組織運(yùn)作與管理

組織運(yùn)作與管理第一頁，共三十四頁。目錄組織概述組織基本問題常見組織形式組織運(yùn)作體系人員配備組織變革第二頁，共三十四頁。1.概念:組織設(shè)計(jì)就是對(duì)企業(yè)或其他組織開展工作.實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必須的各種資源進(jìn)行安排,以便在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和地點(diǎn)把工作所需要的各方面力量有效地組合到一起的一項(xiàng)管理活動(dòng)過程.2.任務(wù)(1)職務(wù)分析與設(shè)計(jì)1.組織概述

組織設(shè)計(jì)的概念與任務(wù)(1)目標(biāo)活動(dòng)分解組織內(nèi)各項(xiàng)作業(yè)和管理活動(dòng)相應(yīng)設(shè)置職務(wù)和數(shù)量各職務(wù)的職責(zé)權(quán)限和人員素質(zhì)注意:組織結(jié)構(gòu)的概念第三頁，共三十四頁。組織設(shè)計(jì)的概念與任務(wù)(2)(2)部門劃分與層次設(shè)計(jì)合成合成各種任務(wù)各個(gè)部門更大的部門形成組織層次4.組織設(shè)計(jì)的原則-目標(biāo)至上.職能領(lǐng)先原則-管理幅度原則-統(tǒng)一指揮原則-權(quán)責(zé)對(duì)等原則-因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則-簡(jiǎn)答題:簡(jiǎn)述組織設(shè)計(jì)的具體任務(wù).組織設(shè)計(jì)原則應(yīng)準(zhǔn)確記憶和理解,並能對(duì)有關(guān)案例進(jìn)行分析和判斷.第四頁，共三十四頁。2.組織的基本問題分工的特點(diǎn)分工與協(xié)調(diào)新型組織管理幅度與管理層次集權(quán)與分權(quán)正式組織與非正式組織直線與參謀管理幅度.管理層次.組織規(guī)模的關(guān)系有效管理幅度的影響因素職權(quán)分布.集權(quán)與分權(quán)集權(quán).分權(quán)程度的影響因素集權(quán)的弊端分權(quán)的標(biāo)志和實(shí)現(xiàn)途徑非正式組織的產(chǎn)生非正式組織的特點(diǎn)(與正式組織對(duì)比)非正式組織的影響對(duì)待非正式組織的策略直線與參謀及相互關(guān)系參謀職權(quán)的類別直線與參謀的矛盾及解決第五頁，共三十四頁。管理幅度與管理層次1.高聳型組織與平型組織2.管理幅度和組織規(guī)模對(duì)管理層次的影響.3.確定有效管理幅度的影響因素-工作能力(主管與下屬)-工作內(nèi)容和性質(zhì)-主管所處工作層次(層次越高,幅度越小)-下屬工作的相似性-計(jì)劃的完善程度-非管理性務(wù)的多少-工作條件-助手的配備情況-信息手段的配備情況-工作地點(diǎn)的接近性-工作環(huán)境(穩(wěn)定--幅度大,不穩(wěn)定--幅度小)第六頁，共三十四頁。集權(quán)與分權(quán)(1)1.職權(quán)及分布:集權(quán)與分權(quán)(決策權(quán)的分布)2.影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素-經(jīng)營(yíng)環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動(dòng)的性質(zhì).-組織的規(guī)模和空間分布廣度.-決策的重要性和管理者的素質(zhì).-對(duì)方針政策一致性的要求和現(xiàn)代控製手段的使用情況.-組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性的影響.3.過分集權(quán)的弊端-減低決策質(zhì)量和速度.-降低組織的適應(yīng)能力.-高層管理者陷入日常管理事務(wù),難於集中精力處理企業(yè)發(fā)展的重大問題.-降低組織成員的工作熱情,妨礙後備管理人員的培養(yǎng).第七頁，共三十四頁。4.