2023年組織行為學(xué)案例庫(kù)

組織行為學(xué)案例庫(kù)

目錄

案例一:明娟和阿蘇的沖突..............................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

案例二：賈廠長(zhǎng)的困惑..................................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

案例三：建造“大家庭”...................................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

案例四:固定工資與傭金制。錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

案例五：大連三洋制冷公司的公司文化建設(shè)...............錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

案例六：青田乳膠制品廠.................................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

案例七:擬定合適的營(yíng)銷(xiāo)方案。錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

案例八：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長(zhǎng)...............錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

案例九:楊利平糯米美食廠。錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

案例十:中年人的失落。錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

案例十一：偉嚴(yán)為什么要跳槽?..........................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

案例十二:反思失誤。錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

案例十三:康涅狄格互助保險(xiǎn)公司的蘇?雷諾茲。錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

案例十四：帕爾默機(jī)器公司..............................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

案例十五:張林的職業(yè)生涯...............................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

案例十六:德欣機(jī)電（北京）有限公司武漢分公司的辭職風(fēng)波。錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

案例十七:揭榜的積極性有多高？..........................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

案例十八：巴斯夫公司激勵(lì)員工的五項(xiàng)原則。錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

案例十九：陳某的工作經(jīng)歷。錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

案例二十:楊瀾走向“正大綜藝”。錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

案例一:

明娟和阿蘇的沖突

明娟不再和阿蘇說(shuō)話了。自從明娟第一天到愛(ài)通公司上班，她就注意到了阿

蘇,阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開(kāi)始，她認(rèn)為阿蘇是憎恨她的工商管理項(xiàng)士學(xué)位，

她在公司的快速提高，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一

位同事都處好關(guān)系，因此她邀請(qǐng)他出去吃午飯，一有也許就表?yè)P(yáng)他的工作，甚至

還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。

但隨著中西部地區(qū)營(yíng)銷(xiāo)主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。明娟一直盯著這

個(gè)職位，并認(rèn)為自己有很大的也許得到這個(gè)職位。她同與她同一級(jí)別的另三位管

理人員競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)職位。阿蘇不在競(jìng)爭(zhēng)者之列，由于他沒(méi)有研究生文憑，但是阿蘇的

意見(jiàn)被認(rèn)為在高層有很大的影響力。明娟的資歷比其他的競(jìng)爭(zhēng)者要淺，但是她的

部門(mén)現(xiàn)在已成為公司的核心部門(mén)，并且高層管理多次對(duì)她進(jìn)行褒獎(jiǎng)。她相信，若

阿蘇好好推薦的話,她能得到這個(gè)職位。

但馬德最后得到了提高去了陜西，明娟十分失望。她未能得到提高就夠糟的

了，使她無(wú)法忍受的是選中的居然是馬德。她和阿蘇曾戲稱(chēng)馬德為：''討厭先生",

由于他們都受不了馬德的狂妄自大。明娟覺(jué)得馬德的中選對(duì)自己來(lái)說(shuō)是一個(gè)欺

侮，這使她對(duì)自己的整個(gè)職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。當(dāng)傳言證實(shí)了她的猜測(cè)：阿蘇對(duì)

決策的做出施加了重大影響之后，她決定把她同阿蘇的接觸減少到最低限度。

辦公室里的關(guān)系冷了下來(lái)，連續(xù)了一個(gè)多月，阿蘇也不久就放棄了試圖同明

娟修復(fù)關(guān)系的行動(dòng)，他們之間開(kāi)始互不交流，僅用不署名的小便條進(jìn)行交流。最

后，他們的頂頭上司威恩無(wú)法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開(kāi)了一

個(gè)會(huì)，''我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止。"威恩說(shuō)道,''至少我要知道你

們究竟有什么別扭?！?/p>

明娟開(kāi)始不認(rèn)可,她否認(rèn)她同阿蘇之間的關(guān)系有任何變化。后來(lái)她看到威恩

是嚴(yán)厲認(rèn)真、誓不罷休的，只得說(shuō)道：''阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道?！卑⑻K驚

訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說(shuō)不出來(lái)。

威恩告訴明娟：''部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，并且以后你

們誰(shuí)也不用再想法對(duì)付他了。但假如你是對(duì)那個(gè)提高感到不滿的話，你應(yīng)當(dāng)知道

阿蘇說(shuō)了許多你的好話，并指出假如我們把你埋沒(méi)到中西部去，這個(gè)部門(mén)會(huì)變得

有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德同樣多。假如你在這兒的工作繼續(xù)

很杰出的話，你就可以去負(fù)責(zé)一個(gè)比中西部地區(qū)好得多的地方?！?/p>

明娟感到十分尷尬,她昂首向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說(shuō)道：''你想不想來(lái)

點(diǎn)咖啡”?在喝咖啡的時(shí)候，明娟向阿蘇訴說(shuō)了在過(guò)去這個(gè)月里她是怎么想的，并

為自己的不公正態(tài)度向阿蘇道歉。阿蘇向明娟解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠事實(shí)上

是某種敬畏:他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她

了。

第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項(xiàng)新的慣例建立起來(lái)了:明娟和阿蘇

在天天的十點(diǎn)鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的和諧狀態(tài)使在他們周邊工作的

同事們從高度緊張中松弛下來(lái)了。

思考題：

①明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的因素是什么？

②威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行？

案例分析：

1、由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。

2、威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目的的策略，如給他們?cè)O(shè)立一個(gè)

共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。

3、改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿

蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。

這一過(guò)程啟發(fā)我們應(yīng)當(dāng)依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬對(duì)的解

決好人際關(guān)系方面的問(wèn)題。

案例二

賈廠長(zhǎng)的困惑

賈炳燦原是上海高壓油泵廠廠長(zhǎng)，治廠有方，使該廠連獲''行業(yè)排頭兵"與''優(yōu)

秀公司”稱(chēng)號(hào)，已是頗有名望的管理干部了。這次是他積極向局里請(qǐng)求，調(diào)到這問(wèn)

題較多的液壓件三廠來(lái)當(dāng)廠長(zhǎng)的。局里對(duì)他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚

望。

賈廠長(zhǎng)到任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀(jì)廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。

但他覺(jué)得先要找到一個(gè)能引起震動(dòng)的突破口，并能改得公平合理，令人信服。

他終于選中了一條。本來(lái)廠里規(guī)定，本廠干部和職工,凡上班遲到者一律扣

當(dāng)月獎(jiǎng)金1元。他覺(jué)得這規(guī)定貌似公平，其實(shí)不然。由于干部們發(fā)現(xiàn)自己也許來(lái)

不及了，便先去局里或公司兜一圈再來(lái)廠，有個(gè)堂而皇之的因公晚來(lái)借口免于受

罰,工人則無(wú)借口可依。廠里400來(lái)人，近半數(shù)是女工，孩子?jì)寢專(zhuān)覄?wù)事多，早上

還要送孩子上學(xué)或入園，有的甚至得抱孩子來(lái)廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工

散住全市各地，遠(yuǎn)的途中要換乘一兩趟車(chē)；尚有人住在浦東,要擺渡上班。碰上

塞車(chē)'停渡，特別雨、雪、大霧，盡管提前很早出門(mén)，仍難免遲到。他們想遷來(lái)

工廠附近，無(wú)處可遷;要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，

使遲到不能責(zé)怪工人自己。賈廠長(zhǎng)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從取消這條廠規(guī)下手改革。

有的干部提醒他,莫輕舉妄動(dòng)，此禁一開(kāi)，紀(jì)律松弛，不可收拾;又說(shuō)別的廠還

設(shè)有考勤鐘，遲到一次扣10元，并且是累進(jìn)式罰款，第二次罰20元，三次罰30

元。我廠才扣1元，算個(gè)啥？

但賈廠長(zhǎng)斟酌再三,這條一定得改，由于一元錢(qián)雖少，工人覺(jué)得不公、不服，

氣不順，就影響到工作積極性。于是在3月末召開(kāi)的全廠職工會(huì)上，他正式宣布,

從4月1日起，工人遲到不再扣獎(jiǎng)金，并說(shuō)明了理由。這項(xiàng)政策的確引起了全廠

的轟動(dòng)，職工們報(bào)以熱烈的掌聲。

但是賈廠長(zhǎng)又補(bǔ)充道:''遲到不扣獎(jiǎng)金,是由于常有客觀因素。但早退則不可原

諒，由于責(zé)在自己，理應(yīng)重罰；所以凡未到點(diǎn)而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半

年獎(jiǎng)金！”這有時(shí)等于幾個(gè)月的工資啊。賈廠長(zhǎng)覺(jué)得這條補(bǔ)充規(guī)定跟前面取消原

規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反映冷淡。

新廠規(guī)頒布不久,發(fā)現(xiàn)有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科

請(qǐng)示怎么辦，賈廠長(zhǎng)斷然說(shuō)到：''照廠規(guī)扣她們半年獎(jiǎng)金，這才干令行嚴(yán)禁嘛?！?/p>

于是處分的告示貼了出來(lái)。次日中午，賈廠長(zhǎng)偶過(guò)廠門(mén)，遇上了受罰女工之一的小

郭，問(wèn)她道:''罰了你，服氣不?”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問(wèn)。小郭悻悻

然扭頭道：''有什么服不服?還不是你廠長(zhǎng)說(shuō)了算！"她一邊拜別一邊喃喃地說(shuō):''你

廠長(zhǎng)大人可曾上女澡堂去看過(guò)那像啥樣子?”

賈廠長(zhǎng)默然。他想:''我是男的，怎么會(huì)去過(guò)女澡堂?”但當(dāng)天下午趁澡堂還沒(méi)開(kāi)

放，跟總務(wù)科長(zhǎng)老陳和工會(huì)主席老梁一塊去看了一躺女澡堂。本來(lái)這澡堂低矮狹

小，破舊陰暗，一共才設(shè)有12個(gè)淋浴噴頭，其中尚有3個(gè)不太好使。賈廠長(zhǎng)想，全

廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊(duì)?下了小夜班洗完

澡，到家該幾點(diǎn)了？明早尚有家務(wù)活要干呢。她們對(duì)早退受重罰不服,是有道理的。

看來(lái)這條廠規(guī)制定期，對(duì)這些有關(guān)情況欠調(diào)查了解了?

