不感興趣的小細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)。一、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略絕大多數(shù)的行業(yè)都有一個(gè)被公認(rèn)的市場(chǎng)領(lǐng)先者公司。這個(gè)公司在相關(guān)的產(chǎn)品市場(chǎng)中占有最大的市場(chǎng)份額。它通常在價(jià)格變化、新產(chǎn)品引進(jìn)、分銷覆蓋和促銷強(qiáng)度上，對(duì)其他公司起著領(lǐng)導(dǎo)作用。這位領(lǐng)先者可能會(huì)受到贊賞或尊敬，也可能不會(huì)，但其他公司都承認(rèn)它的統(tǒng)治地位。第二頁(yè)，共二十頁(yè)。?處于統(tǒng)治地位的公司想要繼續(xù)保持第一位的優(yōu)勢(shì)，就要在3條戰(zhàn)線上進(jìn)行努力。（一）擴(kuò)大總市場(chǎng)處于統(tǒng)治地位的公司通常在總市場(chǎng)擴(kuò)大時(shí)得益最多。如果美國(guó)人拍攝更多的照片，柯達(dá)公司一定會(huì)受益最多，因?yàn)樗N售的膠卷占全國(guó)銷售量的80％?？偟恼f(shuō)來(lái)，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該尋找其產(chǎn)品的新用戶、新用途和更多的使用。（二）保護(hù)市場(chǎng)份額在努力擴(kuò)大總市場(chǎng)規(guī)模的同時(shí)，處于統(tǒng)治地位的公司還必須時(shí)刻注意保護(hù)自己的現(xiàn)行業(yè)務(wù)不受敵手侵犯。第三頁(yè)，共二十頁(yè)。?市場(chǎng)領(lǐng)先者為保護(hù)它的地盤能做些什么呢？2，000多年以前，孫子告誡其部下說(shuō)：“故善戰(zhàn)者，求之于勢(shì)，不責(zé)于人，故能擇人而任勢(shì)?！弊顬榻ㄔO(shè)性的回答是不斷的創(chuàng)新。作為市場(chǎng)領(lǐng)先的公司，即使它不開展攻勢(shì)，至少必須對(duì)各條戰(zhàn)線保持警惕和不放棄任一暴露著的側(cè)翼。它必須使成本下降，價(jià)格必須與顧客從品牌上所看到的價(jià)值相一致。領(lǐng)先者必須“堵住漏洞”，以防進(jìn)攻者侵入。很清楚，真正解決問(wèn)題的辦法是市場(chǎng)領(lǐng)先者必須認(rèn)真探查哪些陣地應(yīng)不惜任何代價(jià)加以防守，哪些陣地可以放棄而不會(huì)招致風(fēng)險(xiǎn)。近年來(lái)，在全世界范圍內(nèi)發(fā)生的競(jìng)爭(zhēng)越演越烈，它激發(fā)了管理當(dāng)局對(duì)軍事戰(zhàn)爭(zhēng)模式的舉趣，其中對(duì)孫子、宮本武藏、馮·克勞塞維茨和利德爾·哈特的著作特別感興趣。事實(shí)上，一個(gè)居統(tǒng)治地位的公司可以采用6種軍事防御戰(zhàn)略。第四頁(yè)，共二十頁(yè)。?1、陣地防卸防御的最基本觀念是在企業(yè)的四周建造一個(gè)牢固的守衛(wèi)工事。很清楚，受到攻擊的領(lǐng)先者把它的全部資源用于建立保衛(wèi)現(xiàn)有產(chǎn)品堡壘的做法是愚蠢的。2、側(cè)翼防御市場(chǎng)領(lǐng)先者不僅應(yīng)該保衛(wèi)好它的領(lǐng)域，而且應(yīng)該建立一些側(cè)翼或前哨陣地，以保護(hù)一個(gè)薄弱的陣地或作為在必要時(shí)可能進(jìn)行反攻的出擊基地。3、先發(fā)制人的防御一個(gè)比較積極的防御策略，是在敵手向公司發(fā)動(dòng)進(jìn)攻前，實(shí)際上先向敵手發(fā)動(dòng)的進(jìn)攻。4、反擊式防御當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)先者受到了攻擊，它必須向?qū)Ψ阶鞒龇磽舴磻?yīng)。一個(gè)領(lǐng)先者不應(yīng)該在面臨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的削價(jià)、促銷閃電戰(zhàn)、產(chǎn)品改進(jìn)或銷售區(qū)被入侵時(shí)，保持被動(dòng)。