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國會館在版編目數(shù)別名：PMBOK指南說明：第六版|NewtownSquare,PA:ProjectManagementInstitute,2017.|系列：PMBOK指南|包括參考書目和索引。 (print)| (ebook)|ISBN9781628253900(ePUP)|ISBN9781628253917(kindle)|ISBN9781628253924(WebPDF)|ISBN9781628251845分類：LCCHD69.P75(ebook)|LCCHD69.P75G8452017(print)|DDC658.4/04--dc23國會館記錄請 國際標準書號(ISBN)：978-1-62825-186-14CampusBoulevardNewtownSquare,Pennsylvania19073-3299?2017ProjectManagementInstitute, 。有關(guān)詳細信息，請：。如需下訂單或了解價格信息，請聯(lián)系獨立商OrderDepartment814NorthFranklinStreetChicago,IL60610電子郵件 （下訂單PMIBookServiceP.O.Box932683,Atlanta,GA31193-2683 PMI、PMI標識、PMBOK、OPM3、PMP、CAPM、PgMP、PfMP、PMI-RMP、PMI-SP、PMI-ACP、PMI-PBA、“PROJECTMANAGEMENTJOURNAL（期MI理EFEF職MNGTTEORS）”商標。如需了解詳細的項目管理商標，請聯(lián)系項目管理法務(wù)部。本手冊中出現(xiàn)的所有其他商標、服務(wù)標識、商品名稱、商品外1098765432作為項目管理（PMI）的標準和指南，本指南是通過相關(guān)人員的自愿參與和共同協(xié)商而開發(fā)的。其開發(fā)過程匯集了一批，并廣泛收集了對本指南內(nèi)容感的的觀點。PMI管理該開發(fā)過程并制定規(guī)則以促進協(xié)商的公平性，但并沒有直接參與寫作，也沒有獨立測試、評估或核實本指南所含任何信息的準確性、完整性或本指南所含任何判斷的有效性。因本指南或?qū)Ρ局改系膽?yīng)用或依賴而直接或間接造成的任何人身、財產(chǎn)或其他損失，PMI不承信息的準確性與完整性，也不保證本指南所含信息能滿足你的特殊目的或需要。PMI不為任何使用本PMI和本指南，既不代表向任何個人或團體提供專業(yè)或其他服務(wù)，也不為任何個人或團體履行對他人的任何義務(wù)。在處理任何具體情況時，本指南的使用者都應(yīng)依據(jù)自身的獨立判斷，或在必要時向資深專業(yè)尋求建議。與本指南議題相關(guān)的信息或標準亦可從其他途徑獲得。讀者可以從這些途徑獲取本指南未包含的觀點或信息。PMI無權(quán)也不會監(jiān)督或強迫他人遵循本指南的內(nèi)容，不會為安全或健康原因?qū)Ξa(chǎn)品、設(shè)計或安裝進行認證、測試或檢查。本指南中關(guān)于符合健康或安全要求的任何證明或，都不是PI做出的，而應(yīng)由認證者或者承擔(dān)全部責(zé)任。引 項 裁 概 概 概 項目經(jīng)理的范 概 項 組 行 跨領(lǐng) 概 創(chuàng)建 創(chuàng)建WBS：輸 創(chuàng)建WBS：輸 規(guī) 規(guī)劃：工具與技 規(guī)劃：輸 引 創(chuàng)建 圖表 需 成本基準、支出與需 項 主要項目過程的相互關(guān) 規(guī)劃：輸入、工具與技術(shù)和輸 規(guī)劃：數(shù)據(jù)流向 圖8- SIPOC模 因果 核查 圖9- RACI矩陣示 團隊管理與團隊力之比 規(guī)劃：輸入和輸 圖X3- 圖X3- 圖X3- 表X1- 第4章變 表X1- 第8章變 第9章變 表X1- 第10章變 表X1- 第11章變 表X1- 第12章變 表X1- 第13章變 表X6- (PMBOK?指南1引論uu運動會u中國uu兒童讀物的uu噴氣式飛機的發(fā)明u脊髓灰質(zhì)炎uuu些目成是者項經(jīng)理工中應(yīng)項管理踐原則過、工和術(shù)的果。這些項目經(jīng)理運用一系列關(guān)鍵技能和知識來滿足客戶和參與項目或受項目影響的其他人的要求。二十世紀中期，項目經(jīng)理開始致力于將項目管理確立為一種職業(yè)，其中一個方面就是對知識體系(BOK)的內(nèi)容，即項目管理達成一致意見。這一知識體系后來稱為“項目管理知識體系”(PMBOK)。項目管理)快書I簡?。)u所謂“普遍認可”，是指這些知識和做法在大多數(shù)時候適用于大多數(shù)項目，并且其價值和有效性u所謂“良好實踐”，則指人們普遍認為，在項目管理過程中使用這些知識、技能、工具和技術(shù)，能夠達成預(yù)期的和成果，從而提高很多項目成功的可能性。