醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法

醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法

四川大學(xué)華西醫(yī)院:張進(jìn)

分析過去控制現(xiàn)在規(guī)劃未來醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第1頁

目錄醫(yī)院財務(wù)特點和面臨挑戰(zhàn)

醫(yī)院預(yù)算管理概述

醫(yī)院預(yù)算管理體系構(gòu)建

醫(yī)院預(yù)算編制程序和方法

醫(yī)院預(yù)算控制和考評醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第2頁醫(yī)改目標(biāo):在年完成建立履蓋城鎮(zhèn)基本醫(yī)療制度改革舉措:建立四大致系(公共衛(wèi)生體系、基本醫(yī)療服務(wù)體系、保障體系以及藥品供給體系

)和八大支柱(醫(yī)療管理機制、運行機制、籌資投入、監(jiān)管機制、信息技術(shù)、人力資源、定價機制和立法保障

)醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第3頁中國衛(wèi)生總費用及其占GDP比重

（1990～）

衛(wèi)生總費用不但包含醫(yī)療費用，還包含全社會用于保健、公共衛(wèi)生、醫(yī)藥衛(wèi)生科學(xué)技術(shù)研究教育等全部同人民健康相關(guān)支出。自

年起，高等醫(yī)學(xué)教育經(jīng)費不再列入衛(wèi)生總費用計算之中。資料起源：《中國衛(wèi)生統(tǒng)計年鑒》醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第4頁醫(yī)療費用增速高出收入水平增速資料起源：《中國衛(wèi)生統(tǒng)計年鑒》、《中國衛(wèi)生統(tǒng)計年鑒》醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第5頁醫(yī)療費用快速增加引發(fā)爭議從1990年到年，全國綜合醫(yī)院門診費用上漲了大約11倍、住院費用上漲了約9倍。醫(yī)院級別越高，其門診費用和住院費用增加速度就越高。惟一例外是衛(wèi)生部直屬醫(yī)院門診費用增加稍低于省屬醫(yī)院。醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第6頁醫(yī)療費用增加速度快有客觀原因醫(yī)療費用增加在處理溫飽以后，往往會一直以高于GDP速度增加。我國醫(yī)療費用是在極低水平上起步。在醫(yī)療領(lǐng)域，技術(shù)進(jìn)步通常會造成費用增加，而不是下降。絕大多數(shù)人，能夠為了自己健康，尤其是自己生命，愿意支付出最終一個銅板。

醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第7頁１.醫(yī)院財務(wù)管理特點特點分析運行目標(biāo)非營利醫(yī)院業(yè)務(wù)運行目標(biāo)，主要不是為了追求利潤，總體上是以宏觀社會效益為目標(biāo)。資金起源非營利醫(yī)院所需要資財，全部或部分來自各級政府預(yù)算撥款、單位收支結(jié)余以及接收捐贈等，政府或捐贈人并不期望按期收回所提供資財，也不約定按所提供資財一定百分比取得經(jīng)濟上利益。收支活動除財政撥款外還有自己業(yè)務(wù)收入；以實現(xiàn)社會效益為宗旨，但卻含有一定經(jīng)營性，并要實施經(jīng)濟核實，其業(yè)務(wù)收入和業(yè)務(wù)支出大都與醫(yī)療活動相聯(lián)絡(luò)，因而其可經(jīng)過擴大醫(yī)療服務(wù)規(guī)模、提升醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，實現(xiàn)增收節(jié)支，爭取改進(jìn)本身運行條件；即使不提供物質(zhì)產(chǎn)品，但向社會提供精神產(chǎn)品（即治愈病人、解除病痛）和勞務(wù)，它含有一定生產(chǎn)性。。納稅有經(jīng)營性收入醫(yī)院僅就其經(jīng)營結(jié)余部分計算交納所得稅，經(jīng)過預(yù)算撥款非營利醫(yī)院無需交納所得稅.醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第8頁醫(yī)院醫(yī)療業(yè)務(wù)收不抵支

（衛(wèi)生部門綜合醫(yī)院，年）醫(yī)院醫(yī)療業(yè)務(wù)收不抵支以藥養(yǎng)醫(yī)現(xiàn)象有深層次體制原因萬元累計中央屬省

屬省轄市屬地轄市屬縣

屬0.0679.7555.4-80.0-22.4-5.3醫(yī)療收支-334.3-5389.7-1353.8-635.3-218.7-119.1藥品收支287.54820.51724.0491.6160.992.9其它收支46.81248.9185.263.735.520.9資料起源：《中國衛(wèi)生統(tǒng)計年鑒》醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第9頁2.醫(yī)院財務(wù)管理問題分析問題

弊端分析會計核實忽略責(zé)任會計核實；客觀性、穩(wěn)健性和充分性差財務(wù)計劃自上而下計劃平衡；忽略與戰(zhàn)略、流程層面以及業(yè)績管理銜接；剛性不足、柔性有余等等。財務(wù)監(jiān)督正當(dāng)性和合理性監(jiān)督；與風(fēng)險控制脫節(jié)；決議控制和流程控制微弱財務(wù)分析財務(wù)指標(biāo)分析；忽略與經(jīng)營分析結(jié)合；不重視非財務(wù)指標(biāo)分析；與業(yè)績管理脫節(jié)。納稅管理無專門納稅管理機構(gòu)；偷稅/避稅/納稅策劃混同醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第10頁3.醫(yī)院財務(wù)管理變革趨勢變革趨勢詳細(xì)分析從收支管剪發(fā)展到價值管理關(guān)注投資者價值、用戶價值、員工價值和供給商價值實現(xiàn)從日常理財發(fā)展到戰(zhàn)略理財關(guān)注決議支持、財務(wù)戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略業(yè)績實現(xiàn)從部門理財發(fā)展到流程理財關(guān)注作業(yè)層面控制、動態(tài)控制、業(yè)務(wù)與財務(wù)一體化從財務(wù)監(jiān)督發(fā)展到風(fēng)險控制關(guān)注風(fēng)險管理組織、風(fēng)險控制程序、風(fēng)險預(yù)警和防范方法從報表分析發(fā)展到業(yè)績管理關(guān)注于非財務(wù)指標(biāo)、關(guān)注業(yè)績評價和改進(jìn)、關(guān)注信息管理深化醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第11頁4.醫(yī)院財務(wù)管理轉(zhuǎn)型重點項目基本內(nèi)容財務(wù)規(guī)劃預(yù)測分析（收支和資金預(yù)測）；決議分析（短期經(jīng)營決議和長久投資決議)；編制全方面預(yù)算。財務(wù)控制前饋控制；預(yù)防性控制;過程控制.業(yè)績管理責(zé)任中心預(yù)算分解；責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行跟蹤；責(zé)任匯報編制、評價和考評等。醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第12頁項目內(nèi)容知識結(jié)構(gòu)“T”型知識結(jié)構(gòu)：通才與專才“飛機”型知識結(jié)構(gòu)：機頭－基礎(chǔ)理論，機尾－應(yīng)用知識，機身－實踐知識，機翼－外語和數(shù)學(xué)。專業(yè)知識：戰(zhàn)略管理、資本運行、醫(yī)療業(yè)務(wù)、人力資源、財務(wù)管理、會計、審計、經(jīng)濟法、稅法、信息化等。能力結(jié)構(gòu)思維能力：邏輯思維、創(chuàng)造性思維溝通能力：縱向和橫向溝通，內(nèi)部和外部溝通形成方案能力：發(fā)覺問題、分析問題、處理問題專業(yè)能力：財務(wù)決議、預(yù)算管理、財務(wù)監(jiān)控、帳務(wù)處理、財務(wù)分析等醫(yī)院財務(wù)人員素質(zhì)要求醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第13頁

