項目計劃與控制課件

2項目啟動準備一切需要的工作項目啟動是一個廣義的概念，可以包括：從客戶的需求識別到承包商的項目識別團隊的組建過程項目的核準立項項目目標的確定項目招投標與合同管理一、需求識別與項目識別

假如您感到居住多年的房屋已顯得陳舊，希望將房屋重新裝修一番，當裝修公司詢問您需要什么樣的布局、風格時，您如何描述需求呢？

—需求的描述：“你看著辦吧，只要好就行?！苯Y果會如何呢？

—也許你會說：“你怎么裝修的如此浮華俗氣，你知道我是一個知識分子，房間的布局、風格應充滿書香墨氣”

—責任呢？

—責任很明確：一方面是客戶沒有明確告訴委托人他所希望的目標，另一方面是委托人也沒有進行充分調查與研究識別需求與項目識別案例討論某居民區(qū)的張先生夫婦，過去一直在公共浴室洗澡，但自從喜添了小寶寶后也增加了新的憂愁：必須保證寶寶的清潔衛(wèi)生，因此家里添置一套洗浴裝置迫在眉睫！本項目的識別需求和項目識別是什么呢？需求建議書與項目建議書

--兩種不同的過程和結果需求建議書對應于招標書,反映客戶需求識別的結果。項目建議書對應于投標書，反映承約商如何去保證項目的實施，是承約商項目識別的結果。二、項目計劃的制定第一步：項目描述第二步：項目分解第三步：任務描述第四步：責任矩陣安排第五步：工作關系確定第六步：網絡圖繪制第七步：進度安排三、項目目標與范圍確定項目目標的確定里程碑計劃及其制訂項目范圍的確定工作分解結構WBS的制定“中星22號”衛(wèi)星業(yè)務管理站建設項目主要是負責衛(wèi)星運行業(yè)務管理。其建設項目主要包括：通信、天伺饋、射頻網絡、遙測遙控、數據處理、在軌測試和測試模擬等。項目總投資1800萬元。為滿足05年11月發(fā)射的衛(wèi)星，本項目于2004年9月初開始，2005年9月前建設完成，工程總工期為1年。項目目標與描述示例--“中星22號”衛(wèi)星業(yè)務管理站建設項目確定項目目標交付成果：衛(wèi)星業(yè)務管理站建設項目工期目標：工程于2004年9月初開工建設，2005年9月前完成，工程總工期為1年。費用目標：總造價1800萬元質量目標：各單機設備合格率100%，優(yōu)良率

70%以上，爭創(chuàng)一流。安全目標：杜絕人為事故。項目工作描述表三峽工程重大里程碑及其主要提交成果1993年，宣布三峽工程正式開工若干提交成果必須驗收完畢（如四通一平，工區(qū)征地，甚至包括主席臺的準備）1997年，右岸明渠通航、大江截流2003年，首臺機組開始發(fā)電2009年，工程全部完工、電站全部投入運行。里程碑計劃的表達形式

——里程碑事件里程碑事件一月二月三月四月五月六月七月八月轉包簽訂

▲

計劃書的完成

▲

設計檢查

▲

子系統(tǒng)測試

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第一單元實現

▲

產品計劃完成

▲里程碑計劃的表達形式

——里程碑圖組織層項目管理層執(zhí)行層十月十一月十二月第1階段設計文檔第2階段設計文檔組合的設計文檔最后的技術草案技術方案評審提出預算要求提出初步的項目申請最后的草案評審財務估算評審最后的預算草案注:：每一個方塊(?)代表一個重要的里程碑；也就是，表示一項或多項任務（在此未畫出）被安排在此完成的一個特殊的時間點。3.項目范圍的確定范圍定義與分解：過程項目章程項目選擇標準范圍核實范圍管理定義WBS詞典Delphi技術目標管理（MBO）限制條件、糾偏措施、工作范圍（SOW）WBS項目范圍管理的關鍵術語（按重要性排序）案例：現實中的范圍管理問題在某管理系統(tǒng)開發(fā)項目中，由于甲乙雙方對文檔管理與辦公自動化系統(tǒng)兩個概念的理解發(fā)生差異，在項目執(zhí)行過程中產生爭執(zhí)，造成人員的計劃調整、窩工和工期拖延，并影響團隊的士氣；在某抽水蓄能電站中，關于隧洞灌漿要求不明（設計圖紙沒有針對不同的圍巖類型說明灌漿的技術要求）引起的范圍變更，造成工期和費用的索賠；材料或技術等級標準？某建筑物承包合同在有關室外場地竣工驗收問題上存在模糊性，雙方在場地平整的范圍、是否包括排水和綠化等問題上出現分歧、造成項目的預算變更和工期推遲；項目范圍管理的要達到的目的

對項目的實施提供有效的控制與確認的項目范圍不斷進行對比，尋找偏差；變更控制與異常處理根據偏差產生的損益（包括項目將產生的商業(yè)利益）情況，決定是放棄項目以免造成更大的損失，還是對范圍進行調整，并采取相應的糾偏行動。

為項目實施提供任務范圍的框架項目范圍及其構成（WBS及其詞典）；排除對于與完成項目目標無關的工作；項目范圍管理

項目范圍管理是指項目組織通過所需的管理過程，確保項目范圍內的所有工作（且僅僅是這些工作，無關工作必須排除在管理范圍之外）得以圓滿完成，最終實現項目產品所需的特性與功能。