項目經(jīng)理與項目團隊和其他相關(guān)方攜手合作，共同確定并采用適用于各個項目且被普遍認可的良好實踐。確定過程、輸入、工具、技術(shù)、輸出和生命周期階段的恰當組合以管理項目的過程，即指本指南所述知識的“裁剪”應(yīng)用。本《PMBOK?指南》與方法論有所不同。方法論是由專門的從業(yè)人員所采用的實踐、技術(shù)、程序本指南基于《項目管理標準》[1]。標準是基于、慣例或共識而建立并用作模式或范例的文(ANSI)的標準，《項目管理標準》根據(jù)協(xié)商一致、開放公開、程和PI考資料。由于項目管理需要根據(jù)項目需求進行調(diào)整，標準和指南均基于描述性實踐，而不是規(guī)范性實踐。因此，標準確認了在大多時候都被大多數(shù)項目視作良好實踐的過程。另外，標準還確認了通常與這些過程相關(guān)的輸入和輸出。標準不要求執(zhí)行任何特定過程或?qū)嵺`?！俄椖抗芾順藴省肥恰俄椖抗芾碇R體系指南》（《PMBOK?指南》）的第二部分。《PMBOK?指南》更詳細地說明了概念、新興趨勢、裁剪項目管理過程時應(yīng)考慮的因素，以及如何將工具和技術(shù)應(yīng)用于項目中。項目經(jīng)理可以采用一種或多種方法論執(zhí)行本標準所描述的項目管理過程。本指南的范圍僅限于項目管理領(lǐng)域，而不涉及任何項目組合、項目集和多個項目的領(lǐng)域；僅在與項目有關(guān)時才會提及項目組合和項目集。PI還發(fā)布了針對項目組合和項目集的兩部標準：u《項目組合管理標準》u《項目集管理標準》[3]通用詞匯是專業(yè)學(xué)科的基本要素。《PMI項目管理術(shù)語詞典》[4]收錄了基本的專業(yè)詞匯，供組織、項目組合、項目集和項目經(jīng)理及其他項目相關(guān)方統(tǒng)一使用?！缎g(shù)語詞典》會隨著時間的推移而更改。本指南的詞匯表包含了《術(shù)語詞典》中的詞匯以及其他定義。項目可能會采用由行業(yè)文獻定義的相關(guān)行業(yè)特定的術(shù)語。PI發(fā)布了《道德與專業(yè)行為規(guī)范》[5]策，尤其是在面對被要求違背正直誠信或價值觀的困境時。全球項目管理業(yè)界定義的最重要的價值觀是責(zé)任、尊重、公正和誠實?！兜赖屡c專業(yè)行為規(guī)范》確立了這四個價值觀的基礎(chǔ)地位。德專為范括望和制。望描了為PI、或的從業(yè)者力求遵循的行為規(guī)范。盡管對期望標準的遵循情況進行衡量并非易事，依照這些標準行事仍是對從業(yè)人員專業(yè)性的期待，并非可有可無的要求。強制標準做出了硬性要求，在某些情限或從者些為為PI、者或以不這標準行事的到PI道德的紀律處罰。u獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果。開展項目是為了通過可交付成果達成目標。目標指的是工作所指向 n 一個或多個產(chǎn)品、服務(wù)或成果的獨特組合（例如一個軟件應(yīng)用程序及其相關(guān)文件和幫助中。涉及單元，也可能涉及多個組織的多個單元。nnnnnnn修改組織內(nèi)使用的計算機軟件；n開展研究以開發(fā)新的制造過程；n建造一座大樓。u臨時性工作。項目的“臨時性”是指項目有明確的起點和終點?！芭R時性”并不一定意味著項目的持續(xù)時間短。在以下一種或多種情況下，項目即結(jié)束：nnn項目缺乏或沒有可分配 nnu項目驅(qū)動變更。項目驅(qū)動組織進行變更。從商業(yè)角度來看，項目旨在推動組織從一個狀態(tài)轉(zhuǎn)到另一個狀態(tài)，從而達成特定目標（1-1）。在項目開始之前，通常將此時的組織描述為“當有些項目可能會創(chuàng)造一個過渡狀態(tài)，即由多個步驟組成的連續(xù)區(qū)間，以過渡到將來狀態(tài)。通過成功完成項目，組織可以實現(xiàn)將來狀態(tài)并達成特定目標。關(guān)于項目管理和變更的信息，請參見《管理組織變更：實踐指南》[6]。傞傞圖u項目創(chuàng)造。PMI將定義為從商業(yè)運作中獲得的可量化凈效益。效益可以是有、貨物或無形的回報（參見《從業(yè)者商業(yè)分析：實踐指南》，第185頁[7]）。n貨幣資產(chǎn)；n股東權(quán)益；n公共事業(yè)；n固定設(shè)施；n工具；nnn品牌認知度；n公共利益；n商標；nnu項目啟動背景。組織 目背景，大致分為四類（見圖1-2）：n符合、法律或社會要求；n滿足相關(guān)方的要求或需求；nn這些因素會影響組織的持續(xù)運營和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。者應(yīng)對這些因素，以便組織持續(xù)運營。項目為組織提供了一個有效的途徑，使其能夠成功做出應(yīng)對這些因素所需的變更。這些因素最終應(yīng)與組織的戰(zhàn)略目標以及各個項目的相關(guān)聯(lián)。