目錄醫(yī)院財務(wù)特點和面臨挑戰(zhàn)

醫(yī)院預(yù)算管理概述

醫(yī)院預(yù)算管理體系構(gòu)建

醫(yī)院預(yù)算編制程序和方法

醫(yī)院預(yù)算控制和考評醫(yī)院預(yù)算管理概述醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第14頁醫(yī)院預(yù)算概念預(yù)算（Budget）是用貨幣反應(yīng)財務(wù)收支計劃，是用貨幣形式來反應(yīng)組織未來某一特定時間相關(guān)現(xiàn)金收支、資金需求、資金融通、營業(yè)收入、成本、財務(wù)情況和經(jīng)營結(jié)果等方面詳細(xì)計劃。預(yù)算不但是組織控制支出工具，還是使組織資源取得最正確社會效益和經(jīng)濟效益一個方法。依據(jù)《醫(yī)院財務(wù)制度》給出定義，醫(yī)院預(yù)算是指醫(yī)院依據(jù)事業(yè)發(fā)展計劃和任務(wù)編制年度財務(wù)收支計劃，是對計劃年度內(nèi)醫(yī)院財務(wù)收支規(guī)模、結(jié)構(gòu)和資金渠道所作預(yù)計，是計劃年度內(nèi)醫(yī)院各項事業(yè)發(fā)展計劃和工作任務(wù)在財務(wù)收支上詳細(xì)反應(yīng)，是醫(yī)院財務(wù)活動基本依據(jù)。醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第15頁預(yù)算種類按預(yù)算編制時期劃分短期預(yù)算、長期預(yù)算（分定時和滾動預(yù)算）按預(yù)算編制所依賴業(yè)務(wù)量是否可變劃分固定預(yù)算和彈性預(yù)算按預(yù)算編制基礎(chǔ)劃分增量預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算按預(yù)算編制詳細(xì)內(nèi)容劃分業(yè)務(wù)預(yù)算（包含醫(yī)療服務(wù)收入預(yù)算、醫(yī)療服務(wù)量預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、醫(yī)療服務(wù)費用預(yù)算、醫(yī)療成本預(yù)算、管理費用預(yù)算等）、財務(wù)預(yù)算（現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計收支總表等）和專門決議預(yù)算醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第16頁預(yù)算側(cè)重點調(diào)整企業(yè)生命周期演進(jìn)資本預(yù)算銷售預(yù)算成本預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算初創(chuàng)期成長久成熟期衰退期預(yù)算與企業(yè)生命周期醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第17頁醫(yī)院預(yù)算內(nèi)容醫(yī)院全方面預(yù)算以醫(yī)療服務(wù)收入預(yù)算為起點，擴展到材料采購、醫(yī)療成本、醫(yī)療服務(wù)費用、資金等各方面預(yù)算，從而形成一個完整體系，包含業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和專門決議預(yù)算。醫(yī)院業(yè)務(wù)預(yù)算包含醫(yī)療服務(wù)收入預(yù)算、醫(yī)療服務(wù)量預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、醫(yī)療服務(wù)費用預(yù)算、醫(yī)療成本預(yù)算、管理費用預(yù)算等。醫(yī)院財務(wù)預(yù)算包含現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計收支總表等。醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第18頁醫(yī)院預(yù)算作用

醫(yī)院預(yù)算是醫(yī)院各級各部門工作奮斗目標(biāo)和協(xié)調(diào)工具，也是控制依據(jù)和考評標(biāo)準(zhǔn)，其作用歸納起來主要有以下幾方面：

1、明確目標(biāo)，控制業(yè)務(wù)

2、強化計劃管理

3、協(xié)調(diào)各部門工作

4、作為控制依據(jù)

5、評定業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)

6、激勵員工創(chuàng)造業(yè)績醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第19頁醫(yī)院預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)

預(yù)算編制要明確表達(dá)或反應(yīng)出醫(yī)院整體經(jīng)營目標(biāo)，并使這些經(jīng)營目標(biāo)數(shù)量化和詳細(xì)化；預(yù)算編制要全方面完整。在編制預(yù)算過程中應(yīng)綜合考慮、全方面分析，防止因預(yù)算缺乏周密而詳盡考慮而影響目標(biāo)實現(xiàn)情況出現(xiàn)。預(yù)算編制在技術(shù)上要符合要求，相關(guān)預(yù)算指標(biāo)之間要相互銜接，要有明確勾稽關(guān)系，確保整個預(yù)算綜合平衡和可靠完整；預(yù)算編制要切合實際，科學(xué)合理，留有余地。在現(xiàn)實經(jīng)營過程中，過高或過低預(yù)算指標(biāo)都不利于預(yù)算管理方法指導(dǎo)和控制；同時，現(xiàn)實情況復(fù)雜多變又要求預(yù)算指標(biāo)含有一定靈活性，防止因發(fā)生意外情況而造成被動，影響原定目標(biāo)實現(xiàn)。醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第20頁預(yù)算管理在醫(yī)院經(jīng)濟管理中地位醫(yī)院經(jīng)濟管理包含：財務(wù)管理、物資管理、藥品管理、設(shè)備管理、預(yù)算管理、成本管理、價格管理、專題資金管理等。在很多經(jīng)濟管理項目中，預(yù)算管理是醫(yī)院運行管理根本，為到達(dá)醫(yī)院一定時期經(jīng)營目標(biāo)，最主要是對目標(biāo)執(zhí)行過程中控制，而預(yù)算管理表達(dá)了這一控制全過程。醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第21頁預(yù)算管理在醫(yī)院經(jīng)濟管理中地位

當(dāng)代醫(yī)院經(jīng)濟管理主要組成部分醫(yī)院財務(wù)管理基礎(chǔ)步驟優(yōu)化并合理配置醫(yī)院財務(wù)、實物及人力等資源，實現(xiàn)醫(yī)院既定戰(zhàn)略目標(biāo)管理工具包括醫(yī)院全方位、全過程和全員一個整合性管理系統(tǒng)醫(yī)院協(xié)調(diào)依據(jù)、控制標(biāo)準(zhǔn)、考評依據(jù)，是推行醫(yī)院內(nèi)部管理規(guī)范化和科學(xué)化基礎(chǔ)。醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第22頁預(yù)算管理誤區(qū)分析誤區(qū)分析形式上預(yù)算視為財務(wù)任務(wù)編制方法模式化預(yù)算準(zhǔn)確急于求成按領(lǐng)導(dǎo)意圖報預(yù)算預(yù)算考評強調(diào)整約以不變應(yīng)萬變醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第23頁醫(yī)院預(yù)算管理存在問題

理論欠成熟、制度不健全、機構(gòu)不落實、實施不全方面。預(yù)算管理作為企業(yè)財務(wù)管理關(guān)鍵其理論研究已相當(dāng)深透并已廣泛利用到企業(yè)經(jīng)營決議、成本控制、績效考評等管理活動，但醫(yī)院預(yù)算管理理論研究則還處于初級階段，醫(yī)院預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容、制度、模式、方法、流程、實施等尚存欠缺，加上受計劃經(jīng)濟傳統(tǒng)模式影響束縛醫(yī)院財務(wù)其職能大多仍停留在記賬算賬報賬水平，多數(shù)醫(yī)院管理型財務(wù)意識不強，也沒有設(shè)置負(fù)擔(dān)預(yù)算管理專門機構(gòu)（或人員），致使醫(yī)院實施預(yù)算管理還不普遍。醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第24頁醫(yī)院預(yù)算管理存在問題