分權(quán)的標(biāo)志(決策權(quán)限的分配狀況)-中低層管理者所涉及的決策的數(shù)量和類型.-整個(gè)決策過程的集中程度.-下屬?zèng)Q策受控製的程度.-分權(quán)的實(shí)現(xiàn)途徑-改變組織設(shè)計(jì)中對(duì)管理權(quán)限的製度分配---組織變革.-促成主管人員在工作中的充分授權(quán).-授權(quán):上級(jí)管理者隨著職責(zé)的委派而將部分職權(quán)委讓給對(duì)其直接報(bào)告工作的下屬的行為.實(shí)質(zhì)是管理者能力的延伸.-授權(quán)的步聚集權(quán)與分權(quán)(2)任務(wù)的分派職權(quán)的授予職責(zé)的明確監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)第八頁，共三十四頁。直線與參謀(1)第九頁，共三十四頁。3.直線與參謀的矛盾---導(dǎo)致組織低效率-偏重於直線,保証命令統(tǒng)一,參謀作用不能全充分發(fā)揮;-偏重於參謀,參謀作用發(fā)揮失當(dāng),破壞了統(tǒng)一指揮的原則.4.正確發(fā)揮參謀的作用-明確直線與參謀的關(guān)系,分清雙方職權(quán)關(guān)系與存在價(jià)值形成相互尊重.相互配合的良好基礎(chǔ).-必要時(shí)授予參謀機(jī)構(gòu)在一定專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的職能職權(quán),提高參謀人員的工作積極性.直線與參謀(2)第十頁，共三十四頁。分工與協(xié)調(diào)1.專業(yè)化分工是傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的一條基本原則.2.專業(yè)化分工的優(yōu)點(diǎn)和缺陷.3.現(xiàn)代組織的發(fā)展趨勢(shì).-機(jī)搆職能綜合化-業(yè)務(wù)流程整合化-業(yè)務(wù)流程重組(BRP):利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段,對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的重新軸考和徹底的重新設(shè)計(jì),以取得質(zhì)量.成本.業(yè)務(wù)處理周期等績(jī)效指標(biāo)的顯著改善這樣一種企業(yè)再造活動(dòng).特點(diǎn)是:顯著.根本.流程.重新設(shè)計(jì).4.水平型組織(平型組織)的特點(diǎn).第十一頁，共三十四頁。1.非正式組織伴隨正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成.2.正式組織與非正式組織的特點(diǎn).正式組織與非正式組織(1)正式組織非正式組織目的性正規(guī)性穩(wěn)定性自發(fā)性內(nèi)聚性為穩(wěn)定性第十二頁，共三十四頁。正式組織與非正式組織(2)1.非正式組織的影響作用積極作用:為員工提供在正式組織中很難得到的心理需要地滿足,創(chuàng)造一種更加和諧.融洽的人際關(guān)系,提高員工的相互合作精神,最終改變正式組織的工作情況.消極作用:正式組織目標(biāo)與正式組織目標(biāo)的衝突可能造成消極影響;非正式組織對(duì)成員行為一致性的要求會(huì)束縛其成員的個(gè)人發(fā)展;非正式組織的壓力還會(huì)影響正式組織的變革進(jìn)程,造成組織創(chuàng)新惰性.2.對(duì)待非正式組織的策略-允許.鼓勵(lì)其存在,為其形成創(chuàng)造條件,並使之與正式組織相吻合,以充分發(fā)揮其積極作用.-建立.宣傳正確的組織文化,影響.改變非正式組織的行為規(guī)範(fàn),從而發(fā)揮非正式組織的積極作用.第十三頁，共三十四頁。3.常見企業(yè)組織形式常見企業(yè)組織形式直線制職控制直線職能制矩陣制事業(yè)部制集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)含義.優(yōu).缺點(diǎn).適應(yīng)條件第十四頁，共三十四頁。1.