項目要求的提交成果可能是分階段提交的、每一個提交成果可能包含多個輔助部分，每個輔助部分都有其相應的范圍管理。

“工作包”范圍管理：項目的某個單元工程。Dowhatthecustomeraskedfor,nomoreandnoless項目范圍有時就是一系列更加詳細的需求說明文件的總和；組織業(yè)務必須反映客戶需求的變化；通過不斷進行范圍審查，以核實所做的工作沒有脫離客戶的需求。項目范圍管理計劃應該清楚完整地描述項目范圍變更的識別和分類方法，在項目產品的性能尚未完全確定的情況下，做到這一點是很困難的，但也是絕對必要的。范圍Vs需求客戶為什么總是反反復復？“客戶怎么好象總是反反復復、粘粘乎乎的”，比如，開始提需求的時候和顧問表達了三點意見，顧問開始做方案以后又告訴顧問兩點詳細說明，看到顧問的方案以后，客戶好象受了啟發(fā)，一下子又冒出了五點六點的需求要顧問實現。項目章程（projectcharter)項目范圍說明書(scopestatement)：產品說明書(productdescription)范圍管理中的三個重要概念開展該項目的商業(yè)目的是什么？由組織中項目之外的一名經理簽發(fā)；正式確認項目存在（或者某項目可以進入下一個階段）的文檔；授權項目經理可以為開展該項目而使用組織資源的權利；對項目產品的說明；對于一個外接項目來說，合同就是項目章程。項目的商業(yè)目的產品說明項目提交成果：各種中間及最終成果；項目目標：至少包括成本、進度、質量等的定量指標。產品的特性與功能，開始時可能較粗，隨項目進展而逐步明確；產品（服務）與商業(yè)目的（或刺激因素）之間的關系。制定項目范圍計劃編寫一份書面的項目范圍說明書（scopestatement,作為未來項目或項目階段驗收決策的基礎）以及項目范圍管理計劃的過程。項目范圍說明書在所有的項目干系人之間達成對項目范圍共識，也是識別和決定范圍變更的依據。項目范圍說明書內容包括：項目的驅動因素項目產品說明書項目的主要提交成果項目的目標標準選擇問題焊工問題。。。。詞匯的二意性或模糊性缺乏合格技術翻譯造成誤解武斷地下結論肯定是。。。斷章取義，忽視限制條件當。。時。。本身很難進行范圍界定重視重點，輕視次重點缺乏應有的知識管理與自動化。。故意造成范圍模糊10萬元承諾。。范圍定義出現問題的幾種情況項目范圍變更控制過程項目范圍基準變更請求分析與評價批準/拒絕處理執(zhí)行變更填寫變更表單/登記工期、成本、風險、合同變更控制委員會更新登記、計劃、進度安排、預算修改、范圍與合同向項目干系人通報項目范圍變更控制舉例指標基準計劃范圍變更批準的變更新的基準工期6個月1）增加A工作包2）減少B包內容1）+2個月2）-1個月7個月成本800萬元1）增加A工作包2）減少B包內容1）+250萬元2）-100萬元950萬元對風險、采購、資源有多大影響？4.工作分解結構（WBS）的制定WBS(WorkBreakdownStructure)主要是將一個項目分解成易于管理的幾個部分或幾個細目，以便確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素。它是一種在項目全范圍內分解和定義各層次工作包的方法，WBS按照項目發(fā)展的規(guī)律，依據一定的原則和規(guī)定，進行系統(tǒng)化的、相互關聯和協(xié)調的層次分解。結構層次越往下層則項目組成部分的定義越詳細，WBS最后構成一份層次清晰，可以具體作為組織項目實施的工作依據。WBS通常是一種面向“成果”的“樹”，其最底層是細化后的“可交付成果”，該樹組織確定了項目的整個范圍。但WBS的形式并不限于“樹”狀，還有多種形式。如果項目分解不當，以后就難免發(fā)生變更，打亂項目的節(jié)奏，造成返工，延誤工期，挫傷士氣，降低生產率，增加費用。項目工作分解的方法之一模板法行業(yè)標準咨詢公司的商業(yè)性模板庫企業(yè)標準與慣例（知識經驗庫）

美國國防部曾經為國防裝備項目制訂了標準的工作分解結構。項目工作分解的方法之二分解技術識別主要的項目要素或項目提交成果項目要素的構成分解，以便項目績效度量和責任分配檢查分解結果的正確性必要和充分性檢查完整和模糊性檢查可計劃和控制性檢查（分配工期、預算、資源和責任人）項目工作分解的步驟

——步驟一：識別項目的主要組成部分問題：要實現項目目標需要完成那些主要工作？技巧：可以按照項目生命周期的階段、項目的主要提交成果、產品、系統(tǒng)或者專業(yè)。層次：在WBS中處于第二層上，并在結構圖形上標示出來。項目工作分解的步驟

——步驟二：判斷

在已經分解的基礎上，判斷能否快速方便地估算各個組成部分各自所需的費用和時間、以及責任分配的可能性與合理性。如果不可以，進入第三個步驟；（一般情況下，在項目提交成果或階段這么粗的層次上是很難進行時間或預算估算的，必須進行更細的分解。）如果可以，則進入第四個步驟；項目工作分解的步驟

——步驟三：識別更小的組成部分要完成當前層次上各個部分的工作，需要做那些更細的工作？這些工作是否可行？可核查？他們之間的先后順序怎樣？在WBS上標示出來，第三、四、、、、層；判斷：能否快速方便地估算該層的各個組成部分各自所需的費用和時間、以及責任分配的可能性與合理性。還不行可以進入第四步項目工作分解的步驟