觀念落后、認(rèn)識誤區(qū)造成預(yù)算管理執(zhí)行效果不佳。不少醫(yī)院管理仍停留在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟模式，對預(yù)算管理主要性、基礎(chǔ)性、全局性認(rèn)識不足，認(rèn)為預(yù)算管理只是數(shù)字游戲，不含有實際指導(dǎo)意義，從而在實際執(zhí)行預(yù)算過程中消極應(yīng)付，直接造成預(yù)算執(zhí)行效果不佳。也有醫(yī)院認(rèn)為預(yù)算管理僅是財務(wù)部門事，預(yù)算編制缺乏其它相關(guān)部門和業(yè)務(wù)科室參加，預(yù)算編制與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)規(guī)劃相脫節(jié)，使醫(yī)院預(yù)算難以執(zhí)行或形同虛設(shè)，不但使編制預(yù)算失去了意義，而且給下一步實施考評增加了障礙。醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第25頁醫(yī)院預(yù)算管理存在問題重視不夠、實施不力，醫(yī)院預(yù)算管理沒有提到應(yīng)有高度，發(fā)揮不了應(yīng)有作用。預(yù)算管理作為當(dāng)代化管理模式，在醫(yī)院應(yīng)該提到相當(dāng)高度，不應(yīng)只有財務(wù)部門參加，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)只是同意即可。一個成功醫(yī)院預(yù)算管理方案，首先最為主要就是得到醫(yī)院高層領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同與支持。因為全方面預(yù)算管理系統(tǒng)性和全局性，不但要求醫(yī)院院長掛帥“醫(yī)院預(yù)算委員會”，直接介入醫(yī)院預(yù)算管理授權(quán)、預(yù)算審批等詳細(xì)步驟，而且在預(yù)算管理整個落實過程都要求含有權(quán)威性領(lǐng)導(dǎo)階層來加以推進(jìn)，要求醫(yī)院高層領(lǐng)導(dǎo)將其作為醫(yī)院一項全方面管理系統(tǒng)工程來加以重視。不論國外還是國內(nèi)成功實施預(yù)算管理案例無不顯示高層領(lǐng)導(dǎo)重視與參加主要。醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第26頁醫(yī)院預(yù)算管理存在問題理論欠成熟、制度不健全、機構(gòu)不落實、實施不全方面。預(yù)算管理作為企業(yè)財務(wù)管理關(guān)鍵其理論研究已相當(dāng)深透并已廣泛利用到企業(yè)經(jīng)營決議、成本控制、績效考評等管理活動，但醫(yī)院預(yù)算管理理論研究則還處于初級階段，醫(yī)院預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容、制度、模式、方法、流程、實施等尚存欠缺，加上受計劃經(jīng)濟傳統(tǒng)模式影響束縛醫(yī)院財務(wù)其職能大多仍停留在記賬算賬報賬水平，多數(shù)醫(yī)院管理型財務(wù)意識不強，也沒有設(shè)置負(fù)擔(dān)預(yù)算管理專門機構(gòu)（或人員），致使醫(yī)院實施預(yù)算管理還不普遍。醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第27頁醫(yī)院預(yù)算管理存在問題

醫(yī)院預(yù)算管理內(nèi)容不夠全方面完整，發(fā)揮不了全方面預(yù)算協(xié)調(diào)作用。有醫(yī)院大多從總體上編制財務(wù)收支預(yù)算，但沒有部門和科室業(yè)務(wù)預(yù)算和明細(xì)預(yù)算；有醫(yī)院往往只有項目預(yù)算是基礎(chǔ)可靠、數(shù)據(jù)可信、實施可行，而其余預(yù)算則是閉門造車，隨意編制；有醫(yī)院編制了資金預(yù)算，但沒有采購預(yù)算、成本預(yù)算、費用預(yù)算和資本預(yù)算等等。沒有將醫(yī)院各責(zé)任中心劃分清楚，各負(fù)其責(zé)，責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，造成部門間協(xié)調(diào)不夠，員工主動性不高，醫(yī)院經(jīng)營效率不好。

醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第28頁醫(yī)院預(yù)算管理存在問題

只重視預(yù)算編制，不重視預(yù)算控制、考評與評價。有醫(yī)院預(yù)算編制是還是比較全方面，但執(zhí)行結(jié)果卻與預(yù)算相差較遠(yuǎn)，除去預(yù)算與實際客觀差距以外，最主要原因是醫(yī)院預(yù)算執(zhí)行過程控制、監(jiān)督不力，同時沒有很好實施對執(zhí)行預(yù)算考評與評價所致。預(yù)算一經(jīng)確定，在醫(yī)院內(nèi)部即含有“法律效力”，各部門和各科室在開展醫(yī)療服務(wù)及相關(guān)各項工作中，要嚴(yán)格執(zhí)行，切實圍繞預(yù)算開展經(jīng)濟活動。準(zhǔn)確、合理預(yù)算本身并不能改進(jìn)醫(yī)院經(jīng)營管理、提升醫(yī)院經(jīng)濟效益，只有認(rèn)真嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，使每一項業(yè)務(wù)發(fā)生都與對應(yīng)預(yù)算項目聯(lián)絡(luò)起來，才能真正到達(dá)預(yù)算管理控制目標(biāo)。醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第29頁案例分析預(yù)算管理挽救了亞信有些人說，假如不是她四年前來到亞信出任CFO（首席財務(wù)官），很可能亞信就已經(jīng)成為最早網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟泡沫，夭折在中國互聯(lián)網(wǎng)高潮前奏中了。

韓穎入主亞信之前，亞信在發(fā)展前三年中根本就沒有做過預(yù)算管理，這是韓穎萬萬沒有預(yù)料到。1998年6月1日，當(dāng)她跨入亞信第一天，還滿懷興奮向田溯寧(亞信當(dāng)初CEO)索取上一年度財務(wù)匯報，想了解一些企業(yè)基本情況。然而，田回答令她吃驚，“這正是我們需要你原因”。

醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第30頁究其原因，就是以前亞信根本沒做過預(yù)算。所以沒人知道花了多少錢，也沒人去想做這些事情能給亞信帶來什么、融來1800萬美元什么時候花完、花完了怎么辦、能否給投資人帶來什么回報，以后能否吸引更加好投資等等這些問題，好像大家都忙得顧不上這些，但這些恰恰是企業(yè)運作中最關(guān)鍵問題。韓穎“拯救”亞信，用方法極其日常，就是連老百姓都多少明白點兒企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理。整個企業(yè)不停有新項目，處處都顯得忙忙碌碌，看上去企業(yè)很盈利”，韓穎對亞信最初印象就是如此。不過，當(dāng)全部賬目結(jié)果出來后卻讓她震驚，亞信賬面上幾乎都是庫存和應(yīng)收賬款，亞信人眼中輝煌1997年竟然是虧損。醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第31頁企業(yè)預(yù)算管理組織架構(gòu)及其職責(zé)預(yù)算管理組織機構(gòu)隸屬關(guān)系主要職責(zé)戰(zhàn)略管理委員會董事會負(fù)責(zé)戰(zhàn)略方案審議、風(fēng)險關(guān)注、實施評定（審議同意權(quán)、評定權(quán)）戰(zhàn)略管理部經(jīng)理層負(fù)責(zé)戰(zhàn)略分析、提出初步戰(zhàn)略方案、日常戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理標(biāo)準(zhǔn)三權(quán)分離：戰(zhàn)略論證：教授；戰(zhàn)略審議：董事會；戰(zhàn)略實施：經(jīng)理層醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第32頁

