六西格瑪項目案例

六西格瑪項目案例第一頁，共56頁。2第二頁，共56頁。

TEXASINSTRUMENTDUPONT得益于6-Sigma的著名企業(yè)3第三頁，共56頁。1987年1997年1995年3M2001年SSA1994年AT&T‘87...‘94‘96‘98‘99‘00‘01‘02??????66Sigma產(chǎn)生背景4第四頁，共56頁。SixSigma在通用電氣(GE)

SixSigmaisthemostimportantmanagementtrainingthingwe’veeverhad.It’sbetterthangoingtoHarvardBusinessSchool.It’betterthangoingtoCrotoville.Itteachesyouhowtothinkdifferently.---JackWelch,April1999 六西格瑪是我們曾經(jīng)有過的最重要的管理培訓(xùn)。它比上Harvard商學(xué)院和去Crotoville培訓(xùn)還要好。它教會了我們一種思維方式。--杰克.韋爾奇5第五頁，共56頁。GE實施6s的結(jié)果6第六頁，共56頁。GE實施6s的結(jié)果7第七頁，共56頁。GE實施6s投資與收益百萬美元8第八頁，共56頁。中國制造業(yè)與世界先進(jìn)水品對比9第九頁，共56頁。第一節(jié)什么是6σ質(zhì)量管理1、6σ管理的來源

6σ管理是80年末作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在摩托羅拉公司成型并付諸實踐，三年后取得了空前的成功：產(chǎn)品的不合格率從百萬分之6210（大約四西格瑪）減少到百萬分之32（5.5西格瑪），在此過程中節(jié)約成本超過20億美金。隨后許多企業(yè)效仿并全面推廣6σ質(zhì)量戰(zhàn)略。但真正把這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司（GE）。10第十頁，共56頁。

2、6σ管理的工程背景—產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)減少波動取消明顯的波動源擬制隨機因素波動σ=0,無窮遠(yuǎn)處的目標(biāo),永遠(yuǎn)達(dá)不到因為隨機因素永遠(yuǎn)存在只能減少不能根除向著零波動持續(xù)減少的過程：工程方法與管理方法11第十一頁，共56頁。你選那一個供貨商A?B?AB3、6質(zhì)量管理思想的由來12第十二頁，共56頁。4、6的工程技術(shù)特性

——工序能力與波動100個數(shù)據(jù)，x,x,……,x找出x,x劃分10個區(qū)間依落入每個區(qū)間的個數(shù)為高做矩形獲直方圖

13第十三頁，共56頁。服從正態(tài)分布

反映了波動有時我們把記作說明了波動的大小可以計算，62.87%的點落入95.45%的點落入14第十四頁，共56頁。6的工程技術(shù)特性

——工序能力與波動99.73%的點落入99.937%的點落入99.999943%的點落入?的點落入6,?7,…… 99.99999982%如果這些區(qū)間都嵌在容差限以內(nèi),則說明

99.99999982%都是合格品要嵌在容差限以內(nèi),必須足夠小當(dāng)=0,100%落在15第十五頁，共56頁。6質(zhì)量管理

——工序能力及其指數(shù)工序能力,6工序能力指數(shù)Cp=(USL-LSL)/6S =T/6S(修正)工序能力指數(shù)12USLLSLXLSLXUSLX12USLLSL16第十六頁，共56頁。6質(zhì)量管理

——百萬個零件,6次品率目標(biāo)值與均值重合Cp=(USL-LSL)/6=12/6=2百萬次品率0.0018XT66LSLUSL17第十七頁，共56頁。6質(zhì)量管理

——百萬個零件,6次品率目標(biāo)值與均值偏差

（≦1.5)

工序能力指數(shù)6百萬次品率≦3.4XT1.51.5LSLUSL4.54.518第十八頁，共56頁。

百萬個零件,6次品率當(dāng)T－X＝０，Cp=2ppm≦0.0018當(dāng)｜T－X｜≦1.5ppm≦3.4

XT61.5LSLUSL4.5XT66LSLUSL19第十九頁，共56頁。6σ質(zhì)量特性的意義與ppm值（Cp—Cpk差1.5σ

）66810ppm6210ppm233ppm3.4ppm≈0ppm3σ4σ5σ6σ7σ不合格品數(shù)20第二十頁，共56頁。在整個企業(yè)流程中，6σ是指每百萬個機會當(dāng)中缺陷率或失誤率不大于3.4，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及采購、研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、庫存、運輸、交貨期、維修、系統(tǒng)故障、服務(wù)、市場、財務(wù)、人事、不可抗力……等等。流程的長期σ值與不良品率有如下關(guān)系：

