集團財務(wù)管控與內(nèi)部控制及風(fēng)險管理

集團財務(wù)管控與內(nèi)部控制及風(fēng)險管理章從大第一頁，共六十一頁。

個人簡介

中國人民大學(xué)MBA、注冊會計師、注冊稅務(wù)師實戰(zhàn)派管理專家與著名培訓(xùn)師（世界華人講師500強）中國總裁培訓(xùn)網(wǎng)、中華培訓(xùn)網(wǎng)、成功在線網(wǎng)、阿里巴巴直播室、國家發(fā)展與改革委員會“暢講中國”組委會、聚成華企在線商學(xué)院、中國管理科學(xué)學(xué)會、中國企業(yè)聯(lián)合會、中華講師網(wǎng)特聘講師國富經(jīng)濟研究院特聘教授浙江大學(xué)、上海交通大學(xué)總裁班特聘講師第二頁，共六十一頁。集團財務(wù)體制資金集中管理內(nèi)部控制概論內(nèi)部控制與風(fēng)險防范實務(wù)主要內(nèi)容第三頁，共六十一頁。1、集團財務(wù)體制第四頁，共六十一頁。集團財務(wù)體制①集團財務(wù)體制建立的原則②集團財務(wù)體制的組成要素③財務(wù)體制的三種模式與案例分析第五頁，共六十一頁。集團財務(wù)體制的涵義集團財務(wù)體制的核心問題是財務(wù)管理權(quán)限的分割，以及與此相對應(yīng)的責(zé)任劃分和利益分配集團財務(wù)體制涵蓋集團內(nèi)部的各個財務(wù)管理層級，而不局限于集團總部集團財務(wù)體制是一系列的制度安排，它是對集團公司及其成員企業(yè)的財務(wù)行為確定的原則性方向性的規(guī)范

第六頁，共六十一頁。財務(wù)體制與集團層次核心層的集團分支機構(gòu)（事業(yè)部、分公司）緊密層的集團子公司半緊密層的參股企業(yè)分散層的協(xié)作企業(yè)第七頁，共六十一頁。集團財務(wù)體制建立的原則以法律為準繩以集團戰(zhàn)略為統(tǒng)領(lǐng)實現(xiàn)財務(wù)分層管理注意權(quán)利的適度分配與集團組織架構(gòu)相適應(yīng)

第八頁，共六十一頁。集團財務(wù)體制的組成要素財務(wù)管理的層級財務(wù)權(quán)限的分配財務(wù)控制的體系第九頁，共六十一頁。

財務(wù)管理的層級

集團公司董事會：最高領(lǐng)導(dǎo)決策核心集團公司財務(wù)總部：集團日常財務(wù)管理的直接發(fā)動者、組織領(lǐng)導(dǎo)者與最高負責(zé)者財務(wù)結(jié)算中心或財務(wù)公司：財務(wù)融通機構(gòu)子公司財務(wù)部：考慮集團規(guī)模、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度以及空間跨度事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)：集團財務(wù)總部的派出機構(gòu)第十頁，共六十一頁。

財務(wù)權(quán)限的分配

集團公司董事會：財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)政策的制定權(quán)、調(diào)整變更權(quán)、解釋權(quán)和督導(dǎo)實施權(quán)；財務(wù)管理體制的選擇權(quán)和調(diào)整變更權(quán)；財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置權(quán)和調(diào)整變更權(quán)；集團總部與子公司財務(wù)管理人員的聘任權(quán)、委派權(quán)和解職權(quán)；非常例外事項的處置權(quán)集團公司財務(wù)總部：為集團公司董事會財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、基本財務(wù)制度、重大投融資及分配方案的制定與決策提供信息支持，或在集團公司董事會授權(quán)下直接參與財務(wù)結(jié)算中心或財務(wù)公司：具有結(jié)算、信貸、調(diào)節(jié)、監(jiān)控、考核、反饋職能子公司財務(wù)部：子公司享有財務(wù)方面的合法權(quán)益，納入集團財務(wù)一體化范疇事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)：強化事業(yè)部管理與控制的核心部門第十一頁，共六十一頁。

