(優(yōu)質(zhì)文檔)-組織設(shè)計PPT演示課件

(優(yōu)質(zhì)文檔)-組織設(shè)計PPT演示課件第一頁，共32頁。概述組織是兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標而協(xié)同行動的集合體為了保證目標與計劃的有效實現(xiàn)，管理者就必須設(shè)計合理的組織架構(gòu)，整合這個架構(gòu)中不同員工在不同時空的工作并使之轉(zhuǎn)換成對組織有用的貢獻組織設(shè)計涉及兩個方面的工作內(nèi)容：橫向的管理部門設(shè)計縱向的管理層級設(shè)計組織與組織設(shè)計組織的部門化組織的層級化思考題2*第二頁，共32頁。例：系統(tǒng)示意圖總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）研發(fā)部經(jīng)理廣告部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理制造部經(jīng)理采購主管分銷經(jīng)理（主管儀器類）分銷經(jīng)理（主管電器類）產(chǎn)品研究主管客戶研究主管制造主管運輸主管3*第三頁，共32頁。組織設(shè)計的必要性分析組織設(shè)計的概念：對組織的結(jié)構(gòu)和活動進行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計個體勞動者和作坊式手工業(yè)組織——不存在組織設(shè)計的問題現(xiàn)代化的大型組織——需要進行細致的組織設(shè)計管理者由于能力和精力的有限性，根本無法直接安排組織內(nèi)部所有的活動管理者無法安排組織中每一個人的每一項具體工作組織與組織設(shè)計組織設(shè)計的必要性分析組織設(shè)計的任務(wù)和原則組織設(shè)計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題4*第四頁，共32頁。組織設(shè)計的必要性分析（續(xù)）組織設(shè)計的目的：協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔負的責任有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現(xiàn)組織與組織設(shè)計組織設(shè)計的必要性分析組織設(shè)計的任務(wù)和原則組織設(shè)計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題5*第五頁，共32頁。組織設(shè)計的任務(wù)和原則組織設(shè)計的任務(wù)：設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排組織結(jié)構(gòu)可以用復雜性、規(guī)范性和集權(quán)性三種特性來描述組織與組織設(shè)計組織設(shè)計的必要性分析組織設(shè)計的任務(wù)和原則組織設(shè)計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題6*第六頁，共32頁。組織設(shè)計的任務(wù)和原則職能，意思是事物、機構(gòu)本身具有的功能或應(yīng)起的作用。職權(quán)（Authority）職權(quán)是指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力職能職權(quán)（Functionalauthority）是指參謀人員或某部門的主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力。參謀職權(quán)是某項職位或某部門（參謀）所擁有的輔助性職權(quán)。包括提供咨詢、建議等。其目的是為實現(xiàn)組織目標協(xié)助直線人員有效工作。直線職權(quán)是指組織內(nèi)直線管理系統(tǒng)的管理人員所擁有的包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策等的權(quán)力，也就是通常所指的指揮權(quán)。組織與組織設(shè)計組織設(shè)計的必要性分析組織設(shè)計的任務(wù)和原則組織設(shè)計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題7*第七頁，共32頁。組織設(shè)計的任務(wù)和原則復雜性（complexity）：組織內(nèi)部的差異化程度（橫向——任務(wù)性質(zhì)、專業(yè)；縱向——層級鏈；空間—機構(gòu)、人員地理上的分散程度）規(guī)范性（formalization）：任務(wù)和程序的規(guī)范化程度（底層和高層職責、任務(wù)不同，規(guī)范化程度不同）集權(quán)(Centralization)集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。分權(quán)decentralization組織與組織設(shè)計組織設(shè)計的必要性分析組織設(shè)計的任務(wù)和原則組織設(shè)計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題8*第八頁，共32頁。組織的層級化組織層級化的概念：

指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計中需要確定層級數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級之間的權(quán)責關(guān)系，最終形成一個能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。組織與組織設(shè)計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設(shè)計需要解決的主要問題組織層級設(shè)計中的授權(quán)思考題9*第九頁，共32頁。組織的層級化與管理幅度管理幅度與組織層級的互動：組織與組織設(shè)計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理幅度層級設(shè)計需要解決的主要問題組織層級設(shè)計中的授權(quán)思考題假定組織幅度為4假定組織幅度為8組織層級12345671416642561024409618645124096幅度：4非管理人員人數(shù)：4096管理人員人數(shù)（1～6層）：1396幅度：8非管理人員人數(shù)：4096管理人員人數(shù)（1～4層）：58510*第十頁，共32頁。組織的層級化與管理幅度（續(xù)）管理幅度設(shè)計的影響因素：組織與組織設(shè)計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設(shè)計需要解決的主要問題組織層級設(shè)計中的授權(quán)思考題工作條件