目錄醫(yī)院財務(wù)特點和面臨挑戰(zhàn)

醫(yī)院預(yù)算管理概述

醫(yī)院預(yù)算管理體系構(gòu)建

醫(yī)院預(yù)算編制程序和方法

醫(yī)院預(yù)算控制和考評醫(yī)院預(yù)算管理概述醫(yī)院預(yù)算管理體系構(gòu)建醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第33頁１.醫(yī)院預(yù)算管理意義醫(yī)院方針外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析醫(yī)院戰(zhàn)略中長久計劃短期計劃預(yù)算管理日常經(jīng)營反饋控制資本預(yù)算醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第34頁“預(yù)算是未來一定時期內(nèi)經(jīng)營計劃數(shù)量表現(xiàn)形式，是一個系統(tǒng)管理方法。它是用來分配醫(yī)院財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)。醫(yī)院能夠經(jīng)過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實施進(jìn)度，有利于控制收支，并預(yù)測未來現(xiàn)金流量。資源活動預(yù)算管理外部環(huán)境風(fēng)險目標(biāo)醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第35頁規(guī)劃未來

分析環(huán)境、確定目標(biāo)、資源分配內(nèi)部溝通縱向和橫向溝通控制現(xiàn)在作為控制經(jīng)濟活動伎倆激勵機制以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)作為激勵依據(jù)考評業(yè)績考評部門或個人業(yè)績醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第36頁預(yù)算管理委員會委員組成主要職責(zé)院長、副院長、財務(wù)責(zé)任人、其它職能部門責(zé)任人和責(zé)任中心責(zé)任人組成。審議經(jīng)過相關(guān)預(yù)算管理制度；組織相關(guān)部門或聘請相關(guān)教授進(jìn)行財務(wù)預(yù)測；審議經(jīng)過預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制方法和程序；審查整體預(yù)算方案及各部門編制預(yù)算草案；協(xié)調(diào)和處理預(yù)算編制過程中矛盾；將經(jīng)過審查預(yù)算提交院長辦公會審批，院長辦公會經(jīng)過后下達(dá)正式預(yù)算；檢驗、監(jiān)督和分析預(yù)算執(zhí)行情況，提出改進(jìn)方法；提出修訂和調(diào)整預(yù)算提議，對于預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)矛盾進(jìn)行調(diào)解和仲裁；審定年度決算，并提出考評獎懲意見。

2.醫(yī)院預(yù)算管理組織醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第37頁預(yù)算管理部主要職責(zé)獨立設(shè)置或在財務(wù)部內(nèi)設(shè)置（1）傳達(dá)預(yù)算編制方針、程序、詳細(xì)指導(dǎo)科室、部門預(yù)算方案編制；（2）依據(jù)預(yù)算編制方針，對科室、部門編制預(yù)算草案進(jìn)行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡、匯總后編制醫(yī)院預(yù)算方案，一并報全方面預(yù)算管理委員會審查；（3）在預(yù)算執(zhí)行過程中，監(jiān)督、控制科室、部門預(yù)算執(zhí)行情況；（4）每期預(yù)算執(zhí)行完成，及時形成預(yù)算執(zhí)行匯報和預(yù)算差異分析匯報，交全方面預(yù)算管理委員會審議；（5）遇有特殊情況時，向全方面預(yù)算管理委員會提出預(yù)算修正提議；（6）幫助全方面預(yù)算管理委員會協(xié)調(diào)、處理預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)一些問題。預(yù)算管理部門醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第38頁預(yù)算責(zé)任中心責(zé)任中心主要職責(zé)投資中心收益中心成本中心各責(zé)任中心第一責(zé)任人對本中心預(yù)算負(fù)擔(dān)第一責(zé)任。（1）提供編制預(yù)算各項基礎(chǔ)資料；（2）編制本責(zé)任中心預(yù)算草案；（3）監(jiān)督本單位／部門預(yù)算執(zhí)行情況并及時反饋；（4）依據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境改變提出預(yù)算調(diào)整申請；（5）協(xié)調(diào)本單位／部門內(nèi)部資源及單位／部門之間預(yù)算關(guān)系；（6）定時分析和考評本單位／部門預(yù)算執(zhí)行情況。醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第39頁預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表收入預(yù)算材料成本預(yù)算支出預(yù)算預(yù)計收支表現(xiàn)金預(yù)算經(jīng)營預(yù)算財務(wù)預(yù)算采購預(yù)算預(yù)計現(xiàn)金流量表資本預(yù)算存貨預(yù)算醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第40頁第二年1月—3月當(dāng)年1月—12月前一年9月—12月預(yù)算目標(biāo)下達(dá)預(yù)算編制預(yù)算匯總與審批預(yù)算執(zhí)行與控制預(yù)算差異分析與業(yè)績匯報預(yù)算考評預(yù)算目標(biāo)下達(dá)預(yù)算編制預(yù)算匯總與審批預(yù)算執(zhí)行與控制9月20日9月底—10月中旬10月15日—10月31日預(yù)算編制周期醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第41頁預(yù)算管理存在問題分析項目問題分析預(yù)算體系高層領(lǐng)導(dǎo)重視不不夠，缺乏全員參加，預(yù)算體系不健全。預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略調(diào)整，預(yù)算目標(biāo)測算方法不科學(xué)，預(yù)算松弛現(xiàn)象。預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和制度基礎(chǔ)較差，預(yù)算編制不全，上下協(xié)商困難，預(yù)算編制方法不恰當(dāng)。預(yù)算控制例外審批過多，缺乏預(yù)算調(diào)整機制，預(yù)算考評體系不健全。信息技術(shù)會計核實軟件不支持預(yù)算管理體系醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第42頁戰(zhàn)略目標(biāo)確定流程預(yù)算開啟流程財務(wù)處下達(dá)預(yù)算編制通知書流程醫(yī)務(wù)部門工作量預(yù)算編制流程物資采購部門預(yù)算編制流程固定資產(chǎn)投資部門預(yù)算編制流程人力資源部門預(yù)算編制流程行政及后勤保障部門預(yù)算編制流程財務(wù)部門預(yù)算匯總審核修改及編制流程院長辦公會預(yù)算審批與財務(wù)預(yù)算下達(dá)流程預(yù)算正式下達(dá)流程預(yù)算執(zhí)行控制流程預(yù)算執(zhí)行匯報及評定流程預(yù)算調(diào)整流程預(yù)算管理體系調(diào)整與更新流程預(yù)算編制流程各部門編制預(yù)測匯報戰(zhàn)略目標(biāo)確定會議預(yù)算開啟會議分管院長和部門責(zé)任人決議部門責(zé)任人詳細(xì)組織醫(yī)院全方面預(yù)算管理流程醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第43頁

目錄醫(yī)院財務(wù)特點和面臨挑戰(zhàn)

醫(yī)院預(yù)算管理概述

醫(yī)院預(yù)算管理體系構(gòu)建

醫(yī)院預(yù)算編制程序和方法

醫(yī)院預(yù)算控制和考評醫(yī)院預(yù)算管理概述醫(yī)院預(yù)算管理體系構(gòu)建醫(yī)院預(yù)算編制程序和方法醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第44頁三級預(yù)算臨床、醫(yī)技科室