下一步怎么辦？處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成?廠長(zhǎng)新到任訂的廠

規(guī)，立即又取消或更改，不就等于廠長(zhǎng)公開(kāi)認(rèn)錯(cuò)，以后尚有啥威信？私下悄悄撤消

對(duì)她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？……

賈廠長(zhǎng)皺起了眉頭。

思考題：

(1)賈廠長(zhǎng)為什么會(huì)做出案例中的決定?請(qǐng)運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析

賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式？

(2)假如你是賈廠長(zhǎng)，你該怎么辦？

案例分析：

(1)該案例中，賈廠長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采用了遲到不罰款，而對(duì)早退罰款

的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰

款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)，這說(shuō)明在這個(gè)問(wèn)題上賈廠長(zhǎng)做對(duì)了。但在制定新的

規(guī)章制度時(shí)，由于沒(méi)有很好地調(diào)查研究,沒(méi)有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象,

就做出了早退罰款的決定。他事實(shí)上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式

2,即開(kāi)明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。

（2）鑒于案例中出現(xiàn)的問(wèn)題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)行，賈廠長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)改

變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式3或4,在充足與工人討論協(xié)商的情況下，制

定公平合理的、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊(duì)的問(wèn)題，廠里應(yīng)徹底

改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。

案例三

建造“大家庭”

公司家們經(jīng)常號(hào)召職工“以廠為家”、“以公司為家”，試圖以此來(lái)增長(zhǎng)公

司的凝聚力，為公司發(fā)明更好的效益。但真正能讓職工感到公司是自己的“家”，

卻沒(méi)有那么容易。這規(guī)定公司家真正在公司營(yíng)造出''大家庭"的環(huán)境。

香港新鴻基證券有限公司，是1969年由馮景禧所創(chuàng)辦，該公司在日成交

數(shù)億港元的香港證券市場(chǎng)上，占有30%的份額，公司年賺錢(qián)額達(dá)數(shù)千萬(wàn)元，馮景禧

的個(gè)人財(cái)產(chǎn)達(dá)數(shù)億美元。他成了稱(chēng)雄一方的“證券大王”。

“新鴻基”之所以能發(fā)明出世界證券業(yè)少有的佳績(jī)，重要得益于馮景禧的''大

家庭”式的經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)。

“新鴻基”執(zhí)行董事譚寶信介紹說(shuō)：“在馮景禧的掌管下，公司形成了一股

難以形容的奇妙力量。這樣的氣氛能激發(fā)員工的發(fā)明性。在這里工作，成就肯定

比別的機(jī)構(gòu)大?！?/p>

實(shí)際情況正如譚寶信所說(shuō)，馮景禧的“大家庭”式的經(jīng)濟(jì)哲學(xué)，不僅使本國(guó)

職工感到和諧，并且也使外籍職工感到“大家庭”的溫暖。這樣，一種奇妙的力

量就自然形成。這種力量之大是難以形容的。

為了實(shí)行“大家庭式”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，在管理方式上，他十分重視人的作用，強(qiáng)

調(diào)發(fā)揮人的發(fā)明性。他曾聲明：服務(wù)行業(yè)的資產(chǎn)就要靠管理，而管理是靠人去實(shí)

行的。

新鴻基集團(tuán)不以擁有巨額資產(chǎn)為榮，而以擁有一大批有知識(shí)、有能力、有膽

量、善于運(yùn)用大好時(shí)機(jī)、敢于接受挑戰(zhàn)的人才隊(duì)伍為驕傲。

馮景禧的管理哲學(xué)和用人藝術(shù)，既有西方人的科學(xué)求實(shí)精神，又有東方人和

諧情趣的氣氛;既有美國(guó)現(xiàn)代化管理原則，又有日本人的以感情為核心的人際關(guān)

系，融東西方優(yōu)點(diǎn)于一爐。

在管理原則上，他十分強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)的力量，注重全公司上上下下的團(tuán)結(jié)一致。

他在經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的大政方針決定之前，總是廣開(kāi)言路，特別是重視反面意見(jiàn)，然后加

以集中，再向全體員工解釋宣傳，使大家齊心合力。

他在實(shí)行公司的決策時(shí)儼然像一位“鐵血將軍”，而在體諒下屬時(shí)又儼然是

一個(gè)寬厚的長(zhǎng)者。假如有哪個(gè)職工向他辭職,他一方面會(huì)詢問(wèn)是否有虧待過(guò)他的

地方?如有，就誠(chéng)懇道歉、改正，并全力挽留。由于他知道，失去一個(gè)人容易，

但培養(yǎng)一個(gè)人難。

在管理作風(fēng)上，他注重以身作則，平易近人。為了使員工心情快樂(lè)，他還刻意

發(fā)明一種‘'大家庭式”的生活氣氛，如組織業(yè)余球賽,在周末用公司的游艇欣賞海

景，親自參與員工們的“國(guó)語(yǔ)”學(xué)習(xí),等等。

許多公司的職工“吃里扒外”，對(duì)公司不負(fù)責(zé)任，“大家庭式”的管理，不失

為醫(yī)治這種病癥的良方。

思考題：

1.馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的？

2.你從該案例中得到什么啟示？香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的

激勵(lì)措施?

案例分析：

1、馮景禧是以民主的方式來(lái)管理公司的，使職工感受到大家庭的溫暖;他能

做到知人善任，合理地使用人才，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的積極性和發(fā)明性，以能有一個(gè)高素

質(zhì)的人才隊(duì)伍而驕傲;他能以身作則、寬嚴(yán)相濟(jì)，注重團(tuán)結(jié)，營(yíng)造出一種使人奮

發(fā)向上的組織氛圍。正是這些，使得新鴻基證券有限公司有很高的凝聚力。

2、這個(gè)案例告訴我們，一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人的管理哲學(xué)和管理方式對(duì)一個(gè)組

織的發(fā)展具有何等重要的意義，在管理中，堅(jiān)持以人為本的哲學(xué)，注重發(fā)揮人的

作用是一個(gè)組織成功之本。香港新鴻基證券有限公司從職工的需求出發(fā)，采用營(yíng)

造''大家庭"的激勵(lì)措施，去滿足職工對(duì)安全、人際交往以及成長(zhǎng)和發(fā)展的需要,

是內(nèi)容型激勵(lì)理論在實(shí)踐中的映證。

案例四

固定工資與傭金制

白泰銘在讀大學(xué)時(shí)成績(jī)不突出，老師和同學(xué)都認(rèn)為他此后無(wú)多大作用。他讀

完日語(yǔ)專(zhuān)業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷(xiāo)員。他很滿意這份工作，由于工資

高，還是固定的，不用緊張未受過(guò)專(zhuān)門(mén)訓(xùn)練的自己比但是別人。若拿傭金，比人少

得太多就會(huì)丟面子。上班頭兩年，小白對(duì)工作兢兢業(yè)業(yè)。隨著他的業(yè)務(wù)和他與客

戶們的關(guān)系越來(lái)越熟悉，他的銷(xiāo)售額也漸漸上來(lái)了。到去年他就己經(jīng)是推銷(xiāo)員中

的佼佼者。盡管今年他的定額比去年提高了25%,但到十月中旬他就完畢了全年

的任務(wù)。但是他覺(jué)得自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事，莫過(guò)于公司不告訴

大家干得好壞，沒(méi)個(gè)反映?？善致?tīng)說(shuō)別的合資公司都搞競(jìng)賽和有獎(jiǎng)活動(dòng)，有的

老板還親自請(qǐng)最佳推銷(xiāo)員到大酒店吃一頓飯，并向公司內(nèi)所有單位通報(bào)競(jìng)賽結(jié)

果。以前并不關(guān)心排名的小白,如今卻重視起來(lái)了。他覺(jué)得公司對(duì)推銷(xiāo)員實(shí)行固

定工資制是不公平的，一家合資公司怎么也搞大鍋飯?應(yīng)當(dāng)按勞付酬。在日本老板

拒絕了他的建議后，小白就辭職去另一家化妝用品公司了。

思考題：

1、小白為什么不批準(zhǔn)公司現(xiàn)有的付酬制度?試用亞當(dāng)斯的公平論來(lái)解釋

2、小白能否算一位高成就激勵(lì)者？試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)說(shuō)明。

案例分析：

1、亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不能只看其絕對(duì)

值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較,看其相對(duì)值。即一個(gè)人的奉獻(xiàn)與報(bào)酬的比率

等于另一個(gè)人的奉獻(xiàn)與報(bào)酬比率時(shí)，就感到公平,否則就覺(jué)得不公平。對(duì)現(xiàn)有的

固定工資制，小白覺(jué)得自己的奉獻(xiàn)越來(lái)越多，而報(bào)酬并未增長(zhǎng)，這樣在其奉獻(xiàn)報(bào)酬

率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不批準(zhǔn)公司現(xiàn)有

的付酬制度。

2、麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵(lì)者具有以下特點(diǎn):第一，可認(rèn)為解決問(wèn)題擔(dān)

當(dāng)起個(gè)人的責(zé)任;第二,善于在工作進(jìn)程中調(diào)整取得成就的目的，使他能在切實(shí)可

以達(dá)成的目的的工作中，不斷獲取成就需要的滿足;第三，對(duì)于那些具有高成就需

要的人來(lái)說(shuō)，他希望及時(shí)了解自己的工作情況和成績(jī)以及上級(jí)的評(píng)價(jià)。據(jù)此可以

判斷小白算一個(gè)高成就動(dòng)機(jī)者，由于他能承擔(dān)起自己的推銷(xiāo)工作，并且做得十分杰

出，并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級(jí)更好的評(píng)價(jià)和了解自

己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的

工作。

案例五

大連三洋制冷公司的公司文化建設(shè)

主管大連三洋制冷公司公司文化建設(shè)的五東經(jīng)理曾告訴我們：公司管理對(duì)公

司來(lái)講是一個(gè)永恒的主題，在公司管理的過(guò)程中，如何做好公司的文化建設(shè)，是

一個(gè)公司可連續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要基本建設(shè)。對(duì)于公司文化建設(shè)而言，在公司的發(fā)

展過(guò)程中，它不是自發(fā)產(chǎn)生的，大連三洋制冷有限公司成立伊始，作為公司的經(jīng)營(yíng)

者和管理者的公司經(jīng)理肖永勤，就把公司文化的建設(shè)作為公司發(fā)展中的一個(gè)重要

基礎(chǔ)建設(shè)。

一方面，公司針對(duì)方方面面不利的因素，開(kāi)始注意制度文化建設(shè)，并設(shè)定了

嚴(yán)格管理、減少成本、提高質(zhì)量、創(chuàng)世界一流公司的方針和目的。通過(guò)我們的嚴(yán)