——步驟四：檢查工作1、如果不進行這一層次的工作，上一層的各項工作能否完成？2、完成了該層的所有工作，上一層次的工作就一定能完成嗎？3、根據檢查，對該當前層的工作進行增加、刪除或者修改，或者對上層工作進行適當的整理；4、本層各項工作的內容、范圍和性質是否都已經明確？如果回答肯定，則需要寫出了相應的范圍說明書，該說明書這就是工作包的范圍說明書；5、對“4”的否定，進行必要的修改和補充。項目工作分解注意要點將項目的產品結構劃分、項目的階段劃分以及項目組織的責任劃分有機地結合起來；最底層的工作包應當便于完整無缺地分派給項目內外的組織或個人，所以各個工作包之間必須有明確的界面。界面清楚還有利于減少實施過程中的協(xié)調工作量；最底層的工作包應該非常具體，以便承擔工作的組織或個人都能明確自己的任務、努力的目標以及承擔的責任。越具體越利于監(jiān)督和業(yè)績考核；WBS的每個分支并不一定需要分解到相同的層次;逐層分解項目或其主要可交付成果的過程，實際上就是分派角色和職責的過程。決定WBS詳細程度和層次多少的因素為完成項目工作任務而分配給每個小組或個人的責任和這些責任者的能力；責任能力越強，層次可以越少；反之就需要分解得細些，層次多一些；在項目運行期間管理和控制項目預算、監(jiān)控和收集成本數據的水平；控制能力（水平）越高，層次可以越少；反之，就需要分解得細些，層次多一些，因為越細，項目就越容易管理，因而要求的能力就相對低一些。項目WBS成果整理項目工作分解結構圖WBS詞典編碼工作包描述（內容）成本預算、時間安排質量標準或要求責任人或部門或外部單位（委托項目）資源配置情況其它屬性編制WBS的幾種思路基于功能（系統(tǒng)）的分解結構基于成果（系統(tǒng)）的分解結構基于工作過程的分解結構總體項目設計制造市場服務總體項目硬件包軟件包文檔包維護總體項目第一階段第二階段第三階段第四階段WBS舉例:輪船制造的WBS廠房建設項目WBS軟件開發(fā)項目WBS舉例軟件產品產品需求總體設計詳細設計系統(tǒng)建造測試運行與維護管理模型總體設計報告軟件開發(fā)用戶手冊培訓材料采購流程生產流程銷售流程客戶管理一般用戶超級用戶決策管理專業(yè)管理單元測試模塊測試集成測試模塊1模塊2模塊3采購模塊開發(fā)生產模塊開發(fā)銷售模塊開發(fā)單元1單元2功能測試界面測試代理模塊直銷模塊轎車儀表系統(tǒng)研制WBS“中星22號”衛(wèi)星業(yè)務管理站建設項目

--WBSWBS注意事項分解后的任務應該是：可管理的、可定量檢查的、可分配任務的、獨立的復雜工作至少應分解成二項任務表示出任務間的聯系不表示順序關系最低層的工作應具有可比性與任務描述表一起進行包括管理活動包括次承包商的活動。課堂討論（20分鐘）以某個自己熟悉的項目類型為例進行項目范圍WBS分解。一棟公寓樓一套辦公管理軟件的開發(fā)一座大橋一種藥品研究一條高速公路一條彩電生產線案例討論—項目范圍分解項目名稱某型號多址通信與抗干擾關鍵技術研究和應用項目目標1．交付成果：1)偽碼優(yōu)選關鍵技術攻關應用成果；2)研制1套2MB數字微波擴頻通信機；3)研制生產1套通信、導航、識別一體化的位置報告系統(tǒng)；4)研制1套跳頻/直擴混合擴頻全雙工頻移動通信系統(tǒng)；5)改進某中高速跳頻電臺。2．工期目標：三年，2002年1月1日～2004年12月31日；3．成本目標：2000萬元人民幣。交付物完成準則符合研制總要求，以及軍工產品、航天、航空產品定型工作條例，有關國軍標及各項要求。工作描述偽碼的優(yōu)選技術應用研究，研制2MB數字微波擴頻通信機；研制生產一套通信、導航、識別一體化的位置報告系統(tǒng)；合作研制跳頻/直擴混合擴頻全雙工頻移動通信系統(tǒng)；采用基于FPJA的高速DSP技術改進某中高速跳頻電臺，項目管理。工作規(guī)范符合合同及相關標準要求。所需資源估計人員、物資、設備及對外合作。重大里程碑見里程碑圖。項目經理審核意見：同意。在項目實施過程中，加強進度、質量控制，費用控制、確保項目按期優(yōu)質完成。工作分解結構圖多址通信與抗干擾關鍵技術研究和應用100偽碼優(yōu)選110全雙工頻移動通信系統(tǒng)140方案設計111一體化位置報告系統(tǒng)130方案驗證1122MB微波擴頻通信機120生產調試121交付驗收122設計131生產調試132交付驗收133接口協(xié)調141設計142高速跳頻電臺150高速DSP應用151聯調152交付驗收153項目管理160生產143聯調144交付驗收145案例討論假設你現在有一筆50萬元的資金，經過初步分析你決定開設一間咖啡屋，為了開辦咖啡屋你需要進行許多方面的工作，那么請按照WBS原理將開設咖啡屋過程中所可能涉及的工作進行分解。開設咖啡屋1.0開設咖啡屋

1.1地點選擇

1.1.1市場調查

1.1.2地點考察

1.1.3房屋租賃

1.2房屋裝修

1.2.1咖啡屋設計

1.2.2裝修公司選擇

1.2.3委托裝修

1.2.4設備采購

1.3員工招募與培訓

1.3.1崗位界定

1.3.2員工招募

1.3.3崗前培訓

1.3.4制度建設

1.4工商稅務

1.4.1相關文件準備

1.4.2工商登記

1.4.3稅務登記

1.5開業(yè)

1.5.1開業(yè)規(guī)劃

1.5.2嘉賓邀請

1.5.3開業(yè)慶典咖啡屋開設WBS4.工作描述目的：更明確的描述項目包含的各項工作的具體內容和要求用途：作為編制項目計劃的依據，同時便于實施過程中更清晰的領會各項工作的內容依據：項目描述和項目工作分解結構結果：工作描述表及項目工作列表工作列表包含的內容工作代碼用計算機管理工作時的唯一標識符，可看出工作之間的父子關系工作名稱該工作的名稱輸出完成該工作后應輸出的信息（包括產品、圖紙、技術文件、工裝及有關決策信息）以及對輸出信息的規(guī)范和內容定義輸入完成本工作所要求的前提條件（包括設計文檔、技術文件、資料等）內容定義本工作要完成的具體內容和流程（包括應用文件、支撐環(huán)境、控制條件、工作流程）負責單位本工作的負責單位或部門協(xié)作單位完成本工作的協(xié)作單位和部門子工作WBS樹型結構中與本工作直接相連的下屬工作工作(任務)描述表任務名：訂購材料，D任務交付物：簽名并發(fā)出定單驗收標準：部門經理簽字、定單發(fā)出。技術條件：本公司采購工作程序任務描述：根據第X號表格和工作程序第X條規(guī)定，完成定單并報批。假設條件：所需材料存在信息源：采購部、供應商廣告等約束：必須考慮材料的價格其它：風險：材料可能不存在；防范計劃：事先通知潛在的供應商，了解今后該材料的供貨可能性簽名：項目組成員A對一個建筑工程工作包的描述作業(yè)編號A1020責任人/授權人張大千/李開明作業(yè)內容主樓建筑工程3~4層施工條件第2層施工完畢，圖紙具備，現場具備施工條件標準、規(guī)范、方法按設計圖紙要求，采用鋼摸板現澆結構混凝土施工成果結構混凝土符合設計要求，不包括。。。質量控制方法摸板質量檢查、面板安裝檢查、混凝土澆注質量開工/完工日期2002/07/21，2002/08/29資源要求吊車一臺、摸板工10個、混凝土工3個、84方砼工程量要求150平方米面板架設，澆注84方混凝土假設條件天氣晴朗，電源有保障、不發(fā)生安全事故項目工作列表工作編碼工作名稱輸入輸出內容負責單位協(xié)作單位相關工作5.工作責任分配表制定目的：對項目的每一項任務分配責任者和落實責任。用途：明確各單位或個人的責任，便于項目管理部門在項目實施過程中的管理協(xié)調。依據：以工作分解結構圖表和項目組織結構圖表為依據制作此表。結果：工作責任分配表責任分配表圖例：▲負責●輔助△承包