財務(wù)控制的體系

激勵與約束制度財務(wù)信息報告制度財務(wù)人事監(jiān)控制度第十二頁，共六十一頁。

財務(wù)體制的基本內(nèi)容

總則：明確內(nèi)部財務(wù)管理制度的制定依據(jù)、目的、性質(zhì)、適用范圍和實施方式內(nèi)部財務(wù)管理權(quán)責(zé)：明確集團公司各法人主體和各有關(guān)利益主體在財務(wù)管理方面的權(quán)限和職責(zé)內(nèi)部財務(wù)管理的基礎(chǔ)工作內(nèi)部財務(wù)管理基本制度：包括籌資管理制度、資產(chǎn)管理制度、對外投資管理制度、成本費用管理制度、收益和利潤分配制度、財務(wù)分析和財務(wù)評價制度內(nèi)部財務(wù)管理單項制度：包括經(jīng)濟合同、對外擔保、內(nèi)部銀行、電算化等單項財務(wù)管理辦法第十三頁，共六十一頁。財務(wù)體制的三種模式與案例分析集權(quán)模式分權(quán)模式融合模式第十四頁，共六十一頁。集權(quán)模式集權(quán)模式案例分享集權(quán)模式的利弊分析集權(quán)模式的優(yōu)勢集權(quán)模式的缺陷第十五頁，共六十一頁。分權(quán)模式分權(quán)模式案例分享分權(quán)模式的利弊分析分權(quán)模式的優(yōu)勢分權(quán)模式的缺陷第十六頁，共六十一頁。融合模式融合模式案例分享思考：集權(quán)分權(quán)的選擇第十七頁，共六十一頁。2、資金集中管理

第十八頁，共六十一頁。資金集中管理①資金集中管理的必然性②資金集中管理的優(yōu)越性③資金集中管理的條件④資金集中管理的模式第十九頁，共六十一頁。資金集中管理的必然性規(guī)章制度不完善管理力度不夠資金分散，效率低下第二十頁，共六十一頁。資金分散，效率低下資金無法內(nèi)部融通融資能力較弱投資隨意性大技術(shù)手段落后且管理信息失真第二十一頁，共六十一頁。

資金集中管理的優(yōu)越性

從集團整體分析通過資金紐帶，增強集團公司對下屬公司的財務(wù)控制力度從企業(yè)集團的高度融資，發(fā)揮集團資源調(diào)配優(yōu)勢加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率提高集團在銀行的信譽，打造良性債權(quán)融資平臺通過資金紐帶，增強集團公司對下屬公司的財務(wù)控制力度節(jié)約財務(wù)費用，提高集團整體盈利能力第二十二頁，共六十一頁。

資金集中管理的優(yōu)越性

從成員企業(yè)分析結(jié)算方便，提高資金使用效率貸款方便，降低資金使用成本第二十三頁，共六十一頁。

資金集中管理的條件

集團內(nèi)部具有緊密型的組織結(jié)構(gòu)管理層的推動與成員企業(yè)的配合制定以現(xiàn)金流為核心的內(nèi)部資金管理制度統(tǒng)一集團的財務(wù)會計制度并規(guī)范集團的財務(wù)報告制度建立集團資金風(fēng)險防范與控制的管理措施互聯(lián)網(wǎng)與信息技術(shù)的應(yīng)用第二十四頁，共六十一頁。