它的戰(zhàn)略選擇可以是正面回?fù)暨M(jìn)攻者的矛頭，或者向進(jìn)攻者的側(cè)翼包抄，或者開展一個(gè)鉗形運(yùn)動(dòng)去切斷進(jìn)攻者的隊(duì)伍同其活動(dòng)基地的聯(lián)系。第五頁(yè)，共二十頁(yè)。?當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)先者的領(lǐng)域受到攻擊時(shí)，一個(gè)有效的反攻是侵入攻擊者的主要地區(qū)，逼使其撤回某些部隊(duì)以保衛(wèi)他的領(lǐng)地。另一個(gè)反擊防御方法是用經(jīng)濟(jì)或政治手段打擊進(jìn)攻者.5、運(yùn)動(dòng)防御運(yùn)動(dòng)防御包含著比領(lǐng)先者積極防御自己的現(xiàn)有領(lǐng)域做更多的工作。運(yùn)動(dòng)防御使領(lǐng)先者把他的范圍擴(kuò)展到新的領(lǐng)域中去，而這些領(lǐng)域在將來(lái)可以成為防守和進(jìn)攻的中心。他擴(kuò)展到這些新領(lǐng)域的方法，主要是不過(guò)多地依賴正常的品牌擴(kuò)展，而是通過(guò)在兩條戰(zhàn)線上的創(chuàng)新活動(dòng)進(jìn)行的，即市場(chǎng)拓寬和市場(chǎng)多樣化。

市場(chǎng)拓寬要求一個(gè)公司將其注意焦點(diǎn)從現(xiàn)行產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到主要的基本需要和對(duì)該需要相關(guān)聯(lián)的整套技術(shù)進(jìn)行研究開發(fā)。第六頁(yè)，共二十頁(yè)。?這種市場(chǎng)拓寬戰(zhàn)略不應(yīng)該走得太遠(yuǎn)，否則它將犯兩個(gè)基本的軍事原則錯(cuò)誤——目標(biāo)原則（“追求一個(gè)清楚確認(rèn)和可得到的目標(biāo)”）和密集原則（“把你的力量集中在敵人的弱點(diǎn)上”）。另一個(gè)開辟“戰(zhàn)略深度”的方法是市場(chǎng)多樣化，進(jìn)入不相關(guān)行業(yè)。6、收縮防御一些大公司有時(shí)認(rèn)識(shí)到它們已不再能防守所有的領(lǐng)域。它們的力量因分散而薄弱，而競(jìng)爭(zhēng)者正在幾條戰(zhàn)線上一點(diǎn)一點(diǎn)地蠶食它們。于是，最好的行動(dòng)方針將是有計(jì)劃收縮（也稱為戰(zhàn)略撤退）。（三）擴(kuò)大市場(chǎng)份額第七頁(yè)，共二十頁(yè)。?市場(chǎng)領(lǐng)先者也可以通過(guò)進(jìn)一步增加它們的市場(chǎng)份額而提高其利潤(rùn)率。

在追求提高市場(chǎng)份額之前，應(yīng)該考慮以下3個(gè)因素：第一個(gè)因素是引起反托拉斯行動(dòng)的可能性。第二個(gè)因素是經(jīng)濟(jì)成本。第三個(gè)因素是公司在爭(zhēng)取較高的市場(chǎng)份額時(shí)，可能奉行了錯(cuò)誤的營(yíng)銷組合戰(zhàn)略，從而未能增加它們的利潤(rùn)。

拜茲爾和威爾塞默發(fā)現(xiàn)凡是顯出在市場(chǎng)份額方面得益的公司均在3個(gè)領(lǐng)域內(nèi)，即：新產(chǎn)品研發(fā)、相對(duì)的產(chǎn)品質(zhì)量和營(yíng)銷費(fèi)用上，明顯地勝過(guò)它們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。第八頁(yè)，共二十頁(yè)。?閱讀P285寶潔和卡特彼拉案例二、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略在行業(yè)中占有第二、第三和以后位次的公司可稱為居次者或追隨者公司。它們可以攻擊市場(chǎng)領(lǐng)先者和其他競(jìng)爭(zhēng)者，以?shī)Z取更多的市場(chǎng)份額（市場(chǎng)挑戰(zhàn)者）；它們也可以參與競(jìng)爭(zhēng)但不擾亂市場(chǎng)局面（市場(chǎng)追隨者）。