2012年2月某企業(yè)績(jī)效考核分析報(bào)告

2012年2月某企業(yè)績(jī)效考核分析報(bào)告為明確合理評(píng)價(jià)員工的工作成果，充分調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性及創(chuàng)建性，達(dá)成持續(xù)改進(jìn)之目的，人力資源部于3月中旬組織完成了公司2月份的績(jī)效考核，本次參與績(jī)效考核總?cè)藬?shù)為511人，不包括副經(jīng)理級(jí)以上人員及請(qǐng)假員工、未轉(zhuǎn)正員工、非在編員工?？?jī)效成果總體成果：行政部另有清潔工、司機(jī)、保安、食堂等42人因考核方式與其他行政人員存在較大差異，相關(guān)數(shù)據(jù)未統(tǒng)計(jì)到下表中類型等級(jí)人數(shù)考核平均分管理評(píng)價(jià)平均分備注行政人員A1497B5593C3389D1185其它3/未考核無(wú)等級(jí)研發(fā)中心2487營(yíng)運(yùn)中心23090銷售支持259592銷售督導(dǎo)/AD7495總計(jì)469人91分94分成果分布1、行政人員（按ABCD等級(jí)考核人員）：含總經(jīng)辦、管理中心、財(cái)務(wù)、信息、品牌中心、技術(shù)部、IE人員（3人），依據(jù)公司績(jī)效考核結(jié)果強(qiáng)制分布的要求，四檔的安排比例應(yīng)當(dāng)為20%、30%、40%、10%，但從2月份的實(shí)際績(jī)效考核結(jié)果來(lái)看，行政人員檔人數(shù)比例明顯偏高，財(cái)務(wù)檔人數(shù)比例偏低，各部門并未嚴(yán)格依據(jù)公司的績(jī)效管理制度和相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。2、研發(fā)人員：設(shè)計(jì)部人員。最高95分最低77分，平均87分（23人），其中96分以上0人，分布較為平均。3、營(yíng)運(yùn)人員：含生產(chǎn)、品管、裁床、后道、計(jì)控、選購(gòu) 、IE、倉(cāng)庫(kù)、外發(fā)等人員。最高100分，最低70分。平均90分（230人），其中96分以上36人，占比15.6%，同質(zhì)化嚴(yán)峻。4、銷售支持人員：營(yíng)銷中心的培訓(xùn)、商品、企劃、物流等人員?？?jī)效考核分：最低85分，最高98分，平均95分（25人），其中96分以上14人，占比56%。管理評(píng)價(jià)分：最低77分，最高98分，平均92分（25人），其中96分以上8人，占比32%?？己私Y(jié)果分析：1、從以上各部門考核分分布狀況來(lái)看，考核結(jié)果差異性不大，無(wú)法真實(shí)反映個(gè)人工作之績(jī)效,也不能把員工的成果用好壞優(yōu)劣區(qū)分開來(lái)，本次考核沒有起到預(yù)期的效果。2、各部門考核基本流于形式，應(yīng)付了事，未能起到真正合理評(píng)價(jià)員工績(jī)效的目的。3、從銷售支持人員考核結(jié)果來(lái)看，KPI指標(biāo)考核得分普遍高于實(shí)力看法指標(biāo)的得分，這可能說(shuō)明二個(gè)問(wèn)題：第一，KPI指標(biāo)設(shè)置不合理，指標(biāo)值缺乏挑戰(zhàn)性，大部分員工可以很輕松獲得91分以上；其次，各部門考核者對(duì)于KPI考核表的評(píng)分，沒有真正按KPI考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)分。4、成果分布及結(jié)構(gòu)分析分布比例行政人員研發(fā)中心營(yíng)運(yùn)中心銷售支持銷售督導(dǎo)/AD考核分評(píng)價(jià)分91分以上59%46%57%92%68%81%86-90分28%21%24%4%16%16%85分以下10%33%19%12%其它3%4%4%3%從上表可看出，各中心/部門在評(píng)分中，各部門之間的等級(jí)評(píng)分比例是不合理的，公司的績(jī)效考核體系亟需引入考核糾偏機(jī)制，盡可能地避開評(píng)分偏差和保證各中心/部門間的評(píng)分趨于整體平衡，保障績(jī)效考核的公正、公允性。三、績(jī)效考核改善建議1.考核表加設(shè)員工自評(píng)分項(xiàng)，被考核者的自評(píng)分可按比例納到績(jī)效考核綜合成果。目的是督促員工對(duì)自己進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，同時(shí)也可以作為考核者評(píng)分的參考之一，另外同時(shí)結(jié)合了被考核者本人的看法和考核者的看法，考核結(jié)果相對(duì)來(lái)說(shuō)不會(huì)太過(guò)于主觀。2.對(duì)于類似本次沒有同時(shí)對(duì)部門進(jìn)行考核的狀況，可請(qǐng)總經(jīng)理（或績(jī)效管理委員會(huì)）對(duì)各中心/部門考核期間工作評(píng)價(jià)一個(gè)分?jǐn)?shù)（或由各中心總監(jiān)評(píng)分取平均值）然后比照此分?jǐn)?shù)進(jìn)行適當(dāng)糾偏，使各部門評(píng)分相對(duì)平衡、考核結(jié)果不至于太過(guò)主觀化。3.建議取消按績(jī)效系數(shù)發(fā)放績(jī)效工資形式，依據(jù)各部門的考核綜合成果排名予以發(fā)放績(jī)效工資，同時(shí)，各部門考核者只負(fù)責(zé)對(duì)各類指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分，由行政人事部對(duì)考核表評(píng)分進(jìn)行匯總和糾偏，計(jì)算出最終成果返還各部門進(jìn)行績(jī)效面談，由于各部門考核者不知道總分對(duì)員工的薪酬帶來(lái)的影響，故會(huì)按員工真實(shí)績(jī)效評(píng)分。4.績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)是重在績(jī)效面談不在于績(jī)效評(píng)分，行政人事部需加強(qiáng)對(duì)績(jī)效面談環(huán)節(jié)的監(jiān)控，統(tǒng)計(jì)出綜合成果后返回各部門，并對(duì)成果優(yōu)秀者和及格或需改進(jìn)者給與建議，同時(shí)，也能把控各部門績(jī)效面談的時(shí)間，對(duì)各部門的績(jī)效面談進(jìn)行抽查和指導(dǎo)。5.把員工參與培訓(xùn)的時(shí)數(shù)、獎(jiǎng)懲狀況、考勤狀況等數(shù)據(jù)納入考核體系中來(lái)，作為實(shí)力看法考核指標(biāo)的定量考核，同樣，部門總參訓(xùn)時(shí)間作為部門負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)，通過(guò)績(jī)效管理引導(dǎo)員工提高參訓(xùn)率及規(guī)范考勤管理制度。6.轉(zhuǎn)變管理人員觀念，加強(qiáng)對(duì)各部門負(fù)責(zé)人績(jī)效管理思維方面的培訓(xùn)。績(jī)效管理的有效的執(zhí)行，必需先有正確的理解，通過(guò)培訓(xùn)加強(qiáng)考核者觀念、看法的轉(zhuǎn)變，正確理解績(jī)效考核的目的和評(píng)分偏差所造成的后果。假如有條件，可考慮外派培訓(xùn)或聘請(qǐng)外部講師的形式。7.對(duì)于指標(biāo)的訂立，真正做到按制度流程去實(shí)施，在部門考核KPI指標(biāo)確認(rèn)的前提下，再分解到部門各崗位，各崗位KPI指標(biāo)值的確定、權(quán)重設(shè)置、考核標(biāo)準(zhǔn)制定等應(yīng)與員工充分溝通協(xié)商并簽字確認(rèn)，若非特別狀況，指標(biāo)值在考核周期內(nèi)不做改動(dòng)，在這里強(qiáng)調(diào)員工的參與溝通，其實(shí)是一種承諾，有了承諾，員工自然會(huì)有較多的投入，到績(jī)效考核結(jié)束時(shí)，員工如能依據(jù)原先參與制定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)自我評(píng)估，較能客觀地接受考核的結(jié)果，削減考核者的壓力，還能轉(zhuǎn)變以往考核指標(biāo)是強(qiáng)制監(jiān)督和督促員工的不良觀念，同時(shí)也保證考核的嚴(yán)謹(jǐn)性。四、小結(jié)總體來(lái)說(shuō)，本次績(jī)效考核雖然在許多方面不盡人意，但考核過(guò)程基本沒有遇到大的抵觸，從績(jī)效考核啟動(dòng)到最終回收表單也算順當(dāng)，雖然有時(shí)存在一些實(shí)效性不夠和溝通協(xié)調(diào)不到位的地方。另外，最為重要的是，通過(guò)績(jī)效體系的推行，提高了大家的績(jī)效管理思維，理解績(jī)效成果與其薪酬、崗位的變動(dòng)等休戚相關(guān)?？?jī)效管理是一個(gè)按部就班、層層推動(dòng)的