責任者（個人或組織）

工作分解結構任務編碼任務名稱

項目負責人審核意見：

簽名：日期：責任分配表

(▲負責〇審批●輔助△承包□通知)責任者

WBS項目經理土建總工機電總工總會計師工管處財務處計劃合同處機電設備C合同處設計院咨詢專家電力局水電部中技公司十四局大成設計●●●●

▲●□〇□□□招標者●●●●

●●

▲●〇□□□□施工準備▲●□□

〇□□

▲□采購〇□●□□●●▲□●●

施工

▲●□●●●●●

●

▲▲項目管理▲●●●●●●●●

●

□□“中星22號”衛(wèi)星業(yè)務管理站建設項目

--責任分配矩陣四、成功的項目計劃制定方法進度計劃的表示方法甘特圖計劃單代號網絡計劃雙代號網絡計劃時間坐標網絡計劃資源費用計劃的表示方法資源負荷圖費用負荷圖費用計劃曲線1.項目計劃制定的基礎

--工作先后關系確定概念：任何工作的執(zhí)行必須依賴于一定工作的完成，也就是說它的執(zhí)行必須在某些工作完成之后才能執(zhí)行，這就是工作的先后依賴關系。分類：工作的先后依賴關系有兩種：一種是工作之間本身存在的、無法改變的邏輯關系；另一種是人為組織確定的，兩項工作可先可后的組織關系。原則：設計生產生產A產品生產B產品邏輯關系組織關系工作相互關系確定的主要內容①強制性邏輯關系的確定：這是工作相互關系確定的基礎，工作邏輯關系的確定相對比較容易，由于它是工作之間所存在的內在關系，通常是不可調整的，主要依賴于技術方面的限制，因此確定起來較為明確，通常由技術和管理人員的交流就可完成。②組織關系的確定：對于無邏輯關系的那些工作，由于其工作先后關系具有隨意性，從而將直接影響到項目計劃的總體水平。工作組織關系的確定一般比較難，它通常取決于項目管理人員的知識和經驗，因此組織關系的確定對于項目的成功實施是至關重要的。③外部制約關系的確定：在項目的工作和非項目工作之間通常會存在一定的影響，因此在項目工作計劃的安排過程中也需要考慮到外部工作對項目工作的一些制約及影響，這樣才能充分把握項目的發(fā)展。WBS碼任務持續(xù)時間緊前工作111用戶需求分析2周－－－－－－－－－－－－－112技術經濟分析2周111121方案設計4周112122詳細設計6周121131通信設備研制14周122132天伺饋設備研制22周122133射頻網絡研制8周122134遙控遙測設備研制18周122135數據處理設備研制16周122141模擬測試4周131,132,133,134,135142在軌測試4周141151文檔準備2周142152驗收評審2周151160項目管理48周－－－－－－－－－－－－－“中星22號”衛(wèi)星業(yè)務管理站建設項目

--項目工作先后關系表工作關系表示的工具和方法

單代號網絡計劃雙代號網絡計劃樣板網絡網絡計劃技術起源與發(fā)展

網絡計劃技術（NetworkPlanningTechniques）是20世紀50年代中期發(fā)展起來的一種科學的計劃管理技術。1956年杜邦.奈莫斯建筑公司與賴明頓.蘭德公司開發(fā)了一種面向計算機描述工程項目的合理安排進度計劃方法，稱之為關鍵線路法(CriticalPathMethod）,

簡稱

CPM。1958年，美國海軍軍械局在制定研究“北極星”導彈計劃時（幾十億個管理項目、250個承包商和9000多個分包商），又研究創(chuàng)造出了計劃評審技術

（ProgramEvaluationandReviewTechnique）

，即PERT。使計劃10年完成的項目提前2年多，并在成本控制上取得了顯著效果。

網絡計劃技術的優(yōu)勢與特點網絡計劃模型是一種簡明直觀、有邏輯關系的工程項目進展模型網絡計劃能反映工程項目的關鍵路徑及其變化網絡計劃技術可以實現進度計劃的優(yōu)化網絡計劃技術可以根據進展對未來作出快速的預測應用網絡技術可取得顯著的經濟效果1.項目計劃制定的基礎

--工作持續(xù)時間的確定作用：工作延續(xù)時間的估計是項目計劃制定的一項重要的基礎工作，它直接關系到各事項、各工作網絡時間的計算和完成整個項目任務所需要的總時間。若工作時間估計的太短，則會在工作中造成被動緊張的局面；相反，若工作時間估計的太長，會使項目的完工期延長。觀念：項目的進度安排都是由工作的延續(xù)時間來推算，因此對延續(xù)時間的估計要做到客觀正確的估計。這就要求在對工作作出時間估計時，不應受到工作重要性及工程完成期限的影響，要在考慮到各種資源、人力、物力、財力的情況下，把工作置于獨立的正常狀態(tài)下進行估計，要做統(tǒng)盤考慮，不可顧此失彼。工期估計示例2.甘特圖計劃甘特圖，又稱條線圖或橫道圖。這種方式早在２０世紀初就開始應用和流行，主要用于項目計劃和項目進度的安排；甘特圖是一個二維平面圖，橫維表示進度或活動時間，縱維表示工作包內容；甘特圖的特點是直觀易懂，便于各級管理人員識別傳統(tǒng)的甘特圖計劃表示形式反映工作關系的甘特圖計劃結合網絡計劃參數的甘特圖計劃結合網絡工作關系的條形圖或甘特圖3.單代號網絡計劃單代號網絡圖是一種使用節(jié)點表示工作、箭線表示工作關系的項目網絡圖。單代號網絡（簡稱AON）是大多數項目管理軟件包所使用的方法。單代號網絡圖的特點是工作先后關系表達直觀，同時圖形也易于標畫。西方國家通常使用單代號網絡圖工作之間的先后關系類型工作之間的關系分為四種類型：

