戰(zhàn)略導(dǎo)向的物流成本管理影響因素與實施

戰(zhàn)略導(dǎo)向的物流成本管理影響因素與實施

一、引言物流產(chǎn)業(yè)是近幾年我國重點發(fā)展的戰(zhàn)略型新興產(chǎn)業(yè)，正處于蓬勃發(fā)展階段。而在該階段，無論是企業(yè)內(nèi)部的物流管理，還是專業(yè)的物流服務(wù)提供企業(yè)，都面臨著諸多問題。由于起步晚、管理觀念和技術(shù)落后，物流流程管理不健全，導(dǎo)致我國企業(yè)對物流相關(guān)收入與費用的處理還比較模糊。戰(zhàn)略導(dǎo)向的物流成本管理理念是對傳統(tǒng)成本核算中物流成本計量的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的物流成本計量孤立地關(guān)注各職能的物流成本，忽略了對物資采購、庫存、產(chǎn)品運輸配送等流程系統(tǒng)性成本的協(xié)同考察，而戰(zhàn)略導(dǎo)向的物流成本管理將企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)與相關(guān)物流活動聯(lián)系起來進(jìn)行綜合考量。[1]同時，悖反原則(Trade-off)是物流活動中的典型現(xiàn)象，物流成本的降低伴隨著客戶服務(wù)水準(zhǔn)的降低。另外，物流的各項活動也存在成本沖突的現(xiàn)象，如庫存成本與訂貨成本此消彼長。由此可見，物流成本管理應(yīng)從系統(tǒng)的視角出發(fā)，以總成本最低為核心，使整個物流活動系統(tǒng)化，調(diào)整各要素之間的矛盾，使其有機結(jié)合起來，達(dá)到整體成本最低的要求。[2]二、物流成本的界定由于物流定義本身涵蓋多個層次，因此物流成本的定義與涵蓋的內(nèi)容也因研究對象與研究層次的不同而有所區(qū)別。根據(jù)研究層次的不同，物流可分為微觀層次的企業(yè)物流、中觀層次的產(chǎn)業(yè)物流和宏觀層次的國民經(jīng)濟(jì)物流，因而物流成本亦可根據(jù)以上方式劃分為三個層次，即微觀層次的企業(yè)物流成本、中觀層次的產(chǎn)業(yè)物流成本和宏觀層次的國民經(jīng)濟(jì)物流成本。宏觀層次的國民經(jīng)濟(jì)物流成本通常從國民經(jīng)濟(jì)總量的角度來衡量國民經(jīng)濟(jì)中的物流活動總支出；中觀層次的產(chǎn)業(yè)物流成本指某一特定產(chǎn)業(yè)沿產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)生的行業(yè)物流總費用，與行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈效率和物流水準(zhǔn)有關(guān)；微觀層次的企業(yè)物流成本是指某一特定企業(yè)運營過程中發(fā)生的與物流活動相關(guān)的直接和間接的經(jīng)濟(jì)消耗或支出。[3]在這一層次上，根據(jù)研究對象的不同，又可細(xì)分為零售型企業(yè)物流成本管理、制造型企業(yè)物流成本管理、第三方物流企業(yè)物流成本管理等。本文研究的是微觀層次的企業(yè)物流成本管理，不再作具體企業(yè)的分類探討。三、物流成本管理的影響因素從系統(tǒng)的角度來看，物流活動嵌入于企業(yè)運營流程的各個環(huán)節(jié)，采購過程產(chǎn)生進(jìn)貨物流成本，運營過程產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)物流成本，出貨過程產(chǎn)生分銷物流成本，售后過程產(chǎn)生逆向物流成本，[4]從本質(zhì)上涵蓋了企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)。