二級預(yù)算職能部門一級預(yù)算醫(yī)院匯總二級預(yù)算單位預(yù)算數(shù),制訂醫(yī)院部門預(yù)算方案草案,上報院長辦公會。匯總編制三級部門預(yù)算及本部門經(jīng)費預(yù)算，向財務(wù)部報送。向歸口職能部門（二級預(yù)算單位）報送各類消耗年度計劃。財務(wù)部依據(jù)院長辦公會決定，制訂醫(yī)院年度支出預(yù)算并將額度下到達(dá)二級預(yù)算單位。依據(jù)下達(dá)預(yù)算額度，安排本部門及所屬三級預(yù)算部門預(yù)算資金。1、預(yù)算編制流程圖保障運轉(zhuǎn)醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第45頁

1.醫(yī)院預(yù)算編制流程上級主管部門預(yù)算委員會預(yù)算部門責(zé)任單位提出預(yù)算編制方針測算目標(biāo)利潤審議目標(biāo)利潤同意下達(dá)預(yù)算編制方針編制預(yù)算草案調(diào)整匯總預(yù)算草案審議預(yù)算草案同意編制和下達(dá)正式預(yù)算執(zhí)行正式預(yù)算醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第46頁程序工作關(guān)鍵點下達(dá)目標(biāo)財務(wù)部門預(yù)測分析，向上級提出預(yù)算目標(biāo)；上級同意預(yù)算目標(biāo)及編制政策；下達(dá)預(yù)算目標(biāo)和編制政策。編制上報各職能部門進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況分析；研究預(yù)算總目標(biāo)和編制政策；分析影響預(yù)算各種原因；提出部門預(yù)算目標(biāo)及確定依據(jù)，并編制部門預(yù)算；上報預(yù)算方案。審查平衡財務(wù)部門分析、審查、匯總、平衡各部門預(yù)算，提出調(diào)整提議；召開預(yù)算會議討論、修改預(yù)算方案，然后匯總上報。審議同意上報上級主管部門審議同意。下達(dá)執(zhí)行財務(wù)部門分解預(yù)算指標(biāo)，逐層下達(dá)預(yù)算。自上而下，自下而上，上下結(jié)合，分級編制，逐層匯總醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第47頁

2.預(yù)算編制基本方法彈性預(yù)算

彈性預(yù)算是在編制預(yù)算時，考慮到預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)量可能發(fā)生變動，為了使預(yù)算與實際含有可比性，依據(jù)量本利之間函數(shù)關(guān)系而編制一個預(yù)算方法。彈性預(yù)算是對固定預(yù)算改進(jìn)。彈性預(yù)算法利用三種形式：（1）公式法預(yù)算總成本=預(yù)算期收入×變動成本水平+固定成本（2）比率法確定預(yù)算期變動成本率，以此控制邊際利潤。邊際利潤=銷售收入×（1－變動成本率）醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第48頁（３）列表法項目變動費用率55000600006500070000變動費用醫(yī)療材料物料消耗水電費20％5％2%110002750110013000120013000325013001400075001400小計514850162001755022900固定費用修理費人員工資保險費管理費9000250006000900025000600090002500060009000250006000小計4444合計56850582005955064900醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第49頁零基預(yù)算零基預(yù)算是在編制預(yù)算時，對預(yù)算支出均以零為基礎(chǔ)，從實際需要與可能出發(fā)，逐項審核各項費用開支必要性、合理性及數(shù)額大小，從而確定預(yù)算成本費用一個預(yù)算方法。零基預(yù)算是對增量預(yù)算改進(jìn)。

增量預(yù)算

在基期實際數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，考慮未來改變情況，確定預(yù)算指標(biāo)。某項預(yù)算指標(biāo)＝基期實際指標(biāo)×（1＋/－％）例：某部門年實際支出印刷費50000元，考慮年業(yè)務(wù)量增加20％和節(jié)約10％原因，則年印刷費費預(yù)算為：

50000×（1＋20％）×90％＝54000元醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第50頁零基預(yù)算法利用：A.確定預(yù)算目標(biāo)B.對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行必要性分析C.進(jìn)行成本效益分析（排序）D.分配資金，確定預(yù)算指標(biāo)例：某部門在編制費用預(yù)算時，初步預(yù)計各項費用為：辦公費3000元，租金5000元，保險費6000元，宣傳費9000元，旅差費3000元，培訓(xùn)費6000元，零星購置費5500元。上述費用中辦公費、租金和保險費是不可防止支出，其余四項費用能夠有所增減。預(yù)計計劃期內(nèi)可用于這些費用支出資金為25000元。醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第51頁項目初步預(yù)計可用資金分配百分比分配資金差異宣傳費９００００．４３４７３０-4270旅差費３００００。１９２０９０-910培訓(xùn)費６００００。２４２６４０-3360購置費５５０００。１４１５４０-3960累計２３５００１１０００１１１０００-12500成本－效益分析：宣傳費：１：９旅差費１：４培訓(xùn)費１：５購置費１：３預(yù)算資金分配：可用資金＝２５０００－３０００－５０００－６０００＝１１０００元分配百分比：廣告費＝９／（９＋４＋５＋３）＝０．４３旅差費＝４／（９＋４＋５＋３）＝０．１９培訓(xùn)費＝５／（９＋４＋５＋３）＝０．２４研發(fā)費＝３／（９＋４＋５＋３）＝０．１４醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第52頁滾動預(yù)算

滾動預(yù)算是為了使預(yù)算期一直保持一個固定期間而連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制方法。能夠保持預(yù)算管理連續(xù)性和完整性。其特點是：每過去一個期間（年度或季度或月份便及時補充一個期間預(yù)算）。滾動預(yù)算是對定時預(yù)算改進(jìn)。預(yù)算第一季度第二季度第三季度第四季度

1月

2月

3月總數(shù)總數(shù)總數(shù)預(yù)算預(yù)算第二季度第三季度第四季度第一季度

1月

2月

3月總數(shù)總數(shù)總數(shù)差異分析第1季度實際第2季度預(yù)測醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第53頁概率預(yù)算

概率預(yù)算是在編制預(yù)算時，依據(jù)相關(guān)預(yù)算指標(biāo)概率計算期望值，據(jù)以確定預(yù)算指標(biāo)方法。概率預(yù)算是對確定預(yù)算改進(jìn)。期望值=∑某種狀態(tài)下預(yù)算指標(biāo)水平×該種狀態(tài)概率

營業(yè)狀態(tài)醫(yī)療收入概率營業(yè)額期望值最好80000.1800較好60000.53000一般40000.31200較差25000.1250累計15250醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第54頁

3.醫(yī)院預(yù)算詳細(xì)編制醫(yī)院目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃年度預(yù)算季度預(yù)算日常進(jìn)度長久3-5年每年每季天天目標(biāo)分解：階段性、項目細(xì)分執(zhí)行細(xì)分目標(biāo)匯總到達(dá)企業(yè)長久目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第55頁預(yù)算松弛問題分析“預(yù)算松弛”：預(yù)算執(zhí)行者低估收入、高估成本、低估利潤、夸大完成預(yù)算困難等，或者為了爭取新投資項目，在項目申報時壓低支出預(yù)算，當(dāng)項目被同意后，又不停擴大投資規(guī)?；蛏詭渌椖繕?biāo)“釣魚”行為?！邦A(yù)算松弛”產(chǎn)生原因：