（一）確定戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一個(gè)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者首先必須確定它的戰(zhàn)略目標(biāo)。大多數(shù)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略目標(biāo)是增加它們的市場(chǎng)份額。這些進(jìn)攻決策必然涉及向誰(shuí)進(jìn)攻：第九頁(yè)，共二十頁(yè)。?它可以攻擊市場(chǎng)領(lǐng)先者這是一個(gè)既有高度風(fēng)險(xiǎn)但又具有潛在高報(bào)償?shù)膽?zhàn)略。它可以攻擊目前經(jīng)營(yíng)該項(xiàng)業(yè)務(wù)不良和財(cái)力據(jù)拮、且與自己規(guī)模相仿的公司這些被攻擊的公司產(chǎn)品過(guò)時(shí)，價(jià)格過(guò)高，或在某些方面顧客不滿意。它可以攻擊目前經(jīng)營(yíng)該項(xiàng)業(yè)務(wù)不良和財(cái)力據(jù)拮的本地和外地區(qū)的小公司有幾個(gè)大啤酒公司發(fā)展到目前的規(guī)模，它們并非依靠爭(zhēng)取彼此顧客的方法，而是依靠吞并“小生物”或“小魚”的方法。（二）選擇一個(gè)進(jìn)攻戰(zhàn)略在清楚確定了對(duì)手和目標(biāo)后，應(yīng)怎樣考慮進(jìn)攻敵人時(shí)的主要選擇呢？我們可以分出5種可能的進(jìn)攻戰(zhàn)略并討論如下。第十頁(yè)，共二十頁(yè)。?1、正面進(jìn)攻正面進(jìn)攻是指集中兵力正面指向其對(duì)手的兵力。它向?qū)κ值膶?shí)力發(fā)起攻擊，而不是向它的弱點(diǎn)攻擊。其結(jié)果取決于誰(shuí)有最大的實(shí)力和持久力。在一個(gè)純粹的正面進(jìn)攻中，攻擊者針對(duì)對(duì)手的產(chǎn)品、廣告、價(jià)格等等發(fā)起攻擊。2、側(cè)翼進(jìn)攻一個(gè)等待受攻擊的敵軍部隊(duì)往往是最強(qiáng)大的，但是，在它的側(cè)翼和后方也難免有不安全地帶。現(xiàn)代進(jìn)攻戰(zhàn)的主要原則是“集中優(yōu)勢(shì)兵力打擊對(duì)方弱點(diǎn)。”一個(gè)側(cè)翼進(jìn)攻可以沿著兩個(gè)戰(zhàn)略角度——地理的和細(xì)分的——來(lái)指向一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者。另一個(gè)可能更為強(qiáng)有力的側(cè)翼戰(zhàn)略是尋找未被市場(chǎng)領(lǐng)先者服務(wù)覆蓋的市場(chǎng)需要。側(cè)翼戰(zhàn)略的另一個(gè)名稱是辨認(rèn)細(xì)分市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，也就是該行業(yè)尚可發(fā)現(xiàn)被忽視的缺口，沖入和填補(bǔ)這些缺口，把它們發(fā)展成大細(xì)分市場(chǎng)。第十一頁(yè)，共二十頁(yè)。?3、包圍進(jìn)攻包圍戰(zhàn)略試圖通過(guò)多方面的“閃電”進(jìn)攻，深入敵人的領(lǐng)域中去。4、繞道進(jìn)攻繞道是最間接的進(jìn)攻戰(zhàn)略，它避開任何較直接地指向敵方現(xiàn)行領(lǐng)域的交戰(zhàn)行動(dòng)。它意味著繞過(guò)敵方和攻擊較容易進(jìn)入的市場(chǎng)，以擴(kuò)大自己的資源基礎(chǔ)。有三種推行這種戰(zhàn)略的方法：多樣化地經(jīng)營(yíng)無(wú)關(guān)聯(lián)產(chǎn)品；用現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)入新的地區(qū)市場(chǎng)；躍入新技術(shù)領(lǐng)域以取代現(xiàn)有產(chǎn)品。5、游擊進(jìn)攻游擊戰(zhàn)包括對(duì)對(duì)手的不同領(lǐng)域進(jìn)行小的、斷斷續(xù)續(xù)的攻擊，其目的是騷擾對(duì)方和使它士氣衰落，并最終獲得永久的據(jù)點(diǎn)。打游擊的進(jìn)攻者使用傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的方法去騷擾對(duì)方。在商界這些方法常包括：有選擇的減價(jià)，密集的促銷爆炸和向?qū)Ψ桨l(fā)動(dòng)相應(yīng)的營(yíng)銷行動(dòng)。第十二頁(yè)，共二十頁(yè)。?游擊戰(zhàn)常常是由較小的公司向較大的公司發(fā)起的。由于沒(méi)有能力發(fā)動(dòng)正面的、甚至有效的側(cè)翼進(jìn)攻，較小的公司便發(fā)動(dòng)了一系列短期的促銷和價(jià)格進(jìn)攻，這種攻擊指向較大對(duì)手市場(chǎng)的隨意選定的角落，其目的是逐漸削弱對(duì)方的市場(chǎng)力量。

軍事教義認(rèn)為，一連串的小攻擊常比少數(shù)幾次主要進(jìn)攻制造更多積累的沖擊，瓦解和騷擾敵人。與此一致的是游擊戰(zhàn)的攻擊者將會(huì)發(fā)現(xiàn)進(jìn)攻小的、孤立的、防守弱的市場(chǎng)比向主要的中心市場(chǎng)進(jìn)攻要有效得多，因?yàn)橹T如紐約、芝加哥和洛杉磯等的中心據(jù)點(diǎn)市場(chǎng)的防守者擁有較強(qiáng)的深溝壁壘，而且能迅速作出決定性的報(bào)復(fù)。（三）選擇特定的進(jìn)攻戰(zhàn)略我們討論的上述5種進(jìn)攻戰(zhàn)略是非常概括性的。挑戰(zhàn)者必須把幾個(gè)特定的戰(zhàn)略組成一個(gè)總體戰(zhàn)略。市場(chǎng)挑戰(zhàn)者可以選擇下述幾種特定進(jìn)攻戰(zhàn)略：第十三頁(yè)，共二十頁(yè)。?價(jià)格折扣戰(zhàn)略：挑戰(zhàn)者以較低的價(jià)格銷售競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品。廉價(jià)品戰(zhàn)略：挑戰(zhàn)者用低得多的價(jià)格向市場(chǎng)提供一般質(zhì)量或低質(zhì)量產(chǎn)品。聲望商品戰(zhàn)略：一個(gè)挑戰(zhàn)者可以推出較高質(zhì)量的產(chǎn)品和收取比領(lǐng)先者高的價(jià)格。產(chǎn)品擴(kuò)散戰(zhàn)略：一個(gè)挑戰(zhàn)者可以靠推出大量的產(chǎn)品品種給購(gòu)買者更多的選擇。產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略：挑戰(zhàn)者可能推行產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略來(lái)攻擊領(lǐng)先者的地位。改進(jìn)服務(wù)戰(zhàn)略：挑戰(zhàn)者可以找到一些為顧客提供新的或更好服務(wù)的方法。分銷創(chuàng)新戰(zhàn)略：一個(gè)挑戰(zhàn)者可以發(fā)現(xiàn)或發(fā)展一個(gè)新的分銷渠道。降低制造成本戰(zhàn)略：挑戰(zhàn)者可以靠有效的材料采購(gòu)，較低的人工成本和更現(xiàn)代化的生產(chǎn)設(shè)備，來(lái)求得比它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較低的制第十四頁(yè)，共二十頁(yè)。?造成本。密集廣告促銷：有些挑戰(zhàn)者靠增加它們的廣告和促銷費(fèi)用，向領(lǐng)先者發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。一個(gè)挑戰(zhàn)者如果只依靠一種戰(zhàn)略要素，則它幾乎無(wú)法成功地改進(jìn)它的市場(chǎng)份額。它的成功取決于設(shè)計(jì)出一套能隨著時(shí)間推移而改進(jìn)其地位的總體戰(zhàn)略。