高效的物流成本管理有很多影響因素，一些學(xué)者深入研究了物流成本管理的制度、方法和控制因素。一是企業(yè)文化要素。企業(yè)構(gòu)建高效物流管理體系，已經(jīng)成為不易模仿的稀缺資源和競爭優(yōu)勢的來源。另外，準(zhǔn)確地核算物流成本將進(jìn)一步影響物流運作績效與供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系。從這個意義上講，科學(xué)的物流成本管理體系亦是有價值的企業(yè)知識，在上下游企業(yè)之間創(chuàng)造和分享信息，選擇并建立系統(tǒng)的與行業(yè)和企業(yè)特點匹配的所有權(quán)成本分析、成本結(jié)構(gòu)分析及目標(biāo)成本管理等手段，是一種獨特、有價值、競爭對手很難模仿的知識資源，[5]而成本管理模型的建立、對模型的理解、向利益相關(guān)者進(jìn)行必要的詮釋、不斷調(diào)整模型使之適應(yīng)不斷變化的商業(yè)環(huán)境等活動本身，就是一種復(fù)雜的工作。[6]可見，現(xiàn)代物流成本管理已經(jīng)超越了傳統(tǒng)的會計性工作，而成為了一種戰(zhàn)略管理行為，影響著企業(yè)的競爭優(yōu)勢與可持續(xù)發(fā)展。這種管理行為的推進(jìn)，無疑是以重視物流管理的企業(yè)文化和制度為前提的。二是成本策略實施要素。物流成本計量模型選擇是復(fù)雜且專業(yè)性較強的工作，需要根據(jù)企業(yè)和行業(yè)特征，選擇與之匹配的能夠準(zhǔn)確衡量企業(yè)物流成本的模型和方法，目前精通物流成本核算與管理的人才十分稀缺。[7]現(xiàn)階段，企業(yè)物流成本計量常用的分析方法有所有權(quán)成本分析及目標(biāo)成本管理方法。但是，盡管所有權(quán)成本僅提供單個企業(yè)物流成本的詳細(xì)信息，卻沒有從供應(yīng)鏈的視角提供企業(yè)間物流成本的相關(guān)信息，比如下游客戶的購買決策(頻率和批量)會影響上游供應(yīng)商的成本。[8]目標(biāo)成本分析方法所得出的每個活動成本，雖然源自于市場需求，在一定程度上反映了所發(fā)生的物流成本與市場需求的關(guān)系，但得出的數(shù)據(jù)卻無法用于改善企業(yè)流程，無法用于企業(yè)改善成本結(jié)構(gòu)。[9]為彌補上述物流成本測度方法的不足，全面衡量供應(yīng)商、產(chǎn)品、客戶與流程各環(huán)節(jié)的成本消耗，作業(yè)成本法(Activity-basedCostingSystem)得到了廣泛應(yīng)用。[10]、[11]由于我國企業(yè)的物流管理尚處于發(fā)展初期，適合企業(yè)自身的有效的成本計量工具和方法仍然有待探索。影響我國企業(yè)物流成本管理的一個重要因素是缺乏科學(xué)而系統(tǒng)的物流成本核算工具和體系，能夠熟練掌握成本核算與計量的專業(yè)人才也比較缺乏，可見物流成本管理也是一種人力資本的表現(xiàn)。三是流程要素。有效的物流成本管理有賴于信息與流程的整合。[12]改善組織結(jié)構(gòu)并建設(shè)跨功能團(tuán)隊，通過流程化的成本分析和管理，能夠改善供應(yīng)的成本，同時可以更好地了解客戶的需求并提高客戶服務(wù)水準(zhǔn)。[13]部門間、企業(yè)間、企業(yè)內(nèi)有效的交流與溝通，有利于形成物流成本的聯(lián)合控制與管理，從不同的流程環(huán)節(jié)獲取相應(yīng)的物流成本信息。同時，企業(yè)應(yīng)通過信息系統(tǒng)來整合信息與數(shù)據(jù)，改善組織運營流程與供應(yīng)鏈績效。