資金集中管理的模式

統(tǒng)收統(tǒng)支模式撥付備用金模式結(jié)算中心模式內(nèi)部銀行模式財務(wù)公司模式第二十五頁，共六十一頁。3、內(nèi)部控制概論第二十六頁，共六十一頁。內(nèi)部控制概論①內(nèi)部控制的概念②內(nèi)部控制的屬性③內(nèi)部控制的種類④內(nèi)部控制的設(shè)計原則第二十七頁，共六十一頁。內(nèi)部控制的一般概念與COSO報告的定義注：COSO是指美國反對虛假財務(wù)報告委員會所屬的內(nèi)部控制專門研究委員會——發(fā)起機構(gòu)委員會（CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission，簡稱COSO）。它包括美國注冊會計師協(xié)會，內(nèi)部審計師協(xié)會，財務(wù)經(jīng)理協(xié)會，美國會計學(xué)會，管理會計協(xié)會。內(nèi)部控制是企業(yè)為控制經(jīng)營風(fēng)險、實現(xiàn)經(jīng)營目標而制定的各項政策與程序

COSO報告指出：內(nèi)部控制是一個過程，受企業(yè)董事會、管理當局和其他員工影響，旨在保證財務(wù)報告的可靠性、經(jīng)營的效果和效率以及現(xiàn)行法規(guī)的遵循。它認為內(nèi)部控制整體架構(gòu)主要由控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督五項要素構(gòu)成第二十八頁，共六十一頁。內(nèi)部控制的要素控制環(huán)境：經(jīng)濟性質(zhì)和經(jīng)營類型管理層的經(jīng)營理念管理層倡導(dǎo)的組織文化法人治理結(jié)構(gòu)各項職責(zé)的分工及相應(yīng)人員的勝任能力人力資源政策及其執(zhí)行第二十九頁，共六十一頁。內(nèi)部控制的要素風(fēng)險管理：識別影響組織目標實現(xiàn)的各類風(fēng)險建立風(fēng)險管理機制控制活動：所有經(jīng)營活動應(yīng)有適當?shù)氖跈?quán)不相容職務(wù)應(yīng)當分離有效控制憑證和記錄的真實性資產(chǎn)和記錄的接近限制獨立的業(yè)務(wù)審核第三十頁，共六十一頁。不同層面的風(fēng)險組織（公司）整體層面的風(fēng)險消費者個性化需求時代的來臨生產(chǎn)經(jīng)營方式的重大變革——從大規(guī)模標準化生產(chǎn)到多批次、小批量生產(chǎn)，生產(chǎn)的柔性需要增強知識管理技術(shù)進步第三十一頁，共六十一頁。不同層面的風(fēng)險職能部門層面的風(fēng)險財務(wù)部面臨的主要風(fēng)險采購部面臨的主要風(fēng)險人力資源部面臨的主要風(fēng)險第三十二頁，共六十一頁。內(nèi)部控制的要素信息與溝通：及時、準確、完整地記錄所有信息保證管理信息系統(tǒng)的有序運行保證管理信息系統(tǒng)的安全可靠監(jiān)督：內(nèi)部審計機構(gòu)實施的獨立監(jiān)督管理層對內(nèi)部控制的自我評估第三十三頁，共六十一頁。內(nèi)部控制的屬性職責(zé)分工實物接觸控制內(nèi)部核查充分的書面記錄恰當?shù)氖跈?quán)第三十四頁，共六十一頁。內(nèi)部控制的種類按控制內(nèi)容分一般控制應(yīng)用控制按控制地位分主導(dǎo)性控制補償性控制按控制功能分預(yù)防式控制偵察式控制按控制時序分原因控制過程控制結(jié)果控制第三十五頁，共六十一頁。內(nèi)部控制的設(shè)計原則相互牽制原則協(xié)調(diào)配合原則崗位匹配原則成本效益原則整體優(yōu)化原則第三十六頁，共六十一頁。相互牽制原則橫向的牽制縱向的牽制橫向的牽制與縱向的牽制共同構(gòu)成立體的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（內(nèi)部控制系統(tǒng)）第三十七頁，共六十一頁。協(xié)調(diào)配合原則組織應(yīng)該如何提高協(xié)調(diào)配合度明確職責(zé)，特別是溝通形式、溝通方法、溝通要求等形成良好的溝通文化，營造良好的溝通氛圍從人員招聘入手，招聘那些具有良好團隊精神與溝通意識的員工第三十八頁，共六十一頁。崗位匹配原則具有良好溝通能力，具備同理心的員工適合從事什么樣的崗位沒有創(chuàng)造性，做事謹慎保守就一定是缺點嗎你了解自己的職業(yè)傾向嗎什么樣的人最幸福、最成功第三十九頁，共六十一頁。成本效益原則是不是控制點越多越好什么樣的控制點是關(guān)鍵控制點業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵控制點會發(fā)生變化嗎第四十頁，共六十一頁。整體優(yōu)化原則內(nèi)部控制系統(tǒng)實現(xiàn)全方位覆蓋，涵蓋所有重要的業(yè)務(wù)流程和主要生產(chǎn)經(jīng)營活動（控制系統(tǒng)沒有空白）控制系統(tǒng)沒有重疊第四十一頁，共六十一頁。4、內(nèi)部控制與風(fēng)險防范實務(wù)第四十二頁，共六十一頁。內(nèi)部控制與風(fēng)險防范實務(wù)①內(nèi)部控制基本規(guī)范②內(nèi)部控制的設(shè)計步驟③內(nèi)部控制實例詳解④內(nèi)部控制手冊的編寫⑤建立內(nèi)部控制系統(tǒng)必須考慮的重要因素第四十三頁，共六十一頁。內(nèi)部控制基本規(guī)范總則內(nèi)部環(huán)境