·結束到開始的關系

·結束到結束的關系

·開始到開始的關系

·開始到結束的關系

在網絡計劃中，結束到開始的關系最為常用，它是一種最為典型的邏輯關系。工作之間先后關系的描述結束(Finish)到開始(Start)的關系FST(或FTS)開始到開始的關系SST(或STS)ABFSTABSST工作之間先后關系的描述結束到結束的關系FFT(或FTF)開始到結束的關系SFT(或STF)ABFFTABSFT單代號網絡計劃的繪制開始ABCDEF結束序號工作代號緊前工作1A--2B--3CA4DB5EB、C6FD全自動滾筒洗衣機研制項目工作列表全自動滾筒洗衣機研制項目單代號網絡計劃圖4.雙代號網絡計劃這是一種用箭線表示工作、節(jié)點表示工作相互關系的網絡圖方法，這種技術也稱為雙代號網絡AOA雙代號網絡計劃一般僅使用結束到開始的關系表示方法，因此為了表示所有工作之間的邏輯關系往往需要引入虛工作加以表示在我國這種方法應用較多，國內該方面的軟件較多。雙代號網絡計劃圖的繪制CAEBDF123456雙代號網絡計劃示例5.網絡圖繪制網絡圖的繪制主要是依據項目工作關系表，通過網絡圖的形式將項目工作關系表達出來，主要有兩種方式：單代號網絡計劃圖雙代號網絡計劃圖幾種工作關系的表達(1)A工作是B工作的緊前工作，或B是A的緊后工作單代號

AB雙代號AB123示例單代號網絡計劃示例雙代號網絡計劃幾種工作關系的表達(2)多個緊前緊后工作情況AECBD

幾種工作關系的表達(3)

——虛工作的引入

假設A工作完成之后C工作可以開始，A、B兩工作完成之后D工作才可以開始，如何表達?ACDB

幾種工作關系的表達(3)

——搭接關系的表達搭接關系一般用單代號網絡表示ABCDSS5FS10FF4ＡBＢＣＤＢＤＣＡＢＣＤ工作關系描述圖示Ａ工作是Ｂ工作的緊前工作Ｄ工作是Ｂ工作、Ｃ工作的緊后工作Ｂ工作是Ｄ工作、Ｃ工作的緊前工作Ａ工作是Ｃ工作的緊前工作，Ｃ、Ｄ工作是Ｂ的緊后工作

單代號網絡圖邏輯關系表達方法名稱DiDiijLAGi,jESiLSiTFiFFiEFiLFiESjLSjTFjFFjEFjLFj名稱a）LAGi,jb）

單代號網絡計劃時間參數的標注形式a）單代號網絡計劃時間參數的圓圈標注形式

b）單代號網絡計劃時間參數的矩陣形式標注ESiTFiEFi

i工作名稱DiLSiFFiLFiESjTFjEFjj工作名稱DjLSjFFjLFj單代號網絡計劃時間參數的標注形式序號工作之間的邏輯關系表示方法１Ａ、Ｂ、Ｃ平行進行