[14]近年來，盡管我國企業(yè)在信息系統(tǒng)建設(shè)上投入了大量的資源，但并未實現(xiàn)對數(shù)據(jù)的深度挖掘，沒有將信息有效整合到成本管理中去。四、傳統(tǒng)物流成本核算存在的問題在現(xiàn)存的各種會計準(zhǔn)則和有關(guān)的會計制度中，還沒有專門適用于物流企業(yè)會計核算的方法，物流成本核算相對于其他行業(yè)的成本核算而言還不夠精確。國外的企業(yè)成本核算科目非常細(xì)化，如投資利息費用、借貸成本、經(jīng)營租賃付款、融資租賃付款等，科目分類具體而清晰，重復(fù)計算與模糊界定很少，而我國使用的則是營業(yè)費用、管理費用等比較概括的分類，內(nèi)涵模糊且內(nèi)容龐雜，不利于企業(yè)自身的會計核算，不利于為企業(yè)運營管理和流程再造提供正確建議，無法實現(xiàn)企業(yè)科學(xué)合理運轉(zhuǎn)，對外部審計、行業(yè)規(guī)范的實施也造成了諸多不便。1.成本核算對象模糊不清在種類眾多的物流成本核算中，第三方物流成本核算具有一定難度。首先，第三方物流企業(yè)是專業(yè)的物流服務(wù)提供商，無形產(chǎn)品是第三方物流企業(yè)交易的對象。在這一過程中，物流服務(wù)企業(yè)投入大量的資金用于設(shè)備、倉儲、專業(yè)人才等，企業(yè)通過整合內(nèi)外部資源，形成了一個服務(wù)鏈，然而這一過程中的不確定性與不易定價性，嚴(yán)重影響到了成本核算和成本控制，導(dǎo)致各類服務(wù)價格與實際不符。除此之外，按照物流的單個職能劃分來核算物流成本也存在問題，這是因為實際流程中存在功能整合的現(xiàn)象。生產(chǎn)制造企業(yè)的成本明細(xì)通常包括直接費用(材料和人工費用)、間接費用、營銷和銷售環(huán)節(jié)產(chǎn)生的費用(如銷售員的薪水和傭金、促銷廣告費用、售后服務(wù)支出等)及管理費用。與制造企業(yè)相比，物流企業(yè)有形的直接材料費用和人工費用占總成本的比重較小，占總成本比重較大的間接費用核算顯得尤為重要。如果將間接費用按照生產(chǎn)企業(yè)的成本分配基礎(chǔ)來進(jìn)行劃分，按照一定的周期計算分?jǐn)傞g接費用，則很難反映間接費用與物流服務(wù)的直接關(guān)系，很難真實顯示成本計算對象的成本信息。[15]所以，物流企業(yè)成本分配應(yīng)當(dāng)在流程分解的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)分析物流服務(wù)中子系統(tǒng)的具體要素，當(dāng)進(jìn)一步細(xì)分不再能析出重要的成本數(shù)據(jù)時，流程的分解才停止，這時各流程子系統(tǒng)都與特定成本建立起了聯(lián)系。[16]2.對物流服務(wù)價值定位的意識較差物流服務(wù)費用較高，且遠(yuǎn)洋航運和長距離運輸具有用時長、風(fēng)險高、不確定因素多等特點，因此其定價具有一定難度，需要綜合考慮多方面因素，而成本核算的模糊與不一致，進(jìn)一步影響了定價的合理性。加之很多物流企業(yè)聚焦于傳統(tǒng)的低端業(yè)務(wù)，打價格戰(zhàn)，進(jìn)行惡性競爭，很多企業(yè)在運輸過程中通過超載來降低成本和獲得微薄利潤，導(dǎo)致企業(yè)效益低下。隨著現(xiàn)代物流理念的更新，為提升競爭力，傳統(tǒng)的倉儲和運輸企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)變商務(wù)模式，將所提供的物流服務(wù)嵌入到企業(yè)的流程中，從低端的低價競爭領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到高端的差異化物流服務(wù)領(lǐng)域，提供庫存協(xié)同管理、物流信息系統(tǒng)、物流網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等物流服務(wù)解決方案。