特點(diǎn)-企業(yè)一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)均由各級(jí)主管人員直接進(jìn)行指揮和管理,不設(shè)參謀人員和機(jī)構(gòu),至多只有幾名助理協(xié)助廠長(zhǎng)(經(jīng)理)工作,企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)的分配和運(yùn)作,都是在廠長(zhǎng)(經(jīng)理)的直接指揮下完成的.2.優(yōu)點(diǎn)-管理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單,管理費(fèi)用低,指揮命令關(guān)系清晰.統(tǒng)一,決策迅速,反應(yīng)靈活,秩序和紀(jì)律的維護(hù)較為容易.3.缺點(diǎn)-對(duì)管理工作沒有分工,管理工作簡(jiǎn)單粗放,成員之間及各單位之間缺乏橫向聯(lián)系.管理者退休後,難於馬上找到繼任者.直線制第十五頁，共三十四頁。職能制1.特點(diǎn)-管理分工,設(shè)立各專業(yè)領(lǐng)域的職能部門和職能主管,由他們?cè)诟髯载?fù)責(zé)的業(yè)務(wù)範(fàn)圍內(nèi)向直線系統(tǒng)直接下達(dá)命令和指示.各級(jí)單位負(fù)責(zé)人除了要服從上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮外,還要服從上級(jí)職能部門在其專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的指揮.(泰勒)2.優(yōu)點(diǎn)-有利於充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用;專業(yè)管理工作細(xì)致深入.對(duì)下級(jí)工作指導(dǎo)比較具體.職能部門的作用如果發(fā)揮得當(dāng),可以彌補(bǔ)各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人管理能力的不足.3.缺點(diǎn)-多頭領(lǐng)導(dǎo),削弱統(tǒng)一指揮,職能部門之間的矛盾導(dǎo)致下級(jí)無所適從.第十六頁，共三十四頁。1.特點(diǎn)-只有各級(jí)行政負(fù)責(zé)人才具有對(duì)下級(jí)進(jìn)行指揮和下達(dá)命令的權(quán)利,而各級(jí)職能機(jī)搆只作為行政負(fù)責(zé)人的參謀發(fā)揮作用,對(duì)下級(jí)發(fā)揮業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用.部分職能機(jī)搆只有在被授權(quán)時(shí)才擁有一定的命令權(quán).2.優(yōu)點(diǎn)-保証集中統(tǒng)一指揮,又可發(fā)揮專家的專業(yè)管理作用.3.缺點(diǎn)-各職能部門缺乏信息的模向溝通,本位主義,引發(fā)組織運(yùn)行中的矛盾和不協(xié)調(diào).-職能部門的授權(quán)過大會(huì)干擾直線指揮系統(tǒng)的運(yùn)行.-組織彈性不足,對(duì)環(huán)境的變化反應(yīng)遲緩.-不利於綜合管理人員的培養(yǎng).直線職能制第十七頁，共三十四頁。矩陣制1.特點(diǎn)-在直線職能制基礎(chǔ)上,按照項(xiàng)目增設(shè)橫向指揮鏈系統(tǒng),形成具有雙生理職權(quán)關(guān)系的組織矩陣.2.優(yōu)點(diǎn)-加強(qiáng)橫向聯(lián)系,克服職能部門相互脫節(jié).各自為政的現(xiàn)象.-專業(yè)人員和設(shè)備隨調(diào)隨用.機(jī)動(dòng)靈活,保持較高利用率,也提高了組織的靈活性應(yīng)變性.-有助於培養(yǎng)全作精神和全局觀念,工作中不同角度的思想相互激發(fā),易取得創(chuàng)新性成果.3.缺點(diǎn)-位置不固定,易產(chǎn)生臨時(shí)觀念,不易樹立責(zé)任心.-組織中存在雙重職權(quán),難於分清責(zé)任.第十八頁，共三十四頁。1.適用於在多個(gè)領(lǐng)域或地域從事多種經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)2.