２Ａ完成后，Ｄ才能開始；Ａ、Ｂ均完成后，Ｅ才能開始；Ａ、Ｂ、Ｃ均完成后，Ｆ才能開始

ABCABCDEF雙代號網絡圖邏輯關系表達方法

３Ａ、Ｂ均完成后，Ｄ才能開始；Ａ、Ｂ、Ｃ均完成后，Ｅ才能開始；Ｄ、Ｅ完成后，Ｆ才能開始

４Ａ結束后，Ｂ、Ｃ、Ｄ才能開始；Ｂ、Ｃ完成后，Ｅ才能開始

ABECDFABCDE

雙代號網絡圖邏輯關系表達方法

５Ａ完成后，Ｂ、Ｃ、Ｄ才能開始，但Ｂ、Ｃ、Ｄ不一定同時開始

６Ａ、Ｂ完成后，Ｄ才能開始；Ｂ、Ｃ完成后，Ｅ才能開始

ABCDABCDE雙代號網絡圖邏輯關系表達方法網絡圖繪制案例討論

—某軟件系統(tǒng)開發(fā)網絡圖繪制序號

工作名稱

緊前工作1問題界定—2研究現有系統(tǒng)13確定用戶需求14邏輯系統(tǒng)設計35實體系統(tǒng)設計26系統(tǒng)開發(fā)4,57系統(tǒng)測試68轉換數據庫4,59系統(tǒng)轉換7,810文檔編制7,8網絡圖繪制案例討論(續(xù))假設上述工作關系中，存在如下搭接關系：“3.確定用戶需求”工作開始4天之后，“4.邏輯系統(tǒng)設計”工作才可以開始?！?.系統(tǒng)測試”工作完成6天之后“9.系統(tǒng)轉換”工作才可以完成。在網絡圖中如何表示上述信息呢？案例討論—繪制網絡圖網絡圖繪制的基本原則正確表達項目各工作間的邏輯關系不允許出現循環(huán)回路節(jié)點之間嚴禁出現帶雙向箭頭或無箭頭的連線嚴禁出現無箭頭節(jié)點或無箭尾節(jié)點的箭線網絡圖中，只能有一個起始節(jié)點和終止節(jié)點網絡圖中不允許出現中斷的線路箭線應盡量避免交叉，不能避免時，采用過橋法箭線采用直線或折線，避免采用圓弧線箭線方向應從左向右趨勢，順著項目進展方向雙代號網絡圖中節(jié)點必須編號，不能重復，箭尾節(jié)點標號小于箭頭節(jié)點標號，標號可采用連續(xù)或非連續(xù)編號的方式6.項目進度計劃的安排主要的項目進度安排時間參數包括：工作的最早開始時間ES工作的最早結束時間EF工作的最遲開始時間LS工作的最遲結束時間LF工作的總時差TF工作的自由時差FF最早時間參數計算最早開始時間ESES＝MAX{緊前工作的EF}最早結束時間EFEF＝ES＋工作延續(xù)時間t最早時間參數計算示例最早開始時間ES、最早結束時間EF最早參數時間計算示例最早參數計算(練習)A3E8C7F6D4B2G5代號時間示例：最遲時間參數計算最遲結束時間LFLF＝MIN{緊后工作的LS}最遲開始時間LSLS＝LF—工作延續(xù)時間t最遲時間參數計算最遲參數時間計算示例最遲參數計算(練習)A3E8C7F6D4B2G5代號時間示例：總時差與自由時差總時差是工作的LF與EF之差，是不影響整個工期工作可利用的機動時間，一旦某工作占用了一些時差，相關工作總時差就減少總時差為零的工作是關鍵工作，總時差小于零說明不能如期完工自由時差是一道工作不影響后續(xù)工作最早開工，工作可機動使用的時間自由時差=后續(xù)工作ES-緊前工作ES-D時差(機動時間)計算總時差的計算總時差＝LF—EF或總時差＝LS—ES自由時差由時差＝min{ES(緊后工作)}-EF總機動時間計算(練習)A3E8C7F6D4B2G5代號時間示例：時間計算(答案)A3E8C7F6D4B2G5代號時間示例：0335310371016101818231823121810188103108120305050200300052有搭接情況的網絡參數計算設計110建造230安裝與調試320FS5SS15有搭接情況的網絡參數計算

(練習)設計110建造240安裝與調試320FS5SS15有搭接情況的網絡參數計算

（答案）設計110建造240安裝與調試320FS5SS150101555305001015553555有搭接情況的網絡參數計算A130B120C110FF5SF15有搭接情況的網絡參數計算

(練習)A130B220C310FF5SF15SS5有搭接情況的網絡參數計算

（答案）A130B220C310FF5SF150301535203003015352535SS5有搭接情況的網絡參數計算(練習)A3E8C7F6D4B2G5代號時間示例：SS4FS8FF3項目時間參數計算示例6.時間坐標網絡圖時間坐標網絡計劃是按照每項工作的持續(xù)時間進行標畫的網絡圖特點是計劃直觀，容易識別進度安排，有利于進度控制，同時能夠反映工作之間的先后關系時間坐標網絡圖示例時間坐標網絡圖應用7.資源計劃的制定與資源負荷圖資源負荷圖是項目資源計劃的一種表達形式，是用圖表形式描述項目資源的需求狀況，事先做好計劃，以利于項目實施和控制資源負荷圖易于直觀了解項目資源需求情況，對于項目執(zhí)行期間各種資源需求的描述可以非常直觀的表達出來資源負荷圖繪制示例

----基本數據資源負荷圖繪制示例

----人力資源數量計算資源負荷圖繪制示例

----計劃安排周資源量人力資源負荷圖繪制“中星22號”衛(wèi)星業(yè)務管理站建設項目

--人力資源計劃表“中星22號”衛(wèi)星業(yè)務管理站建設項目

--人力資源負荷圖8.費用計劃的制訂

--費用負荷圖和費用累積曲線費用負荷圖是用柱狀圖的形式描述表達項目生命周期內費用的需求情況，通過該圖能夠清晰直觀地反映項目執(zhí)行期間每一時間對費用的需求費用累積曲線反映了項目生命周期內截至任一時刻項目總費用支出的計劃情況，是項目費用控制和整體進度控制的基礎費用估計的方法

--從下向上的估計法

工作包從下向上估計法:

·估計進度

·估計資源

·估計費用

費用估計的方法

--從上往下估計法從上向下估計法：

·工作范圍

·進度目標

·費用目標

費用負荷圖的繪制示例

----項目工作各項費用的估計費用負荷圖的繪制示例項目費用預算計劃的編制三件事情：繪制S曲線（成本模型）確定項目的總預算(BAC)確定項目各項活動的預算(WBS/CWP/ACTIVITIES)確定項目各項活動預算的投入時間。累計成本期望的情況項目預算計劃項目成本基線(BASELINE)不期望發(fā)生的情況時間Tc1Tc2Tc3項目費用預算計劃的方法成本估算方法也適用于成本預算計劃l類比法、參數估算法、WBS法、可行性估算）；甘特圖法：是一種用橫線來表示每項活動起止時間的一種項目工期進度計劃方法，該方法簡單、明了、直觀，易于編制，適合小型項目的預算編制，即使對于大型項目，也適用于高層管理使用?；顒迂撠熑说谝恢艿诙艿谌艿谒闹艿谖逯艿诹茏R別目標消費者AAA設計問卷調查表BBB打印問卷調查表CCC郵寄表并獲得反饋DDD數據真理和分析EEE輸入反饋數據FFF分析結果GGG準備報告HHH總預算0

120

260

930

138018001800930香蕉圖費用累積（預算）曲線“中星22號”衛(wèi)星業(yè)務管理站建設項目

--費用計劃“中星22號”衛(wèi)星業(yè)務管理站建設項目

--費用負荷圖“中星22號”衛(wèi)星業(yè)務管理站建設項目

--費用累積曲線9.項目進度計劃的優(yōu)化工期優(yōu)化時間--費用優(yōu)化資源優(yōu)化2.1工期優(yōu)化工期最為合理（不是越短越好），且費用：計算工期>

要求工期（T計

>T總）選定最先壓縮持續(xù)時間的關鍵工作：壓縮后，對項目的質量和安全影響不大；有充足的備用資源；壓縮所需增加的費用較少。壓縮另一關鍵工作，直到滿足要求工期：當所有關鍵工作都壓縮至“允許的”最短時間，任不滿足T總，則T總不現實，或網絡計劃方案不合理，應對T總重新審定。計算工期<<要求工期，延長工作持續(xù)時間（T計