這期間發(fā)生的企業(yè)內(nèi)部流程整合以及企業(yè)與合作企業(yè)間資源整合所產(chǎn)生的物流費用和相關(guān)管理費用，特別是隨著敏捷生產(chǎn)、零庫存管理等管理理念的提出，企業(yè)需要考察整個供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的物流成本，平衡記分卡等工具被應(yīng)用到物流成本管理中，物流成本管理已不再僅僅停留于成本分析本身。[17]可見，應(yīng)當(dāng)把物流服務(wù)當(dāng)作為客戶創(chuàng)造價值的一種產(chǎn)品來提供，[18]這樣不僅有利于分類管理、成本核算、費用控制，也為整個行業(yè)提供了標(biāo)準(zhǔn)，有利于提升物流企業(yè)的競爭力，規(guī)范物流產(chǎn)業(yè)的有序發(fā)展。3.成本核算目的不明確會計核算部門統(tǒng)計計算的成本用途較小，這是因為目前的物流成本核算僅供了解物流成本明細(xì)，還不能達(dá)到使用成本核算數(shù)據(jù)來改善管理水平的目的。同時，我國現(xiàn)階段的物流成本核算拘囿于財務(wù)會計的范圍之內(nèi)，還沒有實現(xiàn)與績效考核、預(yù)算控制、成本管理等的相互結(jié)合?？茖W(xué)的劃分方法應(yīng)為顯性成本和隱性成本?！拔锪黠@性成本包括：倉庫設(shè)施租金、運輸費用、包裝費用、裝卸費用、加工費用、訂單清關(guān)費用、人員工資、管理費用、辦公費用、應(yīng)繳稅金、設(shè)備折舊費用、設(shè)施折舊費用、物流軟件費用等。物流隱性成本包括：庫存資金占用成本、庫存積壓降價處理、庫存呆滯產(chǎn)品成本、啟返程空載成本、產(chǎn)品損壞成本、退貨損失費用、缺貨損失費用、異地調(diào)貨費用、設(shè)備設(shè)施閑置成本等”。[19]目前，會計核算部門對物流成本進(jìn)行核算所依據(jù)的主要是資產(chǎn)負(fù)債表和損益表，這兩張表的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)了企業(yè)的財務(wù)狀況以及運營過程中的收入和成本。通常，上面提到的顯性成本在報表中可以找到數(shù)據(jù)，但隱性成本中的庫存呆滯產(chǎn)品成本、啟返程空載成本、產(chǎn)品損壞成本等大部分信息是不完全的。以庫存成本為例，滯留庫存、倉庫維持費用等在庫存成本中得不到確認(rèn)，除此之外如何在管理費用中剝離一定比例的人工、辦公等公共管理費用，使之進(jìn)入物流成本也存在問題。[20]因此，盡快構(gòu)建科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)化物流會計制度，形成科學(xué)的物流成本核算標(biāo)準(zhǔn)與綜合管理體系具有非常重要的意義。[21]五、戰(zhàn)略導(dǎo)向的物流成本管理與傳統(tǒng)物流成本管理的區(qū)別1.以流程為中心從傳統(tǒng)物流成本管理中存在的問題可以看出，在傳統(tǒng)物流成本核算中，運營間接成本通常以數(shù)量為基礎(chǔ)(如勞動時間、運轉(zhuǎn)時間等)進(jìn)行分?jǐn)偅荒芮逦从称髽I(yè)運營過程中在物流相關(guān)活動上真正消耗的資源。戰(zhàn)略導(dǎo)向的物流成本管理認(rèn)為，物流相關(guān)的間接運營成本不應(yīng)被簡單地分?jǐn)?，而?yīng)結(jié)合具體活動分解資源，追溯與核算每個單位產(chǎn)品或單元活動的可變成本(見圖1)。