特點(diǎn)--分權(quán)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式-在總公司下按地區(qū).產(chǎn)品.銷售渠道.顧客等劃分事業(yè)部或分公司.-總公司:投資決策中心-事業(yè)部:自主經(jīng)營(yíng).獨(dú)立核算.自負(fù)盈虧的利潤(rùn)中心-下屬生產(chǎn)單位:成本中心3.優(yōu)點(diǎn)-多種經(jīng)營(yíng)的專業(yè)化管理與公司總部的集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合,總公司和事業(yè)部間形成明確的責(zé)權(quán)利關(guān)系.-事業(yè)總以利潤(rùn)責(zé)任為核心,既能保証公司獲得穩(wěn)定的收益,又有利於調(diào)動(dòng)中層管理人員的積極性.-有利於培養(yǎng)綜合型高級(jí)管理人才.事業(yè)部制(1)第十九頁，共三十四頁。事業(yè)部制(2)4.缺點(diǎn)-對(duì)事業(yè)部經(jīng)理的素質(zhì)要求高.-各事業(yè)部職能部門重復(fù)設(shè)置,職能重復(fù),管理費(fèi)用高.-各事業(yè)部出於自身利益,對(duì)公司資源和共享市埸的不良竟?fàn)?引發(fā)內(nèi)耗,總公司協(xié)調(diào)任務(wù)加重.-總與事業(yè)部之間的集權(quán).分權(quán)關(guān)系難於處理.5.實(shí)行事業(yè)部制應(yīng)具備的條件-具有劃分事業(yè)部的條件.-事業(yè)部之間的相互依存(產(chǎn)品結(jié)構(gòu).工藝.功能.擁護(hù).銷售渠道類似或互補(bǔ)).-有效保持和控制事業(yè)總間的適度竟?fàn)?-具有管理各事業(yè)部的有效手段(經(jīng)濟(jì)的.行政的).-公司面臨有利.較穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境.第二十頁，共三十四頁。1.特點(diǎn)-核心企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系形成企業(yè)間的密切.長(zhǎng)期聯(lián)系.2.組織機(jī)搆-集團(tuán)公司(母公司)-子公司(絕對(duì)控股或相對(duì)控股)-關(guān)聯(lián)公司(一般性參股)-協(xié)作企業(yè)(長(zhǎng)期業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系)3.產(chǎn)權(quán)控制手段-母公司向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事.監(jiān)事,影響子公司的經(jīng)營(yíng)決策.集團(tuán)控股型組織機(jī)構(gòu)第二十一頁，共三十四頁。1.含義-網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是一種只有很精干的中心機(jī)搆,以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ),依靠外部機(jī)搆進(jìn)行製造.銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)形式.2.特點(diǎn)-利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段-與外部的分工協(xié)作依靠契約關(guān)系(而非產(chǎn)權(quán)關(guān)系).-公司內(nèi)部只有一個(gè)精干的經(jīng)理班子,負(fù)責(zé)監(jiān)督公司內(nèi)部開展的活動(dòng),同時(shí)協(xié)調(diào)和控製與外部;地作機(jī)搆之間的關(guān)系.3.動(dòng)態(tài)聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)搆第二十二頁，共三十四頁。4.