1.目標(biāo)不一致和利益沖突

2.信息不對稱

3.躲避不確定性帶來風(fēng)險

4.防范上級鞭打快牛

5.緩解業(yè)績評價壓力醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第56頁預(yù)算松弛問題處理1.慎重確定下級參加預(yù)算編制程度和方式預(yù)算參加與預(yù)算松弛是正相關(guān)。2.上級參加、預(yù)算指標(biāo)細(xì)化和明確算法信息不對稱為預(yù)算松弛提供了基礎(chǔ)環(huán)境。3.完善業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，緩解執(zhí)行者壓力4.真實誘導(dǎo)預(yù)算法利用其基本做法是：各報基數(shù)，加權(quán)平均，少報罰Y（處罰系數(shù)），多報不獎，超額獎X（獎勵系數(shù)），不足補X。超基數(shù)獎勵系數(shù)＞少報處罰系數(shù)＞0.5×超基數(shù)獎勵系數(shù)上下級基數(shù)權(quán)數(shù)各是50%

醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第57頁

“聯(lián)合基數(shù)確定法”下預(yù)算自報數(shù)及獎罰情況表下級自報數(shù)五種情況一

二

三

四

五①下級自報數(shù)（S）

60708090100②上級要求數(shù)（D）

6060606060③協(xié)議基數(shù)C=(S+D)/2

6065707580④期末實際完成數(shù)A

8080808080⑤超基數(shù)獎勵(A-C)80%

1612840⑥少報罰款(S-A)60%－12

－

60612⑦下級凈獎勵⑤+⑥

4681012醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第58頁方法內(nèi)容倒擠法首先把不確定性原因較小責(zé)任單位和個人詳細(xì)預(yù)算目標(biāo)確定下來，然后在醫(yī)院整體預(yù)算管理目標(biāo)中逐一扣除，逐步倒擠出醫(yī)院內(nèi)部各級責(zé)任單位和個人詳細(xì)預(yù)算目標(biāo)。固定百分比充分考慮醫(yī)院內(nèi)部各級責(zé)任單位和個人以往在實現(xiàn)醫(yī)院整體預(yù)算管理目標(biāo)中貢獻(xiàn)能力大小，合理確定一套固定分配百分比，據(jù)以將已經(jīng)確定醫(yī)院整體預(yù)算管理目標(biāo)按百分比分解落實。基數(shù)法基數(shù)法是以各級責(zé)任單位和個人上年完成預(yù)算目標(biāo)或前幾年完成預(yù)算目標(biāo)平均數(shù)為基礎(chǔ)，預(yù)測預(yù)算期發(fā)展速度，在此基礎(chǔ)上分解，確定預(yù)算目標(biāo)方法。這種方法簡便易行，應(yīng)用面廣。醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第59頁方法內(nèi)容原因分析法將有可能影響各級責(zé)任單位和個人預(yù)算期間預(yù)算目標(biāo)完成情況各相關(guān)原因綜合起來，采取一定分析方法進(jìn)行分析，最終合理分解，落實企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)，確定各級責(zé)任單位和個人詳細(xì)預(yù)算目標(biāo)。這種方法需要分析影響企業(yè)各種原因，看似準(zhǔn)確，其實可靠性不強。原因在于首先它分析計算工作量大，程序煩瑣，效率較低；另首先因為面面俱到，往往顧此失彼或者抓不住主要矛盾，從而影響目標(biāo)分解準(zhǔn)確性和合理性。自主申報自主申報方式是指由醫(yī)院預(yù)算管理委員會召集各級責(zé)任單位和個人（或代表）,在說明預(yù)算期間醫(yī)院整體預(yù)算管理目標(biāo)和相關(guān)醫(yī)院內(nèi)外部環(huán)境背景下，動員各級責(zé)任單位和個人跟據(jù)本身實際能力大小與實際情況自主申報其各自在醫(yī)院整體預(yù)算管理目標(biāo)中愿意負(fù)擔(dān)份額，經(jīng)過預(yù)算管理委員會修正，據(jù)以進(jìn)行分解方法。醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第60頁為了確保醫(yī)院預(yù)算切實可行，在編制預(yù)算時，要有充分依據(jù):①國家衛(wèi)生行政管理部門下達(dá)衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展計劃。②以往年度預(yù)算執(zhí)行情況。③本單位業(yè)務(wù)規(guī)劃及工作目標(biāo)。預(yù)算依據(jù)醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第61頁收入預(yù)算項目說明編制依據(jù)收入預(yù)算是預(yù)算編制起點。收入預(yù)算以預(yù)測為基礎(chǔ).收入預(yù)測主要依據(jù)是經(jīng)過對各種服務(wù)項目歷史數(shù)據(jù)分析，結(jié)合市場發(fā)展前景等資料得出.預(yù)算表按業(yè)務(wù)項目編制收入預(yù)算表（按季度或月份）按部門編制收入預(yù)算表（按季度或月份）按所屬醫(yī)院編制收入預(yù)算表（按季度或月份)預(yù)測方法業(yè)務(wù)量：市場預(yù)測法、量本利法計算平均每日門診(急診)人次×門診工作日×人均收費開放病床日×工作日×病床使用率×人均收費醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第62頁費用總額＝固定費用＋業(yè)務(wù)額×變動費用率營業(yè)額－業(yè)務(wù)額×變動費用率－固定費用＝０或目標(biāo)利潤

保本點：固定費用

1－變動費用率

保利點：固定費用＋目標(biāo)利潤

1－變動費用率例：某企業(yè)預(yù)計年，固定費用800萬元，變動費用率60％，計算保本點和保利點：保本點＝８００/（１－６０%）＝２０００萬元醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第63頁

（1）門診收入門診收入預(yù)算數(shù)＝每人次計劃收入標(biāo)準(zhǔn)×計劃門診人次門診收入預(yù)算中掛號費、化驗費、治療費等，都能夠比照上述公式計算。

（2）住院收入住院收入預(yù)算數(shù)＝計劃每床日收費標(biāo)準(zhǔn)×計劃病床使用日住院收入預(yù)算中住院費、化驗費、治療費等，都能夠比照上述公式計算。

（3）制劑收入、其它收入

制劑收入、其它收入預(yù)算數(shù)能夠依據(jù)上年實際執(zhí)行水平，參考預(yù)算年度可能發(fā)生改變原因而定。

（4）藥品收入

藥品收入分為門診藥品收入、住院藥品收入。在門診、住院藥品收入中，又可分為西藥收入、中成藥收入和中草藥收入。其預(yù)算編制方法，可分別比照門診收入、住院收入預(yù)算編制方法。

（5）預(yù)算撥款預(yù)算撥款依據(jù)上級主管部門下達(dá)撥款指標(biāo)而定。醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第64頁季度一二三四整年預(yù)計服務(wù)量（件）3000400030001服務(wù)單價（元）8080808080醫(yī)療收入（元）1600002400003030960000收入預(yù)算

年度余額及本期發(fā)生額每季度實收數(shù)一二三四期初余額5000050000第一季度醫(yī)療收入1600009600064000第二季度醫(yī)療收入24000014400096000第三季度醫(yī)療收入3019128000第四季度醫(yī)療收入240000144000期末余額96000合計91400014600020800028800027

應(yīng)收帳款預(yù)算年度單位：元假定當(dāng)季收入60%收現(xiàn)，40%下季收現(xiàn)醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第65頁醫(yī)療成本預(yù)算季度一二三四整年預(yù)計業(yè)務(wù)量單位服務(wù)工時總工時小時人工成本人工總成本人工成本預(yù)算編制醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第66頁（1）工資