表uuuuuuuuuu管理制約因素（例如范圍、質(zhì)量、進度、成本、資源u平衡制約因素對項目的影響（例如范圍擴大可能會增加成本或延長進度uu返工；uuuu項目是組織創(chuàng)造價值和效益的主要方式。在商業(yè)環(huán)境下，組織者需要應(yīng)對預(yù)算緊縮、時間縮短、資源稀缺以及技術(shù)快速變化的情況。商業(yè)環(huán)境不定，變化越來越快。為了在全球經(jīng)濟中保持競爭力，公司日益廣泛利用項目管理，來持續(xù)創(chuàng)造。uuuu通過適當調(diào)整項目管理計劃，以應(yīng)對商業(yè)環(huán)境改變給項目帶來的影響（4.2節(jié)）項目管理過程、工具和技術(shù)的運用為組織達成目的和目標奠定了堅實的基礎(chǔ)。一個項目可以采用三種不同的模式進行管理：作為一個獨立項目（不包括在項目組合或項目集中）、在項目集內(nèi)或在項目組合內(nèi)。如果在項目組合或項目集內(nèi)管理某個項目，則項目經(jīng)理需要與項目集和項目組合經(jīng)理互動合作。例如，為達成組織的一系列目的和目標，可能需要實施多個項目。在這種情況下，項目可能被歸入項目集中。項目集是一組相互關(guān)聯(lián)且被協(xié)調(diào)管理的項目、子項目集和項目集活動，以便獲得分別管理所無法獲得的利益。項目集不是大項目。規(guī)模特別大的項目稱為“大型項目”要10億或以上的成本，可影響上百萬人，并且將持續(xù)數(shù)年。有些組織可能會采用項目組合，以有效管理在任何特定的時間內(nèi)同時進行的多個項目集和項目。13展示了項目組合、項目集、項目和運營在特定情況下如何關(guān)聯(lián)的。項目集管理和項目組合管理的生命周期、活動、目標、重點和效益都與項目管理不同；但是，項目組合、項目集、項目和運營通常都涉及相同的相關(guān)方，還可能需要使用同樣的資源（見圖而這可能會導(dǎo)致組織內(nèi)出現(xiàn)。這種情況促使組織增強內(nèi)部協(xié)調(diào)，通過項目組合、項目集和項目管理達成組織內(nèi)部的有效平衡。圖1-3所示的項目組合結(jié)構(gòu)示例表明了項目集、項目、共享資源和相關(guān)方之間的關(guān)系。將項目組合組成部分合為一組能夠促進這項工作的有效治理和管理，從而有助于實現(xiàn)組織戰(zhàn)略和相關(guān)優(yōu)先級。在開展組織和項目組合規(guī)劃時，要基于風(fēng)險、和其他考慮因素對項目組合組件排列優(yōu)先級。項目組合方法有利于組織了解戰(zhàn)略目標在項目組合中的實施情況，還能促進適當項目組合、項目集和項目治理的實施和協(xié)調(diào)。這種協(xié)調(diào)治理方式可為實現(xiàn)預(yù)期績效和效益而分配人力、財力和實物資源。圖 u項目組合管理則注重于開展“正確”的項目集和項目。表項目集管理指在項目集中應(yīng)用知識、技能與原則來實現(xiàn)項目集的目標，獲得分別管理項目集組成部分所無法實現(xiàn)的利益和控制。項目集組成部分指項目集中的項目和其他項目集。項目管理注重項目本身的相互依賴關(guān)系，以確定管理項目的最佳方法。項目集管理注重作為組成部分的項目與項目集之間的依賴關(guān)系，以確定管理這些項目的最佳方法。項目集和項目間依賴關(guān)系的具體管理措施可能包括：uu管理可能影響項目集內(nèi)多個項目的項目集風(fēng)險；u解決影響項目集內(nèi)多個項目的制約因素和；u解決作為組成部分的項目與項目集之間的問題；u在同一個治理框架內(nèi)管理變更請求；u建立一個新的通信系統(tǒng)就是項目集的一個實例，其所轄項目包括與地面站的設(shè)計和建造、發(fā)射以及系統(tǒng)整合。項目組合管理是指為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而對一個或多個項目組合進行的集中管理。項目組合中的項目集或項目不一定彼此依賴或直接相關(guān)。uu提供決策uuu實現(xiàn)對所有組成部分的綜合風(fēng)險預(yù)測的集中式管理。要實現(xiàn)項目組合價值的最大化，需要精心檢查項目組合的組成部分。確定組成部分的優(yōu)先順序，使最有利于組織戰(zhàn)略目標的組成部分擁有所需的財力、人力和實物資源。例如，以“投資回報最大化”為戰(zhàn)略目標的某基礎(chǔ)設(shè)施公司，可以把油氣、供電、供水、道路、鐵路和機場等項目歸并成一個項目組合。在這些歸并的項目中，組織又可以把相互關(guān)聯(lián)的項目作為項目組合來管理。所有供電項目歸類成供電項目組合，同理，所有供水項目歸類成供水項目組合。然而，如果組織的項目是設(shè)計和建造發(fā)電站并運營發(fā)電站，這些相互關(guān)聯(lián)的項目可以歸類成一個項目集。這樣的話，供電項目集和類似的供水項目集就是該基礎(chǔ)設(shè)施公司項目組合中的運營管理關(guān)注產(chǎn)品的持續(xù)生產(chǎn)和（或）服務(wù)的持續(xù)運作。