不合格品率合格率（%）西格瑪值3.499.99966623099.9775620099.3846680093.32321第二十一頁，共56頁。 某航班的預(yù)計到達(dá)時間是下午5∶00，允許在5∶30之前到達(dá)都算正點，一年運營了200次，其中的55次超過五點半到達(dá)，從質(zhì)量管理的角度來說，航班的合格品率為72.5%，大約為2.1個西格瑪。如果該航班的準(zhǔn)點率達(dá)到6σ，這意味著每一百萬次飛行中僅有3.4次超過五點半到達(dá)，如果該航班每天運行一次，這相當(dāng)于每805年才出現(xiàn)一次晚點到達(dá)的現(xiàn)象。 6σ的業(yè)務(wù)流程幾乎是完美的。22第二十二頁，共56頁。6σ管理對顧客意味著什么對計量值質(zhì)量特性來說：假如，一批產(chǎn)品的質(zhì)量特性均勻分布在規(guī)格之內(nèi)，沒有超差。第二批產(chǎn)品的質(zhì)量特性呈鐘型分布在規(guī)格內(nèi)。第三批產(chǎn)品達(dá)到了6σ質(zhì)量，鐘型分布。對同樣的質(zhì)量特性來說：給顧客造成的平均損失分別是：12：4：123第二十三頁，共56頁。對計數(shù)值質(zhì)量特性來說：可以用這樣的假設(shè)來說明：假如一件由100個零部件構(gòu)成的產(chǎn)品，由4個廠家來生產(chǎn)，這4個廠家的質(zhì)量水平分別是3σ、4σ、5σ和6σ（表6-1，pp.191）A廠—3σ水平B廠—4σ水平C廠—5σ水平D廠—6σ水平6σ管理對顧客意味著什么24第二十四頁，共56頁。Rs=0.9973100=0.763(Rs=0.9332100=0.0009942≈0.001)…0.997310000件產(chǎn)品中有無缺陷產(chǎn)品10件一個零件一件產(chǎn)品25第二十五頁，共56頁。如果他們不進(jìn)行檢驗和返修的話，那么每生產(chǎn)10000件產(chǎn)品，他們交給顧客的無缺陷產(chǎn)品分別是：A廠—3σ水平10件B廠—4σ水平5364件C廠—5σ水平9970件D廠—6σ水平9997件26第二十六頁，共56頁。6質(zhì)量管理給我們的啟示連續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的目標(biāo)是波動=0,即100%落在目標(biāo)值上雖然=0可望而不可及,但是，是理想的目標(biāo)6保證了ppm≦3.4,或0.0018,是向著=0進(jìn)程中的一個階段科技和社會進(jìn)步水平?jīng)Q定了66成為企業(yè)質(zhì)量文化6不僅用在工程過程而且也用在管理過程向著6目標(biāo)，和=0目標(biāo)一樣，有許多種工作方式，如管理，工程等途徑。27第二十七頁，共56頁。實施6σ管理的效益70年代日本人接管了摩托羅拉的Quasar電視機廠日本管理缺陷率是原來的1/2081年全面顧客滿意85年內(nèi)部文件：6機械容差設(shè)計86年啟動6，生產(chǎn)率12.3%損失84%87年全公司范圍啟動6管理88年獲美國質(zhì)量獎，公布6質(zhì)量開始6運動。28第二十八頁，共56頁。摩托羅拉7年時間，從4提高到6

ppm從6200提高到3.4通用電器(GE)5年ppm從35000提高到3.4，97年節(jié)省成本3億美元98年節(jié)省成本7.5億美元，99年節(jié)省成本15億美元2000，6收益66億美元聯(lián)合信號公司8個月，ppm從120,000提高到64,0001998年，節(jié)約6億美元美國德州儀器公司7年，從4提高到5ppm從6200提高到23329第二十九頁，共56頁。6質(zhì)量管理

——世界500強公司中的應(yīng)用1987198919911993199519971999摩托羅拉IBMDECABB柯達(dá)GE聯(lián)信康柏NEC杜邦索尼西門子諾基亞東芝摩根福特LG愛立信三星飛利浦美國快遞NCR精選版的財富500強

更多的知名和著名企業(yè)200230第三十頁，共56頁。GE公司的前CEO杰克·韋爾奇曾評價說：6σ是GE公司歷史上最重要、最有價值、最贏利、最大受益的事業(yè)。我們的目標(biāo)是成為一個6σ公司，這將意味著公司的產(chǎn)品、服務(wù)、交易零缺陷。6σ是管理工具中最強有力的、最有突破性的，它適用于各種公司用來增加市場份額、降低成本及提高利益底線。6σ意味著在一個過程中您能否測量出有多少‘缺陷’，以及您能否系統(tǒng)地找出消除它們的方式，并盡可能地接近‘零缺陷’。6σ已經(jīng)改變了通用電氣公司的遺傳基因—現(xiàn)在，它貫穿我們所做的每一件事情，融入我們設(shè)計的每一件產(chǎn)品，成為了我們的運作方式。31第三十一頁，共56頁。為何要追求6σ？ 麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明:對一個3σ水平的企業(yè)來說，提高一個σ水平可獲得下述收益：