工資預(yù)算依據(jù)整年平均職員人數(shù)和每一職員年平均工資標(biāo)準(zhǔn)計算。公式以下：工資預(yù)算數(shù)＝預(yù)算年度平均每一職員工資額×預(yù)算年度平均職員人數(shù)（2）補助工資補助工資包含暫時工資、衛(wèi)生津貼、糧煤副補助、交通補助等。應(yīng)先依據(jù)職員人數(shù)和每一職員人數(shù)平均開支水平，逐一求出補助工資中明細(xì)支出預(yù)算數(shù)，然后將這些明細(xì)支出預(yù)算匯總成補助工資預(yù)算數(shù)。（3）職員福利費職員福利費包含福利費、工會經(jīng)費、獨生兒女補助等。其預(yù)算數(shù)編制可比照補助工資。（4）離退休人員費用離退休人員費用按上年離退休工資費用，加本年新增加離退休人員費用，減本年病故人員離退休費用，求得預(yù)算數(shù)。醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第67頁季度一二三四整年預(yù)計醫(yī)療收入預(yù)計藥品收入綜合差價率藥品成本加:期末庫存期初庫存預(yù)計藥品采購藥品成本預(yù)算編制醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第68頁季度一二三四整年預(yù)計服務(wù)量單位材料成本預(yù)計材料成本加:期末庫存期初庫存預(yù)計材料采購材料成本預(yù)算編制醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第69頁余額及本期發(fā)生額每季度實付數(shù)一二三四期初余額11第一季度采購23000920013840第二季度采購326001304019560第三季度采購370401481622224第四季度采購2796011184期末余額16776合計11582421200268803437633408

應(yīng)付帳款預(yù)算

年度單位：元假定當(dāng)季支付采購金額40%，下季支付60%醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第70頁費用項目財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)折舊費目錄、折舊率、利用率資產(chǎn)種類、數(shù)量、折舊計算、利用情況維修費增量預(yù)算、項目預(yù)算中小修理預(yù)計；大修理費用明細(xì)；設(shè)備運行情況長久租金協(xié)議、利用率設(shè)備租用數(shù)量、種類、月租金、利用情況

設(shè)備使用和維護(hù)費預(yù)算編制醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第71頁費用預(yù)算費用項目財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)差旅費增量及零基預(yù)算出差人次、地點、人均報銷標(biāo)準(zhǔn)手機費增量及零基預(yù)算崗位、人數(shù)、報銷標(biāo)準(zhǔn)勞保費增量及零基預(yù)算崗位、人數(shù)、報銷標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)招待費增量及零基預(yù)算業(yè)務(wù)量、招待人次、人均標(biāo)準(zhǔn)圖書資料費增量及零基預(yù)算增量預(yù)算、費用明細(xì)及說明辦公費增量及零基預(yù)算增量預(yù)算、費用明細(xì)及說明會議費增量及零基預(yù)算增量預(yù)算、費用明細(xì)及說明培訓(xùn)費增量及零基預(yù)算增量預(yù)算、費用明細(xì)及說明零星購置費增量及零基預(yù)算增量預(yù)算、費用明細(xì)及說明醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第72頁防止預(yù)算過繁過細(xì)防止以預(yù)算目標(biāo)取代企業(yè)目標(biāo)防止因循守舊防止以不變應(yīng)萬變等等財富雜志：預(yù)算就象所謂教授，關(guān)注一些無須要項目，卻忽略了真正主要內(nèi)容，如質(zhì)量、客戶服務(wù)，甚至利潤。更糟是，預(yù)算在企業(yè)各部門之間以及與企業(yè)客戶之間建起了一堵堵高墻，隔離了他們之間聯(lián)絡(luò)怎樣消除預(yù)算管理弊端？醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第73頁問題改進(jìn)方法預(yù)算管理預(yù)算細(xì)化、剛性、協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略預(yù)算與運行預(yù)算區(qū)分變動費用作業(yè)分析與百分比控制相結(jié)合約束性費用增量預(yù)算與零基預(yù)算結(jié)合選擇性費用作業(yè)分析與百分比控制結(jié)合項目預(yù)算可行性、必要性分析和費用細(xì)化個人費用標(biāo)準(zhǔn)化、強化審批其它合理分?jǐn)偣餐M用、資金占用費考評、納稅影響、營銷費用投入風(fēng)險關(guān)注和考評醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第74頁資本預(yù)算項目詳細(xì)內(nèi)容決議程序教授論證、上級同意、醫(yī)院實施。市場調(diào)查市場需求分析、行業(yè)分析、競爭對手分析?？尚行匝芯渴袌?、材料供給、設(shè)備、環(huán)境、技術(shù)、組織機構(gòu)、人力資源和經(jīng)濟等方面可行性分析。財務(wù)分析和投資評定投資總額、資金起源、業(yè)務(wù)規(guī)模和結(jié)構(gòu)、成本費用、納稅、盈虧及利潤分配和投資評定（現(xiàn)金流量、投資回報率、凈現(xiàn)值、內(nèi)含酬勞率、贏利指數(shù)）敏感性分析等。醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第75頁第一年初第一年末第二年末第三年末第四年末第五年末固定資產(chǎn)投資-1流動資金墊支-5000營業(yè)現(xiàn)金流量50004760452042804040稅后利潤30002760252022802040折舊墊資收回5000殘值收入現(xiàn)金流量累計-17000500047604520428011040醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第76頁第一年初第一年末第二年末第三年末第四年末第五年末現(xiàn)金流量-17000500047604520428011040投資回收期3+2720/4280=3.64年平均酬勞率（5000+4760+4520+4280+11040）/5×17000×100%=34.8%凈現(xiàn)值資金成本6%凈現(xiàn)值：總現(xiàn)值24385－17000=7385。現(xiàn)值指數(shù)24385/17000=1.43內(nèi)含酬勞率采取插值法計算：19.09%(凈現(xiàn)值等于零貼現(xiàn)率）醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第77頁風(fēng)險內(nèi)容市場風(fēng)險需求、競爭、產(chǎn)品、需求導(dǎo)向、銷售策略政策風(fēng)險政策調(diào)整資源風(fēng)險人財物資源及自然資源技術(shù)風(fēng)險工藝技術(shù)、材料技術(shù)、設(shè)備技術(shù)管理風(fēng)險管理體制、模式、制度、團(tuán)體、勞資糾紛財務(wù)風(fēng)險資金規(guī)模、結(jié)構(gòu)、不良債權(quán)、金融和稅收政策、匯率改變個人風(fēng)險關(guān)鍵股東、管理人員、技術(shù)人員自然風(fēng)險自然災(zāi)害社會風(fēng)險戰(zhàn)爭、政治事件、國際關(guān)系、社會治安其它風(fēng)險意外事故等醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第78頁現(xiàn)金預(yù)算季度一二三四整年期初余額本期收入小計本期支出：藥品支出材料支出人工成本管理費用上交稅款預(yù)計購置設(shè)備其它小計收支相抵現(xiàn)金結(jié)余（不足）銀行借款償還借款支付利息（年利率10%）期末余額現(xiàn)金預(yù)算

年度單位：元醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第79頁預(yù)算編制準(zhǔn)備工作為確保預(yù)算編制科學(xué)、合理，必須先期做好各項準(zhǔn)備工作:要對上年預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全方面分析研究。經(jīng)過分析研究掌握財務(wù)收支和業(yè)務(wù)規(guī)律及相關(guān)資料改變情況，科學(xué)預(yù)測預(yù)算年度收支增減趨勢，為編制新年度預(yù)算奠定基礎(chǔ)。核實基本數(shù)字。認(rèn)真核實基本數(shù)字是提升預(yù)算編制質(zhì)量前提，要核實如在職和離退休職員人數(shù)、門急診人次、出院病人數(shù)、實有床位數(shù)等相關(guān)基本數(shù)字。正確測算各種原因?qū)︶t(yī)院收支影響。一是分析測算計劃年度內(nèi)國家相關(guān)政策對醫(yī)院收支影響，如醫(yī)療保險制度改革、實施區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃、發(fā)展小區(qū)衛(wèi)生等宏觀政策影響。二是分析醫(yī)院本身發(fā)展計劃對醫(yī)院收支要求，如新增病床、新進(jìn)大型醫(yī)療設(shè)備、計劃進(jìn)行大型修繕、改造等對資金需要和對收入影響。醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第80頁