這是因為，現(xiàn)代生產(chǎn)和物流運營的資源消耗方式，與傳統(tǒng)生產(chǎn)管理模式下的資源消耗方式相比，已經(jīng)大不相同了。傳統(tǒng)生產(chǎn)模式以非自動化和勞動密集為特征，會采用以數(shù)量為基礎(chǔ)的成本分?jǐn)傔壿?。而?zhàn)略導(dǎo)向的物流成本管理更加關(guān)注如何進(jìn)一步整合會計核算系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)，為經(jīng)理層戰(zhàn)略決策提供支持，將成本管理與企業(yè)流程和產(chǎn)品相結(jié)合，伴隨著物流內(nèi)涵與外延的延伸，貫穿于從進(jìn)貨到出貨的整個流程，并進(jìn)一步將資源損耗與成本要素結(jié)合起來，[22]比如在采購活動中，供應(yīng)商選擇、認(rèn)證、談判、交易、庫存、運輸?shù)雀髁鞒坛杀经h(huán)節(jié)輸入的資源成本。2.以終端需求為中心傳統(tǒng)的物流成本管理以生產(chǎn)活動和產(chǎn)品本身為核心，而戰(zhàn)略導(dǎo)向的物流成本管理以終端需求為中心，分析內(nèi)部運營與企業(yè)間交易所發(fā)生的成本，即核心企業(yè)著眼于與供應(yīng)商之間的采購物流、自身的生產(chǎn)物流、與渠道中間商的分銷物流的全過程成本，以最優(yōu)的總成本方案實現(xiàn)既定的物流服務(wù)水準(zhǔn)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。特別是大量制造企業(yè)應(yīng)用準(zhǔn)時制生產(chǎn)管理體系，在戰(zhàn)略導(dǎo)向的物流成本管理理念下，物流成本管理會更加注重與客戶需求和戰(zhàn)略決策的相關(guān)性，結(jié)合平衡記分卡來進(jìn)行分析。另外，戰(zhàn)略導(dǎo)向的成本管理也將企業(yè)在提供產(chǎn)品和服務(wù)過程中因增加顧客價值而產(chǎn)生的成本計入其內(nèi)。[24]例如，分銷過程中的信息和工程技術(shù)、營銷過程中的場地服務(wù)費用等為客戶提供增值服務(wù)而伴隨發(fā)生的成本，需要通過分析贏利要素的構(gòu)成，結(jié)合客戶贏利率模型來計算在此過程中發(fā)生的采購、信息、融資等成本，從戰(zhàn)略視角出發(fā)，系統(tǒng)化地協(xié)調(diào)與配置資源。圖1基于流程的資源分解[23]3.以企業(yè)間關(guān)系為中心戰(zhàn)略導(dǎo)向的物流成本管理比傳統(tǒng)物流成本管理更加關(guān)注企業(yè)間關(guān)系，力求供應(yīng)鏈成本的最低化。企業(yè)會更加關(guān)注與供應(yīng)商和客戶等上下游企業(yè)的關(guān)系，基于交易成本理論和方法來進(jìn)行價值工程管理，進(jìn)而決定庫存、運輸、倉儲、逆向物流等物流相關(guān)活動的權(quán)責(zé)分配，并在此基礎(chǔ)上減少低效的冗余資源，進(jìn)而降低成本。因此，戰(zhàn)略導(dǎo)向的成本管理可幫助供應(yīng)鏈成員企業(yè)協(xié)同決策，降低成本和分配收益。[25]戰(zhàn)略導(dǎo)向的物流成本管理的最高階段，就是把這種企業(yè)間關(guān)系的成本和流程分析進(jìn)一步延伸到供應(yīng)商的供應(yīng)商和客戶的客戶，網(wǎng)絡(luò)的延伸和拓展可進(jìn)一步幫助企業(yè)優(yōu)化資源，全面降低供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本。六、基于價值鏈分析的戰(zhàn)略導(dǎo)向的物流成本管理——以A公司為例1.