它使用最優(yōu)資源滿足客戶要求，來保證業(yè)務(wù)運作的持續(xù)高效。它重點管理那些把各種輸入（如材料、零件、能源和勞力）轉(zhuǎn)變?yōu)檩敵觯ㄈ绠a(chǎn)品、商品和（或）服務(wù)）的過程。業(yè)務(wù)或組織運營的改變也許就是某個項目的關(guān)注焦點，尤其當項目交付的新產(chǎn)品或新服務(wù)將導(dǎo)致業(yè)務(wù)運營的有實質(zhì)性改變時。持續(xù)運營不屬于項目的范疇，但是它們之間存在交叉。uuuu在每個交叉點，可交付成果及知識在項目與運營之間轉(zhuǎn)移，以完成工作交接。在這一過程中，將轉(zhuǎn)移項目資源或知識到運營中，或轉(zhuǎn)移運營資源到項目中。組織級項目管理(OPM)項目組合、項目集和項目均需符合組織戰(zhàn)略，或由組織戰(zhàn)略驅(qū)動，并以不同的方式服務(wù)于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)：u項目組合管理通過選擇適當?shù)捻椖考蝽椖?，對工作進行優(yōu)先排序，以及提供所需資源，來與u作為項目組合或項目集的組成部分，項目是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略和目標的一種，常常應(yīng)用于作為項目投資主要引導(dǎo)因素的戰(zhàn)略規(guī)劃之中。為了使項目符合組織的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標，對項目組合、項目集和項目進行系統(tǒng)化管理，可以應(yīng)用組織級項目管理(OPM)。OPM項目集和項目管理與組織驅(qū)動因素的框架。解組織的戰(zhàn)略愿景、支持愿景的舉措、目標以及可交付成果。圖1-4展示了戰(zhàn)略、項目組合、項目項目包含幾個關(guān)鍵組成部分，如果有效管理這些組成部分，項目才能成功完成。本指南識別并闡述了這些組成部分，各個組成部分在項目管理期間相互關(guān)聯(lián)。項目生命周期指項目從啟動到完成所經(jīng)歷的一系列階段。它為項目管理提供了一個基本框架。不論項目涉及的具體工作是什么，這個基本框架都適用。這些階段之間的關(guān)系可以順序、迭代或交疊1-5所示的通用的生命周期。項目生命周期可以是預(yù)測型或適應(yīng)型。項目生命周期內(nèi)通常有一個或多個階段與產(chǎn)品、服務(wù)或成果的開發(fā)相關(guān)，這些階段稱為開發(fā)生命周期。開發(fā)生命周期可以是預(yù)測型、迭代型、增量型、適應(yīng)型或混合型的模式：u預(yù)測型生命周期，在生命周期的早期階段確定項目范圍、時間和成本。對任何范圍的變更都要u迭代型生命周期，項目范圍通常于項目生命周期的早期確定，但時間及成本估算將隨著項目團u增量型生命周期是通過在預(yù)定的時間區(qū)間內(nèi)漸進增加產(chǎn)品功能的一系列迭代來產(chǎn)出可交付成u適應(yīng)型生命周期屬于敏捷型、迭代型或增量型。詳細范圍在迭始之前就得到了定義和批準。適應(yīng)型生命周期也稱為敏捷或變更驅(qū)動型生命周期。請參見附錄X3。u混合型生命周期是預(yù)測型生命周期和適應(yīng)型生命周期的組合。充分了解或有確定需求的項目要由項目管理團隊確定各個項目最適合的生命周期。項目生命周期需要足夠靈活，能夠應(yīng)對項目包含的各種因素?？梢酝ㄟ^以下方法實現(xiàn)生命周期的靈活性：u調(diào)整階段的各種屬性（例如名稱、持續(xù)時間、退出標準和準入標準）項目生命周期與產(chǎn)品生命周期相互獨立，后者可能由項目產(chǎn)生。產(chǎn)品生命周期指一個產(chǎn)品從概念、交付、成長、成熟到 的整個演變過程的一系列階段。項目階段是一組具有邏輯關(guān)系的項目活動的集合，通常以一個或多個可交付成果的完成為結(jié)束。生命周期的各個階段可以通過各種不同的屬性來描述。對于特定階段，屬性是可測量且獨特的。屬性可能包括（但不限于）：u數(shù)量（例如項目的三個階段、項目的五個階段）；u持續(xù)時間（例如一個星期、一個月、一個季度）；u資源需求（例如人力、建筑、設(shè)備）；u項目進入某一階段的準入標準（例如已獲得特定批準文件、已完成特定文件u項目完成某一階段的退出標準（例如已獲得批準文件、已完成文件、已達成可交付成果）項目可以分解為不同的階段或子組件，這些階段或子組件的名稱通常說明了該階段完成的工作類型。階段名稱的例子包括（但不限于）：u概念開發(fā)；u可行性研究；uuu設(shè)計；u建造；u測試；u轉(zhuǎn)換；u里程碑uuuuu決策點（例如、繼續(xù)/終止項目，里程碑）分為多個階段的方式有助于更好地掌控項目管理，同時還提供了評估項目績效并在后續(xù)階段采取必要的糾正或預(yù)防措施的機會。