利潤率增長20%

產(chǎn)出能力提高12%—18%

勞動力減少12%

資本投入減少10%—30%

用中國郵政的統(tǒng)計資料，如果信件的處理達(dá)到99%（3.8σ）的準(zhǔn)確投遞率，這表明約每小時要投錯或丟失郵件數(shù)超過9500件，6σ意味著這一數(shù)字將降到3.4。

32第三十二頁，共56頁。

世界經(jīng)濟一體化加劇了公司間的競爭，一個停留在3、4或5σ的公司是無法與一個6σ的公司競爭的。國家與國家之間的競爭最終體現(xiàn)在綜合實力方面的競爭。顯然，一個只有不到3σ的國家，其內(nèi)部有大量的資源浪費、憤怒的消費者、在國際市場上缺乏競爭力的產(chǎn)品，等等，在新的世界經(jīng)濟中將很難與一個具有4、5、甚至6σ的國度一比高下。因此，6σ管理是一個追求世界級水平的質(zhì)量評價過程。33第三十三頁，共56頁。WhiteBeltSixSigma基本理解有級別差,但不是從屬關(guān)系，重要的是相互通訊GreenBelt黑帶

課題支援，綠帶課題

推進(jìn)

LEADER

BlackBeltSixSigmaProjectLEADERChangeAgents,GB指導(dǎo)SixSigma戰(zhàn)略樹立

及黑帶指導(dǎo)MasterBlackBeltSixSigma戰(zhàn)略決定及Project認(rèn)可Champion人才培養(yǎng)的6Sigma管理戰(zhàn)略34第三十四頁，共56頁。

6角色的作用領(lǐng)導(dǎo)者公司領(lǐng)導(dǎo)，專職副總裁高水平理解6承諾6的成功實現(xiàn)黑帶主管領(lǐng)導(dǎo)能力黑帶的老師全面正確的提供6技術(shù)支持，包括數(shù)學(xué)、統(tǒng)計學(xué)等要求教學(xué)和溝通技巧黑帶6技術(shù)或業(yè)務(wù)人員大學(xué)水平的數(shù)學(xué)基礎(chǔ)基礎(chǔ)統(tǒng)計學(xué)知識計算基礎(chǔ)，統(tǒng)計分析軟件接受黑帶主管160的課程培訓(xùn)和項目輔導(dǎo)綠帶6項目和相應(yīng)團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者五天的6項目培訓(xùn)項目管理，質(zhì)量管理和控制工具，解決問題技巧，數(shù)學(xué)分析。在GE,200名黑帶主管，800名黑帶，222000職員35第三十五頁，共56頁。

6角色和項目的分配規(guī)模為1000員工的公司黑帶主管：1個黑帶：10個項目：50-70個（每個黑帶5-7個）36第三十六頁，共56頁。6質(zhì)量管理課程設(shè)置課程白帶課程綠帶課程黑帶課程工程課程管理課程七種工具××水平比較××黑帶作用和任務(wù)分配×質(zhì)量成本××××可制造性設(shè)計×實驗設(shè)計基礎(chǔ)××××實驗設(shè)計操作×××實驗設(shè)計析因設(shè)計××穩(wěn)健設(shè)計，田口方法×度量及評價分析××過程管理××過程波動××××回歸和相關(guān)分析×穩(wěn)健設(shè)計和容差設(shè)計×6工程介紹××6展開案例××6介紹××××統(tǒng)計知識：基本分布××××統(tǒng)計知識：值和數(shù)據(jù)類型××假設(shè)檢驗，方差分析×容差設(shè)計×容差設(shè)計及練習(xí)×理解波動××××37第三十七頁，共56頁。Processof6sigma-DMAICEndprojectImproveControlBuild

HoQVoiceofbusinessPreventerrorFormconceptsforQISelectkeyonesCRITERIAPughMethodsOptimizeprocessA1B1C1AnalyzeMeasureDefine:Reflectdataindiagram....Standardizeprocess1SelectandevaluateprojectsEstablishprojectplanOrganizeteam2AnalyzecausesVoiceofcustomerUnderstandcustomers’requirementsTestoperationTrainusersPutinpracticeQualitycontrolsystemMeasurethereturns34SurveyMeasurestatus675Analyzecostofbadquality($$$)Selectthosekeycauses8910111213141516171819202122Preliminaryoperation38第三十八頁，共56頁。6質(zhì)量管理操作過程

——定義確定正確的改進(jìn)項目測量系統(tǒng)歷史資料低質(zhì)量損失顧客抱怨返修報廢39第三十九頁，共56頁。6質(zhì)量管理操作過程:——測量產(chǎn)品