戰(zhàn)略導(dǎo)向的物流成本管理的應(yīng)用戰(zhàn)略導(dǎo)向的物流成本管理所應(yīng)用的行業(yè)通常具備兩個方面的特征，即成本管理要求較高、供應(yīng)鏈管理較為規(guī)范，如汽車制造行業(yè)。實施戰(zhàn)略導(dǎo)向的物流成本管理，主要的約束瓶頸在于成本數(shù)據(jù)的可得性，要求獲得企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)間物流相關(guān)活動的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。有效數(shù)據(jù)的取得有賴于公司跨職能的溝通與成本管理文化的建設(shè)，一方面，要加強員工對戰(zhàn)略導(dǎo)向成本管理的認(rèn)知與資源分?jǐn)偟睦斫?；另一方面，要完善企業(yè)信息系統(tǒng)，建立正式制度以保證日常基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的記錄，形成后期物流成本分析的可靠數(shù)據(jù)庫。除此之外，在戰(zhàn)略導(dǎo)向的物流成本管理實施過程中，還應(yīng)注重以下方面：[26]第一，建立跨職能團(tuán)隊。有些學(xué)者的研究表明，公司層經(jīng)理與職能層經(jīng)理組成的交叉小組有利于戰(zhàn)略導(dǎo)向的物流成本管理全流程成本控制的實施，而不是僅僅聚焦于價格的決策。為獲得公司層經(jīng)理的支持，物流職能部門經(jīng)理必須對核心物流活動(供應(yīng)、分銷等)與公司層戰(zhàn)略目標(biāo)的契合有清晰的承諾。[27]明確企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)與物流成本要素的關(guān)系，并將企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)與物流成本的計算方法聯(lián)系起來，反映流程與活動不同安排方式所帶來的成本變化及成本沖突現(xiàn)象，為企業(yè)在戰(zhàn)略決策中平衡與優(yōu)化資源分配提供支持。第二，物流流程與活動分析。分析物流活動的關(guān)鍵流程，如采購、倉儲、運輸、訂單處理、設(shè)施規(guī)劃等，這些流程通常相互影響，但由于行業(yè)與企業(yè)特點不同，其重要程度與交互關(guān)系也不盡相同，描繪清晰的流程圖可幫助我們更好地理解主要流程之間的關(guān)系，進(jìn)而將流程細(xì)分，進(jìn)一步分解為消耗資源的活動單元，如庫存管理包括接受訂單、揀貨、盤查、出貨等單元活動，通常要將流程細(xì)分到基本上不消耗主要資源為止。只有分解關(guān)鍵流程，才能找出消耗資源的真正要素和成本驅(qū)動要素，才能通過科學(xué)的成本計量方法確定單位活動成本。第三，從企業(yè)間關(guān)系的視角分析物流成本。企業(yè)間關(guān)系管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置越來越重要，應(yīng)從企業(yè)間關(guān)系嵌入的資源入手來降低整個供應(yīng)鏈的物流相關(guān)成本，達(dá)到企業(yè)自身和供應(yīng)鏈成員企業(yè)成本的降低。戰(zhàn)略導(dǎo)向的物流成本管理有賴于企業(yè)間關(guān)系管理的規(guī)范和企業(yè)間信息的分享。然而，我國供應(yīng)鏈管理相對薄弱，上下游企業(yè)并沒有實現(xiàn)真正的信息共享，這限制了戰(zhàn)略導(dǎo)向的物流成本管理的實施，目前僅在汽車、家電等物流成本占企業(yè)成本比重較大的生產(chǎn)制造行業(yè)和供應(yīng)商管理較為規(guī)范的行業(yè)實施得較為順暢。