格管理，規(guī)范了員工行為，使公司員工把公司制度變成自覺(jué)的規(guī)范，進(jìn)而統(tǒng)一到

我們共有的價(jià)值取向上來(lái)。

在價(jià)值取向的建設(shè)當(dāng)中，我們公司在成立時(shí)就設(shè)定了把奉獻(xiàn)人類(lèi)和地球，優(yōu)

化地球環(huán)境和照顧人民生活，以及公司的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和我們國(guó)家的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和

公司的發(fā)展,要和社會(huì)環(huán)境共存，以及公司要和顧客利益共存，公司要和勞動(dòng)者共

存這樣一些價(jià)值觀念。通過(guò)我們的培訓(xùn)要在教育和規(guī)范大家行為基礎(chǔ)上，把公司

共有的價(jià)值觀念,融入到我們的管理和工作中去，使我們員工的價(jià)值觀念達(dá)成一

致。

如何把我國(guó)國(guó)有公司的思想政治工作方法在合資公司中得到實(shí)行呢?這就離

不開(kāi)我們的公司文化建設(shè)。公司文化建設(shè),它既是我們一個(gè)管理基礎(chǔ)，又是我們公

司管理的一個(gè)靈魂。我們員工在整個(gè)管理過(guò)程中立足于崗位自我管理，立足于崗

位的自我改善，有效地實(shí)現(xiàn)了個(gè)人的價(jià)值。把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，有效地

融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去。我們公司也把立足崗位自我改善這項(xiàng)活動(dòng)和ZD小組

無(wú)缺陷活動(dòng)和促進(jìn)這些活動(dòng)的開(kāi)展，都作為公司文化的一個(gè)重要組成部分加以實(shí)

行和推廣;把公司員工立足自我改善作為公司發(fā)展的一個(gè)重要?jiǎng)恿?，在我們生產(chǎn)

現(xiàn)場(chǎng)，兩萬(wàn)多平方米的生產(chǎn)面積，165名生產(chǎn)工人當(dāng)中，沒(méi)有一個(gè)質(zhì)量檢查員，完

全依賴于我們一種質(zhì)量體系的有效運(yùn)營(yíng)。員工的高質(zhì)量意識(shí)和我們公司文化的運(yùn)

營(yíng)，使得我們員工在我們的生產(chǎn)過(guò)程中，成為質(zhì)量管理的主體。他們是生產(chǎn)者，

又是我們產(chǎn)品質(zhì)量保證者和確認(rèn)者。我們通過(guò)公司文化建設(shè)，也建立了使我們的

質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)營(yíng)。在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，員工通過(guò)公司文化建設(shè)得到了

較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了公司實(shí)行以人為本的公司文化的人

本管理有效循環(huán)。通過(guò)我們公司的文化建設(shè)，進(jìn)而帶動(dòng)起我們公司生產(chǎn)的高效率、

產(chǎn)品的高質(zhì)量、服務(wù)的高水平、公司的高效益，進(jìn)而我們還要回歸到員工的高收

入上。這是對(duì)我們員工價(jià)值的一個(gè)充足體現(xiàn)。通過(guò)幾年來(lái)運(yùn)營(yíng)，特別是通過(guò)公司

文化的建設(shè)，已成為一個(gè)成功的公司。美國(guó)有關(guān)學(xué)者曾介紹，任何一個(gè)成功的公

司它都離不開(kāi)公司的文化。三洋公司近幾年的發(fā)展充足證明了這樣一個(gè)道理。

思考題：

結(jié)合本案例說(shuō)明應(yīng)如何進(jìn)行組織文化的建設(shè)。

案例分析：

這個(gè)案例告訴我們：做好組織文化的建設(shè)工作,是一個(gè)組織可連續(xù)發(fā)展的一

個(gè)重要保障。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理的靈魂。有

了組織文化，員工就可以在組織的整個(gè)管理過(guò)程中立足于崗位自我管理，立足于

崗位的自我改善，有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值；把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，有效地

融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去，同組織的發(fā)展目的有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。

組織文化，重要是在一定的歷史條件下通過(guò)社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員

遵循的共同的意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。在公司中通常

稱(chēng)它為公司文化。

大連三洋制冷公司的公司文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個(gè)層面上，把公

司的價(jià)值觀念、組織信念、組織目的、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很

好地結(jié)合起來(lái)，構(gòu)成了獨(dú)具特色的中國(guó)合資公司文化，并使其具有導(dǎo)向功能、規(guī)

范功能、凝聚功能、激勵(lì)功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過(guò)公司文化建設(shè)，

使質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)營(yíng)。在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，員工通過(guò)公司文化建設(shè)得到

了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了公司實(shí)行以人為本的公司文化的

人本管理有效循環(huán)。

大連三洋制冷公司成功的公司文化建設(shè)例子告訴我們，要搞好公司文化建設(shè)

必須做到以下幾點(diǎn)：（1）領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制。如公司經(jīng)理肖永勤，就把公

司文化的建設(shè)視為公司發(fā)展中的一個(gè)重要基礎(chǔ)建設(shè)來(lái)抓。（2）領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)重大事

件和公司危機(jī)的反映。（3）領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行具體的角色示范，教育和培訓(xùn)。如使員工

在立足崗位自我改善這項(xiàng)活動(dòng)和ZD小組無(wú)缺陷活動(dòng)中得到鍛煉和提高。（4）合

理制定與實(shí)行分派報(bào)酬和提高的標(biāo)準(zhǔn)。（5）科學(xué)合理地制定招聘、挑選、提高、

退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。大連三洋制冷公司在剛成立時(shí)，就注意到了公司挑選新

成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個(gè)方面，并且也是最有效的方法。

案例六

青田乳膠制品廠

青田乳膠制品廠是明珠集團(tuán)公司下屬的34家公司之一,現(xiàn)有干部、職工3

63名。固定資產(chǎn)2200萬(wàn)元，共有6個(gè)車(chē)間，8個(gè)科室。該廠地處南方沿海城

市，開(kāi)放早，有吸引力的優(yōu)勢(shì)，在80年代初，極力網(wǎng)羅人才，吸取本省及散居外

地而思?xì)w返鄉(xiāng)的技術(shù)人員，建起一支頗具實(shí)力的技術(shù)隊(duì)伍，現(xiàn)有工技人員，有正式

職稱(chēng)者已達(dá)18人，其中高工4名。但是他們雖確有專(zhuān)長(zhǎng)，但與本廠業(yè)務(wù)并不一定

十分對(duì)口，有的專(zhuān)長(zhǎng)是生汁解決，有的專(zhuān)業(yè)是新型橡膠開(kāi)發(fā)，有的只精通橡膠檢

查，真正從事乳膠工藝的，僅有48歲的黃振聲高工。但是四們高工這種聲勢(shì)，

總令人肅然起敬,并被集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)視為本系統(tǒng)王牌主力。為加強(qiáng)此廠領(lǐng)導(dǎo)，最近派公

司年富力強(qiáng)的得力骨干陳偉華出任廠長(zhǎng)，并許諾將給予大力支持,勉勵(lì)放手大干。

此前,該廠已從香港進(jìn)口了兩條生產(chǎn)線，一條可產(chǎn)乳膠指套或氣球,另一條產(chǎn)

鞋墊，但調(diào)整后總有些毛病,不夠抱負(fù),加之因競(jìng)爭(zhēng)劇烈,或因需求季節(jié)性或因信

息欠靈，趕不上時(shí)尚，效益不高。陳廠長(zhǎng)上任，急欲打響頭一炮，公司領(lǐng)導(dǎo)也盼望

他能找出一種需求潛力大、別人尚未太留意的產(chǎn)品，捷足先登，成為“搖錢(qián)樹(shù)”

似的拳頭產(chǎn)品。通過(guò)調(diào)查，陳廠長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部植絨的乳膠手套在海外已成家庭必備

品，需求量極大，而國(guó)內(nèi)尚頗罕見(jiàn)，但預(yù)計(jì)必將普及，于是決定就以這種絨里手

套為主攻對(duì)象。經(jīng)了解，英國(guó)一家公司有它的專(zhuān)用生產(chǎn)線供應(yīng)，且號(hào)稱(chēng)“80年代

世界前沿水平，全電腦控制”。陳廠長(zhǎng)請(qǐng)示公司，認(rèn)為兵貴神速，應(yīng)當(dāng)機(jī)立斷。經(jīng)

與該英商短期接觸，便于1987年11月，以120萬(wàn)美元的主價(jià)達(dá)成購(gòu)買(mǎi)協(xié)議。英

方答應(yīng)盡快供貨,并派專(zhuān)家來(lái)現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)安裝調(diào)試，保證設(shè)備到貨后四個(gè)月內(nèi)達(dá)成

設(shè)計(jì)水平,投入生產(chǎn)。

不料簽約后，英方卻以種種借口，推遲交貨，并規(guī)定追加10萬(wàn)美元貨款，

直到1990年10月才將全套生產(chǎn)線運(yùn)到，并派來(lái)兩名專(zhuān)家。陳廠長(zhǎng)精心挑選了

配合英國(guó)專(zhuān)家工作的調(diào)試組，由高工黃振聲任組長(zhǎng)，他英語(yǔ)好，理論水平高。另

選了設(shè)備工程師姜適為輔。姜工雖僅中專(zhuān)學(xué)歷，但肯鉆研，能實(shí)干，在河南某橡

膠廠實(shí)踐中鍛煉過(guò)20余年,機(jī)電都精通，只是外語(yǔ)不行。廠方當(dāng)年在把他全家

從內(nèi)地調(diào)過(guò)來(lái)時(shí)，頗費(fèi)功夫，又立即分派給三室一廳新房，他對(duì)廠領(lǐng)導(dǎo)十公感激。

陳廠長(zhǎng)又點(diǎn)了一位28歲的青年助工小郭參戰(zhàn)。他工作欠積極，但英語(yǔ)好。另一

畢業(yè)不久的年僅23歲的小汪也來(lái)積極請(qǐng)戰(zhàn)，陳廠長(zhǎng)見(jiàn)他作風(fēng)忠實(shí)英語(yǔ)還可以，