日期過程

姓名

上規(guī)范限

簽名下規(guī)范限

備注

缺陷數(shù)量PPM檢查表40第四十頁，共56頁。6質(zhì)量管理操作過程:——分析數(shù)據(jù)頻率直方圖產(chǎn)品過程

上規(guī)范限下規(guī)范限日期姓名簽名備注41第四十一頁，共56頁。6質(zhì)量管理操作過程:改進(jìn)—流程分析應(yīng)用控制圖、散布圖和層圖是是系統(tǒng)原因嗎？可以改進(jìn)嗎？應(yīng)用因子分析系統(tǒng)原因嗎？應(yīng)用6工程

剔除否否控制42第四十二頁，共56頁。6質(zhì)量管理操作過程:改進(jìn)—方法交叉工作組頭腦風(fēng)暴法風(fēng)險分析量具分析直方圖因果圖排列圖散布圖分層法簡易方法試驗設(shè)計仿真……技術(shù)方法43第四十三頁，共56頁。6質(zhì)量管理操作過程:——控制規(guī)范化或標(biāo)準(zhǔn)化用控制圖監(jiān)控發(fā)現(xiàn)新波動源連續(xù)改進(jìn)上控制限●●●●●●●●●●下控制限44第四十四頁，共56頁。實施6σ管理的經(jīng)驗和局限性學(xué)習(xí)和推動熱潮正在我國掀起，越來越多的企業(yè)開始關(guān)注6σ,而有些企業(yè)則處在觀望中。應(yīng)該看到，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在決定推進(jìn)6σ之前必須對6σ有一定的了解和必要的思想準(zhǔn)備。因為任何改進(jìn)活動的進(jìn)行都不會是一帆風(fēng)順的，尤其是6σ具有自上而下的特點，高層領(lǐng)導(dǎo)是否有徹底執(zhí)行六西格瑪?shù)臎Q心，對成功與否至關(guān)重要。45第四十五頁，共56頁。已推行6σ的企業(yè)中，失敗的教訓(xùn)

1、缺少激勵機制2、評審與授權(quán)不足3、推動與拉動4、財務(wù)支持5、形式主義或者僅僅使用6σ的一些工具6、來自部門間的壁壘或人為的抵觸7、開源與節(jié)流并存46第四十六頁，共56頁。DefineaProjectAim：Promiseandguaranteetocustomersthatthemaximumwaitingtimeis5minutesPlan： Amanagerwillleadtheproject. Measurewaitingtimeandservicetimewithacustomersampleof60toidentifysourcesofproblemsandopportunitiestoimprove,withTimeActiontechnology.Team： Themanager(GreenBelt)andfourrecordersCASESTUDY47第四十七頁，共56頁。Measure

CurrentSituationReceptionAreaFirstcustomerTworecordersnotetimeusedandactionstakenbyreceptionistsTworecordersnotequeuetimeofeachcustomerReceptionistsQueueOn-site48第四十八頁，共56頁。Measure

CurrentSituationCollectDataWaitingTimeofCustomers（Min）4.566.31.57EtcWastedtimebyReceptionists（Sec）Lookingforforms

30,45,15

Pengotlost

10,30Penisunusable

20Answercalls

100,140Wrongchanges

200,50Etc

49第四十九頁，共56頁。Measure

CurrentSituationThewaitingtimeofcustomerNo.25,34,55,60exceeds12minutes.Sequenceofcustomers04812WaitingTime(Min)

Waitingtimeofeachcustomeronaverage=5Minutes

DescribeData10am11Noon123pm0102030405060RunChartTheproblemisfluctuation,notaveragevalue.50第五十頁，共56頁。Analyze

CurrentProcessUsually,processmeasurementcanprovidelargeamountofanalysisproofs.RunChartshowsthatthemainproblemisthelargefluctuation

withtheaverageservicetimeof5minutes.TimeandActionMeasurementidentifiesthespecificsourcesoffluctuation.51第五十一頁，共56頁。Improve

Process6Sigmatoolisusedbytheteamtoidentifyreasonsanderasesourcesoftimewaste.PeopleManagersaretrainednottodisturbreceptionists’workunlessemergencies.MethodBringelectronicandpaperformsintoindexesandorganizethemtogether.Standardizetheplacetoputmaterials.MaterialSetupstrictmaterialreplenishmentprocedures.UtilityEstablishdailymaintenanceplan.52第五十二頁，共56頁。Improve

ProcessConducttestrunoftheimprovedprocesswithsamemeasurementmethodRecorddataof60customersin3hours,notin5hours.Recordresults53第五十三頁，共56頁。Improve

ProcessWaitingTime(Min)0102030405060Sequenceofcustomers04812Averagewaitingtimeafterimprovement=3Minutes

Changethepromisedtimeto6minutes,not5minutes.ImprovedRunChartxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxTestrunshows