中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座

戰(zhàn)略梳理、集團管控模式分析及管理診療總體思緒政策壓力集團管控模式分析管理診療集團適用管控模式分析集團戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略梳理競爭壓力構(gòu)建含有競爭優(yōu)勢業(yè)務(wù)發(fā)展線集團各產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定位集團未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展策略構(gòu)建高效率管理控制線集團總部管理定位針對集團關(guān)鍵管理職能推行情況與目標(biāo)管控模式要求匹配度系統(tǒng)診療標(biāo)桿啟示集團優(yōu)劣勢中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第1頁華夏基石進駐黃金集團后，經(jīng)過調(diào)研企業(yè)歷史和現(xiàn)實狀況，為準(zhǔn)確地把握問題奠定了基礎(chǔ)設(shè)計黃金集團管理咨詢調(diào)研問卷，就集團戰(zhàn)略、管控、組織流程、人力資源以及文化等關(guān)鍵領(lǐng)域提出調(diào)查問題回收問卷104份，有效問卷103份統(tǒng)計分析關(guān)鍵問題點訪談82人，其中集團總部47人、股份企業(yè)32人和其它企業(yè)2人，黃金協(xié)會1人經(jīng)過面對面溝通，了解員工思想動態(tài)和對集團發(fā)展提議、期望與黃金集團項目人員討論資料清單，獲取項目需求資料與項目對接組及相關(guān)人員就集團及各子企業(yè)發(fā)展現(xiàn)實狀況、業(yè)務(wù)特征、管理情況、人員情況等內(nèi)容進行溝通訪談?wù){(diào)研資料分析與項目組對接組溝通

回訪關(guān)鍵人物，確認(rèn)問題及結(jié)論分析經(jīng)過閱讀及分析黃金集團及下屬企業(yè)提供資料，深入了解集團管理現(xiàn)實狀況及問題多渠道信息匹配進行問題歸集和分析在以上過程中，得到黃金集團領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)人員大力支持，在此表示感激！問卷調(diào)查中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第2頁目錄1.戰(zhàn)略梳理3.管理診療2.集團管控模式分析4.資源占有及海外開發(fā)策略研究中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第3頁目錄SCP分析與標(biāo)桿啟示SCP模型是國際成熟戰(zhàn)略分析工具，這種工含有效貫通了外部環(huán)境（Shock）、行業(yè)結(jié)構(gòu)（Structure）、企業(yè)行為（Conduct）和最終績效（Performance）之間聯(lián)絡(luò)。因為此次項目定位于戰(zhàn)略梳理，所以，此次項目我們僅做簡明分析。中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第4頁放眼全球與未來，國際礦業(yè)發(fā)展將展現(xiàn)礦業(yè)全球化，礦業(yè)集中度提升，礦產(chǎn)勘查運作模式改變，礦業(yè)融資渠道多樣化，高新技術(shù)廣泛應(yīng)用趨勢融資渠道多樣化國外礦業(yè)采取各種融資方式，主要采取礦產(chǎn)勘查融資，多邊開發(fā)銀行貸款融資，項目融資，股本融資，出口信貸和設(shè)備租賃，與礦產(chǎn)品掛鉤貸款籌資，政府貸款，借貸融資等高新技術(shù)廣泛應(yīng)用利用高新技術(shù)發(fā)展礦業(yè)是當(dāng)前世界礦業(yè)發(fā)展一個主要趨勢，也將是21世紀(jì)礦業(yè)發(fā)展關(guān)鍵驅(qū)動力。從礦產(chǎn)地質(zhì)勘查到開采、選冶、直至礦產(chǎn)品加工利用，無不滲透著當(dāng)代高新技術(shù)應(yīng)用礦產(chǎn)勘查運作模式發(fā)生改變初級勘查企業(yè)與跨國礦業(yè)企業(yè)聯(lián)盟，聯(lián)合勘查開發(fā)分擔(dān)風(fēng)險礦業(yè)集中度提升跨國礦業(yè)企業(yè)并購潮，礦業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度提升，礦業(yè)戰(zhàn)略合作加強礦業(yè)全球化主要表現(xiàn)為礦產(chǎn)品貿(mào)易全球化，礦業(yè)投資全球化，礦業(yè)市場全球化，礦業(yè)服務(wù)全球化，礦產(chǎn)資源配置全球化行業(yè)結(jié)構(gòu)改變，既是行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)“先發(fā)戰(zhàn)略”結(jié)果，同時也促使另一些具備潛力企業(yè)采取類似“后發(fā)戰(zhàn)略”，以下我們簡明分析領(lǐng)先企業(yè)行為特征，以期得到一定意義啟發(fā)。中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第5頁巴利克：二十幾年就能成為世界黃金霸主？世界黃金領(lǐng)頭羊——巴利克高速擴張故事

作為黃金行業(yè)后生小輩，年并購世界排名第五黃金企業(yè)——加拿大普雷色多姆企業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展，一躍成為世界最大黃金企業(yè)86年，收購Goldstrike金礦，經(jīng)過補勘，截至05年該礦黃金儲量超出528.8噸；該礦成為巴利克產(chǎn)金量最大金礦；94年收購萊克礦物企業(yè)，新增儲量810噸，巴利克開始成為真正跨國企業(yè)；96年收購秘魯阿奎普資源企業(yè)，黃金增儲202噸，巴利克開始把業(yè)務(wù)擴展到南美地域；99年收購蘇頓資源企業(yè)，黃金增儲310噸；年，收購潘基黃金企業(yè)（PangeaReources),鞏固了巴利克在美洲黃金第一大鱷地位；年，收購澳大利亞霍姆斯特克礦業(yè)企業(yè)（HomestakeMining),企業(yè)開采領(lǐng)域在北美、南美、非洲深入擴大，并在澳洲建立依據(jù)地；06年3月斥資104億美元收購世界排名第五加拿大普雷色多姆企業(yè)，從而超出紐蒙特企業(yè)成為世界最大黃金生產(chǎn)商。巴利克成立于1983年，總部設(shè)在加拿大多倫多，從事黃金和銅生產(chǎn)，業(yè)務(wù)包括北美、南美、非洲、澳洲和太平洋、俄羅斯和中亞等地域；巴利克在全球擁有27座生產(chǎn)礦山，7個在建項目。年企業(yè)產(chǎn)金268.7噸，黃金銷售總額56.36億美元，凈收入15.1億美元，黃金保有儲量約為3825.3噸，銅保有儲量約為281萬噸；年，巴利克企業(yè)戰(zhàn)略定位開始從專注黃金和銅，逐步擴展到鉑金等其它貴金屬。中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第6頁巴利克啟示：最廣、最深、最快、最穩(wěn)、最優(yōu)方式搶占礦業(yè)資源、配置資源專注關(guān)鍵業(yè)務(wù)，高速并購擴張。巴利克僅有20幾年歷史，巴利克圍繞黃金和銅進行7次重大收購，經(jīng)過高速擴張，成為黃金業(yè)領(lǐng)頭羊，實現(xiàn)跨越式發(fā)展；從一定意義上講，巴利克發(fā)展之路就是黃金企業(yè)并購擴張之路，巴利克擅長經(jīng)過并購獲取更多地質(zhì)資源，做大企業(yè)規(guī)模，增強企業(yè)實力。重視風(fēng)險勘探，獲取優(yōu)質(zhì)資源。巴利克認(rèn)為資源型企業(yè)需要不停增加資源貯備抵消資源消耗，它目標(biāo)就是經(jīng)過不停獲取優(yōu)質(zhì)資源儲量從而成為世界上最好黃金企業(yè)；巴利克擁有一支目標(biāo)明確專業(yè)勘查團體，風(fēng)險勘查力度很大，善于在沒有經(jīng)過開發(fā)或開發(fā)程度不高地域?qū)ふ医鸬V；另外，巴利克高度重視發(fā)掘已經(jīng)有礦山資源潛力，經(jīng)過擴充現(xiàn)有礦山周圍和深部資源，最大程度實現(xiàn)已經(jīng)有資源增值。重視成本控制，降低生產(chǎn)成本。巴利克自1996年開始實施成本計劃以來，生產(chǎn)成本比過去下降了約25％，完善成本管理使巴利克成為全球礦產(chǎn)金企業(yè)中成本控制最成功企業(yè)；05年巴利克現(xiàn)金成本227美元/盎司，總生產(chǎn)成本303美元/盎司，成為05年全球礦產(chǎn)金生產(chǎn)商中現(xiàn)金成本最低企業(yè)。躲避預(yù)期風(fēng)險，保障快速發(fā)展。巴利克礦山分布在世界各地，多是跨國經(jīng)營，企業(yè)擴張、運行風(fēng)險比較大。所以，巴利克依據(jù)不一樣情況，在世界各地都慎重財務(wù)辦法躲避預(yù)期風(fēng)險；首先企業(yè)對各個金礦在不一樣時期可能出現(xiàn)采礦風(fēng)險進行評定，并經(jīng)過提升經(jīng)營管理水平、加強員工培訓(xùn)、實施風(fēng)險管理策略和虧損控制計劃等辦法降低風(fēng)險發(fā)生可能性；另外，企業(yè)依據(jù)不一樣情況提留適量風(fēng)險確保金，而對風(fēng)險較大區(qū)域，巴利克更多采取股權(quán)投資方式而不是直接收購項目標(biāo)方式進入。中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第7頁英美資源集團：從黃金到多金屬，從南非本土到跨國經(jīng)營世界礦業(yè)巨頭——英美資源多元化擴張之路從英美資源集團發(fā)展軌跡上看，它走過了一條從單一黃金生產(chǎn)到各種自然資源開發(fā)，從立足南非本土到跨國發(fā)展之路。

把握適度、相關(guān)多元化發(fā)展方向；黃金是英美資源集團起點和基礎(chǔ)，但只開采黃金，是不能實現(xiàn)集團宏大發(fā)展目標(biāo)。為了追求更大發(fā)展，英美資源集團股份有限企業(yè)在黃金產(chǎn)業(yè)之外，有節(jié)奏地進入各種自然資源開發(fā)領(lǐng)域，逐步形成多元化發(fā)展格局。年黃金所占利潤份額為4.8%。英美資源集團對本身多元化發(fā)展格局把握是非常成功；英美資源集團以黃金起家，適時開發(fā)其它各種自然資源，形成了適度、相關(guān)多元化發(fā)展格局。抓住機遇，并購擴張，做強做大；面對激烈市場競爭，英美資源集團充分發(fā)揮本身實力和影響力，經(jīng)過頻繁收購保持行業(yè)競爭優(yōu)勢。

主動介入風(fēng)險勘探，獲取優(yōu)質(zhì)礦產(chǎn)資源；集團目標(biāo)是經(jīng)過在全球范圍勘探長壽命、低成本項目及經(jīng)過并購伎倆，極大地擴展集團自然資源自產(chǎn)地。

英美資源集團股份有限企業(yè)是以黃金開采起家。英美資源集團股份有限企業(yè)于1999年5月在南非英美企業(yè)（AACSA）和Minorco企業(yè)合并基礎(chǔ)上組建而成，是一家在全球礦業(yè)和自然資源領(lǐng)域占有領(lǐng)先地位企業(yè)。中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第8頁安格魯企業(yè)經(jīng)過擴張、吞并、收購等方式，不停將企業(yè)剩下能力進行市場轉(zhuǎn)移，從而使企業(yè)關(guān)鍵能力發(fā)生質(zhì)變，脫離原有市場存在著對企業(yè)發(fā)展?jié)撛谌秉c和經(jīng)營風(fēng)險金礦探采冶和黃金飾品產(chǎn)業(yè)鏈延伸、一體化戰(zhàn)略：安格魯黃金企業(yè)主要目標(biāo)是經(jīng)過不停地增加股東收益使企業(yè)成長為一個含有優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)全球黃金產(chǎn)業(yè)，并提出要創(chuàng)建21世紀(jì)黃金企業(yè)。按照企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，安格魯黃金企業(yè)選擇了以金礦探采冶和黃金飾品產(chǎn)業(yè)鏈延伸為關(guān)鍵一體化戰(zhàn)略模式。企業(yè)經(jīng)過擴展生產(chǎn)成本邊界、利用連續(xù)項目建設(shè)到達企業(yè)有機增加、加強對周圍礦區(qū)勘查進行儲量增補；經(jīng)過黃金價值鏈延伸不停挖掘資源潛在效益，利用企業(yè)重組到達企業(yè)發(fā)展規(guī)模效益，確保企業(yè)價值不停提升。降低成本，提升產(chǎn)量：企業(yè)按照實時黃金價格和礦床成本組成，檢驗企業(yè)產(chǎn)量。經(jīng)過降低高成本和加大低成本黃金生產(chǎn)，企業(yè)價值創(chuàng)造能力得到增強。擴大生產(chǎn)邊界，保障資源基礎(chǔ)；企業(yè)強調(diào)對新礦區(qū)和周圍礦區(qū)勘查以增補資源儲量，確保企業(yè)不論在當(dāng)前還是未來都能取得競爭收益能力。企業(yè)經(jīng)過結(jié)構(gòu)調(diào)整和完善，尋找世界范圍內(nèi)黃金生產(chǎn)機遇，同時重視加強對企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備技術(shù)改造和革新。安格魯企業(yè)是英美資源集團黃金業(yè)務(wù)平臺，含有悠久歷史，也是英美資源集團起點和基礎(chǔ)；這是一家成立于1998年6月，由安格魯美國企業(yè)及其聯(lián)營企業(yè)黃金采礦及勘探業(yè)務(wù)合并而成企業(yè)，是當(dāng)前全球數(shù)一數(shù)二黃金生產(chǎn)商。中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第9頁發(fā)展下游產(chǎn)業(yè)鏈，拓展多元化；經(jīng)過黃金價值鏈延伸，不停挖掘資源潛在效益，加強品牌宣傳力度，重視發(fā)展下游產(chǎn)業(yè)鏈。關(guān)注活躍市場，支持下游工業(yè)當(dāng)代化，以確保和鞏固一個健全、完善黃金產(chǎn)業(yè)鏈條消費基礎(chǔ)。企業(yè)重組，規(guī)模效益；為了適應(yīng)市場競爭，安格魯企業(yè)經(jīng)過收購、聯(lián)合、吞并，組建更大規(guī)模采、選、冶加工企業(yè)，實現(xiàn)規(guī)?；\行，擴大市場份額。1995年以來礦業(yè)吞并總費用近1000億美元，大量投資用在政局穩(wěn)定工業(yè)化國家，主要是澳大利亞、加拿大、美國和南非占總吞并費用70％。設(shè)備改造，提升收益；南非采礦技術(shù)，從規(guī)模、產(chǎn)量、開采深度、采礦技術(shù)等都處于世界領(lǐng)先，企業(yè)把密集型勞動和先進采礦技術(shù)結(jié)合，以成本最低化和效益標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過智能、高度自動化設(shè)備，處理深度開采問題。安格魯企業(yè)經(jīng)過擴張、吞并、收購等方式，不停將企業(yè)剩下能力進行市場轉(zhuǎn)移，從而使企業(yè)關(guān)鍵能力發(fā)生質(zhì)變，脫離原有市場存在著對企業(yè)發(fā)展?jié)撛谌秉c和經(jīng)營風(fēng)險（續(xù)）中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第10頁必和必拓：礦業(yè)巨頭復(fù)興世界礦業(yè)巨頭——BHP戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型1998－1999年受大宗商品價格下調(diào)巨大壓力，BHP陷入巨額虧損狀態(tài)，98、99年分別虧損達14.74億澳元、23.12億澳元，以后經(jīng)過一系列振興計劃，BHP重新走進快速發(fā)展期，并于年3月與英國比利頓企業(yè)合并，創(chuàng)造了一個在煤礦和銅礦方面占據(jù)主導(dǎo)地位全球化資源巨頭。重振BHP過程大致分為三個階段：第一階段，截至1999年12月，BHP走出了“擺正船頭”第一步，面對迫切問題并處理這些問題；削減成本，確立項目選擇和評定標(biāo)準(zhǔn)，處理不良資產(chǎn)；第二階段，企業(yè)試圖讓其資產(chǎn)組合中最優(yōu)良資產(chǎn)到達最正確效率；第三階段，制訂未來發(fā)展戰(zhàn)略，明確發(fā)展方向。企業(yè)經(jīng)過三階段變革擔(dān)心期：清理資產(chǎn)組合、提升生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本，經(jīng)營業(yè)績大幅提升。

必和必拓由兩家巨型礦業(yè)企業(yè)合并而成，現(xiàn)在已經(jīng)是全球最大采礦業(yè)企業(yè)。其中，BHP企業(yè)成立于1885年，總部設(shè)在墨爾本，是澳大利亞歷史最悠久、規(guī)模最龐大企業(yè)之一。比利頓是國際采礦業(yè)先驅(qū)，曾經(jīng)以不停創(chuàng)新和集約式運行方式而聞名。年，兩家企業(yè)合并組成BHPBILLITON礦業(yè)集團，BHP持股58%，比利頓持股42%。該企業(yè)在全球20個國家開展業(yè)務(wù)，遍布世界各地，主要產(chǎn)品有鐵礦石、煤、銅、鋁、鎳、石油，液化天然氣、鎂、鉆石等。在至財年度，該企業(yè)實現(xiàn)凈收入340.87億澳元，名列澳大利亞十大企業(yè)名單之首。中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第11頁必和必拓：“大象也能起舞”擺正船頭，輕裝前行；合并業(yè)務(wù)部門，改革管理結(jié)構(gòu)，改變企業(yè)文化，制訂薪酬制度。1999年，將以前8個業(yè)務(wù)部門合并為3個不一樣業(yè)務(wù)部門：礦產(chǎn)資源部、鋼鐵業(yè)務(wù)部和石油業(yè)務(wù)部；以前多層管理結(jié)構(gòu)也被一個簡單得多結(jié)構(gòu)所代替，管理層中只有一名組員在企業(yè)工作時間超出4年。董事會任命了一名新主席和兩名新董事（4名董事辭職），新任命兩名董事都含有國際經(jīng)驗。企業(yè)文化經(jīng)過對原來官僚結(jié)構(gòu)取消而得以改變。另外，企業(yè)重新制訂了薪酬制度，更多采取與業(yè)績掛鉤股票期權(quán)和工資資金方法，將員工利益同股東利益緊密聯(lián)絡(luò)在一起。

削減運行成本，處理不良資產(chǎn)。經(jīng)過降低管理費用、淘汰員工和壓縮運行成本，98年降低3.63億美元，99年降低5.4億美元。企業(yè)取消了隨意資本支出，對那些業(yè)績不好、當(dāng)前和在可預(yù)見未來都不會盈利資產(chǎn)、非關(guān)鍵資產(chǎn)、幾乎沒有戰(zhàn)略意義資產(chǎn)進行處理和改造。設(shè)置評定委員會，制訂項目選擇和評定標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)設(shè)置項目評定委員會,負(fù)責(zé)對全部項目撥付資金,并在管理層投入大量時間和財力進行可行性論證以前否決不合理項目。項目支持者首先要對預(yù)先設(shè)定好商品價格波動進行檢驗，一系列最優(yōu)回報比率反應(yīng)了詳細(xì)業(yè)務(wù)部門特點、負(fù)債率、技術(shù)和國別風(fēng)險。新項目被同意前必須證實能夠取得可接收回報。一旦項目取得同意,在其開啟和運轉(zhuǎn)后會受到獨立監(jiān)控，以確保采取最好項目管理方法以其進展按計劃進行。激勵計劃，細(xì)微調(diào)整；企業(yè)試圖讓其資產(chǎn)組合中資產(chǎn)到達最正確效率,實際上這需要對企業(yè)進行細(xì)微調(diào)整，提升相互溝通水平和合作水平。

99年，執(zhí)行激勵計劃:依據(jù)企業(yè)能力，對員工業(yè)務(wù)表現(xiàn)進行獎勵，加強與員工溝通，這項計劃推進企業(yè)繼續(xù)前進；同時，主動開展債務(wù)重組，降低負(fù)債率，加強對資產(chǎn)組合管理和加強對隨意性支出控制，改進資產(chǎn)負(fù)債表結(jié)構(gòu)。中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第12頁必和必拓啟示：礦業(yè)企業(yè)連續(xù)發(fā)展，總是不停地經(jīng)歷從“規(guī)模-精益-規(guī)模”量變與質(zhì)變過程關(guān)注盈利能力，關(guān)注投資回報；BHP關(guān)鍵業(yè)務(wù)將是自然資源開采，依據(jù)BHP企業(yè)章程，企業(yè)將經(jīng)過自然資源勘探、開采和加工為股東創(chuàng)造價值，BHP重心是提升投資回報和股東價值，而不是生產(chǎn)和業(yè)務(wù)增加；“盡管我傾向于企業(yè)增加，不過我寧愿看到企業(yè)規(guī)?？s小二分之一、盈利水平提升一倍，而不是規(guī)模擴大一倍，盈利水平下降二分之一，我們重視股東價值是每股價值，而不是盈利絕對值。———安達森，BHP企業(yè)CEO兼總經(jīng)理

附：BHP計劃年做工作：改變資產(chǎn)組合：將原來石油占25%，鋼鐵占30%，采礦占45%資產(chǎn)組合調(diào)整為采礦占40——50%，石油占30-40%，鋼鐵占20%；重組管理隊伍：將戰(zhàn)略決議和運行決議分開；合并機構(gòu)：降低重復(fù)，取得規(guī)模經(jīng)濟好處，確保全部項目都能對集團目標(biāo)實現(xiàn)起推進作用；在截至年6月5年間，使資本收益率到達12%；每年降低2%營運成本。中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第13頁五礦集團：從貿(mào)易型企業(yè)向金屬礦業(yè)集團轉(zhuǎn)型年實施新發(fā)展戰(zhàn)略，形成六大業(yè)務(wù)板塊、兩個業(yè)務(wù)單元分戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，從而形成五礦總企業(yè)完整戰(zhàn)略體系。年6月全方面推進人事制度改革。年五礦集團收購了美國第二大氧化鋁生產(chǎn)企業(yè)sherwin。簽署長久協(xié)議，在澳大利亞擁有每年40萬噸氧化鋁共30年穩(wěn)定供給量。年中國五礦收購江西江鎢集團（控股51%）和南昌硬質(zhì)合金有限企業(yè)，在全國鎢資源市場中占有60%資源。年實施對加拿大第二大金屬礦業(yè)企業(yè)諾蘭達企業(yè)收購，即使此次收購最終沒有成功，但積累了海外資源開發(fā)經(jīng)驗。年9月國務(wù)院正式同意中國五礦集團企業(yè)與邯邢冶金礦山管理局重組。年11月，與古巴Yamaniguey企業(yè)簽署合作開發(fā)鎳鐵資源協(xié)議，共同投資建成一座年產(chǎn)鎳鐵90000噸(鎳含量25000噸)生產(chǎn)基地。年5月與廣西投資（集團）有限企業(yè)、中國鋁業(yè)股份有限企業(yè)共同出資，在廣西百色地域組建了氧化鋁生產(chǎn)企業(yè)。年2月與智利國家銅業(yè)企業(yè)簽署了15年總計80多萬噸電解銅供給協(xié)議。年4月由中國五礦集團企業(yè)、甘肅建新實業(yè)集團有限企業(yè)、甘肅有色地勘局三方注冊成立合資企業(yè)，從事石硐溝銀鉛鋅礦風(fēng)險勘查及后續(xù)開發(fā)。年5月，中國五礦和牙買加簽署聯(lián)合開發(fā)牙買加鋁(釩)土資源等項目標(biāo)協(xié)議。年6月成功收購安徽諾普礦業(yè)有限企業(yè)，新增鐵礦資源量1.05億噸。年7月27日，中國五礦集團企業(yè)以72%股權(quán)收購控股了湖南省二十三冶建設(shè)集團有限企業(yè)，一舉進入了礦山冶金工程建設(shè)領(lǐng)域，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈新延伸。中國五礦集團企業(yè)成立于1950年，到年，集團企業(yè)總經(jīng)營額為189億美元，在中國最大500家企業(yè)排名中列第13位。五礦集團企業(yè)擁有全球化營銷網(wǎng)絡(luò)，在國內(nèi)20個省區(qū)建有168家全資或合資企業(yè)，控股和參股14家國內(nèi)上市企業(yè)，控股香港“五礦資源”和“東方有色”兩家紅籌股上市企業(yè)，在世界主要國家和地域設(shè)有44家海外企業(yè)。當(dāng)前中國五礦已經(jīng)擁有近6億噸鐵礦資源儲量、38.5萬噸鎢資源、2.8億噸焦煤儲量，以及每年251萬噸氧化鋁供給量。五礦集團近幾年發(fā)展中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第14頁五礦集團啟示：充分利用貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，充分強調(diào)戰(zhàn)略牽引作用，充分關(guān)注內(nèi)部資源整合與系統(tǒng)管理能力提升明確戰(zhàn)略定位。五礦經(jīng)過幾年戰(zhàn)略聚焦定位探索轉(zhuǎn)型，在經(jīng)歷過多元投資探索時期后逐步明確了戰(zhàn)略發(fā)展方向，將業(yè)務(wù)進行整合，形成了鋼鐵、原材料、有色金屬、綜合貿(mào)易、金融、房地產(chǎn)等六大業(yè)務(wù)板塊和招標(biāo)、貨運物流兩大業(yè)務(wù)單元，明確了戰(zhàn)略定位。各種伎倆進行吞并重組，進行產(chǎn)業(yè)鏈延伸。利用原有貿(mào)易形成網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，向兩極進行業(yè)務(wù)吞并重組，快速擴大企業(yè)規(guī)模及關(guān)鍵競爭能力，形成了產(chǎn)業(yè)統(tǒng)籌經(jīng)營優(yōu)勢。加緊資源占有進度，控制上游資源，實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型。認(rèn)識到上游資源控制對于建立企業(yè)關(guān)鍵競爭力、改變企業(yè)單一以外貿(mào)為主情況至關(guān)主要，同時抓好國內(nèi)和國際兩個市場，經(jīng)過收購、合資建設(shè)、參股、風(fēng)險勘探、簽署長久協(xié)議等各種伎倆進行資源占有。關(guān)注管理能力提升。從年開始，進行了戰(zhàn)略管理、人事改革、預(yù)算管理、薪酬績效管理等一系列變革，成立對應(yīng)專業(yè)委員會進行決議，提升集團管理能力。整合集團內(nèi)部資源，為集團戰(zhàn)略服務(wù)。將企業(yè)內(nèi)部資源進行了有效地集中管理，如財務(wù)管理、資金管理、投資管理等，集中過程實現(xiàn)了資源優(yōu)化，同時防止了資源投入盲目性。確定業(yè)務(wù)優(yōu)先次序，資源配置跟著業(yè)務(wù)優(yōu)先次序走。中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第15頁中鋁：從“優(yōu)先發(fā)展氧化鋁，有條件發(fā)展電解鋁，跨越式發(fā)展鋁加工，有選擇地發(fā)展非鋁產(chǎn)業(yè)”到“堅持做大做強鋁業(yè)，加緊創(chuàng)辦一流銅業(yè)，主動發(fā)展稀有稀土，有選擇發(fā)展其它產(chǎn)業(yè)”中國鋁業(yè)近幾年發(fā)展鋁業(yè)并購重組年1月，收購蘭州鋁業(yè)股份有限企業(yè)28%已發(fā)行股份。年12月，與山西關(guān)鋁簽署合資協(xié)議，成立山西華圣鋁業(yè)有限責(zé)任企業(yè)。年12月，簽署了收購焦作萬方29%已發(fā)行股份收購意向書。年12月，與白銀有色、紅鷺鋁業(yè)就成立合資企業(yè)簽署合作意向書。年3月，達成收購撫順鋁業(yè)100%股權(quán)股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議。年6月，成立山東華宇鋁電有限企業(yè)。年6月，中國鋁業(yè)收購遵義鋁業(yè)51%股權(quán)。年9月中國鋁業(yè)與昆士蘭州政府正式簽署了奧魯昆鋁土礦項目開發(fā)協(xié)議。年11月16日，中越雙方簽署了多農(nóng)項目合作協(xié)議。年11月27日，中國鋁業(yè)吸收合并山東鋁業(yè)、蘭州鋁業(yè)股權(quán)分置改革工作正式開啟，年1月15日，兩企業(yè)相關(guān)股東會議經(jīng)過股權(quán)分置改革暨換股吸收合并方案。年4月2日，中國鋁業(yè)企業(yè)受讓MillenLtd持有中鋁瑞閩鋁板帶有限企業(yè)25%股權(quán)。年4月6日，中鋁企業(yè)西北鋁加工基地奠基儀式。銅業(yè)收購重組年，控股湖北大冶有色金屬。年12月，重組洛銅。年，出資5.4億元，重組上海有色。稀有稀土金屬發(fā)展年4月，取得陜西有色金屬控股集團72％股份，向鉬鈦等產(chǎn)業(yè)延伸。截至年12月底，中鋁企業(yè)資產(chǎn)總額到達1526億元，完成銷售收入1055億元，實現(xiàn)利稅308億元，利潤225億元；年中國鋁業(yè)氧化鋁供給占國內(nèi)供給量65％左右，電解鋁市場擁有率靠近20％，到年底，氧化鋁產(chǎn)能大約為1000萬噸，電解鋁350萬噸，鋁加工80～90萬噸；形成了以鋁為主輕金屬、以銅為主重金屬、以鉬鈦為主稀有金屬等3大業(yè)務(wù)板塊。中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第16頁中鋁啟示：戰(zhàn)略發(fā)軔，關(guān)注產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化升級，經(jīng)過吞并重組等伎倆完善產(chǎn)業(yè)鏈，加強對產(chǎn)業(yè)上下游控制，大力整合鋁業(yè)市場，形成主導(dǎo)地位經(jīng)過并購重組，完善產(chǎn)業(yè)鏈條，做大做強關(guān)鍵業(yè)務(wù)。中鋁經(jīng)過一系列并購重組，形成了完整鋁土礦——氧化鋁——電解鋁——鋁加工行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，尤其是對上游礦產(chǎn)資源控制和下游高利潤加工行業(yè)進入，能夠有效面對市場波動，使利潤分配在產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)進行，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。

多金屬發(fā)展，增強企業(yè)能力。進入銅、稀有稀土金屬等行業(yè)，完善中鋁產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，增強了企業(yè)經(jīng)營能力和抗風(fēng)險能力。國內(nèi)、海外雙管齊下，加緊資源占有進度。國內(nèi)經(jīng)過勘探等伎倆加大資源占有力度，海外經(jīng)過礦業(yè)權(quán)市場運作，資本市場運作等伎倆，加緊海外資源占有。關(guān)注科技研發(fā)能力，為發(fā)展提供有利保障。中國鋁業(yè)年科技研發(fā)經(jīng)費占銷售收入百分比在1.5％以上。形成了從鋁土礦開采、氧化鋁制取、電解鋁冶煉到鋁深加工一整套含有世界先進水平和自主知識產(chǎn)權(quán)生產(chǎn)工藝技術(shù)。并為企業(yè)發(fā)展提供了保障，如澳大利亞鋁土礦項目標(biāo)成功。重視環(huán)境保護，打造生態(tài)中鋁，負(fù)擔(dān)市場穩(wěn)定社會責(zé)任，獲取長久收益和政府支持。中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第17頁中鋼集團：戰(zhàn)略整合，再造中鋼中鋼集團近幾年發(fā)展年8月，中鋼集團由中國鋼鐵工貿(mào)集團企業(yè)更名為“中國中鋼集團企業(yè)”。年8月，中鋼集團投資控股西安冶金機械有限企業(yè)，更名為中鋼集團西安重機有限企業(yè)。年9月，中鋼集團投資控股洛陽耐火材料集團有限企業(yè)，更名為中鋼集團洛陽耐火材料有限企業(yè)。年10月18日，中鋼集團與澳大利亞MIDWEST企業(yè)簽署了《Koolanooka和WeldRange項目可研合資協(xié)議》，共同開發(fā)鐵礦資源。年6月，中鋼集團重組衡陽有色冶金機械總廠，成立中鋼集團衡陽重機有限企業(yè)。年7月，中鋼集團重組吉林炭素股份有限企業(yè)，更名為中鋼集團吉林炭素股份有限企業(yè)。年7月，中鋼集團重組邢臺機械軋輥集團有限企業(yè)，更名為中鋼集團邢臺機械軋輥有限企業(yè)。年8月，中鋼集團重組吉林新冶設(shè)備有限責(zé)任企業(yè)，更名為中鋼集團吉林機電設(shè)備有限企業(yè)。年11月3日，中鋼集團與世界最大鉻礦生產(chǎn)商——南非Samancor企業(yè)就合作開發(fā)南非鉻礦資源項目簽署協(xié)議。中鋼集團年實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入610億元。所屬二級單位69家，其中：境內(nèi)49家，境外20家。主要從事冶金礦產(chǎn)資源開發(fā)與加工；冶金原料、產(chǎn)品貿(mào)易與物流；相關(guān)工程技術(shù)服務(wù)與設(shè)備制造，是一家為鋼鐵工業(yè)和鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)提供綜合配套、系統(tǒng)集成服務(wù)集資源開發(fā)、貿(mào)易物流、工程科技為一體大型企業(yè)集團。構(gòu)架起了中鋼礦業(yè)、中鋼炭素、中鋼耐材、中鋼鐵合金、中鋼裝備制造五大實業(yè)板塊。中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第18頁中鋼集團啟示：戰(zhàn)略性整合，專業(yè)化發(fā)展，系統(tǒng)化提升，強勢化執(zhí)行專業(yè)發(fā)展，做精做強。自年，中鋼集團組建資產(chǎn)管理企業(yè)，主動慎重處置不良資產(chǎn)，扔掉包袱，集中資源。而后，合并組建了14家專業(yè)企業(yè)，制訂了專業(yè)化經(jīng)營管理方法，對各專業(yè)企業(yè)經(jīng)營范圍進行嚴(yán)格限定，防止業(yè)務(wù)交叉。合理配置人才，加強管控能力。中鋼集團嚴(yán)格推行“一個全方面，三個集中”財務(wù)管理體系，即全方面預(yù)算管理、集中資金管理、集中授信管理、集中會計核實，來提升管控能力。對集團總部職能部室進行合并重建，梳理職能，強調(diào)讓適當(dāng)人到適當(dāng)崗位做適當(dāng)事。戰(zhàn)略重組，做大規(guī)模。圍繞中鋼集團戰(zhàn)略定位，從提升產(chǎn)業(yè)集中度、提升關(guān)鍵競爭力角度展開系列戰(zhàn)略性整合重組。信息領(lǐng)先，保障全局。經(jīng)過當(dāng)代高新信息技術(shù)，實現(xiàn)全集團信息流、資金流統(tǒng)一，完善決議支持系統(tǒng)，創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展模式，從源頭上處理“信息孤島”和資源分散等問題。走向國際，全球競爭。中鋼集團早在20世紀(jì)80年代就“走出去”開發(fā)礦產(chǎn)資源，邁出了國際化發(fā)展步伐。在澳大利亞建設(shè)了恰那鐵礦資源基地，在南非建設(shè)了鉻礦資源基地，近幾年陸續(xù)進行了多項海外資源開發(fā)項目。

中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第19頁這些領(lǐng)先企業(yè)符合行業(yè)發(fā)展趨勢與本身特點戰(zhàn)略行為，最終都表達在業(yè)績上中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第20頁標(biāo)桿研究給我們帶來很多啟示：領(lǐng)先企業(yè)關(guān)鍵特質(zhì)：清楚戰(zhàn)略定位、快速占有資源、管理能力提升搶占資源，快速擴張，新項目與存量挖潛相結(jié)合充分利用全球市場，最優(yōu)方式配置資源產(chǎn)業(yè)鏈完整或?qū)Ｗ⒛骋唬ㄐ└咴鲋蹈呃麧櫜襟E很強并購能力與整合能力很強集中管控能力與系統(tǒng)管理能力（尤其是成本控制）技術(shù)研發(fā)實力與結(jié)果轉(zhuǎn)化應(yīng)用能力中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第21頁目錄戰(zhàn)略梳理過程中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第22頁綜合來看，這些年以來，黃金集團發(fā)展步伐慢了，相對規(guī)模小了年國內(nèi)外主要黃金企業(yè)位勢圖企業(yè)規(guī)模（億元人民幣）10050靈寶股份紫金礦業(yè)山東黃金招金集團中國黃金集團巴利克213億美元紐蒙特156億美元金田39億美元業(yè)務(wù)組合度?在全球黃金市場，黃金集團位勢很弱，與世界領(lǐng)先企業(yè)相比，企業(yè)規(guī)模大約僅有巴利克5.21%；紐蒙特7.11%；金田28%。?就國內(nèi)黃金市場而言，黃金集團資產(chǎn)總量也弱于后起之秀——紫金集團，對其它多金屬資源占有程度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于紫金集團。中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第23頁但市場競爭壓力卻越來越大了黃金集團與紫金礦業(yè)近幾年生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)對比從03年至06年，紫金礦業(yè)資產(chǎn)規(guī)模翻了兩番以上，收入及利潤增加速度更加快，多金屬發(fā)展策略帶來了企業(yè)規(guī)模快速擴張；從黃金到有色，從本土到海外，自行開發(fā)、收購目標(biāo)企業(yè)和上市融資是開拓前進三大利器，科技往往在發(fā)展關(guān)鍵時刻起到關(guān)鍵作用。年初，紫金礦業(yè)收購新疆阿舍勒銅業(yè)股份有限企業(yè)46%（后增加到51%）股權(quán)，入主阿舍勒銅礦；年紫金進入貴州黔西南州開啟水銀洞金礦；年，進入東北，成立琿春紫金礦業(yè)有限企業(yè)；年紫金礦業(yè)在香港上市，籌資11億港元；年紫金與洛陽市銀輝金屬冶煉有限企業(yè)合作成立“洛陽紫金銀輝黃金冶煉有限企業(yè)”，紫金70%控股；年組建西藏玉龍銅業(yè)股份有限企業(yè)（紫金占39%股權(quán)）；紫金控股巴彥淖爾紫金有色金屬有限企業(yè)，進入鋅行業(yè)；年8月紫金礦業(yè)以195萬加元購置加拿大頂峰礦業(yè)企業(yè)（PinnacleMinesLtd.）21％股份，參加在BC省北部勘探；年收購在英國上市采礦企業(yè)RidgeMiningPLC20％股份；年收購香港黃金冶煉企業(yè)，經(jīng)過控股香港黃金冶煉企業(yè)操控山東國大黃金；年4月，要約收購英國Monterrico企業(yè)，間接取得位于秘魯北部Rio

Blanco特大型銅鉬礦床開發(fā)權(quán)；河南鉬項目、廣東錫項目正在建設(shè)之中。紫金礦業(yè)近幾年發(fā)展注：黃金集團03年數(shù)據(jù)是部分下屬企業(yè)簡單匯總數(shù)據(jù)，僅做參考中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第24頁這就要求黃金集團快速做大做強，形成規(guī)模優(yōu)勢，鞏固并提升行業(yè)地位?從行業(yè)前十位及前五位企業(yè)累計市場份額來看，近幾年市場集中度曲線上升快速，市場寡頭特征日益凸現(xiàn)，“不為第一”則“淪為第二”;?對黃金集團來講，行業(yè)集中趨勢帶來了吞并重組機會，能夠抓住時機利用各種伎倆來擴大企業(yè)規(guī)模，提升自己市場地位。累計市場份額黃金行業(yè)市場集中度曲線注：本統(tǒng)計口徑按礦產(chǎn)金與冶煉金加總統(tǒng)計，數(shù)據(jù)源于黃金協(xié)會中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第25頁同時，黃金集團作為中央企業(yè)，還面臨國資委“合并同類項”政策壓力企業(yè)規(guī)模（億元）1000100業(yè)務(wù)組合度中國鋁業(yè)集團1280億元以鋁為主，包括銅鎂等各種有色金屬中國有色礦業(yè)集團80億（至06年6月底）海外開發(fā)，包括銅鋁鉛鋅鎳等比較來看，黃金集團在央企礦業(yè)企業(yè)中規(guī)模較小，當(dāng)前業(yè)務(wù)以金為主，較為單一；中鋁、五礦、有色，尤其是前兩大大資源類企業(yè)都涉足多金屬業(yè)務(wù)，中國黃金集團發(fā)展目標(biāo)與其較為相同；按照國資委《關(guān)于推進國有資本調(diào)整和國有企業(yè)重組指導(dǎo)意見》，央企在十一五末要降低到80－100家，黃金集團存在被其它礦業(yè)企業(yè)吞并重組可能。中國黃金集團84.9億以金為主發(fā)展方向年央企主要礦業(yè)企業(yè)規(guī)模比較中國五礦集團189億美元貿(mào)易、多元化運作，包括鋁銅鎳鎢等各種金屬中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第26頁所以，黃金集團需要發(fā)揚其相對優(yōu)勢，克服其相對劣勢相對優(yōu)勢相對劣勢在國內(nèi)黃金行業(yè)歷史地位與關(guān)系紐帶國內(nèi)領(lǐng)先技術(shù)實力和技術(shù)隊伍相對忠誠、友好文化擁有上市融資平臺，擁有很好融資能力一定品牌影響力現(xiàn)有資源區(qū)域布局很好，資源挖潛潛力較大作為老國有企業(yè)，整體觀念落后，前進步伐落后，機制落后，管理水平落后技術(shù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力、技術(shù)應(yīng)用不足居安思危不夠、開拓進取不夠資源分散，能力分散，未能集中力量辦大事不具較強規(guī)模優(yōu)勢，利潤很大程度上受制于金價波動，抗風(fēng)險能力較弱資本運行能力很弱，海外開發(fā)經(jīng)驗欠缺中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第27頁綜合標(biāo)桿啟示、市場壓力、政策壓力以及優(yōu)劣勢分析，華夏基石認(rèn)為，黃金集團提出產(chǎn)業(yè)定位和戰(zhàn)略目標(biāo)是適時，適當(dāng)，能夠形象概括為“做大做強做快”外部環(huán)境：規(guī)模速度與效益壓力政策壓力：業(yè)務(wù)獨特征與規(guī)模壓力黃金集團戰(zhàn)略架構(gòu)：大、強、快行業(yè)第一、國際一流黃金為主，多金屬并舉形成高效管控模式塑造優(yōu)勢企業(yè)文化愿景定位支持性目標(biāo)推出領(lǐng)先科技結(jié)果造就優(yōu)異人才隊伍培育規(guī)模效益企業(yè)目標(biāo)總資源占有和控制量、總資產(chǎn)、產(chǎn)值和利潤翻兩番標(biāo)桿啟示克服相對劣勢發(fā)揚相對優(yōu)勢搶占資源，快速擴張，新項目與存量挖潛相結(jié)合產(chǎn)業(yè)鏈完整或?qū)Ｗ⒛骋唬ㄐ└咴鲋蹈呃麧櫜襟E強大集中管控能力與系統(tǒng)管理能力技術(shù)研發(fā)實力與結(jié)果轉(zhuǎn)化應(yīng)用能力強大并購能力與整合能力充分利用全球市場最優(yōu)方式配置資源中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第28頁目錄對集團戰(zhàn)略深入了解中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第29頁黃金與多金屬并舉，風(fēng)險勘探、周圍與深部勘探、購置采礦權(quán)和吞并收購并重，國內(nèi)資源占有與海外開發(fā)并行，是黃金集團“做大”戰(zhàn)略有效戰(zhàn)略路徑戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略方式戰(zhàn)略區(qū)域注：按風(fēng)險程度，將戰(zhàn)略方式分為三類黃金銅鉛鋅……風(fēng)險勘探周圍勘探深部勘探購置采礦權(quán)吞并重組國內(nèi)資源占有海外資源開發(fā)中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第30頁強化集團管控能力，強化集團整體作戰(zhàn)能力，最終提升集團整體競爭力，是黃金集團“做強做好”有效戰(zhàn)略保障整合提升集團整體作戰(zhàn)能力集團管控力集團整體競爭力分散資源弱勢能力投資決議與管理能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力整體協(xié)同作戰(zhàn)能力效率效益兼顧流程管理能力成本控制能力高效人力資源管理能力技術(shù)市場有效結(jié)合能力信息管控能力文化塑造與滲透能力中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第31頁“超常規(guī)思維”、“超常規(guī)行為”是實現(xiàn)黃金集團“做快”有效戰(zhàn)略確保，也是黃金集團實現(xiàn)跨越式發(fā)展有效戰(zhàn)略確保超常規(guī)思維超常規(guī)行為超常規(guī)理念超常規(guī)組織超常規(guī)流程開拓、奮進、激情臥薪嘗膽、創(chuàng)業(yè)思維、大膽創(chuàng)新超越等級觀念，上下協(xié)作，左右協(xié)同流程并行，行動并序跨越式發(fā)展中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第32頁黃金集團戰(zhàn)略落地金字塔是由使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、規(guī)劃和實施舉措組成企業(yè)戰(zhàn)略十一五發(fā)展規(guī)劃企業(yè)愿景產(chǎn)業(yè)報國、連續(xù)、友好發(fā)展，造福員工、回報股東行業(yè)國內(nèi)第一、世界一流跨國企業(yè)以黃金為主、多金屬開發(fā)并舉實施做大作強作快三大關(guān)鍵戰(zhàn)略翻兩番目標(biāo)企業(yè)使命戰(zhàn)略實施舉措構(gòu)建戰(zhàn)略優(yōu)勢中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第33頁黃金集團戰(zhàn)略實施，應(yīng)以基本戰(zhàn)略為出發(fā)點，實施3大關(guān)鍵戰(zhàn)略，建立4項關(guān)鍵競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)翻兩番目標(biāo)，最終實現(xiàn)企業(yè)愿景過程企業(yè)愿景目標(biāo)規(guī)模優(yōu)勢管理高效優(yōu)勢業(yè)務(wù)組合優(yōu)勢技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢戰(zhàn)略舉措3類戰(zhàn)略舉措2類戰(zhàn)略舉措1類建立規(guī)模優(yōu)勢：快速占有資源，快速擴大規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)模效益和成本優(yōu)勢，提升競爭能力建立管理高效優(yōu)勢：建立并完善企業(yè)運行基本平臺和管理支持系統(tǒng)，滿足組織高效運行內(nèi)部條件，提升資源占有能力，建立管理輸出能力建立業(yè)務(wù)組合優(yōu)勢：依靠戰(zhàn)略關(guān)鍵業(yè)務(wù)，開發(fā)其它礦產(chǎn)資源，培育戰(zhàn)略重點業(yè)務(wù)。建立技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢：加大科技創(chuàng)新和科技轉(zhuǎn)化能力，培育集團關(guān)鍵技術(shù)，保持行業(yè)中技術(shù)領(lǐng)先地位構(gòu)建四項優(yōu)勢中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第34頁依據(jù)做大、做強和做快戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，實施戰(zhàn)略舉措快速構(gòu)建黃金集團戰(zhàn)略優(yōu)勢規(guī)模優(yōu)勢加大現(xiàn)有礦體深部和周圍探礦，增加儲量實施海外開發(fā)戰(zhàn)略，主動進軍國際市場加強內(nèi)部現(xiàn)有礦山資源整合和重組，黃金業(yè)務(wù)逐步注入中金股份建立區(qū)域基地，整合周圍礦山，實現(xiàn)集中優(yōu)勢經(jīng)過吞并收購和戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)快速擴張堅持跨越式發(fā)展，選擇時機高起點建設(shè)大項目管理高效優(yōu)勢業(yè)務(wù)組合優(yōu)勢以金為主，有選擇開發(fā)其它礦產(chǎn)資源，破除單一產(chǎn)業(yè)開發(fā)局限堅持有進有退，優(yōu)化業(yè)務(wù)組合，逐步退出無競爭優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，拓展關(guān)鍵業(yè)務(wù)，延伸產(chǎn)業(yè)鏈及時介入地質(zhì)勘查項目，主動參加海外開發(fā)項目，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)發(fā)展布局技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢加強科技創(chuàng)新和科技轉(zhuǎn)化，培育新增加點利用人才優(yōu)勢和政策優(yōu)勢，主動開發(fā)擁有自主知識產(chǎn)權(quán)新技術(shù)應(yīng)用技術(shù)優(yōu)勢，加強尾礦和低品位礦石綜合利用，推進產(chǎn)業(yè)循環(huán)經(jīng)濟研發(fā)和推廣節(jié)能降耗和復(fù)墾造田技術(shù)，推進環(huán)境保護技術(shù)應(yīng)用推廣和利用已成熟技術(shù)，形成成本優(yōu)勢和經(jīng)濟優(yōu)勢強化集團管控，加緊內(nèi)部整合，建立符合集團化運行集中管控模式優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，完善組織功效，實施流程再造，強化制度執(zhí)行力強化專業(yè)化管理水平，加強財務(wù)、人力資源、戰(zhàn)略、投資、項目建設(shè)等管理能力重塑企業(yè)文化，形成統(tǒng)一關(guān)鍵價值觀，建立和完善激勵機制戰(zhàn)略舉措中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第35頁黃金集團未來發(fā)展三個戰(zhàn)略階段：戰(zhàn)略發(fā)軔階段優(yōu)先發(fā)展黃金產(chǎn)業(yè)，全力占領(lǐng)國內(nèi)外黃金礦產(chǎn)資源，確保集團在黃金行業(yè)領(lǐng)頭羊位置；主動介入多金屬開發(fā)，形成一定區(qū)域分布、一定規(guī)模和一定效益多金屬礦業(yè)企業(yè)；有選擇地發(fā)展其它稀有金屬和高價值礦產(chǎn)，嘗試邁出第一步；整體資產(chǎn)規(guī)模有質(zhì)增加，系統(tǒng)管理能力得到初步提升。戰(zhàn)略深化階段黃金產(chǎn)業(yè)領(lǐng)頭羊地位穩(wěn)固確立；非金多金屬業(yè)務(wù)、黃金業(yè)務(wù)與稀有金屬業(yè)務(wù)形成“三足鼎立”格局；擁有優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈布局，占有產(chǎn)業(yè)鏈高利潤步驟；集團擁有強大資源整合與優(yōu)化配置能力、強大系統(tǒng)管理能力。戰(zhàn)略精益階段對現(xiàn)有資源進行優(yōu)勝劣汰式篩選，優(yōu)化投資組合，做精做細(xì)做強；成為真正意義上世界一流跨國企業(yè)；在世界礦產(chǎn)市場中擁有舉足輕重地位。---中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第36頁目錄1.戰(zhàn)略梳理3.管理診療2.集團管控模式分析4.資源占有及海外開發(fā)策略研究中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第37頁目錄黃金集團各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位分析中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第38頁要實現(xiàn)集團發(fā)展戰(zhàn)略，需要建立含有競爭優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)發(fā)展線，以獲取集團企業(yè)快速穩(wěn)定增加，黃金集團應(yīng)明確各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地位，并確定對應(yīng)管控模式明確業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和企業(yè)管控模型實施有效戰(zhàn)略計劃和管理流程對黃金集團當(dāng)前參加行業(yè)潛力進行評定評定黃金集團在所參加競爭行業(yè)競爭地位依據(jù)上述分析，明確黃金集團各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地位梳理各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略定位確定企業(yè)管控模型設(shè)計管控體系實施方案設(shè)計戰(zhàn)略計劃流程設(shè)計業(yè)績管理流程和激勵體系實施新流程和系統(tǒng)中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第39頁在產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向上，我們需要從行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭實力兩個緯度來評價黃金集團現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合，最終確定各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地位集團業(yè)務(wù)組合黃金集團在行業(yè)中競爭實力怎樣？有形資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)良市場份額收入/利潤增加資金滿足程度成本控制能力無形資產(chǎn)價值較高人員素質(zhì)專有技能品牌形象關(guān)系建立行業(yè)是否有吸引力？市場有顯著潛力市場規(guī)模增加潛力獲取回報能力較高行業(yè)結(jié)構(gòu)進入壁壘盈利能力戰(zhàn)略關(guān)鍵業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重點業(yè)務(wù)戰(zhàn)略隸屬業(yè)務(wù)中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第40頁在進行行業(yè)吸引力評價中，為保障評價科學(xué)性，華夏基石遵照下述基本標(biāo)準(zhǔn)國際上以及國內(nèi)很多成功多元企業(yè)大多都重點經(jīng)營3-4項關(guān)鍵業(yè)務(wù)，而不是追求更多多元化結(jié)構(gòu)重點發(fā)展有利于依靠現(xiàn)有人員、技術(shù)、經(jīng)驗、資金等資源業(yè)務(wù)，深入提升和發(fā)展競爭能力對單一企業(yè)分析無法對行業(yè)做出整體判斷依據(jù)資產(chǎn)或管理重組，黃金集團應(yīng)逐步將不一樣關(guān)聯(lián)資產(chǎn)整合成相關(guān)業(yè)務(wù)單元

普通經(jīng)濟周期為3-5年依據(jù)數(shù)據(jù)可獲取性和準(zhǔn)確性，未來3-5年分析相對可靠黃金集團在久遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)下，首先應(yīng)對未來3-5年做出明確規(guī)劃無法僅僅經(jīng)過黃金集團現(xiàn)實狀況判斷整體行業(yè)效益，因為有些人原因、內(nèi)部業(yè)務(wù)組合不盡合理原因等黃金集團能經(jīng)過提升管理水平提升競爭力和業(yè)績經(jīng)過行業(yè)分析，應(yīng)確定重點業(yè)務(wù)針對整個行業(yè)分析判斷，而不是單個企業(yè)行業(yè)分析針對未來3-5年周期僅依據(jù)行業(yè)整體業(yè)績表現(xiàn)，而并非僅依據(jù)黃金集團現(xiàn)有業(yè)績理由標(biāo)準(zhǔn)中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第41頁而且，為了保障在評價過程中統(tǒng)一認(rèn)識，華夏基石確定了各項評價指標(biāo)說明企業(yè)競爭實力指標(biāo)：1、市場地位：指各業(yè)務(wù)當(dāng)前在目標(biāo)市場擁有率排名；2、收入增加率：指各業(yè)務(wù)可比期間銷售收入增加率；3、毛利率：指各業(yè)務(wù)可比期間毛利率水平；4、資金滿足能力、人力資源、品牌著名度、公共關(guān)系能力、成本控制能力：選取目標(biāo)市場總體競爭實力最強企業(yè)做對比對象，衡量集團對應(yīng)業(yè)務(wù)擁有各項競爭優(yōu)勢或競爭劣勢程度。企業(yè)指標(biāo)說明行業(yè)吸引力指標(biāo)：1、市場容量：指各業(yè)務(wù)目標(biāo)市場當(dāng)前規(guī)模總量；2、市場增加率：指目標(biāo)市場未來3－5年每年平均增加速率；3、行業(yè)平均利潤率：指目標(biāo)市場當(dāng)前及未來3－5年平均銷售利潤率；4、競爭強度：指目標(biāo)市場行業(yè)集中度，用目標(biāo)市場擁有率前4名企業(yè)市場擁有率之和來衡量；5、進入/退出壁壘：指進入或退出行業(yè)目標(biāo)市場難易程度。行業(yè)指標(biāo)說明中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第42頁華夏基石提議將黃金集團現(xiàn)有業(yè)務(wù)劃分為四大類黃金集團在行業(yè)內(nèi)競爭實力高中低低中高行業(yè)吸引力地產(chǎn)輻照黃金業(yè)務(wù)其它第一類業(yè)務(wù)其它金屬業(yè)務(wù)第三類業(yè)務(wù)第四類業(yè)務(wù)第二類業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)鍵地位戰(zhàn)略重點地位戰(zhàn)略隸屬地位戰(zhàn)略隸屬地位地產(chǎn)備注：因為沒有取得集團各業(yè)務(wù)收入規(guī)模詳實數(shù)據(jù)，以上圖例僅為示意圖，大小表示當(dāng)前業(yè)務(wù)規(guī)模中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第43頁戰(zhàn)略關(guān)鍵業(yè)務(wù)應(yīng)該成為能夠支撐黃金集團長久立足基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)；戰(zhàn)略重點業(yè)務(wù)應(yīng)該成為促使集團快速做大規(guī)模戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)；戰(zhàn)略隸屬業(yè)務(wù)是當(dāng)前集團還未建立競爭優(yōu)勢，或規(guī)模較小或盈利能力不強業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)鍵行業(yè)吸引力大，且黃金集團擁有相當(dāng)資產(chǎn)、品牌、市場等競爭優(yōu)勢特征描述業(yè)已取得較強市場基礎(chǔ)含有一定競爭優(yōu)勢含有長久相對穩(wěn)定盈利能力戰(zhàn)略重點市場空間大，黃金集團含有一定市場競爭能力市場含有吸引力還未形成支撐性市場規(guī)模但盈利模式明晰含有深入快速擴張潛力重點發(fā)展有利于依靠現(xiàn)有人員、技術(shù)、經(jīng)驗、資金等資源業(yè)務(wù)，深入提升和發(fā)展競爭技能戰(zhàn)略隸屬這類業(yè)務(wù)當(dāng)前雖含有一定業(yè)務(wù)規(guī)模，但因為盈利能力不強，或還未建立競爭優(yōu)勢，未來發(fā)展增值空間有一定局限在當(dāng)前業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，含有一定規(guī)模或盈利能力受外部環(huán)境及內(nèi)部資源能力制約，未來發(fā)展空間受限中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第44頁針對不一樣戰(zhàn)略地位業(yè)務(wù)，集團適用不一樣發(fā)展策略和發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)先發(fā)展處于戰(zhàn)略關(guān)鍵地位黃金產(chǎn)業(yè)，加強勘查開發(fā)，占領(lǐng)資源，獲取行業(yè)中領(lǐng)先地位第一類戰(zhàn)略關(guān)鍵主動介入處于戰(zhàn)略重點地位多金屬產(chǎn)業(yè)，有選擇地發(fā)展其它稀有金屬和高價值礦產(chǎn)，占領(lǐng)優(yōu)勢資源，保持多金屬在盈利性上優(yōu)勢地位第二類戰(zhàn)略重點有選擇地支持處于戰(zhàn)略隸屬地位非礦產(chǎn)業(yè)，勉勵在行業(yè)中含有相對競爭優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，深入發(fā)展成為行業(yè)中龍頭企業(yè)第三類戰(zhàn)略隸屬逐步清理在行業(yè)中無領(lǐng)先優(yōu)勢、不具備影響力或不能帶來顯著投資收益和社會效益，非相關(guān)多元化隸屬類投資項目第四類戰(zhàn)略隸屬中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第45頁目錄黃金集團管控模式選擇中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第46頁“集”而不“團”削減集團整體價值集團和權(quán)屬企業(yè)關(guān)系沒有理順母子企業(yè)功效定位還未落實權(quán)屬企業(yè)各自為政權(quán)屬企業(yè)對集團專業(yè)能力和創(chuàng)造價值認(rèn)同感不夠溝通缺乏制度和流程確保考評、激勵機制不完善因為黃金集團前身獨特歷史背景，集團成立以來，還未建立有力管理控制體系，母企業(yè)面對眾多權(quán)屬企業(yè)，一時無法進行有效管理，造成企業(yè)“集而不團”當(dāng)前面臨命題集團總部存在價值？集團總部為誰創(chuàng)造價值？集團總部怎樣創(chuàng)造價值？總部創(chuàng)造價值主要標(biāo)準(zhǔn)：子企業(yè)在母企業(yè)下不但比獨立經(jīng)營時績效好，而且比置于其它集團之下更加好。這對母企業(yè)運行管理、戰(zhàn)略協(xié)同等管理控制能力提出了更高要求中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第47頁集團最大優(yōu)勢表達為資源聚集整合性與管理協(xié)同性：包含人力資源優(yōu)勢、生產(chǎn)資料資源優(yōu)勢、財務(wù)資源優(yōu)勢、技術(shù)信息共享優(yōu)勢、管理協(xié)同優(yōu)勢，以及經(jīng)過上述資源優(yōu)勢復(fù)合而生成集團整體競爭優(yōu)勢等。母企業(yè)、子企業(yè)以及其它各組員企業(yè)彼此間必須遵照集團一體化統(tǒng)一“規(guī)范”,實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序運行。作為管理總部母企業(yè)必須能夠充分發(fā)揮主導(dǎo)功效，并經(jīng)過集團組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等制訂，以優(yōu)勢管理資源為依靠，以富有激勵與約束功效制度創(chuàng)新為后盾，為集團整體及其各業(yè)務(wù)單元企業(yè)協(xié)調(diào)有序運行確立行為規(guī)范與準(zhǔn)則，實現(xiàn)母企業(yè)為業(yè)務(wù)單元企業(yè)價值貢獻。集團企業(yè)成功保障：在于能否確立起兩條交互融合生命線：含有競爭優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率管理控制線。為了確保黃金集團戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)，需要建立高效率管理控制線，確定集團適用管控模式，強化集團管控能力，推進戰(zhàn)略落地中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第48頁依據(jù)對全球企業(yè)調(diào)查分析，集團管控模式普通劃分為三種基本方式：運行管理型、戰(zhàn)略管理型和財務(wù)管理型，但也能夠裂變出各種模式財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型運行管理型分權(quán)集權(quán)以財務(wù)指標(biāo)進行管理和考評，總部無業(yè)務(wù)管理部門投資回報經(jīng)過投資業(yè)務(wù)組合結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求企業(yè)價值最大化財務(wù)控制法律企業(yè)并購各種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)投資運作以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考評，總部普通無詳細(xì)業(yè)務(wù)管理部門企業(yè)組合協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)培育財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展經(jīng)過總部職能管理部門對下屬業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營運作進行管理各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營行為統(tǒng)一與優(yōu)化企業(yè)整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功原因集中控制與管理財務(wù)控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)運作，但有地域不足三種不一樣管控模式對比企業(yè)與下屬業(yè)務(wù)單元關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理伎倆應(yīng)用方式中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第49頁運行型管控模式，要求集團總部設(shè)置詳細(xì)業(yè)務(wù)管理部門來對下屬相關(guān)業(yè)務(wù)進行對口管理，考評重心將下延至下級業(yè)務(wù)單元職能單位組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析集團總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能總部生產(chǎn)、安全、技術(shù)、營銷等業(yè)務(wù)部門將對下屬業(yè)務(wù)單元對口部門進行業(yè)務(wù)管理，并經(jīng)過對其進行業(yè)務(wù)考評方式來強化管理下屬業(yè)務(wù)單元能夠作為成本中心或虛擬利潤中心進行考評，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃集團總部技術(shù)營銷財務(wù)人力資源下屬業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理生產(chǎn)戰(zhàn)略技術(shù)銷售綜合財務(wù)人事業(yè)務(wù)部門行政控制與服務(wù)部門生產(chǎn)中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第50頁運行型管控模式采取，需要大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力，同時建立分職能縱向考評體系運行型管控模式特征實施運行型管控模式需要轉(zhuǎn)變總部含有較強業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門功效完善下屬業(yè)務(wù)單元權(quán)限將弱化至操作執(zhí)行層面總部各職能部門對下屬業(yè)務(wù)單元職能部門含有直接管理和考評權(quán)力大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力-項目策劃-項目協(xié)調(diào)-財務(wù)中心強化下屬業(yè)務(wù)單元執(zhí)行權(quán)限，關(guān)鍵職能權(quán)限上收建立總部職能部門對下屬業(yè)務(wù)單元對應(yīng)職能部門管理、考評關(guān)系中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第51頁戰(zhàn)略型管控模式，考評與管理重點集中于所管理企業(yè)總經(jīng)理團體組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析集團總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能-戰(zhàn)略控制部主要經(jīng)過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計劃體系對下屬業(yè)務(wù)單元進行戰(zhàn)略引導(dǎo)-財務(wù)部則經(jīng)過預(yù)算體系和財務(wù)匯報體系對下屬分企業(yè)進行財務(wù)監(jiān)控-另外，人力資源、法律/稅收等部門則主要為各下屬業(yè)務(wù)單元提供帶有規(guī)模效應(yīng)專業(yè)化服務(wù)集團將經(jīng)過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對下屬企業(yè)總經(jīng)理（經(jīng)營層）進行考評，但考評普通不包括下屬業(yè)務(wù)單元職能部門下屬業(yè)務(wù)單元作為獨立業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享受高度主權(quán)財務(wù)人事行政營銷信息生產(chǎn)集團總部戰(zhàn)略控制部財務(wù)人力資源法律/稅收行政規(guī)劃與監(jiān)控部門服務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃所管理企業(yè)總經(jīng)理中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第52頁戰(zhàn)略型管控模式采取將深入強化下屬業(yè)務(wù)單元獨立運作能力，但總部業(yè)務(wù)管理功效將弱化戰(zhàn)略型管控模式特征實施戰(zhàn)略型管控模式需要轉(zhuǎn)變下屬業(yè)務(wù)單元作為獨立業(yè)務(wù)單元和利潤中心有著完善運作職能和決議權(quán)總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺存在總部采取戰(zhàn)略性指標(biāo)對下屬業(yè)務(wù)單元運作結(jié)果進行考評，但考評只到所管理企業(yè)總經(jīng)理（經(jīng)營層）一級強化集團總部戰(zhàn)略控制部門和財務(wù)部門建設(shè)-戰(zhàn)略控制部門將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能-財務(wù)部門將具備財務(wù)監(jiān)控職能人力資源等部門將弱化至服務(wù)部門，其主要為下屬業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)服務(wù)中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第53頁財務(wù)型管控模式，不要求總部設(shè)置詳細(xì)業(yè)務(wù)管理部門，其考評與管理重點集中于所管理企業(yè)最高管理人員組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析集團總部主要考評下屬業(yè)務(wù)單元投資回報率和進行法律監(jiān)督等-財務(wù)部則經(jīng)過預(yù)算體系和財務(wù)匯報體系對下屬業(yè)務(wù)單元進行財務(wù)監(jiān)控-另外，人力資源、稅收等部門則無須為各下屬業(yè)務(wù)單元提供帶有規(guī)模效應(yīng)專業(yè)化服務(wù)集團將經(jīng)過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對下屬業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理進行考評，但考評普通不包括下屬業(yè)務(wù)單元職能部門下屬業(yè)務(wù)單元作為獨立業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享受高度主權(quán)財務(wù)人力資源行政法律營銷信息生產(chǎn)集團總部投資規(guī)劃部財務(wù)人力資源法律/稅收行政戰(zhàn)略規(guī)劃所管理企業(yè)總經(jīng)理中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第54頁而集團管控模式選擇主要依據(jù)集團各業(yè)務(wù)之間關(guān)聯(lián)度、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、發(fā)展?fàn)顟B(tài)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、管理格調(diào)等五大要素來進行評價財務(wù)管理型業(yè)務(wù)之間關(guān)聯(lián)度產(chǎn)業(yè)環(huán)境業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)運行管理型戰(zhàn)略管理型相同關(guān)鍵資源與能力，在價值鏈上相關(guān)程度高發(fā)展?fàn)顟B(tài)可預(yù)期市場改變，競爭程度平和總部強大，充分發(fā)展，業(yè)務(wù)單元弱，發(fā)展中各種經(jīng)營化程度低，業(yè)務(wù)競爭區(qū)域在當(dāng)?shù)厥袌觯瑯I(yè)務(wù)領(lǐng)域管理專業(yè)化程度低管理格調(diào)中等程度廣泛征求意見，集體決議，集權(quán)文化差異關(guān)鍵資源與能力，在價值鏈上相關(guān)程度低不確定市場改變，競爭程度激烈總部弱，發(fā)展中，業(yè)務(wù)單元強大，充分發(fā)展各種經(jīng)營化程度高，業(yè)務(wù)競爭區(qū)域在全球市場，業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理專業(yè)化程度高授權(quán)，分權(quán)文化中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第55頁業(yè)務(wù)之間關(guān)聯(lián)度集團戰(zhàn)略關(guān)鍵與戰(zhàn)略重點業(yè)務(wù)均為礦業(yè)，相對單一，屬于產(chǎn)業(yè)價值鏈上相同步驟，要求含有相同關(guān)鍵資源與能力產(chǎn)業(yè)環(huán)境礦業(yè)面正確市場不確定性普通，市場集中度較高，面正確市場競爭情況總體上屬于寡頭壟斷競爭格局發(fā)展?fàn)顟B(tài)集團總部作為企業(yè)運行時間較短，企業(yè)運作管理經(jīng)驗和能力還有待于深入培育和加強業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)集團業(yè)務(wù)單一，各種經(jīng)營化程度低；業(yè)務(wù)競爭區(qū)域主要集中在本土，未來競爭區(qū)域逐步走向國際礦業(yè)市場；主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)I(yè)化要求相近管理格調(diào)集團要求對重大事項集中決議，但因為歷史原因，還存在一定分權(quán)文化影響集團管理模式選擇五因素經(jīng)過對黃金集團分析，我們得出對當(dāng)前階段集團各業(yè)務(wù)之間關(guān)聯(lián)度、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、發(fā)展?fàn)顟B(tài)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、管理格調(diào)等五大要素總體認(rèn)識中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第56頁華夏基石將依據(jù)國際通行五項基本尺度，衡量黃金集團當(dāng)前及未來幾年需選擇管控模型在價值鏈上相關(guān)程度市場改變特征總部發(fā)展?fàn)顟B(tài)業(yè)務(wù)單元發(fā)展?fàn)顟B(tài)競爭激烈程度各種經(jīng)營化程度關(guān)鍵資源與能力運行管理型戰(zhàn)略管理型財務(wù)管理型控制類型影響原因業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理專業(yè)化程度集團領(lǐng)導(dǎo)管理要求業(yè)務(wù)競爭區(qū)域企業(yè)文化業(yè)務(wù)之間關(guān)聯(lián)度產(chǎn)業(yè)環(huán)境發(fā)展?fàn)顟B(tài)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)管理格調(diào)相同性高可預(yù)期平和強大，充分發(fā)展弱，發(fā)展中低當(dāng)?shù)厥袌龅蛷V泛征求意見,集體決議集權(quán)文化差異性低不確定性強激烈弱，發(fā)展中強，充分發(fā)展高全球市場高授權(quán)分權(quán)文化中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第57頁結(jié)合對各業(yè)務(wù)板塊情況分析，我們初步提議黃金集團管控模式將是以運行管理型為關(guān)鍵復(fù)合型管控模式運行者戰(zhàn)略性控制者戰(zhàn)略設(shè)計者資金投資控制者運行管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團參加管理程度業(yè)務(wù)相互關(guān)聯(lián)程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)黃金集團主業(yè)為礦業(yè)，但部分非礦業(yè)務(wù)展現(xiàn)無關(guān)多元化特征強化集團管理和專業(yè)能力要求，和特定時期黃金主業(yè)注入股份需求，都要求加強集團總部對礦業(yè)板塊管理和支持集團關(guān)鍵和重點業(yè)務(wù)表達單一業(yè)務(wù)特征，能夠共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)和管理經(jīng)驗黃金集團成立目標(biāo)，決定了不是僅獲取投資收益財務(wù)型投資者黃金集團不宜采取任一單一管控模式，應(yīng)依據(jù)各下屬業(yè)務(wù)單元發(fā)展階段及在集團業(yè)務(wù)組合中戰(zhàn)略地位，確定對應(yīng)、含有不一樣管理重點及深度復(fù)合型管控模式提議黃金集團管控模式是以運行管理為主復(fù)合型管控模式提議中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第58頁從下屬各業(yè)務(wù)單元本身發(fā)展階段來看，集團總部應(yīng)不應(yīng)該對下屬各業(yè)務(wù)單元進行集權(quán)管理關(guān)注是各業(yè)務(wù)單元發(fā)展階段2.應(yīng)不應(yīng)該業(yè)務(wù)管控模式確實定從集團總部對下屬各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略要求來看，集團需不需要對該業(yè)務(wù)進行集權(quán)管理關(guān)注是各業(yè)務(wù)單元在集團中戰(zhàn)略地位1.需不需要

從集團總部掌控資源和關(guān)鍵能力來看，集團有沒有能力對下屬各業(yè)務(wù)單元進行集權(quán)管理關(guān)注是各業(yè)務(wù)單元與集團資源相關(guān)度3.能不能夠黃金集團對不一樣戰(zhàn)略地位各業(yè)務(wù)板塊應(yīng)該采取什么樣管控模式，這個問題能夠從三個方面來進行分析：管控模式選擇理念：堅持“抓大放小、符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展客觀規(guī)律，關(guān)注效率”三大標(biāo)準(zhǔn)；經(jīng)過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略地位、發(fā)展階段和資源相關(guān)度這三個指標(biāo)評定，最終來確定黃金集團對不一樣戰(zhàn)略地位業(yè)務(wù)板塊適用哪種管控模式及集分權(quán)關(guān)系中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第59頁首先，依據(jù)各業(yè)務(wù)在集團中戰(zhàn)略地位，從需不需要角度確定集團總部和下屬各業(yè)務(wù)單元集分權(quán)關(guān)系評定原因定義指現(xiàn)階段某業(yè)務(wù)單元在整個集團戰(zhàn)略中戰(zhàn)略地位。該指標(biāo)從需不需要角度確定集團總部和下屬各業(yè)務(wù)單元集分權(quán)關(guān)系。戰(zhàn)略地位越高，越傾向于采取集權(quán)管控模式。

依據(jù)集團戰(zhàn)略梳理對各業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略定位確定：從短期來看，當(dāng)前銷售收入和利潤對集團貢獻率怎樣；從長久來看，是集團未來發(fā)展基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性還是隸屬性業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略地位分為戰(zhàn)略關(guān)鍵、戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略隸屬三種類型。戰(zhàn)略關(guān)鍵：能夠支撐黃金集團長久立足基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)；戰(zhàn)略重點：能夠促使集團快速做大規(guī)模戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)；戰(zhàn)略隸屬：當(dāng)前集團還未建立競爭優(yōu)勢，或規(guī)模較小或盈利能力不強業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略地位原因評定方法評定結(jié)果定義中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第60頁第二，考慮各產(chǎn)業(yè)特征及客觀發(fā)展規(guī)律，從應(yīng)不應(yīng)該角度確定集團總部和下屬各業(yè)務(wù)單元集分權(quán)關(guān)系評定原因定義指現(xiàn)在下屬各業(yè)務(wù)單元所處發(fā)展階段。該指標(biāo)從應(yīng)不應(yīng)該角度確定集團總部和下屬各業(yè)務(wù)單元集分權(quán)關(guān)系。下屬各業(yè)務(wù)單元越處于低級發(fā)展階段，其抗風(fēng)險能力越弱，所以就越傾向采取集權(quán)管控模式。企業(yè)越成熟，越輕易實現(xiàn)分權(quán)。從以下兩個穩(wěn)定性角度考查下屬各業(yè)務(wù)單元所處階段：從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性(部門是否已經(jīng)比較健全，人員配置是否已經(jīng)基本充實、職能推行比較充分)企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定性(是否已經(jīng)有比較穩(wěn)定資源或供給商、是否擁有比較穩(wěn)定客戶資源或銷售收入能確保在一定水平之上)發(fā)展階段普通也劃分為三個階段起步階段：組織結(jié)構(gòu)還未健全，部分職能推行缺乏能力，有一定百分比關(guān)鍵人員還未到位或人力資源存在結(jié)構(gòu)性缺失，關(guān)鍵人員不足或不具備競爭力缺乏穩(wěn)定供給商，不具備抵抗市場波動風(fēng)險能力；成長階段，組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)比較健全，職能推行比較充分，近期伴隨業(yè)務(wù)增加，有（或者需要）增設(shè)部門或者增加崗位編制情況，企業(yè)銷售收入展現(xiàn)較快增加；成熟階段，部門健全、人員配置比較充實或者在行業(yè)里含有競爭力，職能推行比較充分，在最近一兩年內(nèi)，業(yè)務(wù)對組織結(jié)構(gòu)變動需求降低，企業(yè)銷售收入維持在一個水平或伴隨整體行業(yè)形式增加或下降。發(fā)展階段原因評定方法評定結(jié)果定義中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第61頁第三，結(jié)合集團總部資源和能力，從能不能夠角度確定集團總部和下屬各業(yè)務(wù)單元集分權(quán)關(guān)系評定原因定義指現(xiàn)階段集團總部掌控資源與下屬各業(yè)務(wù)單元之間關(guān)聯(lián)程度。該指標(biāo)從能不能夠角度確定集團總部和下屬各業(yè)務(wù)單元集分權(quán)關(guān)系。資源相關(guān)度越高，越傾向于采取集權(quán)管控模式。從以下六大方面考查下屬各業(yè)務(wù)單元在現(xiàn)階段與集團企業(yè)或集團其它企業(yè)之間資源相關(guān)程度：政策或政府資源、供給商資源、市場資源、資金資源、人力資源、技術(shù)資源資源相關(guān)度也能夠劃分為相關(guān)度高、相關(guān)度中、相關(guān)度低三種類型。假如下屬各業(yè)務(wù)單元在上述六大方面資源中，有不少于三項資源依賴于集團企業(yè)話，則資源相關(guān)度為高；假如只有一項資源依賴于集團企業(yè)，資源相關(guān)度為中；假如沒有一項資源完全依賴，則資源相關(guān)度為低。資源相關(guān)度原因評定方法評定結(jié)果定義中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第62頁另外，業(yè)務(wù)單元管控模式選擇還需要依據(jù)其它原因進行一定調(diào)整，進而選擇更為適當(dāng)管控模式考慮到對集團整體產(chǎn)生影響和決議代價，我們對戰(zhàn)略地位比較主要，規(guī)模比較大，決議風(fēng)險較高業(yè)務(wù)進行一定調(diào)整影響原因：市場改變特征（對決議及時性和靈活性要求）,市場波動性越強，不確定性越大，越需要分權(quán)市場競爭情況：市場競爭越激烈，對業(yè)務(wù)靈活性要求越高，越需要分權(quán)業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理專業(yè)化程度（對決議專業(yè)性要求）：專業(yè)化程度越高，越需要分權(quán)股權(quán)百分比我們將選取黃金集團戰(zhàn)略關(guān)鍵、戰(zhàn)略重點和部分戰(zhàn)略隸屬業(yè)務(wù)，進行集團對不一樣戰(zhàn)略地位業(yè)務(wù)所適用管控模式選擇分析中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第63頁黃金業(yè)務(wù)處于戰(zhàn)略關(guān)鍵地位，處于成長階段，資源相關(guān)度高，同時考慮調(diào)整原因，最終我們提議對該業(yè)務(wù)實施運行管理型管控模式行業(yè)成熟度市場改變特征可預(yù)期平和高低不確定性大激烈低高控制類型影響原因市場競爭情況業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)I(yè)化程度發(fā)展階段戰(zhàn)略關(guān)鍵地位相關(guān)性高中低起步成長成熟我們提議對黃金業(yè)務(wù)采取運行管理型管控模式戰(zhàn)略管理型運行管理型