項目階段的其中一個關(guān)鍵組成部分是階段（見1.2.4.3節(jié)）。u項目商業(yè)論證（1.2.6.1節(jié)u項目章程（4.1節(jié)u項目管理計劃（4.2節(jié)u效益管理計劃（1.2.6.2節(jié)）uuuuu在不同的組織、行業(yè)或工作類型中，階段關(guān)口可能被稱為階段、階段門、關(guān)鍵決策點和階段或階段出口。組織可以通過這些來檢查本指南范圍之外的其他相關(guān)項，例如產(chǎn)品相關(guān)文項目生命周期是通過一系列項目管理活動進行的，即項目管理過程。每個項目管理過程通過合適的項目管理工具和技術(shù)將一個或多個輸入轉(zhuǎn)化成一個或多個輸出。輸出可以是可交付成果或結(jié)果。結(jié)果是過程的最終成果。項目管理過程適用于全球各個行業(yè)。各項目管理過程通過它們所產(chǎn)生的輸出建立邏輯聯(lián)系。過程可能包含了在整個項目期間相互uu圖圖u貫穿項目始終執(zhí)行的過程。在整個項目生命周期中可能執(zhí)行的過程定義活動，特別是當項目使用滾動式規(guī)劃或適應(yīng)型開發(fā)方法時。從項目開始到項目結(jié)束需要持續(xù)開展許多過程。項目管理通過合理運用與整合按邏輯分組的項目管理過程而得以實現(xiàn)。過程分類方法有很多種，但《PMBOK?指南》把過程歸納為五大類，即五大過程組。項目管理過程組指對項目管理過程進行邏輯分組，以達成項目的特定目標。過程組不同于項目階段。項目管理過程可分為以下五個項目管理過程組： 過程組 和調(diào)整項目進展與績效，識別必要的計劃變更并啟動相應(yīng)變更的一除了過程組，過程還可以按知識領(lǐng)域進行分類。知識領(lǐng)域指按所需知識內(nèi)容來定義的項目管理領(lǐng)域，并用其所含過程、實踐、輸入、輸出、工具和技術(shù)進行描述。雖然知識領(lǐng)域相互聯(lián)系，但從項目管理的角度來看，它們是分別定義的。本指南確定了大多數(shù)情況下大部分項目通常使用的十個知識領(lǐng)域。本指南描述的十個知識領(lǐng)域包括：u項目整合管理包括為識別、定義、組合、統(tǒng)一和協(xié)調(diào)各項目管理過程組的各個過程和活動而開展的過程與活動。 項目范圍管理u項目成本管理包括為使項目在批準的預(yù)算內(nèi)完成而對成本進行規(guī)劃、估算、預(yù)算、融資、u項目包括把組織的質(zhì)量政策應(yīng)用于規(guī)劃、管理、控制項目和產(chǎn)品質(zhì)量要求，以滿足相u項目溝通管理包括為確保項目信息及時且恰當?shù)匾?guī)劃、收集、生成、發(fā)布、、檢索、u項目風(fēng)險管理包括規(guī)劃風(fēng)險管理、識別風(fēng)險、開展風(fēng)險分析、規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對、實施風(fēng)險應(yīng)對和u項目相關(guān)方管理包括用于開展下列工作的各個過程：識別影響或受項目影響的人員、團隊或組織，分析相關(guān)方對項目的期望和影響，制定合適的管理策略來有效調(diào)動相關(guān)方參與項目決策和執(zhí)行。某些項目可能需要一個或多個其他的知識領(lǐng)域，例如，建造項目可能需要財務(wù)管理或安全與健康1-4413413章所描述的基本過程。表整個項目生命周期需要收集、分析和轉(zhuǎn)化大量的數(shù)據(jù)。從各個過程收集項目數(shù)據(jù)，并在項目團隊內(nèi)共享。在各個過程中所收集的數(shù)據(jù)經(jīng)過結(jié)合相關(guān)背景的分析、匯總，并加工成項目信息。信息通告一的見4.3節(jié)。u工作績效數(shù)據(jù)。在執(zhí)行項目工作的過程中，從每個正在執(zhí)行的活動中收集到的原始觀察結(jié)果和測量值。例如包括工作完成百分比、質(zhì)量和技術(shù)績效測量結(jié)果、進度計劃活動的開始和結(jié)束日期、變更請求的數(shù)量、缺陷的數(shù)量、實際成本和實際持續(xù)時間等。項目數(shù)據(jù)通常記錄在項目管理信息系統(tǒng)(PMIS)（見4.3.2.2節(jié)）u工作績效信息。從各控制過程收集，并結(jié)合相關(guān)背景和跨領(lǐng)域關(guān)系進行整合分析而得到的績效數(shù)據(jù)?？冃畔⒌睦影山桓冻晒臓顟B(tài)、變更請求的情況及預(yù)測的完工尚需估算。u工作績效報告。為制定決策、提出問題、采取行動或引起關(guān)注，而匯編工作績效信息所形成的實物或電子項目文件。例如包括狀況報告、備忘錄、論證報告、信息札記、電子、推薦意見和情況更新。圖項目經(jīng)理通常將項目管理方法論應(yīng)用于工作。方法論是由專門的從業(yè)人員所采用的實踐、技術(shù)、程序和規(guī)則所組成的體系。根據(jù)這一定義，本指南本身并不是方法論。建議在裁剪時參考本指南和《項目管理標準》[1]，因為這些標準文件可識別項目管理知識體系中被普遍認可為“良好實踐”的那一部分。“良好實踐”并不意味著這些知識總是一成不變地應(yīng)用于所有項目。本指南不討論具體的方法論。u由組織內(nèi)的專家開發(fā)；u從供應(yīng)商采購而來；u從專業(yè)獲?。籾從機構(gòu)獲取應(yīng)選擇恰當?shù)捻椖抗芾磉^程、輸入、工具、技術(shù)、輸出和生命周期階段以管理項目。這一選擇活動即為針對項目裁剪的項目管理。項目經(jīng)理與項目團隊、發(fā)起人或組織管理層合作進行裁剪。在某些情況下，組織可能要求采用特定的項目管理方法論。由于每個項目都是獨特的，所以有必要進行裁剪；并非每個項目都需要《PMBOK?每個過程、工具、技術(shù)、輸入或輸出。裁剪應(yīng)處理關(guān)于范圍、進度、成本、資源、質(zhì)量和風(fēng)險的相互競爭的制約因素。各個制約因素對不同項目的重要性不一樣，項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)項目環(huán)境、組織文化、相關(guān)方需求和其他變量裁剪管理這些制約因素的方法。在裁剪項目管理時，項目經(jīng)理還應(yīng)考慮運行項目所需的各個治理層級，并考慮組織文化。此外，還需要考慮來自于組織內(nèi)部還是外部的項目客戶也可能會影響項目管理的裁剪決定。合理的項目管理方法論需要考慮項目的獨特性，允許項目經(jīng)理做出一定程度的裁剪。不過，對某一特定項目而言，方法論中的裁剪法本身可能也需要進行裁剪。生命周期中，這兩種文件相互依賴并得到反定和。項目發(fā)起人通常負責(zé)項目商業(yè)論證文件的制定和。項目經(jīng)理負責(zé)提供建議和見解，使項目商業(yè)論證、項目管理計劃、項目章程和項目效益管理計劃中的成功標準相一致，并與組織的目的和目標保持一致。項目經(jīng)理應(yīng)適當?shù)貫轫椖坎眉羯鲜鲰椖抗芾砦募?。某些組織會項目集層面的商業(yè)論證和效益1-8項目商業(yè)論證指文檔化的經(jīng)濟可行性，用來對尚缺乏充分定義的所選方案的收益進行有效性論證，是啟動后續(xù)項目管理活動的依據(jù)。商業(yè)論證列出了項目啟動的目標和理由。它有助于在項目結(jié)束時根據(jù)項目目標衡量項目是否成功。商業(yè)論證是一種項目商業(yè)文件，可在整個項目生命周需求評估通常是在商業(yè)論證之前進行，包括了解業(yè)務(wù)目的和目標、問題及機會，并提出處理建議。需求評估結(jié)果可能會在商業(yè)論證文件中進行總結(jié)。定義業(yè)務(wù)需要、分析形勢、提出建議和定義評估標準的過程，適用于任何組織的項目。商業(yè)論證可能包括（但不限于）記錄以下內(nèi)容：unnnunnnnnn確定可能用于評估各種行動的決策準則；n確定一套方案，用以處理業(yè)務(wù)問題或機會?？蛇x方案指組織可能采取的備選行動方案。m盡最小的努力處理問題或機會。最小的努力可能指確定一系列對處理問題或機會而言極m以超過最低限度的努力處理問題或機會。這一方案可滿足最低限度的準則以及一些或所nn說明書的內(nèi)容可能包括（但不限于mn一種實施方法，可能包括（但不限于mmmn一種描述了衡量項目交付效益的計劃的說明書，應(yīng)包含在初步實施之后，任何持續(xù)運營層通過將成果與目標和確定的成功標準進行比較，商業(yè)論證文件為衡量整個項目生命周期的成功和進展奠定了基礎(chǔ)。請參見《從業(yè)者商業(yè)分析：實踐指南》[7]。項目效益管理計劃描述了項目實現(xiàn)效益的方式和時間，以及應(yīng)制定的效益衡量機制。項目效益指為發(fā)起組織和項目預(yù)期受益方創(chuàng)造價值的行動、行為、產(chǎn)品、服務(wù)或成果的結(jié)果。項目生命周期早期應(yīng)確定目標效益，并據(jù)此制定效益管理計劃。它描述了效益的關(guān)鍵要素，可能包括（但不限于）記錄以下內(nèi)容：u戰(zhàn)略一致性（例如項目效益與組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一致程度u實現(xiàn)效益的時限（例如階段效益、短期效益、長期效益和持續(xù)效益u效益責(zé)任人（例如在計劃確定的整個時限內(nèi)負責(zé)監(jiān)督、記錄和報告已實現(xiàn)效益的u測量指標（例如用于顯示已實現(xiàn)效益的直接測量值和間接測量值u假設(shè)（例如預(yù)計存在或顯而易見的因素u風(fēng)險（例如實現(xiàn)效益的風(fēng)險）制定效益管理計劃需要使用商業(yè)論證和需求評估中的數(shù)據(jù)和信息，例如，成本效益分析數(shù)據(jù)。在成本效益分析中已經(jīng)把成本估算與項目擬實現(xiàn)的效益進行了比較。效益管理計劃和項目管理計劃描述了項目創(chuàng)造的如何能夠成為組織持續(xù)運營的一部分，包括使用的測量指標。測量指標可核實并確認項目成功與否。項目效益管理計劃的制定和是一項迭代活動。它是商業(yè)論證、項目章程和項目管理計劃的補充性文件。項目經(jīng)理與發(fā)起人共同確保項目章程、項目管理計劃和效益管理計劃在整個項目生命周期內(nèi)始終保持一致。請參見《從業(yè)者商業(yè)分析：實踐指南》[7]、《項目集管理標準》[3]和《項目組合管理標準》[2]。項目章程是由項目發(fā)起人發(fā)布的，正式批準項目成立，并項目經(jīng)理動用組織資源開展項目活時間、成本、范圍和質(zhì)量等項目管理測量指標歷來被視為確定項目是否成功的最重要的因素。最近，從業(yè)者和學(xué)者提出，確定項目是否成功還應(yīng)考慮項目目標的實現(xiàn)情況。關(guān)于項目成功的定義和最重要的因素，項目相關(guān)方可能有不同的看法。明確記錄項目目標并選擇可測量的目標是項目成功的關(guān)鍵。主要相關(guān)方和項目經(jīng)理應(yīng)思考以下三個問題：uuu項目成功可能涉及與組織戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)成果交付有關(guān)的其他標準。這些項目目標可能包括（但uu達到商業(yè)論證中記錄的已商定的財務(wù)測量指標。這些財務(wù)測量指標可能包括（但不限于nn回收期(PBP)；uuuuuuuu滿足商定的其他成功標準或準則（例如過程產(chǎn)出率）為了取得項目成功，項目團隊必須能夠正確評估項目狀況，平衡項目要求，并與相關(guān)方保持積極主動的溝通。但在業(yè)務(wù)環(huán)境中，如果項目能夠與組織的戰(zhàn)略方向持續(xù)保持一致，那么項目成功的概率就會2項目運行環(huán)境項目所處的環(huán)境可能對項目的開展產(chǎn)生有利或不利的影響。這些影響的兩大主要來源為事業(yè)環(huán)境(EEF)(OP)。事業(yè)環(huán)境因素源于項目外部（往往是企業(yè)外部）的環(huán)境，事業(yè)環(huán)境因素可能對整個企業(yè)、項目組的見2.2節(jié)。組織過程資產(chǎn)源于企業(yè)內(nèi)部，可能來自企業(yè)自身、項目組合、項目集、其他項目或這些的組合。圖2-1解事環(huán)境素組織程產(chǎn)所蓋項目響關(guān)于織程資的信，參見2.3節(jié)。事業(yè)環(huán)境因素（EEFs）是指項目團隊不能控制的，將對項目產(chǎn)生影響、限制或指令作用的各種條件。這些條件可能來自于組織的內(nèi)部和（或）外部。事業(yè)環(huán)境因素是很多項目管理過程，尤其是大多數(shù)規(guī)劃過程的輸入。這些因素可能會提高或限制項目管理的靈活性，并可能對項目結(jié)果產(chǎn)生積極或消極的影響。從性質(zhì)或類型上講，事業(yè)環(huán)境因素是多種多樣的。有效開展項目，就必須考慮這些因素。事業(yè)環(huán)境因素包括（但不限于）第2.2.12.2.2節(jié)所描述的因素。u組織文化、結(jié)構(gòu)和治理。例如包括愿景、使命、價值觀、信念、文化規(guī)范、 u基礎(chǔ)設(shè)施。例如包括現(xiàn)有設(shè)施、設(shè)備、組織通訊、硬件、可用性和功能 軟件。例如包括進度計劃軟件工具、配置管理系統(tǒng)、進入其他自動化系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)界面和工作系統(tǒng)。u商業(yè)數(shù)據(jù)庫。例如包括標桿對照成果、標準化的成本估算數(shù)據(jù)、行業(yè)風(fēng)險研究資料和風(fēng)險u學(xué)術(shù)研究。例如包括行業(yè)研究、物和標桿對照成果組織過程資產(chǎn)是執(zhí)行組織所特有并使用的計劃、過程、政策、程序和知識庫，會影響對具體項目的管理。組織過程資產(chǎn)包括來自任何（或所有）項目執(zhí)行組織的，可用于執(zhí)行或治理項目的任何工件、實踐或知識，還包括來自組織以往項目的經(jīng)驗教訓(xùn)和歷史信息。組織過程資產(chǎn)可能還包括完成的進度計劃、風(fēng)險數(shù)據(jù)和掙值數(shù)據(jù)。組織過程資產(chǎn)是許多項目管理過程的輸入。由于組織過程資產(chǎn)存在于組織內(nèi)部，在整個項目期間，項目團隊成員可對組織過程資產(chǎn)進行必要的更新和增補。組織過程資產(chǎn)可分成以下兩大類：uu理(PMO)或其職能部門完成。更新工作僅須遵循與過程、政策和程序更新相關(guān)的組織政策。有些組織鼓勵團隊裁剪項目的模板、生命周期和核對單。在這種情況下，項目管理團隊應(yīng)根據(jù)項目需求裁剪這些資產(chǎn)。第二類資產(chǎn)是在整個項目期間結(jié)合項目信息而更新的。