2.A公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的物流成本管理(1)A公司的基本情況。A公司具備全球領(lǐng)先的微波爐制造技術(shù)，是全球最大的微波爐生產(chǎn)基地。A公司作為國內(nèi)著名的跨國企業(yè)，擁有國家級微波爐、空調(diào)實驗室，除中國總部的研發(fā)中心外，還在美國、日本、韓國、歐洲等國家和地區(qū)積極尋求與當(dāng)?shù)貙I(yè)科研機構(gòu)、知名企業(yè)進(jìn)行共同研發(fā)，形成產(chǎn)學(xué)研研發(fā)體系。A公司每年都投入銷售額一定比例的研發(fā)費用，堅持持續(xù)的產(chǎn)品改進(jìn)，其微波爐產(chǎn)量居全球之首，研發(fā)活動同樣具有規(guī)模優(yōu)勢。A公司在全球200多個國家和地區(qū)設(shè)有分公司或商務(wù)分支機構(gòu)，近幾年業(yè)務(wù)仍處于蓬勃發(fā)展和擴張階段。[28]作為全球化企業(yè)，為實現(xiàn)比較優(yōu)勢與整合資源，物流成本管理在企業(yè)運營過程中顯得更為重要。A公司實施系統(tǒng)的物流成本管理，貫穿企業(yè)從采購到提供最終產(chǎn)品的整個流程，通過價值鏈來分析其價值活動的分類以及各價值活動中發(fā)生的物流相關(guān)費用，比較運營活動中所消耗物流成本對產(chǎn)品的貢獻(xiàn)，確定其必要性，找出降低成本的瓶頸。在價值鏈分析中，應(yīng)密切關(guān)注各環(huán)節(jié)的內(nèi)部聯(lián)系，這一點也與系統(tǒng)化物流成本管理理念相契合。(2)A公司基于價值鏈分析的戰(zhàn)略導(dǎo)向的物流成本管理。由于物流成本核算涉及到原材料采購、進(jìn)貨物流、產(chǎn)品生產(chǎn)、運營、出貨物流、營銷、售后服務(wù)等各個環(huán)節(jié)，準(zhǔn)確評價并不斷改善物流成本需要從戰(zhàn)略視角來進(jìn)行安排和統(tǒng)籌，即從分析以上價值鏈活動及其相關(guān)活動入手，分析各環(huán)節(jié)與物流成本的關(guān)系，進(jìn)而安排物流活動。[29]圖2A公司內(nèi)部價值鏈一是企業(yè)資源環(huán)節(jié)。擁有優(yōu)秀的企業(yè)文化，員工激勵制度健全，強調(diào)系統(tǒng)而持續(xù)的成本改進(jìn)。A公司在A1產(chǎn)品系列一直實施低成本戰(zhàn)略，在各環(huán)節(jié)都提倡節(jié)約資源，對物流成本管理極為重視，關(guān)注物流成本占銷售額的比重，規(guī)定每季度都要提供成本/價值管理的制度性報告以考察物流運作中產(chǎn)生的問題，每階段的物流成本報告已經(jīng)成為企業(yè)的制度性報告，可用來反映一定時期內(nèi)企業(yè)的物流成本狀況，而在具體核算中，運用作業(yè)成本法核算各環(huán)節(jié)的綜合物流成本。二是原材料采購環(huán)節(jié)。A公司將總部設(shè)在家電產(chǎn)業(yè)集群中。優(yōu)越的地理環(huán)境為A公司降低了采購環(huán)節(jié)的運輸成本。同時，A公司利用其規(guī)模生產(chǎn)優(yōu)勢，以超低制造成本為談判優(yōu)勢，將諸多行業(yè)內(nèi)國內(nèi)外知名的供應(yīng)商吸引到A公司周邊，鄰近的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)使A公司在保證原材料質(zhì)量的同時，降低了運輸成本和原材料采購價格。三是生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)。A公司附近聚集了大量的供應(yīng)商，通過