＋調(diào)整原因運行管理型戰(zhàn)略管理型財務(wù)管理型備注：管控模式選擇不確定性：暫未考慮集團下屬黃金企業(yè)持股百分比，是否擁有實際控制權(quán)，將會造成管控模式改變。中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第64頁多金屬業(yè)務(wù)處于戰(zhàn)略重點地位，處于成長階段，資源相關(guān)度高，同時考慮調(diào)整原因，提議對該業(yè)務(wù)實施運行管理型管控模式財務(wù)管理型

戰(zhàn)略管理型

運行管理型

市場競爭情況行業(yè)成熟度業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)I(yè)化程度市場改變特征可預(yù)期平和高低不確定性大激烈低高控制類型調(diào)整原因調(diào)整原因發(fā)展階段戰(zhàn)略重點地位相關(guān)性高中低起步成長成熟＋我們提議對多金屬業(yè)務(wù)采取運行管理型管控模式運行管理型戰(zhàn)略管理型財務(wù)管理型備注：管控模式選擇不確定性：暫未考慮集團下屬多金屬企業(yè)持股百分比，是否擁有實際控制權(quán)，將會造成管控模式改變。中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第65頁輻照業(yè)務(wù)處于戰(zhàn)略隸屬地位，當(dāng)前處于成長階段，資源相關(guān)度中，同時考慮調(diào)整原因，最終我們提議對該業(yè)務(wù)實施戰(zhàn)略管理型管控模式行業(yè)成熟度市場改變特征可預(yù)期平和高低不確定性大激烈低高控制類型影響原因市場競爭情況業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)I(yè)化程度發(fā)展階段戰(zhàn)略隸屬地位相關(guān)性高中低起步成長成熟＋財務(wù)管理型

戰(zhàn)略管理型

調(diào)整原因運行管理型戰(zhàn)略管理型財務(wù)管理型我們提議對輻照業(yè)務(wù)采取戰(zhàn)略管理型管控模式備注：管控模式選擇不確定性：黃金集團對于輻照業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位改變、資源支持力度改變，將會造成管控模式改變。中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第66頁華夏基石提議，黃金集團標(biāo)準(zhǔn)上應(yīng)對戰(zhàn)略關(guān)鍵和重點業(yè)務(wù)采取運行型管控模式，而戰(zhàn)略隸屬業(yè)務(wù)，由其對集團戰(zhàn)略意義所決定，不宜采取運行型管控模式，綜合來看，黃金集團應(yīng)建立以運行型為主復(fù)合型管控模式集團股權(quán)百分比參股控股全資集團管控程度運行管理戰(zhàn)略管理財務(wù)管理全資控股參股參股輻照不具備實際控制力參股企業(yè)形成實際控制力參股企業(yè)股權(quán)百分比調(diào)整原因?qū)瘓F適用管控模式修正其它礦業(yè)業(yè)務(wù)非礦業(yè)務(wù)對于集團不具備實際控制力礦業(yè)類及其它參股企業(yè)，集團應(yīng)以集團總部為職能依靠，經(jīng)過外派董事、監(jiān)事實施對參股企業(yè)管理中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第67頁華夏基石提議管控模式與黃金集團“五種管控模式”結(jié)合戰(zhàn)略關(guān)鍵黃金業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重點多金屬業(yè)務(wù)戰(zhàn)略隸屬其它業(yè)務(wù)全資子企業(yè)控股子企業(yè)上市子企業(yè)參股子企業(yè)分企業(yè)//N/AN/AN/AN/A1//23運行管理型戰(zhàn)略管理型財務(wù)管理型備注1：在黃金集團業(yè)務(wù)、管控模式和組織演變第一階段，集團需要對上市子企業(yè)經(jīng)過運行型管控模式，提升上市企業(yè)支持力度，快速提升上市企業(yè)戰(zhàn)略價值，并促進上市企業(yè)與集團利益一致性（詳細(xì)參見“集團業(yè)務(wù)、管控模式和組織演變”相關(guān)內(nèi)容）；備注2：黃金集團含有實際控制力參股子企業(yè)；備注3：黃金集團不含有實際控制力參股子企業(yè)。23中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第68頁目錄黃金集團業(yè)務(wù)布局、管控模式和組織演變階段分析中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第69頁黃金集團第一階段——展現(xiàn)單一業(yè)務(wù)特征業(yè)務(wù)布局說明：鑒于在特定時期（“十一五”期間，黃金集團資源配置重心向上市企業(yè)傾斜，逐步形成以中金股份為主黃金生產(chǎn)格局）和特定歷史背景（央企優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)剝離上市），以及“超常規(guī)發(fā)展”整體思緒，集團與中金股份在包括黃金生產(chǎn)運行管理范圍職能上，應(yīng)緊密配合、高度協(xié)同，采取階段性合署辦公過渡組織方案，共同推行運行管理者職能。中金股份黃金礦山黃金礦山…中金地質(zhì)黃金礦山中金科技黃金礦山非礦產(chǎn)業(yè)有色礦山技術(shù)中心示意圖說明：當(dāng)前，黃金集團需要極力強化集團管控能力，培育集團專業(yè)化管理能力，適合對黃金礦業(yè)務(wù)群和其它多金屬礦業(yè)務(wù)群（包含產(chǎn)業(yè)鏈上業(yè)務(wù)及對應(yīng)企業(yè)）實施運行管理模式；運行管理者中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第70頁第一階段——展現(xiàn)單一業(yè)務(wù)特征業(yè)務(wù)布局（續(xù)1）說明：在第一階段，集團與股份共同推行運行管理職能，有利于順利推進集團將黃金業(yè)務(wù)逐步注入股份企業(yè)工作，盡快實現(xiàn)將股份企業(yè)打造成集團黃金主業(yè)平臺目標(biāo)。值得關(guān)注問題之一：階段性合署辦公方案在形式上違反了監(jiān)管部門對上市企業(yè)治理規(guī)范要求，但需要看到，上市企業(yè)治理規(guī)范，其目標(biāo)在于保護上市企業(yè)正當(dāng)利益（小股東正當(dāng)利益）不被侵犯，而集團階段性合署辦公方案關(guān)鍵目標(biāo)，恰恰在于不遺余力地、高效地做大做強上市企業(yè)，與監(jiān)管法規(guī)目標(biāo)是一致，而且，這種支持在證券市場上得到了投資者廣泛認(rèn)同。同時，集團負(fù)擔(dān)著開發(fā)、運行有色金屬板塊戰(zhàn)略任務(wù)，合署辦公方案有利于提升集團關(guān)鍵資源利用效率。黃金集團中金股份說明：值得關(guān)注問題二：階段性合署辦公方案，需要深入理順責(zé)任主體。我們提議，在法律允許框架內(nèi)，合理安排在集團層面和股份層面，高管（黨組領(lǐng)導(dǎo)和行政領(lǐng)導(dǎo)）交叉任職，逐步改變當(dāng)前集團與中金股份高層在同一職能上管理分工交叉現(xiàn)實狀況，并最終形成在集團層面強化組織領(lǐng)導(dǎo)，在中金股份層面強化行政領(lǐng)導(dǎo)，合理分工、各司其職局面。示意圖中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第71頁黃金集團第一階段——展現(xiàn)單一業(yè)務(wù)特征業(yè)務(wù)布局（續(xù)2）第二，作為地質(zhì)勘探技術(shù)服務(wù)提供者，執(zhí)行集團及集團內(nèi)其它礦業(yè)企業(yè)勘探任務(wù)；第三，作為集團地質(zhì)勘探技術(shù)教授，為集團及集團內(nèi)各礦業(yè)企業(yè)獲取探礦權(quán)，提供技術(shù)咨詢和指導(dǎo)支持；第四，支持集團資源開發(fā)工作，采礦權(quán)信息搜集反饋者。中金股份黃金礦山黃金礦山…中金地質(zhì)黃金礦山中金科技黃金礦山非礦產(chǎn)業(yè)有色礦山技術(shù)中心示意圖說明：對于中金地質(zhì)定位，依據(jù)我們對國內(nèi)外礦業(yè)及勘探企業(yè)研究，我們認(rèn)為中金地質(zhì)在黃金集團應(yīng)飾演好四個角色：第一，作為地質(zhì)勘探先遣部隊，飾演初級勘探企業(yè)角色，（幫助集團）獲取風(fēng)險勘探收益；四個角色運行管理者中國黃金集團公司戰(zhàn)略梳理集團管控模式分析和管理診療報告專家講座第72頁黃金集團第一階段——展現(xiàn)單一業(yè)務(wù)特征業(yè)務(wù)布局（續(xù)3）中金股份黃金礦山黃金礦山…中金地質(zhì)黃金礦山中金科技黃金礦山非礦產(chǎn)業(yè)有色礦山技術(shù)中心示意圖說明：中金科技戰(zhàn)略定位是集團在難選冶領(lǐng)域科技優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)化技術(shù)優(yōu)勢和經(jīng)濟優(yōu)勢平臺。我們認(rèn)為科技企業(yè)在黃金集團戰(zhàn)略發(fā)展中應(yīng)起到三個作用：第一：集團難選冶領(lǐng)域新技術(shù)結(jié)果應(yīng)用和檢驗，對新技術(shù)結(jié)果在實踐中不停完善；運行管理者第二，作為集團難選冶領(lǐng)域技術(shù)應(yīng)用排頭兵，樹立集團