工作環(huán)境工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)影響因素

穩(wěn)定的環(huán)境多變的環(huán)境主管所處管理層次下屬工作的相似性計劃的完善程度非管理事務(wù)多少主管的能力下屬的能力助手的配備情況信息手段配備情況工作地點的相近性11*第十一頁，共32頁。集權(quán)與分權(quán)（續(xù)）組織層級化設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán)：在組織層級化設(shè)計中，影響組織分權(quán)程度的主要因素有以下五種：組織與組織設(shè)計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設(shè)計需要解決的主要問題組織層級設(shè)計中的授權(quán)思考題影響因素組織規(guī)模的大小組織的可控性員工數(shù)量和基本素質(zhì)組織所處的成長階段12*第十二頁，共32頁。組織設(shè)計的任務(wù)和原則（續(xù)）組織設(shè)計過程中應(yīng)遵循的基本原則：組織與組織設(shè)計組織設(shè)計的必要性分析組織設(shè)計的任務(wù)和原則組織設(shè)計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題組織設(shè)計原則命令統(tǒng)一原則因事設(shè)置和因人設(shè)置相結(jié)合的原則權(quán)責對待原則13*第十三頁，共32頁。組織設(shè)計的影響因素（一）環(huán)境的影響環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境兩部分影響的表現(xiàn)：對職務(wù)和部門設(shè)計的影響對各部門關(guān)系的影響對組織結(jié)構(gòu)整體特征的影響組織與組織設(shè)計組織設(shè)計的必要性分析組織設(shè)計的任務(wù)和原則組織設(shè)計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題14*第十四頁，共32頁。組織設(shè)計的影響因素（續(xù)）（二）戰(zhàn)略的影響“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”是一條重要的管理原則，按照A·錢德勒的解釋，其意為：公司戰(zhàn)略的變化先行于并且導致了組織結(jié)構(gòu)的變化1962年出版的巨著《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國工業(yè)企業(yè)史的若干篇章》中，研究了杜邦公司、通用汽車公司、新澤西標準石油公司以及西爾斯公司組織結(jié)構(gòu)的演變。單一經(jīng)營VS多元化

組織與組織設(shè)計組織設(shè)計的必要性分析組織設(shè)計的任務(wù)和原則組織設(shè)計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題15*第十五頁，共32頁。杜邦原來是一家主要生產(chǎn)炸藥的化工企業(yè)，公司管理層預(yù)期第一次世界大戰(zhàn)后對主線產(chǎn)品的需求會下降，企業(yè)開始采取多樣化戰(zhàn)略，到1919年杜邦進入人造革、染料、漆料、化工品、低氮硝化纖維素和人造纖維等領(lǐng)域，以充分利用公司的研發(fā)、資金、銷售、技術(shù)和組織管理等資源，特別是它在硝化棉技術(shù)優(yōu)勢方面的潛力。然而，由此出現(xiàn)了，每一種產(chǎn)品領(lǐng)域之間協(xié)調(diào)變得日益困難，原有組織的不適應(yīng)導致了管理上的混亂。921年的公司財務(wù)年中報表:除了炸藥以外，其他所有的產(chǎn)品線都出現(xiàn)虧損。杜邦的解決方案是采用新的組織結(jié)構(gòu)，建立五個產(chǎn)品事業(yè)部和一個總部?？偛控撠煿菊w的戰(zhàn)略問題并協(xié)調(diào)、評估各事業(yè)部的工作，公司的職能部門的專業(yè)人員協(xié)助執(zhí)行委員會工作，不再承擔行政職責。每個事業(yè)部享有經(jīng)營的自主權(quán)，都有自己的職能部門；事業(yè)部對自己的財務(wù)負責。16*第十六頁，共32頁。早期的通用汽車公司是由金融家杜蘭特一手創(chuàng)建的控股公司。他運用金融手段從1904到1919年并購了幾十家生產(chǎn)汽車、卡車和各種零件的廠商。但通用內(nèi)部沒有建立一個緊湊的組織結(jié)構(gòu)，獨立的小公司被兼并過來以后，仍然保持著很大的獨立性和自主權(quán)，而公司總部協(xié)調(diào)全公司投資和生產(chǎn)活動的能力幾近于無。同時，各子公司不顧市場萎縮的實際狀況繼續(xù)擴大生產(chǎn)，導致存貨大幅度上升。而面對著這種情況，杜蘭特“完全不能夠使事情得到控制”。危機導致公司被杜邦財團和摩根財團所接管，斯隆擔任新的領(lǐng)導人。斯隆的戰(zhàn)略是通過為不同收入水平的消費者提供相應(yīng)檔次的產(chǎn)品，使通用汽車占領(lǐng)所有的市場，“為每一個錢包和用途都生產(chǎn)一輛汽車”。新的組織結(jié)構(gòu)是按市場檔次劃分產(chǎn)品事業(yè)部，它們依次為卡迪拉克、別克、奧克蘭和沃爾茲，最后是雪佛萊。新結(jié)構(gòu)基于兩個原則，一是每個事業(yè)部經(jīng)理負責部門經(jīng)營和績效，總部專注公司長遠的戰(zhàn)略問題并對公司的資源進行分配和協(xié)調(diào)，總部負責協(xié)調(diào)與監(jiān)督各事業(yè)部的投資以及資本回報率，協(xié)調(diào)各事業(yè)部工作以及制定產(chǎn)品政策。17*第十七頁，共32頁。組織設(shè)計的影響因素（續(xù)）（三）技術(shù)的影響英國工業(yè)社會學家伍德沃德1950年代工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)根據(jù)制造業(yè)技術(shù)的復雜程度把技術(shù)劃分為三類：單件小批量生產(chǎn)技術(shù)(unitproduction)大批量生產(chǎn)技術(shù)(massproduction)流程生產(chǎn)技術(shù)(processproduction)組織與組織設(shè)計組織設(shè)計的必要性分析組織設(shè)計的任務(wù)和原則組織設(shè)計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題研究表明：工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)同組織結(jié)構(gòu)及管理特征有著系統(tǒng)的關(guān)系，組織的績效與技術(shù)和結(jié)構(gòu)之間的“適應(yīng)度”密切相關(guān)18*第十八頁，共32頁。組織設(shè)計的影響因素（續(xù)）組織結(jié)構(gòu)特性與技術(shù)類型的關(guān)系：組織與組織設(shè)計組織設(shè)計的必要性分析組織設(shè)計的任務(wù)和原則組織設(shè)計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題組織結(jié)構(gòu)特性與技術(shù)類型的關(guān)系技術(shù)類型組織結(jié)構(gòu)特征單件小批量生產(chǎn)技術(shù)大批量生產(chǎn)技術(shù)連續(xù)生產(chǎn)縱向管理層級346高層管理人員的控制幅度4710基層管理人員的控制幅度234815管理人員與一般人員的比例1:231:161:8技術(shù)人員的比例高低高規(guī)范化程度低高低集權(quán)化程度低高低復雜化程度低高低總體結(jié)構(gòu)有機機械有機19*第十九頁，共32頁。組織設(shè)計的影響因素（續(xù)）（四）組織規(guī)模的影響