三、市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略大多數(shù)居第二位的公司喜歡追隨而不是向市場(chǎng)領(lǐng)先者挑戰(zhàn)。市場(chǎng)領(lǐng)先者對(duì)奪走其顧客的做法決不善罷甘休。領(lǐng)先者在一個(gè)全面的戰(zhàn)役中往往可能有更好的持久力。追隨者戰(zhàn)略并非是被動(dòng)的，或是領(lǐng)先者的一個(gè)翻版。追隨者必須確定一條不會(huì)引起競(jìng)爭(zhēng)性報(bào)復(fù)的成長(zhǎng)路線。追隨戰(zhàn)略可以分為4類：第十五頁(yè)，共二十頁(yè)。?仿制者：仿制者復(fù)制領(lǐng)先者的產(chǎn)品和包裝，在黑市上銷售或賣給名譽(yù)不好的經(jīng)銷商。緊跟者：緊跟者模仿領(lǐng)先者的產(chǎn)品、分銷和廣告等等。模仿者：模仿者在某些事情上仿效領(lǐng)先者，但在包裝、廣告、價(jià)格等上又有所不同。改變者：改變者接受領(lǐng)先者的產(chǎn)品，并改變或改進(jìn)它們。四、市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略小公司經(jīng)常避免與大公司競(jìng)爭(zhēng)，它們的目標(biāo)是小市場(chǎng)或大公司不感興趣的市場(chǎng)。但有些大公司的業(yè)務(wù)部門也推行補(bǔ)缺戰(zhàn)略。

一個(gè)重要的觀念是在整個(gè)市場(chǎng)上擁有低份額的公司能通過(guò)出色的補(bǔ)缺戰(zhàn)略來(lái)獲取高額利潤(rùn)。第十六頁(yè)，共二十頁(yè)。?

在研究了幾百個(gè)業(yè)務(wù)單位以后，美國(guó)戰(zhàn)略計(jì)劃研究所發(fā)現(xiàn)，小市場(chǎng)的投資報(bào)酬率平均為27％，而大市場(chǎng)只有11％。為什么補(bǔ)缺能盈利？其主要原因是營(yíng)銷補(bǔ)缺者比其他隨便銷售該產(chǎn)品的公司更清楚地了解這些顧客的需要。因些，補(bǔ)缺者因?yàn)樘砑恿烁郊又刀蛊洚a(chǎn)品超過(guò)了實(shí)際成本。當(dāng)大眾化營(yíng)銷者取得高銷量時(shí)，補(bǔ)缺者取得了高毛利。市場(chǎng)補(bǔ)缺者有3個(gè)任務(wù)：創(chuàng)造補(bǔ)缺，擴(kuò)展補(bǔ)缺和保衛(wèi)補(bǔ)缺。補(bǔ)缺專業(yè)化在補(bǔ)缺中的關(guān)鍵概念是專業(yè)化。下面是市場(chǎng)補(bǔ)缺者所擔(dān)任的特殊角色：最終用戶專家：公司專門為某一類型的最終使用顧客服務(wù)。縱向?qū)＜遥汗緦I(yè)化于某種垂直水平的生產(chǎn)一分配系統(tǒng)。顧客規(guī)模專家：公司可集中力量，向小型、中型或大型的客戶銷售。第十七頁(yè)，共二十頁(yè)。?特定顧客專家：公司把銷售對(duì)象限定在一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)主要的顧客。地理區(qū)域?qū)＜遥汗景唁N售只集中在某個(gè)地方、地區(qū)或世界的某一區(qū)域。產(chǎn)品或產(chǎn)品線專家：公司只生產(chǎn)一種產(chǎn)品線或產(chǎn)品。產(chǎn)品特色專家：公司專業(yè)化于生產(chǎn)某一種產(chǎn)品或產(chǎn)品特色。定制專家：公司按照每個(gè)客戶的訂單定制產(chǎn)品。質(zhì)量／價(jià)格專家：公司選擇在低檔或高檔的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)。服務(wù)專家：公司提供一種或幾種其他公司所沒(méi)有的服務(wù)。渠道專家：公司只為一種分銷渠道服務(wù)。第十八頁(yè)，共二十頁(yè)。?謝謝2023/4/292023/4/292023/4/292023/4/292023/4/292023/4/292023/4/292023/4/292023/4/292023/4/292023/4/292023/4/292023/4/29第十九頁(yè)，共二十頁(yè)。內(nèi)容總結(jié)有些競(jìng)爭(zhēng)者是強(qiáng)大的，另一些是弱小的。在