T總）

——節(jié)約費用

選擇壓縮關鍵工作的主要考慮因素縮短持續(xù)時間對質量影響不大的工作，有充足備用資源的工作，縮短持續(xù)時間所需增加的資源量最少的工作，縮短持續(xù)時間所需增加的費用最少的工作。選擇法工期優(yōu)化的步驟計算并確定初始網絡計劃的計算工期、關鍵路徑和關鍵工作按要求工期計算應縮短的時間確定各關鍵工作能縮短的持續(xù)時間根據前面的因素選擇關鍵工作壓縮其持續(xù)時間，并重新計算網絡計劃的計算工期若計算工期仍超過要求工期，則重復以上步驟，直至滿足工期要求或工期已不能再縮短為止當所有關鍵工作的持續(xù)時間都已達到其能縮短的極限而工期仍不能滿足要求時，應對計劃的原技術、組織方案等進行調整或對工期要求的合理性進行重新審定選擇壓縮工期優(yōu)化示例項目計劃網絡圖如下括號內是工作的最短持續(xù)時間要求工期為100天12345610（8）50（30）20（15）50（30）50（25）30（20）60（30）30（15）第一步、第二步、第三步第一步：計算并確定計算工期、關鍵路徑和關鍵工作關鍵路徑為1-3-4-6，工作為1-3，3-4，4-6，計算工期160第二步：按要求工期計算應縮短的時間工期需縮短60天第三步：確定各關鍵工作能縮短的持續(xù)時間1-3為20天，3-4為30天，4-6為25天，共計75天12345610502050503060301101301601601101101020005050ETLT第四步—調整關鍵工作的持續(xù)時間假設關鍵工作4-6需增加較多的人力才能縮短持續(xù)時間決定關鍵工作1-3和3-4分別壓縮20天和30天，4-6壓縮10天重新計算網絡圖如下：關鍵路徑1-2-3-5-6關鍵工作1-2，2-3，3-5，5-6計算工期120天，仍不滿足工期要求1234561030205040303030909012012070801010004040ETLT第五步—再次調整關鍵工作的持續(xù)時間仍需壓縮計算工期20天1-2，2-3，3-5，5-6分別可以壓縮2、15、20、10天選擇2-3、3-5壓縮15、20天重新計算后1-3-4-6為關鍵路徑計算工期100天，滿足工期要求1234561030203040303015607010010060601015003030ETLT2.2費用優(yōu)化（時間成本優(yōu)化）工期最優(yōu)工期T優(yōu)化、總工期最少NC間接費時間直接費總費用費用T優(yōu)化T00總費用=直接費+間接費各工作的關鍵工作（直接費）費率△Ci-j：

每一項工作，每縮短一個單位時間所需增加的直接費確定間接費率△CIi-j

：根據實際情況給定取費用率（或組合費用率）最低關鍵工作（或一組關鍵工作）為縮短對象：縮短取值（原則）——縮短后不得變?yōu)榉顷P鍵工作（持續(xù)時間>>最短持續(xù)時間）費率差(△Ci-j△CIi-j)為負值時，總費用在降低：

如此重復，直到總費用不可再降低為止已知項目間接費變化率為：２００千元／d

6(1.5)-4(2)12(4)-8(4.5)30(9.5)-16(10.3)18(5)-10(6)36(12)-22(14)30(9)-20(10)30(8.5)-18(9.2)18(4.5)-10(5.0)１２３４５６費用優(yōu)化示例正常持續(xù)時間下的時間參數

工作持續(xù)時間ＥＳＥＦＬＳＬＦＴＦ關鍵工作１－２６066126

１－３3003003001-3２－３1862412306

２－４12618546648

３－４363066306603-4３－５303060487818

４－５06666787812

４－６306696669604-6５－６186684789612

各工作壓縮費用率

工作正常最短差值費率（元／d）時間（d）費用（千元）時間（d）費用（千元）時間（d）費用（千元）１－２61.54220.5250１－３3092010101100２－３18510681125２－４12484.540.5125３－４36122214142143３－５208.5189.2120.758４－５－－－－－－－４－６309.51610.3140.857５－６184.510580.562合計96545861387

壓縮工作的選擇57(30-16)143

100（12）５１２３４６迭代次數壓縮時間（d）費率（元／d）工期（d）直接費增加（千元）總直接費（千元）總間接費（千元）總費用（千元）０

96

54.00019.20073.200１1257840.68454.68416.80071.484２6100780.60055.28415.60070.844３2119760.23855.52215.20070.722４6143700.85856.38014.00070.380５8201621.60857.98812.40070.388６4225580.90058.88811.60070.488網絡計劃六次迭代后相關參數已知項目的間接費用為200元/天費用優(yōu)化注意事項看清要求選擇費用變化率最小的關鍵工作考慮總時差考慮關鍵線路的變化2.3資源優(yōu)化資源強度

——某項工作，單位時間內所需的資源量Ri-j；資源需用量

——某一單位時間內，各項工作所需某種資源的數量之和Qt(第t天的資源負荷)；資源限量

——單位時間內，可提供的某種資源的最大數量Q。資源有限——工期最短

工期延長最短，逐步達到滿足資源限量，即：“資源計劃安排法”

所有的有效調整方案中，工期延長最短的方案為最優(yōu)方案。工期固定——資源均衡

力求每天的資源需求用量，盡量接近平均值（避免高峰、低谷）不均衡系數K：

K=Qmax/Qm,（Qm：每天均量）

K越小，資源需用量均衡性越好，項目效率越高。2.3資源優(yōu)化工期一定，資源均衡在可用資源數量充足并保持工期不變的前提下，通過調整部分非關鍵工作進度的方法，使資源的需求量隨著時間的變化趨于平穩(wěn)的過程理想的資源計劃負荷圖是平行于時間軸的直線，即日資源需求量保持不變常用的資源均衡方法是啟發(fā)式的削峰填谷法資源需求量時間理想情況實際情況工期固定、資源均衡非關鍵工作中，總機動時間（總時差）最大確定移動的周數注意關鍵線路的變化資源數的變化優(yōu)化后的資源需要量注意：有時優(yōu)化方案不唯一項目資源優(yōu)化示例項目計劃甘特圖人力資源負荷圖第一輪優(yōu)化第二輪優(yōu)化2704.并行處理