大型組織與小型組織在組織上的區(qū)別：規(guī)范化程度集權(quán)化程度復雜化程度人員結(jié)構(gòu)比率組織與組織設(shè)計組織設(shè)計的必要性分析組織設(shè)計的任務(wù)和原則組織設(shè)計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題20*第二十頁，共32頁。組織設(shè)計的部門化組織的部門化？按照職能相似性、任務(wù)活動相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導，統(tǒng)一指揮。職能部門化產(chǎn)品或服務(wù)部門化地域部門化矩陣組織動態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織組織與組織設(shè)計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題21*第二十一頁，共32頁。組織設(shè)計的部門化（續(xù)）（一）職能部門化概念：按照生產(chǎn)、財務(wù)管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門組織與組織設(shè)計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理采購經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理22*第二十二頁，共32頁。組織設(shè)計的部門化（續(xù)）優(yōu)點：能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工學習的積極性簡化了培訓，強化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標的實現(xiàn)缺點：不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標顧客的需求組織分工可能助長部門主義風氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標的實現(xiàn)不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長組織與組織設(shè)計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題23*第二十三頁，共32頁。組織設(shè)計的部門化（續(xù)）（二）產(chǎn)品或服務(wù)部門化概念：按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動進行分組組織與組織設(shè)計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財務(wù)部研發(fā)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理24*第二十四頁，共32頁。組織設(shè)計的部門化（續(xù)）優(yōu)點：有助于促進不同產(chǎn)品和服務(wù)項目間的合理競爭有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻有助于決策部門加強對企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導和調(diào)整為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件缺點：企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產(chǎn)品部門各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業(yè)總目標的實現(xiàn)部門中某些職能管理機構(gòu)的重復會導致管理費用的增加，同時也增加了總部對“多面手”級人才的監(jiān)督成本組織與組織設(shè)計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題25*第二十五頁，共32頁。組織設(shè)計的部門化（續(xù)）（三）地域部門化概念：按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動組織與組織設(shè)計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題總經(jīng)理研發(fā)部日本市場部財務(wù)部人事部法律部中國市場部韓國市場部美國市場部生產(chǎn)部營銷部人事部財務(wù)部26*第二十六頁，共32頁。組織設(shè)計的部門化（續(xù)）優(yōu)點：可以把責權(quán)下放到地方，鼓勵地方參與決策和經(jīng)營地區(qū)管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策通過在當?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境，又可以充分利用當?shù)赜行У馁Y源進行市場開拓，同時減少了許多外派成本，也減小了不確定性風險缺點：企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制各地區(qū)可能會因存在職能機構(gòu)設(shè)置重疊而導致管理成本過高組織與組織設(shè)計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題27*第二十七頁，共32頁。組織設(shè)計的部門化（續(xù)）（四）矩陣型結(jié)構(gòu)概念：由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項任