組織之運(yùn)作體系標(biāo)準(zhǔn)化架構(gòu)TQM管理系統(tǒng)TQM運(yùn)作模式第二十三頁，共三十四頁。標(biāo)準(zhǔn)化架構(gòu)示意圖一階文件二階文件管理工作指引系統(tǒng)操作指引標(biāo)準(zhǔn)/記錄憲法類文件反映公司管理意向達(dá)成目標(biāo)之策略性文件包括規(guī)定/手冊(cè)/原則流程性管理文件機(jī)能別管理展開明確工作順序/任務(wù)職掌包括管理辦法/模組流程依職掌明確如何開展工作作業(yè)所需之輸入及產(chǎn)出是權(quán)責(zé)主管管理思路體現(xiàn)明確如何執(zhí)行ERP系統(tǒng)操作系統(tǒng)操作產(chǎn)生之記錄ORACLEERP系統(tǒng)強(qiáng)製要求

管理活動(dòng)/系統(tǒng)操作結(jié)果展開執(zhí)行三階文件四階文件結(jié)果第二十四頁，共三十四頁。TQM管理體系TQMTQM機(jī)能架構(gòu)人力資源品質(zhì)管理生產(chǎn)管理財(cái)務(wù)管理技術(shù)管理采購(gòu)管理開發(fā)管理總務(wù)管理方針管理—挑戰(zhàn)日常管理—維持內(nèi)控體系ISO9000資訊管理第二十五頁，共三十四頁。

ISO9000內(nèi)控製度5STPM持續(xù)改善標(biāo)準(zhǔn)化日常管理部門別管理COSTCONTROLANDIMPROVEMENT品管圈和提案改善方針管理、企業(yè)戰(zhàn)略TQM運(yùn)作模式人力資源管理生產(chǎn)管理采購(gòu)管理品質(zhì)管理開發(fā)管理生產(chǎn)技術(shù)管理資訊管理後勤保障管理財(cái)務(wù)管理自主管理第二十六頁，共三十四頁。5.人員配備人員配置任務(wù).程序.原則管理人員的先聘管理人員的考評(píng)管理人員的培訓(xùn)1.管理人員需要量的確定2.管理人員的來源3.管理人員的選聘標(biāo)準(zhǔn)4.選聘的程序和方法1.考評(píng)的目的和意義2.考評(píng)的內(nèi)容3.考評(píng)程序和方法1.培訓(xùn)的意義2.培訓(xùn)的內(nèi)容3.培訓(xùn)的方法第二十七頁，共三十四頁。人員配備的任務(wù).程序和原則1.人員配備的任務(wù)-從組織需要的角度看,人員配備必須保証組織機(jī)搆的每個(gè)崗位都有合適的人選,注意組織後備干部隊(duì)伍的建設(shè),建立起員工對(duì)於組織的忠誠(chéng)感.-從員工個(gè)人角度看,應(yīng)力求使每個(gè)人的知識(shí)和能力得到公正的評(píng)價(jià).承認(rèn)和運(yùn)用,使每個(gè)人的知識(shí).能力和素質(zhì)在工作中得到發(fā)展和提高.2.人員配備工作的程序.-確定人員需要量(以職務(wù)數(shù)量和類型為依據(jù))-選配人中-製定和實(shí)施人員培養(yǎng)計(jì)劃.3.人員配備的原則-因事?lián)袢?因材使用.動(dòng)態(tài)平衡原則第二十八頁，共三十四頁。6.組織變革組織變革誘發(fā)因素組織變革注意問題組織變革的過程戰(zhàn)略環(huán)境技術(shù)組織規(guī)模和成長(zhǎng)階段解凍---改革---凍結(jié)第二十九頁，共三十四頁。誘發(fā)組織變革因素1.戰(zhàn)略的變化-戰(zhàn)略變化對(duì)組織變革的具體影響2.環(huán)境的變化3.技術(shù)的變化-信息技術(shù)變化對(duì)組織變革的影響-生產(chǎn)技術(shù)變化對(duì)組織變革的影響4.組織規(guī)模和成長(zhǎng)階段-注意分析不同的組織規(guī)模和不同的成長(zhǎng)階段應(yīng)采用何種組織形式.並要求對(duì)變化中的組織變革進(jìn)行準(zhǔn)確的分析和判斷-簡(jiǎn)答題:如何理解“組織的準(zhǔn)確名稱應(yīng)是再組織”這句話.第三十頁，共三十四頁。組織變革的過程1.解凍-發(fā)現(xiàn)變革動(dòng)力,營(yíng)造變革氣氛-克服變革能力-明確變革目標(biāo)和方向,形成變革方案2.改革(現(xiàn)有結(jié)構(gòu)向目標(biāo)模式轉(zhuǎn)變)-試驗(yàn)---推廣3.再凍結(jié)-