便接受了他的請(qǐng)求。調(diào)試組正式組成。

然而調(diào)試工作一開(kāi)始就不順利,許多重要部件遠(yuǎn)低于設(shè)計(jì)規(guī)定，如烘干箱總

不能穩(wěn)定達(dá)成工藝規(guī)定溫度卷邊機(jī)合格率僅10%上下,洗模機(jī)干脆不能動(dòng)作,等

等,缺陷部位多達(dá)17處。我方不久發(fā)現(xiàn)此臺(tái)設(shè)備竟是從設(shè)計(jì)圖紙轉(zhuǎn)為實(shí)物的首部

機(jī)樣，設(shè)計(jì)意圖雖想多用尖端技術(shù)，但考慮欠周或失誤，到實(shí)踐中檢查，便破綻

百出。兩專(zhuān)家雖使出渾身解數(shù)，也一籌莫展。眼看四個(gè)月期限將至，英方老板帶

上另一專(zhuān)家來(lái)支援。又經(jīng)月余努力，未見(jiàn)起色。英方老板聲稱(chēng)不堪承擔(dān)，只有“暫

時(shí)撤離”，否則便將破產(chǎn)云云。我方據(jù)協(xié)議力爭(zhēng)，英方提出再補(bǔ)交10萬(wàn)美元，

然后“共同努力，以求完美?！蔽曳揭辉贀?jù)理交涉，英方死皮賴臉，攤手聳肩，強(qiáng)

行撤離。

以廠班子研究，決定依靠本廠內(nèi)部技術(shù)力量，自力更生，組建攻關(guān)組。在征

詢?cè){(diào)試組組長(zhǎng)黃式意見(jiàn)時(shí)，他表達(dá)自己搞無(wú)把握，而這是英方無(wú)法推卸的責(zé)任。

他請(qǐng)求派他去英國(guó)打官司，保證勝訴。陳廠長(zhǎng)認(rèn)為：“我們不熟悉國(guó)際訴訟，法

庭相見(jiàn)，并無(wú)把握，且費(fèi)用昂貴，遲延時(shí)日，難以隨，而設(shè)備閑置，吃虧仍是我方,

所以還是靠自己好。還是你來(lái)主持攻關(guān)組吧?！秉S工卻以身體、精力不濟(jì)推辭。

可是姜工卻積極來(lái)請(qǐng)戰(zhàn),他說(shuō)：“跟洋鬼子們干了幾個(gè)月，已經(jīng)看出他們也只有

那兩下子，還瞧水起我們，對(duì)我們的建議不屑一顧，自己倒撒一攤爛污溜了。我們

就自己干!就不信不如他們。我敢立個(gè)軍令狀！”陳廠長(zhǎng)部他要誰(shuí)配合，并說(shuō)黃工

退縮了。姜工說(shuō)：“我就要小汪一個(gè)，他能吃苦，會(huì)鉆研,兩人心齊，又精明靈活。”

陳廠長(zhǎng)點(diǎn)頭了。

連續(xù)一個(gè)半月，姜、汪二人天天三班不下崗，在機(jī)器邊鋪上席子，干累了一

倒,餓了啃個(gè)面包,渴了喝口礦泉水。六周下來(lái),居然進(jìn)展顯著,許多難點(diǎn)都有不少

突破，總產(chǎn)品合格率提高到近60%,雖然距能實(shí)現(xiàn)賺錢(qián)運(yùn)營(yíng)的80%成品率標(biāo)準(zhǔn)尚

有點(diǎn)差距，總是令人鼓舞的，是咱自己干的呀。

廠領(lǐng)導(dǎo)班子決定，給攻關(guān)組姜、汪兩人各發(fā)800元獎(jiǎng)金，其余成員各發(fā)500

元，以資鼓勵(lì)。陳廠長(zhǎng)認(rèn)可這獎(jiǎng)金是顯得少了點(diǎn),但再多發(fā)又怕別人不服氣。

果然,不久就聽(tīng)到許多怪話：“英國(guó)專(zhuān)家干得差不多了，他們?nèi)フ易?有哈

了不起，就發(fā)那么多錢(qián)？難道我們沒(méi)干活！”“沒(méi)讓我去，要不比他兩干得更

好！”“不是并沒(méi)達(dá)成規(guī)定嗎？干啥還給獎(jiǎng)？”甚至公司也來(lái)電話打聽(tīng)，顯然有

人去上頭告了狀。

陳廠長(zhǎng)路遇姜工和小汪,榻安慰幾句。姜工先說(shuō)：“廠長(zhǎng)，聽(tīng)見(jiàn)了吧？我不是

為幾個(gè)獎(jiǎng)金去干的，是不服那幾個(gè)洋鬼子，也不愿看見(jiàn)這么貴的機(jī)器閑著?？筛?/p>

兒們苦干一場(chǎng)，還得受這多氣。不是不能再改善，可召集誰(shuí)還愿再干。"小汪沒(méi)

多話，只說(shuō)了聲：“真沒(méi)意見(jiàn)，還不如調(diào)走好。”

思考題：

1、姜、汪二人解決了進(jìn)口設(shè)備存在的總是得到廠里的獎(jiǎng)勵(lì)后，為什么大家對(duì)

這個(gè)事不平?姜、汪二人也很泄氣準(zhǔn)備調(diào)走呢？

2、事到如今，請(qǐng)你給陳廠長(zhǎng)出些點(diǎn)子。

案例分析：

這是一個(gè)公司開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)行技術(shù)改革的案例,分析這個(gè)案例要應(yīng)用學(xué)過(guò)的

公平理論、強(qiáng)化激勵(lì)理論來(lái)分析。青田乳膠制品廠在引進(jìn)技術(shù)時(shí)，由于沒(méi)有進(jìn)行

技術(shù)論證價(jià)格情況及售后服務(wù),受到了損失,在外方專(zhuān)家無(wú)力解決技術(shù)難題的情

況下，廠領(lǐng)導(dǎo)自力更生組建攻關(guān)小組，解決了技術(shù)難題，這個(gè)決策是十分對(duì)的的。

解決了生產(chǎn)難題,提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率，收到了好的效果。但發(fā)給攻關(guān)小組獎(jiǎng)金后，

卻出現(xiàn)了問(wèn)題。重要因素是:廠里在發(fā)給公關(guān)小組獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，一方面獎(jiǎng)金和公關(guān)小

組的付出相比微乎其微，同時(shí)又缺少必要的精神鼓勵(lì)，導(dǎo)致公關(guān)小組受挫折后，

想調(diào)離該廠，另一方面其他小組人員獎(jiǎng)金得到的少,對(duì)公關(guān)小組產(chǎn)生的不滿情緒，

說(shuō)怪話，向上級(jí)告狀，從公平理論來(lái)說(shuō)，他們的勞動(dòng)沒(méi)有得到應(yīng)得的報(bào)酬，心理不

服氣,也是可以理解的。第三,對(duì)于一些自己不干,還說(shuō)三道四的人,想拿報(bào)酬的

人，領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有進(jìn)行必要的批評(píng)教育。由于以上幾點(diǎn)因素,使這個(gè)廠面臨困境。

面對(duì)這個(gè)廠出現(xiàn)的問(wèn)題,陳廠長(zhǎng)一方面應(yīng)果斷決策，運(yùn)用激勵(lì)理論,對(duì)廠里有

奉獻(xiàn)的人，應(yīng)用強(qiáng)化激勵(lì)理論，強(qiáng)化時(shí)要擬定一個(gè)目的行為，強(qiáng)化時(shí)，實(shí)事求是，

恰如其分起到鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后的作用。大膽鼓勵(lì)和表彰對(duì)公司做出奉獻(xiàn)的姜、

汪二人，使他們?cè)谖镔|(zhì)上和精神上得到滿足，安心和努力為公司作奉獻(xiàn)。另一方

面要加強(qiáng)與員工之間的信息溝通，由于員工之間的不滿情緒，使員工了解事實(shí)真

相，克服看問(wèn)題的片面性,消除員工之間的說(shuō)怪話的不滿情緒的隱患。再一點(diǎn)就是

對(duì)那些說(shuō)三到四，不想為公司多做奉獻(xiàn)，又想多拿報(bào)酬的人，領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)遷就，必

要時(shí)或采用行政處罰手段。

案例七

擬定合適的營(yíng)銷(xiāo)方案

一年來(lái),梅廠長(zhǎng)和同事們通過(guò)努力，使一個(gè)將要倒閉的時(shí)裝廠停止了滑坡。今

天，他請(qǐng)來(lái)了一位作為該顧問(wèn)的大學(xué)管理系專(zhuān)家伍楚欣先生，列席該廠在廠辦會(huì)

議室召開(kāi)的討論產(chǎn)品是否提價(jià)的業(yè)務(wù)會(huì)議。出席會(huì)議的有負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的副廠長(zhǎng)老包,

廠財(cái)務(wù)科長(zhǎng)李凱,他們倆都是會(huì)計(jì)師；尚有銷(xiāo)售科長(zhǎng)小狄，他沒(méi)有專(zhuān)業(yè)學(xué)歷，但工

作經(jīng)驗(yàn)豐富，手下有一批銷(xiāo)售員，還負(fù)責(zé)與一批獨(dú)立的銷(xiāo)售代理人聯(lián)系。會(huì)議開(kāi)

始垢,一方面由梅廠長(zhǎng)建議請(qǐng)大家討論產(chǎn)品要不要提價(jià)，老包說(shuō)應(yīng)立即提價(jià)1

6%,現(xiàn)在是干一筆訂貨賠一筆，不提價(jià)是不行了。李完全批準(zhǔn)包的觀點(diǎn)，估計(jì)從

現(xiàn)在起提價(jià)16%,到年終可賺錢(qián)30萬(wàn)元。小狄一直沒(méi)吭聲，當(dāng)梅廠長(zhǎng)征求他的意

見(jiàn)時(shí)，他表達(dá)忽然提價(jià)無(wú)法向一個(gè)多月來(lái)好不容易爭(zhēng)取到的客戶們進(jìn)行解釋;可

包堅(jiān)持要提價(jià)。在冷場(chǎng)后,梅廠長(zhǎng)請(qǐng)伍專(zhuān)家發(fā)言，伍專(zhuān)家既分析了銷(xiāo)售中期提價(jià)帶

來(lái)的一些問(wèn)題，又提出幾種備選方案，考慮如何才干讓提價(jià)起作用，使工廠立即

賺到錢(qián)。于是氣氛活躍起來(lái)，大家商定立即把提價(jià)一事以打電話和發(fā)傳真方式告

知重要客戶，同時(shí)做好銷(xiāo)售員的思想工作，并打電話告知銷(xiāo)售代理們；對(duì)訂貨低

于800。元客戶就發(fā)信給他們，并規(guī)定在五天內(nèi)答復(fù)。最后由梅廠長(zhǎng)宣布會(huì)議

到此結(jié)束，會(huì)后大家分頭行動(dòng)。

思考題：

1、為了明確合適的營(yíng)銷(xiāo)方案,該廠討論產(chǎn)品是否提價(jià)時(shí)采用了哪些決策方法？

2、在群體中應(yīng)如何決策？

案例分析：

這是一個(gè)典型的群體決策的案例，參與的人面對(duì)面進(jìn)行座談，統(tǒng)一思想，這

種決策的重要優(yōu)點(diǎn)強(qiáng)調(diào)不批準(zhǔn)見(jiàn)的提出加強(qiáng)對(duì)每種意見(jiàn)的注意力，并表達(dá)自己

的意見(jiàn)，并集思廣益。但這種方法也有局限性,不利于充足發(fā)表意見(jiàn)，過(guò)度依賴

個(gè)人的主觀的判斷,在這個(gè)意義上說(shuō)有一定的冒險(xiǎn)性。

在群體中進(jìn)行群體決策方法時(shí),應(yīng)吸取專(zhuān)家的意見(jiàn)，這樣才干避免群體決策的弊

端。本案例中,梅廠長(zhǎng)運(yùn)用群體決策法,召開(kāi)產(chǎn)品是否應(yīng)提價(jià)的業(yè)務(wù)會(huì)議,參與會(huì)

議的小狄不批準(zhǔn)，武專(zhuān)家用群體決策的程序和原理分析了提價(jià)帶來(lái)的問(wèn)題，又提

供了幾種備選方案,讓大家討論，使群體成員有均等參與決策的機(jī)會(huì)，小狄通過(guò)

參與不久提高了結(jié)識(shí)，批準(zhǔn)提價(jià)，批準(zhǔn)作好銷(xiāo)售員的工作，會(huì)后分頭行動(dòng)，收到

了較好的效果。應(yīng)當(dāng)說(shuō)武專(zhuān)家的參與和建設(shè),對(duì)決策起了重要的影響，他以學(xué)者的

身份參與,不帶成見(jiàn),旁觀者清,發(fā)揮了專(zhuān)家在決策中的作用。

案例八：

北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長(zhǎng)

北京雪蓮羊絨有限公司的科技人員苗曉光，是公司先進(jìn)人物中的典型代表。

他從學(xué)校的校門(mén)出來(lái)就進(jìn)了工廠,他有一種追求，就是要用他在學(xué)校里面的所學(xué)，

結(jié)合“生產(chǎn)的需要”，結(jié)合“中國(guó)是個(gè)羊絨的大國(guó)，不僅僅是資源大國(guó)，也是一

個(gè)生產(chǎn)大國(guó)，如何要把自己的所學(xué)，結(jié)合實(shí)踐發(fā)明發(fā)明出最佳的分梳技術(shù)”這樣

一種抱負(fù)、這樣一種追求，激勵(lì)他在將近6年的時(shí)間內(nèi)，在研制小組的領(lǐng)導(dǎo)下，發(fā)

揮了他自己的專(zhuān)長(zhǎng),終于在1995年，取得了突破性的進(jìn)展，獲得了專(zhuān)家鑒定，這

是這項(xiàng)工藝BSLD?5的工藝技術(shù)，獲得九十年代國(guó)際先進(jìn)水平這樣一個(gè)評(píng)價(jià)。

苗曉光自己曾說(shuō)“作為一名知識(shí)分子，在公司里想干一些事，像我們這樣一

些從學(xué)校畢業(yè)以后到基層工作的人，想要做出點(diǎn)奉獻(xiàn)。事實(shí)上，一個(gè)人要想干成

一件事，沒(méi)有公司領(lǐng)導(dǎo)的支持，沒(méi)有周邊人發(fā)明的環(huán)境條件是很難的，我們這個(gè)項(xiàng)

目就是這樣的，所以歷時(shí)有6年。在剛開(kāi)始研制的時(shí)候，由于我們廠處在低谷的特

殊情況，一個(gè)是人們也不理解，由于消耗資金比較大，再一個(gè)是人力、物力的條

件都不特別具有。這樣情況下，李總來(lái)了（由于他是技術(shù)出身），當(dāng)他了解到這個(gè)情

況，又了解了分梳的重要性以后，決定把這個(gè)項(xiàng)目干下去?；叵脒@個(gè)項(xiàng)目的完畢，

我自己覺(jué)得是做了一件故意義的事情，為公司做了一點(diǎn)奉獻(xiàn)，此后的路還很長(zhǎng)，

我想這還只是走完了第一步，此后尚有推廣和有一個(gè)更好地應(yīng)用和發(fā)展的過(guò)程?！?/p>

苗曉光指著公司獎(jiǎng)勵(lì)他的房子，激動(dòng)地對(duì)人們說(shuō)：“這就是公司獎(jiǎng)勵(lì)給我的一套

住房，是公司最佳的住房了，對(duì)我來(lái)說(shuō)是非常知足的。由于什么呢？在這個(gè)項(xiàng)目

搞好之前，公司曾兩次給我調(diào)整住房，從本來(lái)我住房子的8平方米到16平方米,

后來(lái)又給了一套兩居室。后來(lái)公司認(rèn)為奉獻(xiàn)（與報(bào)酬）應(yīng)當(dāng)是相相應(yīng)的，所以就獎(jiǎng)

給了我這套住房，建筑面積大約有90多平方米。對(duì)我自己來(lái)說(shuō)，心里感到一種

踏實(shí)、一種滿足。在北京有套住房是比較難的，給套住房也是對(duì)我工作的一種認(rèn)

可。不僅是在住房上領(lǐng)導(dǎo)給了獎(jiǎng)勵(lì)，并且在工作的其他方面，如：嚴(yán)晉級(jí)、職稱(chēng)，

尚有工資待遇上也給了相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，我想我不能辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)自己來(lái)說(shuō),

作為一名知識(shí)分子，在工作上應(yīng)當(dāng)更努力，為公司做出新的奉獻(xiàn)?！?/p>

思考題：

請(qǐng)用麥克利蘭的成就激勵(lì)理論來(lái)分析小苗的成長(zhǎng)過(guò)程。

案例分析：

北京雪蓮羊絨有限公司的實(shí)例告訴我們，在激勵(lì)人的過(guò)程中可以采用多種方

法,實(shí)例中的小苗是一個(gè)高成就需要者，公司為他發(fā)明了高成就的機(jī)會(huì)，小苗為公

司做出成就的同時(shí)，公司及時(shí)給予他必要的物質(zhì)激勵(lì)，就是說(shuō)把內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)

有機(jī)地來(lái)結(jié)合起來(lái),這就是我們國(guó)內(nèi)公司同上面“固定工資還是傭金制”那個(gè)案

例里的中日合資公司，在激勵(lì)問(wèn)題上的不同做法。中日合資公司他只考慮了成就

激勵(lì),而沒(méi)有考慮在人們做出成就以后，可以及時(shí)地給予物質(zhì)鼓勵(lì)。當(dāng)然，在對(duì)

人的激勵(lì)過(guò)程中可以采用多種方法，我們對(duì)于不同的情況要做具體分析。

案例九：

楊利平糯米美食廠

楊利平本是瑩縣楊家村的一位普通農(nóng)民，但是人們?cè)缇椭浪幸环N祖?zhèn)?/p>

絕招一一烹制一種美味絕倫的糯米甜品一一楊家八寶飯。他稱(chēng)是這絕技的第五代

傳人,早在清朝道光年間，他祖?zhèn)髯谒鶆?chuàng)的這種美食就遠(yuǎn)近聞名，并且代代在本

村開(kāi)有一家專(zhuān)賣(mài)此種八寶飯的小飯館。他的父親直到解放初期還經(jīng)營(yíng)著這祖?zhèn)鞯?/p>

小飯館，那時(shí)才十來(lái)歲的楊利平已時(shí)常在店前店后幫忙干活了。后來(lái)合作化，跟

著又公社化，他爸又病死，飯館不開(kāi)了，他成了一名普通的公社社員，人家似乎

已不知道他居然還保存了那種絕技。

80年代，改革之風(fēng)吹來(lái)，楊利平丟了鋤把，又辦起了“楊家店”，而他做的八

寶飯決不亞于他的祖上。由于生意興隆，他不久發(fā)了。開(kāi)頭是到鄰村去開(kāi)分店，

后來(lái)竟把分店開(kāi)到了縣城乃至省城去了。1987年，不知是他自己出的還是別人給

他提出的主意，他就在本村辦起了利平糯米美食廠，開(kāi)始生產(chǎn)“老饕”牌袋裝和

罐裝系列糯米食品來(lái)了。由于其獨(dú)特風(fēng)味和優(yōu)質(zhì)質(zhì)量，牌子不久打響。不說(shuō)本縣,

連省里許多市縣都暢銷(xiāo)，出現(xiàn)了供不應(yīng)求之勢(shì)。楊利平廠長(zhǎng)如今已在經(jīng)管著這家

450多名職工的美食廠和分布很廣的甜品小食店網(wǎng)。

奇怪的是，楊廠長(zhǎng)似乎并未注意運(yùn)用這個(gè)大好形勢(shì)去擴(kuò)大縱深。他似乎并未

想到要去滿足還在擴(kuò)大著的對(duì)他那獨(dú)特產(chǎn)品的需要。外省市買(mǎi)不到這種美食，連

本省也不是處處都有供應(yīng)。因素是楊利平固執(zhí)地要保持產(chǎn)品的獨(dú)特風(fēng)味與優(yōu)秀質(zhì)

量。小食品店服務(wù)達(dá)不到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，職工的培訓(xùn)未達(dá)應(yīng)有水平，寧可不設(shè)新點(diǎn)，

不滲入新區(qū)。楊利平強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生命，決不允許采用任何措施危及產(chǎn)品質(zhì)量。他