目錄醫(yī)院財務(wù)特點和面臨挑戰(zhàn)

醫(yī)院預(yù)算管理概述

醫(yī)院預(yù)算管理體系構(gòu)建

醫(yī)院預(yù)算編制程序和方法

醫(yī)院預(yù)算控制和考評醫(yī)院預(yù)算管理概述醫(yī)院預(yù)算管理體系構(gòu)建醫(yī)院預(yù)算編制程序、方法和示例醫(yī)院預(yù)算控制和考評醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第81頁1.醫(yī)院預(yù)算執(zhí)行

1、預(yù)算如一紙空文不作傳達(dá)不作追蹤沒有引入正確預(yù)算方法

2、業(yè)務(wù)審批程序不規(guī)范多頭審批重復(fù)審批特批濫批

3、信息系統(tǒng)微弱管理會計不健全信息質(zhì)量差

4、執(zhí)行結(jié)果責(zé)任不清獎懲不明存在問題醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第82頁預(yù)算執(zhí)行——前提預(yù)算必須被正確及時地傳達(dá)必須有正確及時執(zhí)行匯報業(yè)務(wù)活動預(yù)算預(yù)算執(zhí)行匯報內(nèi)部控制系統(tǒng)醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第83頁預(yù)算執(zhí)行－預(yù)算調(diào)整不隨意調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算方案一經(jīng)同意，普通情況下不得隨意調(diào)整預(yù)算。內(nèi)部挖潛標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)不利于預(yù)算執(zhí)行重大原因出現(xiàn)后，應(yīng)首先經(jīng)過內(nèi)部挖潛或采取其它辦法填補，只有在無法填補情況下，才考慮預(yù)算調(diào)整。主動調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生重大改變，應(yīng)主動調(diào)整預(yù)算，以確保預(yù)算方案符合客觀實際情況。嚴(yán)格按程序調(diào)整業(yè)務(wù)活動預(yù)算差異調(diào)整預(yù)算新預(yù)算內(nèi)部控制系統(tǒng)醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第84頁業(yè)務(wù)活動預(yù)算差異預(yù)算執(zhí)行－預(yù)算控制預(yù)算控制模式不控制彈性控制：經(jīng)尤其程序進(jìn)行僅僅提醒或預(yù)警強控制：不可行明確控制責(zé)任完善控制制度和流程例外管理調(diào)整活動理想結(jié)果內(nèi)部控制系統(tǒng)醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第85頁

針對例外情況特批也必須附加控制辦法：

明確要求特批項目和情形，盡可能要少

特批時需由預(yù)算室提供預(yù)算執(zhí)行情況說明

特批人應(yīng)明確特批后對預(yù)算執(zhí)行影響例外審批醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第86頁審批權(quán)限上級主管院長副院長財務(wù)處長科室主任聯(lián)簽投資活動購置設(shè)備對外投資等融資活動吸收投資借款申請撥款業(yè)務(wù)活動采購材料費用報銷醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第87頁

分析匯報

月末各責(zé)任中心應(yīng)編制月度報表，列明預(yù)算執(zhí)行情況。財務(wù)部門進(jìn)行匯總分析，為各級領(lǐng)導(dǎo)提供決議信息。

預(yù)算分析匯報主要包含：進(jìn)度分析：累計計算并匯總各月完成預(yù)算情況，以收入預(yù)算完成進(jìn)度為起點分析成本和費用進(jìn)度，為調(diào)整計劃和控制提供指導(dǎo)。業(yè)績分析：依據(jù)各部門預(yù)算完成情況，經(jīng)過差異分析方法，評價部門業(yè)績，為考評提供依據(jù)。分析提議：為各級領(lǐng)導(dǎo)決議提供支持和提議。醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第88頁確定分析對象及分解標(biāo)準(zhǔn)搜集信息判斷差異主要程度差異計算與分解對主要差異進(jìn)行解釋差異原因匯報與確認(rèn)采取對應(yīng)控制伎倆調(diào)整季度計劃考評經(jīng)營業(yè)績醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第89頁項目內(nèi)容必要性依據(jù)內(nèi)部條件和外部環(huán)境改變對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。調(diào)整形式自動滾動調(diào)整；期中調(diào)整；授權(quán)調(diào)整；期后追認(rèn)；即時調(diào)整。調(diào)整程序分析、申請、審議、同意調(diào)整權(quán)限預(yù)算調(diào)整普通經(jīng)過預(yù)算管理委員會審批，重大調(diào)整經(jīng)過院長辦公會審議，報職代會同意。醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第90頁控制方法說明目標(biāo)控制法以目標(biāo)費用總額控制成本費用發(fā)生預(yù)算控制法借助預(yù)算指標(biāo)控制成本費用發(fā)生標(biāo)準(zhǔn)法經(jīng)過定額或費用開支標(biāo)準(zhǔn)控制成本費用。授權(quán)審批法按金額大小要求審批權(quán)限。成本費用支出數(shù)額較大、預(yù)算外費用、特殊費用普通經(jīng)過較高級別領(lǐng)導(dǎo)審批。作業(yè)分析法經(jīng)過對成本費用發(fā)生動因分析其合理性、合規(guī)性，控制成本費用水平。競爭對等法經(jīng)過對競爭對手成本費用水平分析，考慮本醫(yī)院財務(wù)能力，控制成本費用水平。責(zé)任考評法將成本費用預(yù)算執(zhí)行責(zé)任落實到部門和人員，并與獎懲掛鉤。醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第91頁3.醫(yī)院預(yù)算考評與業(yè)績管理財務(wù)指標(biāo)非財務(wù)指標(biāo)主要財務(wù)指標(biāo)計算公式責(zé)任中心成本中心成本（費用)增減額；成本（費用)升降率成本費用增減額=實際成本費用－預(yù)算成本費用額成本費用升降率=實際成本費用／預(yù)算成本費用額用戶滿意度，差錯率醫(yī)療事故等.收益中心邊際盈虧；收支差額邊際利潤=業(yè)務(wù)收入－變動成本費用收支差額=營業(yè)收入－變動成本費用－固定成本費用投資中心投資酬勞率；剩下收益投資酬勞率=稅后凈收益／平均投資資本額剩下利益=凈收益－資金成本醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第92頁指標(biāo)類別成功指標(biāo)及關(guān)鍵成功原因財務(wù)指標(biāo)收支結(jié)余率、人員經(jīng)費支出率、管理費用率、百元固定資產(chǎn)收入、百元收入材料消耗、資金周轉(zhuǎn)、償債能力、增加能力客戶指標(biāo)病人滿意度、平均門診人次費用、平均門診人次藥品費用、每住院床日費用等。內(nèi)部過程指標(biāo)診療符合率、治愈率、好轉(zhuǎn)率、病死率、感染率等創(chuàng)新指標(biāo)科研投入、創(chuàng)新收入、新技術(shù)應(yīng)用、科研結(jié)果等醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法第93頁強化醫(yī)院預(yù)算管理辦法

增強預(yù)算管理意識，建立醫(yī)院預(yù)算管理機構(gòu)

成立由