風(fēng)險評估控制活動信息與溝通內(nèi)部監(jiān)督第四十四頁，共六十一頁。內(nèi)部風(fēng)險因素董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員的職業(yè)操守、員工專業(yè)勝任能力等人力資源因素組織機構(gòu)、經(jīng)營方式、資產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)流程等管理因素研究開發(fā)、技術(shù)投入、信息技術(shù)運用等自主創(chuàng)新因素財務(wù)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量等財務(wù)因素營運安全、員工健康、環(huán)境保護等安全環(huán)保因素第四十五頁，共六十一頁。外部風(fēng)險因素經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)政策、融資環(huán)境、市場競爭、資源供給等經(jīng)濟因素法律法規(guī)、監(jiān)管要求等法律因素安全穩(wěn)定、文化傳統(tǒng)、社會信用、教育水平、消費者行為等社會因素技術(shù)進步、工藝改進等科學(xué)技術(shù)因素自然災(zāi)害、環(huán)境狀況等自然環(huán)境因素第四十六頁，共六十一頁。四大風(fēng)險應(yīng)對策略風(fēng)險規(guī)避風(fēng)險降低風(fēng)險分擔風(fēng)險承受第四十七頁，共六十一頁。內(nèi)部控制的設(shè)計步驟確定控制目標整合控制流程鑒別控制環(huán)節(jié)確定控制措施第四十八頁，共六十一頁。內(nèi)控制度實例詳解