--粉刷房間的項目(討論)要求：有三個房間要求粉刷，其中包括準備房間以備粉刷需總工時30小時粉刷屋頂和墻需總工時90小時漆貼面需總工時60小時條件有三個熟練工：一個準備，一個粉刷屋頂和墻，一個漆貼面如何安排此項目呢？粉刷房間的項目安排(串行安排)粉刷房間的項目安排(并行安排)粉刷房間的項目安排(并行交叉安排)五、有效的項目計劃控制方法項目計劃的控制項目計劃綜合控制的有效方法----掙值分析法或稱贏得值分析法1.項目計劃的控制項目計劃的執(zhí)行需要做如下兩個方面的工作：需要多次反復協(xié)調消除與計劃不符的偏差項目計劃的控制就是要時刻對每項工作進度進行監(jiān)督，然后，對那些出現“偏差”的工作采取必要措施，以保證項目按照原定進度執(zhí)行，使預定目標按時和在預算范圍內實現。項目控制手段和工具控制手段：制定并遵守計劃不斷監(jiān)督必要時進行調整溝通團隊工作可視化圖表工具：重要的關系里程碑圖甘特圖費用成本曲線資源負荷圖項目成本記錄工作績效圖項目報告表項目費用控制示例控制項目開始時的計劃一月末六月末年末合同價A100，000100，000100，000100，000合同變更B5，0005，000目前為止的發(fā)生量：人工材料與日常開支軟件采購20，00050061，0002，5004，00090，0002，5004，000目前為止的發(fā)生總量C20，50067，50096，500估計還將發(fā)生的量人工材料與日常開資軟件采購78，0002，0004，00058，0001，5004，00026，000ETC（還將發(fā)生的量）

D84，00063，50026，000預備費（不可預見費）人工材料與日常開支5，0001，0005，0001，0001，000500500總預備費E6，0006，0001，500500計劃利潤及其變動F10，00010，00010，0008，000A+B=C+D+E+F預測按照計劃再進行發(fā)生了變更，但利潤不變使用預備費，成本增加，利潤減少20002.掙得值分析法掙得值（EarnedValue）分析法是對項目進度和費用進行綜合控制的一種有效方法掙得值分析法的目標：在項目開始之前制訂切實可行的工作計劃；按照客觀標準評價項目進度；采用CPM方法分析進度狀態(tài)，并和目標計劃(baseline)進行對比；根據已經完成的工作(而不是計劃完成的工作)計算掙得值；針對WBS的不同層次識別問題區(qū)域（SPI、CPI）；采取糾正措施；預測完工日期和最終成本；對設定的目標預算基準（時間和成本）進行嚴密監(jiān)控。掙值方法的基本參數掙值方法的三個基本參數計劃工作量的預算費用(BCWS)，即(BudgetedCostforWorkScheduled)。BCWS是指項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需的預算工時(或費用)。計算公式為：BCWS=計劃工作量×預算定額

BCWS主要是反映進度計劃應當完成的工作量而不是反映應消耗的工時(或費用)。掙值方法的基本參數掙值方法的三個基本參數已完成工作量的實際費(ACWP:ActualCostforWorkPerformed)。ACWP是指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的工時(或費用)。ACWP主要是反映項目執(zhí)行的實際消耗指標。掙值方法的三個基本參數已完工作量的預算成本(BCWP，BudgetedCostforWorkPerformed)。BCWP是指項目實施過程中某階段按實際完成工作量及按預算定額計算出來的工時(或費用)，即掙值(EarnedValue)。BCWP的計算公式為：ＢＣＷＰ=已完工作量×預算定額掙值方法的基本參數掙值方法的四個評價指標費用偏差(CostVariance-CV)：CV是指檢查期間BCWP與ACWP之間的差異，計算公式為CV=BCWP-ACWP--當CV為負值時表示執(zhí)行效果不佳，即實際消費人工(或費用)超過預算值即超支。反之當CV為正值時表示實際消耗人工(或費用)低于預算值，表示有節(jié)余或效率高。掙值方法的基本參數掙值方法的四個評價指標進度偏差(ScheduleVariance-SV)：SV是指檢查日期BCWP與BCWS之間的差異。其計算公式為SV=BCWP-BCWS當SV為正值時表示進度提前，SV為負值表示進度延誤。掙值方法的基本參數掙值方法的四個評價指標費用執(zhí)行指標(CostPerformedIndex-CPI)：CPI是指預算費用與實際費用值之比(或工時值之比)。

CPI=BCWP／ACWP當CPI＞1表示低于預算

CPI＜1表示超出預算

CPI＝1表示實際費用與預算費用吻合掙值方法的基本參數掙值方法的四個評價指標進度執(zhí)行指標(SchedulePerformedIndex-SPI)：SPI是指項目掙得值與計劃值之比，即SPI=BCWP／BCWS

當SPI＞1表示進度提前

SPI＜1表示進度延誤

SPI＝1表示實際進度等于計劃進度掙值方法的基本參數掙得值管理系統(tǒng)(EVMS)0100020003000400050006000JanFebMarAprMayJunJulAugSepOctNovDecJanFebMarAprMayJunT/NCostVarianceScheduleVarianceProjectedProgramDelayVACEACBAC

(PMB)CBBMRACWPBCWPBCWSETCScheduleSlipWorkscheduletobeaccomplishedBudgetedCostofWorkScheduled(BCWS)PerformanceMeasurementBaseline01000020000300004000050000600007000080000JANUARYFEBRUARYMARCHAPRILMAYJUNEJULYCURRENTBCWSBACBCWSJANUARY0FEBRUARY2500MARCH8000APRIL13000MAY42000JUNE62000JULY70700Budgetedvalueofcompletedorin-processworkBudgetedCostofWorkPerformed(BCWP)ActualCostofWorkPerformed(ACWP)

Actualvalueofcompletedorin-processworkSVExampleBCWS=$42,000BCWP=$38,000ACWP=$48,000SV=BCWP–BCWS =$38,000–$42,000=-$4,000

SV%=SV/BCWS = -$4000/$42,000=-0.095

=-

9.5%

CostVarianceExampleBCWS=$42,000BCWP=$38,000ACWP=$48,000CV=BCWP-ACWP =$38,0