例如，整個項目期間會持續(xù)更新與財務(wù)績效、經(jīng)驗教訓(xùn)、績效指標和問題以及缺陷相關(guān)的信息。u 特定的組織標準，例如政策（如人力資源政策、健康與安全政策、安保與政策、質(zhì)量 n預(yù)先批準的供應(yīng)商和各種合同協(xié)議類型（如總價合同、成本補償合同和工料合同）u執(zhí)行 n變更控制程序，包括修改組織標準、政策、計劃和程序（或任何項目文件）所須遵循的步n矩陣n問題與缺陷管理程序（如定義問題和缺陷控制、識別與解決問題和缺陷，以及行nn組織對溝通的要求（如可用的溝通技術(shù)、的溝通媒介、記錄保存政策、會議、n確定工作優(yōu)先順序、批準工作與簽發(fā)工作的程序n模板（如風(fēng)險登記冊、問題日志和變更日志n標準化的指南、工作指示、評價準則和績效測量準則nu收尾項目收尾指南或要求（如項目終期審計、項目評價、可交付成果驗收、合同收尾、資源分u配置管理知識庫，包括軟件和硬件組件版本以及所有執(zhí)行組織的標準、政策、程序和任何項目u歷史信息與經(jīng)驗教訓(xùn)知識庫（如項目記錄與文件、完整的項目收尾信息與文件、關(guān)于以往項目u以往項目的項目（如范圍、成本、進度與績效測量基準，項目日歷，項目進度網(wǎng)絡(luò)圖，運行項目時需要應(yīng)對組織結(jié)構(gòu)和治理框架帶來的制約因素。為有效且高效地開展項目，項目經(jīng)理需要了解組織內(nèi)的職責(zé)、終責(zé)和職權(quán)的分配情況。這有助于項目經(jīng)理有效地利用其權(quán)力、、能力、力和政治能力成功完成項目。單個組織內(nèi)多種因素的交互影響創(chuàng)造出一個獨特的系統(tǒng)，會對在該系統(tǒng)內(nèi)運行的項目造成影響。這種組織系統(tǒng)決定了組織系統(tǒng)內(nèi)部人員的權(quán)力、、利益、能力和政治能力。系統(tǒng)因素包uuu組織系統(tǒng)因素的完整信息和說明，以及這些因素組合對項目的影響方式并不在本指南范圍之內(nèi)。本指南并不像有些與文獻、方法論和實踐相關(guān)的學(xué)科那樣深入地探索這些因素，只是在本節(jié)概述了這些因素及其相互關(guān)系。本概述先簡要介紹一下系統(tǒng)。系統(tǒng)是各種組件的集合，可以實現(xiàn)單個組件無法實現(xiàn)的成果。組件是項目或組織內(nèi)的可識別要素，提供了某種特定功能或一組相關(guān)的功能。各種系統(tǒng)組件的相互作用創(chuàng)造出組織文化和能力。以下是關(guān)于系統(tǒng)的幾個原則：uuuuu系統(tǒng)呈現(xiàn)非線性響應(yīng)（輸入的變更并不會產(chǎn)生可預(yù)測的輸出）系統(tǒng)內(nèi)部以及系統(tǒng)與其環(huán)境之間可能會發(fā)生多個變更。出現(xiàn)這些變更時，各組件內(nèi)部發(fā)生的適應(yīng)性行為反過來會增加系統(tǒng)的動態(tài)特性。這種特性取決于組件之間的聯(lián)系和依賴關(guān)系的相互作用。系統(tǒng)通常由組織管理層負責(zé)。組織管理層檢查組件與系統(tǒng)之間的優(yōu)化權(quán)衡，以便采取合適的措施為組織實現(xiàn)最佳結(jié)果。這一檢查工作的結(jié)果將對相應(yīng)的項目造成影響。因此，項目經(jīng)理在確定如何達成項目目標時務(wù)必要考慮這些結(jié)果。此外，項目經(jīng)理應(yīng)考慮到組織的治理框架。的行為[9]。研究結(jié)果表明，治理是一個多方面概念，并且：uuu組織目標的設(shè)定方式u風(fēng)險和評估方式u《項目組合、項目集和項目治理：實踐指南》[10](OPM)項目集和項目管理的常見治理框架，涉及四個治理領(lǐng)域：一致性、風(fēng)險、績效和溝通。各個領(lǐng)域都具備以下：監(jiān)督、控制、整合與決策。各個都可針對獨立項目或項目組合/項目集中的項目的支持過程與活動進行治理。項目治理是指用于指導(dǎo)項目管理活動的框架、功能和過程，從而創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果以織、戰(zhàn)略和運營目標。不存在一種治理框架適用于所有組織。組織應(yīng)根據(jù)組織文化、項目類型和組織需求裁剪治理框架，才能發(fā)揮其作用。管理要素指組織內(nèi)部關(guān)鍵或一般管理原則的組成部分。組織根據(jù)其選擇的治理框架和組uuu具有紀律性的行為（例如尊重職權(quán)、人員和規(guī)定u統(tǒng)一指揮原則（例如一位員工僅接受一個上級對任何行動或活動給出的指示u統(tǒng)一原則（例如針對一組活動只能有一個計劃或一個，以及相同的目標uuuu暢通的溝通u公正、地對待所有員工；u明確工作崗位的安全職責(zé)；u確保員工安全；uu組織將