說(shuō)顧客們期等著高質(zhì)量,而他們知道他們所得到的楊家美食準(zhǔn)是高質(zhì)量。

楊利平糯米美食廠里的重要部門(mén)是質(zhì)量檢查科、生產(chǎn)科、銷(xiāo)售科和設(shè)備維修科。

當(dāng)然尚有一個(gè)財(cái)會(huì)科以及一個(gè)小小的開(kāi)發(fā)科。其實(shí)這廠的產(chǎn)品很少有什么改變，

品種也不多。楊利平堅(jiān)持就憑楊家一絕這種傳統(tǒng)產(chǎn)品，服務(wù)的對(duì)象也是“老”主

顧們，彼此都很熟悉。楊家美食廠里質(zhì)檢科要檢測(cè)進(jìn)廠的所有原料,保證必須是最

優(yōu)質(zhì)的。每批產(chǎn)品都一定抽檢，要化驗(yàn)構(gòu)成成分、甜度、酸堿度。當(dāng)然最重要的

是檢控產(chǎn)品的味道，廠里高薪聘有幾位品嘗師，他們唯一職責(zé)是品嘗本廠生產(chǎn)的

美食。他們經(jīng)驗(yàn)豐富，可以嘗出與規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)的微小偏差。所以楊家美食始終在

努力保持著它固有的形象。

不久前，楊利平的表哥湯正龍回村探親。他原在縣城念中學(xué)，文革中回鄉(xiāng),80

年代初便只身南去深圳闖天下。大家知道他聰明能干，有文化，敢冒險(xiǎn)。他一去十

年來(lái)，只聽(tīng)說(shuō)他靠?jī)深^奶牛起家，如今已是千萬(wàn)元戶了。湯正龍來(lái)訪表弟楊利平,

對(duì)美食廠的發(fā)展稱(chēng)贊一番，還表達(dá)想投資入伙。但他指出楊利平觀點(diǎn)太迂腐保守，

不敢開(kāi)拓，認(rèn)為牌子已創(chuàng)出,不必僵守原有標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)大力擴(kuò)充品種與產(chǎn)量，向省

外甚至海外擴(kuò)展。他還指出這廠目前這種職能型結(jié)構(gòu)太僵化，只適合于常規(guī)化生

產(chǎn),為定型的穩(wěn)定的顧客服務(wù)，適應(yīng)不了變化與發(fā)展，各職能部門(mén)眼光只限在本

領(lǐng)域內(nèi)，看不到整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)秋此溝通和協(xié)調(diào)不易。他建議楊利平徹底改組本廠結(jié)

構(gòu)，按不同產(chǎn)品系列來(lái)劃分部門(mén)，才好適應(yīng)大發(fā)展的新形勢(shì)，千萬(wàn)別坐失良機(jī)。

但楊利平對(duì)發(fā)表的建議聽(tīng)不進(jìn)去，所生反感。他說(shuō)他在基本原則上決不動(dòng)搖。兩

人話不投機(jī)，語(yǔ)句轉(zhuǎn)劇烈。最后湯正龍說(shuō)楊利平是“土包子”、“死腦筋”、“眼看

著大財(cái)不會(huì)賺”。楊反唇相譏說(shuō)：“有大財(cái)你去賺得了，我并不想發(fā)大財(cái)，要損害質(zhì)

量和名聲的事堅(jiān)決不做。你走你的陽(yáng)關(guān)道，我過(guò)我的獨(dú)木橋!”，湯聽(tīng)罷指袖而去,

不歡而散。

廠里干部和職工對(duì)此反映不一，有人說(shuō)楊廠長(zhǎng)有原則性;有人則認(rèn)為他認(rèn)死

理，頑固不化。

思考題：

1.本案例反映了組織行為學(xué)中的哪些問(wèn)題？

2.公司一定要做大嗎？

3.假如你是公司的所有者和決策者，在楊、湯之間，你如何選擇？

案例分析：

本案例涉及到組織行為學(xué)關(guān)于組織變革的有關(guān)理論。

組織變革指的是組織根據(jù)外部環(huán)境的變化與內(nèi)部情況的變化,及時(shí)地改變自

己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要，更好地實(shí)現(xiàn)組織的目的。

組織變革的因素重要在于外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境、成員狀況的變化。

外部環(huán)境變化涉及下列三個(gè)方面：

第一，技術(shù)的不斷進(jìn)步。技術(shù)的變革導(dǎo)致了知識(shí)的爆炸，今日社會(huì)積累的知

識(shí)，以螺旋式上升的速度不斷提高。各類(lèi)組織均規(guī)定致死水平較高的員工來(lái)?yè)?dān)負(fù)

日益復(fù)雜的工作，這使勞動(dòng)者的素質(zhì)、成分發(fā)生變化，員工在組織之間的流動(dòng)性

加大，因此各種組織必須不斷進(jìn)行變革以適應(yīng)這種趨勢(shì)。

第二，價(jià)值觀念的變化。隨著社會(huì)的發(fā)展,人們的工作、生活質(zhì)量逐步提高，

社會(huì)的價(jià)值觀念、個(gè)人行為的價(jià)值觀念也在不斷改變。例如公眾消費(fèi)偏好的快速

轉(zhuǎn)移，使許多產(chǎn)品和服務(wù)迅速老化，生命周期縮短，迫使有關(guān)組織改變經(jīng)營(yíng)方式;

此外，人們對(duì)知識(shí)的追求、對(duì)美的向往、對(duì)人才的渴望等等，都會(huì)促使組織的變

革。

第三，具體制度結(jié)構(gòu)的變化。社會(huì)上不斷出現(xiàn)新體制、新政策、新制度、新

組織,以及新的管理原理和方法，也必然影響到個(gè)人、組織以及地區(qū)性環(huán)境的變

化。

而當(dāng)組織內(nèi)部出現(xiàn)下列情況時(shí)，就需要對(duì)組織進(jìn)行變革：

第一,決策效率低或經(jīng)常出現(xiàn)決策失誤。

第二，組織溝通渠道阻塞，信息不靈，人際關(guān)系混亂，部門(mén)協(xié)調(diào)不力。

第三，組織職能難以正常發(fā)揮，如不能實(shí)現(xiàn)組織目的，人員素質(zhì)低下，產(chǎn)品

產(chǎn)量及產(chǎn)品質(zhì)量下降等。

第四，缺少創(chuàng)新。

組織變革的阻力重要有：來(lái)自觀念的阻力、來(lái)自地位的阻力、來(lái)自經(jīng)濟(jì)的阻

力、來(lái)自習(xí)慣的阻力和來(lái)自社會(huì)方面的阻力。

本案例中，楊利平糯米美食廠面臨著是維持現(xiàn)狀、墨守成規(guī)還是擴(kuò)大規(guī)模、

創(chuàng)新開(kāi)拓的問(wèn)題。作為公司的管理者應(yīng)當(dāng)看到，不變革的組織是沒(méi)有生命力的，因

此它必然會(huì)趨于萎縮、消亡，而楊利平廠長(zhǎng)對(duì)于這一點(diǎn)的結(jié)識(shí)是局限性的。其實(shí),

食品廠擴(kuò)充品種與產(chǎn)量，向省外甚至海外擴(kuò)展并不與產(chǎn)品質(zhì)量的保持相矛盾，其

表哥湯正龍所指出的食品廠存在的問(wèn)題也是不無(wú)道理的，他建議楊利平徹底改組

本廠結(jié)構(gòu)，按不同產(chǎn)品系列來(lái)劃分部門(mén)，適應(yīng)大發(fā)展的新形勢(shì)，千萬(wàn)別坐失良機(jī)，

也是非常符合公司生存和發(fā)展之道的。當(dāng)然,湯正龍也應(yīng)當(dāng)看到，盲目的變革也

會(huì)給組織帶來(lái)混亂和損失，甚至導(dǎo)致組織的解體。因此，變革要取得成功，必須有計(jì)

劃、有環(huán)節(jié)的進(jìn)行，根據(jù)未來(lái)發(fā)展也許出現(xiàn)的趨勢(shì)，在科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上進(jìn)行變

革。這樣的變革才干事半功倍，使組織得到進(jìn)一步發(fā)展，否則就也許事與愿違，

欲速則不達(dá)。

案例十：

中年人的失落

俗話說(shuō)，四十不惑,可是對(duì)A科長(zhǎng)來(lái)說(shuō)近來(lái)卻是經(jīng)常有很多困惑埋在心頭，

不知該如何面對(duì)，自己該各何解決。A科長(zhǎng)今年四十又六，在這個(gè)國(guó)營(yíng)大公司里

已有二十二年的工齡了,沒(méi)有大起在落，一切按部就班。從實(shí)習(xí)生到科員再到副科

長(zhǎng)干了十年，副科長(zhǎng)任上六年，如今在科長(zhǎng)任上又是近六年了。雖然算不上公司

元老，卻也是將青春奉獻(xiàn)給了公司。A科長(zhǎng)本認(rèn)為按資歷可以向副廠長(zhǎng)的職位作

點(diǎn)想象，沒(méi)想到上級(jí)的精神卻是要年輕化、高學(xué)歷，新提拔副廠級(jí)以上干部年齡

不得超過(guò)四十五歲,學(xué)歷不得低于本科。A科長(zhǎng)倒是正規(guī)本科畢業(yè),晦氣就在于年

齡問(wèn)題。最后，通過(guò)考察，另一位年輕的擁有碩士文憑的五年工作經(jīng)驗(yàn)的B同志

被上級(jí)看中并得到提拔。jA科長(zhǎng)忿忿不平，認(rèn)為自己無(wú)論從工作能力、工

作經(jīng)驗(yàn)都比B同志強(qiáng)，憑什么被他領(lǐng)導(dǎo)？

然而A科長(zhǎng)沒(méi)有想到的是，更晦氣的事情在后頭。上級(jí)的年輕化精神要貫

徹到底，科室負(fù)責(zé)人似乎也要年輕化,A科長(zhǎng)甚至還聽(tīng)到謠言，說(shuō)他的這個(gè)科長(zhǎng)是

肯定要被別人取代了。A科長(zhǎng)有些坐不住了，連夜去找廠長(zhǎng)，沒(méi)想到廠長(zhǎng)也是含

模糊糊，不作正面回答，只是說(shuō)安心干好工作，廠里暫時(shí)不會(huì)調(diào)整人事，即使有

調(diào)整也是微調(diào)。

A長(zhǎng)越想越覺(jué)得不對(duì)勁一一微調(diào)不就是沖我來(lái)的嗎?A科長(zhǎng)想到自己上初

中的小孩、在車(chē)間三班倒的老婆、在農(nóng)村的老母親;想到自己經(jīng)常為工作加班加

點(diǎn)，吃了晚飯還常到辦公室里轉(zhuǎn)悠；想到前幾年有機(jī)會(huì)跳槽到外資公司而被自己

放棄；……A科長(zhǎng)困惑不解，事到如今我該怎么辦？

A科長(zhǎng)開(kāi)始經(jīng)常不準(zhǔn)時(shí)上班,常出去很久也不回辦公室，有時(shí)甚至不來(lái)辦

公室，只是打兩個(gè)電話問(wèn)問(wèn)科里的情況?？茊T向他請(qǐng)示工作，他總是馬馬乎乎就

行了。

科室工作真的開(kāi)始馬馬乎乎了。

A科長(zhǎng)經(jīng)常掛在嘴邊的“我們廠......”沒(méi)有了，經(jīng)常說(shuō)“他們……”科里

的小年輕則更進(jìn)一步，常說(shuō)“管他們?cè)趺丛趺础保瓣P(guān)他們?cè)趺丛趺?/p>

思考題：

1.A科長(zhǎng)失落了什么？A科長(zhǎng)的年齡是不是一個(gè)尷尬的問(wèn)題?

2.組織在機(jī)構(gòu)改革中應(yīng)注意哪些問(wèn)題？

3.A科長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)以如何的態(tài)度對(duì)待工作？

案例分析：

本案例涉及員工的工作態(tài)度與組織認(rèn)同感的問(wèn)題。

相關(guān)知識(shí)點(diǎn)回顧：

所謂工作態(tài)度，指的是對(duì)工作所持有的評(píng)價(jià)與行為傾向。一個(gè)人要從事這種

工作，而不從事那種工作,與對(duì)工作評(píng)價(jià)的高低有很大關(guān)系，這重要是與工作態(tài)

度的認(rèn)知因素相聯(lián)系的。對(duì)于工作的行為傾向，表現(xiàn)為對(duì)工作的需要、動(dòng)機(jī)、自

覺(jué)性、責(zé)任感、積極性、目的導(dǎo)向性等，這重要是與工作態(tài)度的情感與意向因素

相聯(lián)系的。積極的工作態(tài)度對(duì)工作的知覺(jué)、判斷、學(xué)習(xí)、工作的忍耐力等能發(fā)揮

積極的影響，因而能提高工作效率，取得良好的工作績(jī)效。

所謂組織認(rèn)同感是指員工對(duì)其組織認(rèn)同的限度，它涉及：1、對(duì)組織目的和

價(jià)值觀的信任和接受；2、樂(lè)意為組織的利益出力；3、渴望保持組織成員的資格。

組織認(rèn)同感遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了對(duì)組織忠誠(chéng)的范圍，這意味著員工積極把組織提高到同舟

共濟(jì)的高度，即使是在維護(hù)組織利益時(shí)會(huì)犧牲個(gè)人自身利益也在所不惜。

在本案例中，習(xí)慣于按部就班，穩(wěn)步升職的A科長(zhǎng)，面對(duì)社會(huì)的變化,面對(duì)舊

的人事制度的改革和新的用人制度的出臺(tái)，感到了茫然和沮喪，轉(zhuǎn)而感到憤憤不

平，這正是不斷變革的社會(huì)和日趨激勵(lì)的人才競(jìng)爭(zhēng)使得一部分員工對(duì)組織認(rèn)同感

產(chǎn)生動(dòng)搖和懷疑的表現(xiàn)。經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不穩(wěn)定，行業(yè)的不景氣以及公司裁人和合并

的浪潮等因素都會(huì)成為滋長(zhǎng)員工焦急情緒的因素，而這種焦急嚴(yán)重地阻礙了工人

和管理者對(duì)組織產(chǎn)生認(rèn)同感。

面對(duì)這些狀況，作為組織的高層管理者應(yīng)當(dāng)通過(guò)一些積極的工作方法來(lái)改善

基層管理人員和員工的工作態(tài)度和提高他們的組織認(rèn)同感：

1、明組織真誠(chéng)關(guān)心著員工的利益。假如組織能采用有效的措施將組織的目

的和利益與員工的個(gè)人的目的與利益捆綁在一起，組織表現(xiàn)出對(duì)員工利益的真誠(chéng)

關(guān)心，那么員工也會(huì)以同樣真誠(chéng)的工作態(tài)度和對(duì)組織高度的認(rèn)同來(lái)回報(bào)組織。

2、為員工發(fā)明更多的實(shí)現(xiàn)個(gè)人目的的機(jī)會(huì)。實(shí)現(xiàn)個(gè)人目的不一定只有通過(guò)

升職這一種渠道，還可以通過(guò)提高員工專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平、提高員工各項(xiàng)能力以適應(yīng)

社會(huì)等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。

3、為員工的工作提供更多的自主權(quán)，提供更多的參與決策的機(jī)會(huì)。

4、對(duì)員工要有及時(shí)和對(duì)的的反饋。及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決員工工作、生活和情緒

上的各種問(wèn)題，提供及時(shí)的幫助，有助于員工形成有益的工作態(tài)度。

5、提高員工自身管理的才干。

案例H^一1：

偉嚴(yán)為什么要跳槽？

偉嚴(yán)從大學(xué)時(shí)代起就是一個(gè)成績(jī)突出，有自信和抱負(fù)的學(xué)生，他的老師和同

學(xué)都對(duì)他日后的發(fā)展做了充足的估計(jì)，十分看好。他的專(zhuān)業(yè)是工程設(shè)計(jì)，但不知

何故，畢業(yè)后被一家電器公司招為銷(xiāo)售員了。剛開(kāi)始，他對(duì)這崗位挺滿意，不僅

工資高，并且特別令他喜歡的是這公司給銷(xiāo)售員發(fā)的是固定工資，而不采用傭金

制。好強(qiáng)的他緊張自己沒(méi)有這方面的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，假如比但是別人，拿的傭

金少了該多丟臉呀。

剛上崗位的頭兩年，偉嚴(yán)雖然工作兢兢業(yè)業(yè)，但工作成績(jī)只屬一般，可是隨

著他對(duì)業(yè)務(wù)的逐漸純熟，又跟那些客戶們搞熟了，他的業(yè)務(wù)量終于漸漸上升。到

第三年年終,他覺(jué)得自己已在全公司技術(shù)業(yè)務(wù)員中大約屬于中檔了，至少在全公

司幾十名銷(xiāo)售員中不會(huì)是末尾。下一年，根據(jù)和同事們的接觸，他估計(jì)自己當(dāng)屬

業(yè)務(wù)員上等水平了。由于這公司的政策是不公布每人的銷(xiāo)售額，也不鼓勵(lì)互相比

較，所以偉嚴(yán)對(duì)自己的成績(jī)究竟如何沒(méi)有多大把握。但是，這幾年里，偉嚴(yán)日子過(guò)

得很舒坦，同事們之間關(guān)系一團(tuán)和氣，大家拿同樣的工資獎(jiǎng)金，沒(méi)有劇烈的競(jìng)爭(zhēng)，幾

個(gè)老員工還把自己的技術(shù)傳授給他。

然而這種一團(tuán)和氣的日子不多了,去年，公司實(shí)行改革，打破大鍋飯，改固定

工資為傭金制，再也不能干多干少一個(gè)樣，還要實(shí)行末位淘汰制。公司制定的報(bào)

酬制度使命偉嚴(yán)的抱負(fù)與好勝心被激發(fā)出來(lái)，并且此時(shí)他在技術(shù)業(yè)務(wù)方面也己經(jīng)

老道成熟了,只要坐上了業(yè)務(wù)量的第一把交椅。就可以拿到最高的銷(xiāo)售獎(jiǎng)金。從

去年開(kāi)始，偉嚴(yán)干得特別杰出。盡管定額比前年提高了15%,可到9月初他就完

畢了全年定額。雖然他對(duì)同事們?nèi)圆宦堵暽?，但是根?jù)公司的業(yè)績(jī)公布，他發(fā)現(xiàn)沒(méi)

有誰(shuí)已接近完畢自己的定額了。10月中旬時(shí),公司劉經(jīng)理特地召他去報(bào)告工作。

聽(tīng)完他做的報(bào)告后,那經(jīng)理對(duì)他說(shuō)"咱公司要再有幾個(gè)像你同樣棒的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)明

星就好了?！眰?yán)只微微一笑，沒(méi)說(shuō)什么，但是他心中思忖:這不就意味著認(rèn)可他

在銷(xiāo)售員隊(duì)伍中出類(lèi)拔萃、獨(dú)占整頭么？果然不久就風(fēng)傳他快要被提高為部門(mén)

主管了。為此他一馬當(dāng)先，比過(guò)去干得更好。他覺(jué)得不能辜負(fù)公司頭兒對(duì)自己的

信任。但是近來(lái)他覺(jué)得自己心情不舒暢。一是部門(mén)經(jīng)理經(jīng)常要他干一些管理工作,

過(guò)去他總是快樂(lè)的完畢，可是現(xiàn)在銷(xiāo)售獎(jiǎng)和績(jī)效掛鉤，偉嚴(yán)覺(jué)的這些都成了承擔(dān)。

最令他煩惱的是大家之間的關(guān)系開(kāi)始變味了。從過(guò)去的密切無(wú)間，到現(xiàn)在的防范

冷淡，大家工作干的情況都保密，不互相通報(bào)信息，特別是有一個(gè)過(guò)去關(guān)系不錯(cuò)的

同事，對(duì)偉嚴(yán)更是虎視眈眈。沒(méi)個(gè)笑臉，后悔不該把銷(xiāo)售的高招和關(guān)系給他，現(xiàn)

在倒成了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了，說(shuō)早知今日，何須當(dāng)初。

隨著銷(xiāo)售額的提高，偉嚴(yán)的傭金在公司銷(xiāo)售人員里已經(jīng)是頭一塊牌子了。但

是公司人員流動(dòng)也越來(lái)越大，除了被末位制淘汰下來(lái)的員工被辭掉以外，尚有幾

個(gè)業(yè)務(wù)高手也醞釀著要跳槽，部門(mén)里人際關(guān)系挺緊張。五天前，就在偉嚴(yán)要被提拔

為部門(mén)主管時(shí)，他也離開(kāi)了公司,由于另一家公司看中了他，許以更高的傭金把

他給挖走了。

思考題：

1.偉嚴(yán)為什么要跳槽？

2.績(jī)效競(jìng)爭(zhēng)和公司員工的滿意度之間的關(guān)系如何？

3.你對(duì)偉嚴(yán)公司的績(jī)效管理和績(jī)效文化建設(shè)有何意見(jiàn)和建議？。

案例分析：

本案例可從麥克利蘭的成就需要理論的角度進(jìn)行分析，同時(shí)也說(shuō)明了組織中

人際關(guān)系的重要性。

相關(guān)知識(shí)點(diǎn)回顧：

一、成就需要理論

成就需要理論是麥克利蘭(D.C.McClelland)于50年代提出的,他把人的高層

次需要?dú)w納為對(duì)權(quán)力、友誼和成就的需要，特別是對(duì)成就需要進(jìn)行了進(jìn)一步的探

討。麥克利蘭將成就需要定義為根據(jù)適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)追求卓越、爭(zhēng)取成功的一種內(nèi)驅(qū)

力，成就需要強(qiáng)烈的人一般具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

1、喜歡能發(fā)揮其獨(dú)立解決問(wèn)題能力的工作環(huán)境,假如不時(shí)獨(dú)立地解決某一問(wèn)

題，他們就不會(huì)感到取得成就,假如問(wèn)題的解決靠的是偶爾恰巧或外界的幫助，

他們會(huì)感到不滿足。

2、他們既敢于冒一定的風(fēng)險(xiǎn),又能以現(xiàn)實(shí)的態(tài)度對(duì)待冒險(xiǎn)，他們?yōu)樽约簶?shù)立的

目的既有一定的挑戰(zhàn)性(難度),但又不是高不可攀，目的太容易達(dá)成或太難達(dá)成

都不能滿足他們的成就需要，只有冒險(xiǎn)限度中檔，成功與失敗機(jī)會(huì)各半的任務(wù)最

能滿足其成就需要。

3、他們強(qiáng)烈規(guī)定對(duì)其工作有明顯的和不斷的反饋，假如他們的工作得不到

認(rèn)可，他們就不知道自己的工作成績(jī)?nèi)绾危劜簧蠞M足成就需要。相反，假如

能經(jīng)常從上級(jí)那里得到嘉獎(jiǎng)、提級(jí)、晉升或贊許時(shí)，他們就會(huì)感到一種成就感，

或許他們也看重金錢(qián)，但不是追求金錢(qián)，而是由于從中可以衡量一個(gè)人的成就大

小，也是對(duì)他工作認(rèn)可的反饋。

總之，麥克利蘭認(rèn)為，成就需要強(qiáng)烈的人往往具有高度的內(nèi)在工作激勵(lì)，事

業(yè)心特別強(qiáng),外在激勵(lì)對(duì)其作用相對(duì)較小，只要能為他們提供合適的工作環(huán)境，使

他們發(fā)揮自己的能力，滿足他們的成就需要，他們就會(huì)感到莫大的幸福。

二、人際關(guān)系的作用

組織中的人際關(guān)系，對(duì)組織的工作績(jī)效和員工滿意度都有很大的影響。一方

面，良好的人際關(guān)系是群體凝聚力的基礎(chǔ)。一個(gè)部門(mén)或組織的人際關(guān)系協(xié)調(diào)融洽,

必然使這個(gè)單位的凝聚力提高,從而增強(qiáng)群體士氣。反之，則削弱群體凝聚力，減少

工作效率。另一方面，良好的人際關(guān)系是保證員工身心健康的重要條件。第三，

它還影響員工的自我發(fā)展。

在本案例中，偉嚴(yán)是一個(gè)成就需要強(qiáng)烈的人，他在大學(xué)時(shí)代起就是一個(gè)成績(jī)

突出，有自信和抱負(fù)的學(xué)生，工作以后也是十分地要強(qiáng)，特別是當(dāng)公司改固定工資

為傭金制,實(shí)行末位淘汰制以后，偉嚴(yán)的抱負(fù)與好勝心被激發(fā)出來(lái)，他干得特別杰

出。然而，盡管他很努力，在工作上也取得了不小的成績(jī)，但他的成就需要始終并

沒(méi)有得到滿足，由于其所在公司領(lǐng)導(dǎo)主線就沒(méi)有對(duì)他的工作績(jī)效進(jìn)行過(guò)正式的、

正面的反饋。由于得不到上級(jí)更好的評(píng)價(jià)和了解自己的工作情況，所以他決定不

在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作，這是偉嚴(yán)跳槽的一個(gè)很

重要的因素。

此外，由于人是社會(huì)化的動(dòng)物，個(gè)體在自我發(fā)展過(guò)程中，既受外部自然環(huán)境

的影響，又受人與人之間互相交往關(guān)系的影響。良好的人際關(guān)系經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致一種

社會(huì)助長(zhǎng)作用，鼓勵(lì)員工互幫互學(xué)，互相促進(jìn)，增進(jìn)員工之間的行為模仿和互相

競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)機(jī)，加速員工的自我發(fā)展和完善。然而，偉嚴(yán)所在公司的同事互相間防范

冷淡，大家工作干的情況都保密，不互相通報(bào)信息，特別是有一個(gè)過(guò)去關(guān)系不錯(cuò)的

同事，對(duì)偉嚴(yán)更是虎視眈眈。在這種緊張的人際關(guān)系中，偉嚴(yán)是不也許發(fā)展空間

的，這也是偉嚴(yán)不得不離開(kāi)公司的另一個(gè)因素。

其實(shí),績(jī)效競(jìng)爭(zhēng)和公司員工的滿意度之間的關(guān)系不應(yīng)當(dāng)是對(duì)立的和矛盾的，

假如將員工個(gè)體的目的和集體目的、組織目的有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，那么很多的矛盾

和沖突就可以避免。

建議偉嚴(yán)所在公司建立科學(xué)、合理的績(jī)效管理制度，對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行

及時(shí)有效的反饋；同時(shí)，在績(jī)效文化中更多地提倡團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)，而不是僅僅以個(gè)體

的業(yè)績(jī)作為評(píng)價(jià)成員的唯一指標(biāo)，并且使組織內(nèi)部的信息渠道暢通，做到溝通及

時(shí)，就會(huì)改善組織中的人際關(guān)系,使員工之間出現(xiàn)更多的合作行為。

案例十二：

反思失誤

新春伊始,是許多公司回顧成績(jī).展望未來(lái)的時(shí)候,特別是那些效益好的公司,

更要在此時(shí)表彰一番以鼓舞士氣。然而在連續(xù)幾年保持高速發(fā)展的古井酒廠，此

時(shí)卻組織全體員工認(rèn)真學(xué)習(xí)該廠《發(fā)展中的五大失誤》等重要文獻(xiàn)，并規(guī)定各單

位結(jié)合本部門(mén)實(shí)際，深刻領(lǐng)略文獻(xiàn)精神，找出本單位和個(gè)人工作中的局限性與失

誤，制定措施加以改善，掀起了一個(gè)以“反思失誤，提高結(jié)識(shí)，統(tǒng)一思想”為主題的

學(xué)習(xí)熱潮。

古井酒廠近年來(lái)的高速發(fā)展令人矚目，已連續(xù)五年進(jìn)入按利稅排序的中國(guó)50

0家最大工業(yè)公司行歹h特別是1994年，該廠實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入5.96億元，利稅3.2

9億元,各項(xiàng)重要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)創(chuàng)歷史同期最高水平。可貴的是面對(duì)輝煌的成績(jī)，該廠

處優(yōu)勢(shì)而不忘看困難，談成績(jī)而不忘談失誤。1994年終，在王效金廠長(zhǎng)的親自主持

下，真務(wù)實(shí)古井人對(duì)近年來(lái)的工作進(jìn)行了深刻而全面的反思,以現(xiàn)代規(guī)范的公司制

度審閱自己走過(guò)的路，總結(jié)出了發(fā)展中的五大失誤,人才的增長(zhǎng)和干部素質(zhì)的提

高跟不上公司的發(fā)展；跨行業(yè)開(kāi)發(fā)尚未建立起一套科學(xué)的監(jiān)督管理機(jī)制;營(yíng)銷(xiāo)體

系和機(jī)制尚不能完全適應(yīng)市場(chǎng)不斷變化發(fā)展的需要;市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制給公司帶來(lái)的

不利影響沒(méi)有及時(shí)得到扼制；職工在生產(chǎn)技術(shù)上的主觀能動(dòng)性.發(fā)明性發(fā)揮不夠

等。該廠還將這五大失誤以文獻(xiàn)形式下發(fā)各單位學(xué)習(xí)討論。

為配合并推動(dòng)各單位的學(xué)習(xí)，該廠宣傳部門(mén)還采用在《古井報(bào)》開(kāi)設(shè)《我看五

大失誤》專(zhuān)欄等多種形式，在全廠范圍內(nèi)廣泛.進(jìn)一步地開(kāi)展討論活動(dòng)。全體古井

人通過(guò)這次學(xué)習(xí)討論，從失誤中總結(jié)經(jīng)驗(yàn).吸取教訓(xùn)，從而提高了結(jié)識(shí)，統(tǒng)一了思

想,以保證在以后的工作中揚(yáng)長(zhǎng)避短，不斷提高工作運(yùn)營(yíng)質(zhì)量,為古井“1995年

進(jìn)一步強(qiáng)化市場(chǎng)建設(shè)，實(shí)行名牌戰(zhàn)略，發(fā)行B股，深化股份制規(guī)范改造，導(dǎo)入

CIS戰(zhàn)略，再創(chuàng)新輝煌”打下堅(jiān)實(shí)的思想基礎(chǔ)。

思考題:

1.讀了本文之后，你對(duì)王效金廠長(zhǎng)的管理風(fēng)格有什么見(jiàn)解？

2.這個(gè)案例對(duì)你有哪些方面的啟示？

案例分析：

1.王廠長(zhǎng)的管理風(fēng)格是善于及時(shí)總結(jié)，按科學(xué)管理的規(guī)定，進(jìn)行深刻而全面

的反思，總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤”；另一方面相信群眾,通過(guò)學(xué)習(xí)討論，在總

結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)中，提高了結(jié)識(shí)，統(tǒng)一思想，為公司再創(chuàng)輝煌打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

2.這個(gè)案例對(duì)我們有以下的啟發(fā)：

①搞好公司的領(lǐng)導(dǎo)工作,領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光；

②搞好公司的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)、及時(shí)反思；

③搞好公司的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動(dòng)全體員工,充足調(diào)動(dòng)他們的積極

性；

④搞好公司的領(lǐng)導(dǎo)工作,領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過(guò)各種形式全面提高員工素質(zhì)。

案例十三：

康涅狄格互助保險(xiǎn)公司的蘇?雷諾茲

蘇?雷諾茲(SueReynolds)今年22歲