采購和付款控制流程圖總經(jīng)理配送中心主管采購員1.1采購政策采購政策2.2選擇供應(yīng)商2.5供應(yīng)商檔案修改權(quán)2.4建立供應(yīng)商檔案2.3質(zhì)檢員參與第四十九頁，共六十一頁。內(nèi)控制度實例詳解請購人配送中心主管采購員4.1填制采購申請單事業(yè)部經(jīng)理總經(jīng)理3.1簽訂合同的要求3.2合同審批的權(quán)限簽訂合同的要求合同審批的權(quán)限簽訂的合同4.2批準采購申請單4.2核準采購申請單4.6存檔4.4登記4.3選定供應(yīng)商4.8取消或修改訂單未完成訂單未完成訂單4.9審核第五十頁，共六十一頁。內(nèi)控制度實例詳解采購控制說明1、采購政策控制目標：明確采購的職責(zé)和范圍編號操作人業(yè)務(wù)操作控制措施1.1總經(jīng)理制定采購政策制定和修訂書面的采購政策規(guī)定采購責(zé)任人和具體責(zé)任供應(yīng)商選擇和采購業(yè)績指標各級有權(quán)審批的業(yè)務(wù)范圍和金額制度第五十一頁，共六十一頁。內(nèi)控制度實例詳解2、選擇供應(yīng)商控制目標：選擇可靠的供應(yīng)商，以最合理的價格購得質(zhì)量合格的產(chǎn)品編號操作人業(yè)務(wù)操作控制措施2.1采購員尋找供應(yīng)商建立程序以確保取得最佳質(zhì)量和價格將采購價格與市場價格相比較進行價格趨勢分析衡量供應(yīng)商業(yè)績，建立穩(wěn)定關(guān)系2.2配送中心主管選擇供應(yīng)商制定并核準選擇供應(yīng)商的標準，包括：供貨歷史供貨能力和送貨頻率產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平來自其他客戶的評價2.3質(zhì)檢員選擇供應(yīng)商的質(zhì)量保證參與供應(yīng)商的選擇第五十二頁，共六十一頁。內(nèi)控制度實例詳解2、選擇供應(yīng)商編號操作人業(yè)務(wù)操作控制措施2.4采購員建立供應(yīng)商檔案編制供應(yīng)商清單，包括對現(xiàn)有供應(yīng)商的評價定期審查主要供應(yīng)商的表現(xiàn)和交易情況，以幫助價格洽談2.5配送中心主管供應(yīng)商檔案修改權(quán)限修改供應(yīng)商檔案僅限于經(jīng)核準的人員2.6財務(wù)中心主管重要采購的審核對重要采購，審查采購價格，并與市場價格比較。將所有比價證據(jù)和價格審核的結(jié)果存檔第五十三頁，共六十一頁。內(nèi)控制度實例詳解3、供應(yīng)合同控制目標：供應(yīng)合同的條款有效、經(jīng)過核準并符合公司政策和國家法規(guī)編號操作人業(yè)務(wù)操作控制措施3.1總經(jīng)理必須簽訂書面合同的要求制定政策規(guī)定何種情況下需要正式簽訂書面代理和供應(yīng)合同3.2總經(jīng)理/配送中心主管/事業(yè)部主管合同審批取得高級管理層對供貨條件的核準按公司審批權(quán)限的規(guī)定，不同額度的供貨合同應(yīng)經(jīng)不同管理層的批準第五十四頁，共六十一頁。內(nèi)控制度實例詳解4、采購訂單處理控制目標：所有采購業(yè)務(wù)都應(yīng)被準確地記錄和核準編號操作人業(yè)務(wù)操作控制措施4.1請購人預(yù)備采購申請單填制標準格式的采購申請單一式三聯(lián)，一聯(lián)存根，兩聯(lián)交配送中心，配送中心采購貨物后將其中一聯(lián)連同發(fā)票交財務(wù)中心4.2事業(yè)部經(jīng)理批準采購申請單有一份有權(quán)批準采購申請單的人員名單4.3采購員選定合適的供應(yīng)商在合格的供應(yīng)商清單內(nèi)找出合適的供應(yīng)商4.4配送中心采購訂單登記根據(jù)被批準的請購單及已確定的供應(yīng)商登記采購訂單4.5配送中心主管核準采購訂單應(yīng)由提出商品或服務(wù)需求以外的人員獨立地核準采購訂單第五十五頁，共六十一頁。內(nèi)控制度實例詳解4、采購訂單處理編號操作人業(yè)務(wù)操作控制措施4.6配送中心采購訂單存檔采購訂單應(yīng)及時歸檔，在采購訂單每月存檔時應(yīng)檢查已處理的采購訂單是否連續(xù)編號4.7財務(wù)中心主管采購價格審核應(yīng)由采購訂單核準以外的主管人員來執(zhí)行審核。對所有比以前采購價格超過一定幅度的情況上報總經(jīng)理4.8配送中心主管訂單取消和