2012年2月某企業(yè)績效考核分析報告

2012年2月某企業(yè)績效考核分析報告為明確合理評價員工的工作成果，充分調(diào)動員工的主動性及創(chuàng)建性，達(dá)成持續(xù)改進(jìn)之目的，人力資源部于3月中旬組織完成了公司2月份的績效考核，本次參與績效考核總?cè)藬?shù)為511人，不包括副經(jīng)理級以上人員及請假員工、未轉(zhuǎn)正員工、非在編員工。績效成果總體成果：行政部另有清潔工、司機(jī)、保安、食堂等42人因考核方式與其他行政人員存在較大差異，相關(guān)數(shù)據(jù)未統(tǒng)計到下表中類型等級人數(shù)考核平均分管理評價平均分備注行政人員A1497B5593C3389D1185其它3/未考核無等級研發(fā)中心2487營運中心23090銷售支持259592銷售督導(dǎo)/AD7495總計469人91分94分成果分布1、行政人員（按ABCD等級考核人員）：含總經(jīng)辦、管理中心、財務(wù)、信息、品牌中心、技術(shù)部、IE人員（3人），依據(jù)公司績效考核結(jié)果強(qiáng)制分布的要求，四檔的安排比例應(yīng)當(dāng)為20%、30%、40%、10%，但從2月份的實際績效考核結(jié)果來看，行政人員檔人數(shù)比例明顯偏高，財務(wù)檔人數(shù)比例偏低，各部門并未嚴(yán)格依據(jù)公司的績效管理制度和相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。2、研發(fā)人員：設(shè)計部人員。最高95分最低77分，平均87分（23人），其中96分以上0人，分布較為平均。3、營運人員：含生產(chǎn)、品管、裁床、后道、計控、選購 、IE、倉庫、外發(fā)等人員。最高100分，最低70分。平均90分（230人），其中96分以上36人，占比15.6%，同質(zhì)化嚴(yán)峻。4、銷售支持人員：營銷中心的培訓(xùn)、商品、企劃、物流等人員。績效考核分：最低85分，最高98分，平均95分（25人），其中96分以上14人，占比56%。管理評價分：最低77分，最高98分，平均92分（25人），其中96分以上8人，占比32%?？己私Y(jié)果分析：1、從以上各部門考核分分布狀況來看，考核結(jié)果差異性不大，無法真實反映個人工作之績效,也不能把員工的成果用好壞優(yōu)劣區(qū)分開來，本次考核沒有起到預(yù)期的效果。2、各部門考核基本流于形式，應(yīng)付了事，未能起到真正合理評價員工績效的目的。3、從銷售支持人員考核結(jié)果來看，KPI指標(biāo)考核得分普遍高于實力看法指標(biāo)的得分，這可能說明二個問題：第一，KPI指標(biāo)設(shè)置不合理，指標(biāo)值缺乏挑戰(zhàn)性，大部分員工可以很輕松獲得91分以上；其次，各部門考核者對于KPI考核表的評分，沒有真正按KPI考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評分。4、成果分布及結(jié)構(gòu)分析分布比例行政人員研發(fā)中心營運中心銷售支持銷售督導(dǎo)/AD考核分評價分91分以上59%46%57%92%68%81%86-90分28%21%24%4%16%16%85分以下10%33%19%12%其它3%4%4%3%從上表可看出，各中心/部門在評分中，各部門之間的等級評分比例是不合理的，公司的績效考核體系亟需引入考核糾偏機(jī)制，盡可能地避開評分偏差和保證各中心/部門間的評分趨于整體平衡，保障績效考核的公正、公允性。三、績效考核改善建議1.考核表加設(shè)員工自評分項，被考核者的自評分可按比例納到績效考核綜合成果。目的是督促員工對自己進(jìn)行客觀評價，同時也可以作為考核者評分的參考之一，另外同時結(jié)合了被考核者本人的看法和考核者的看法，考核結(jié)果相對來說不會太過于主觀。2.對于類似本次沒有同時對部門進(jìn)行考核的狀況，可請總經(jīng)理（或績效管理委員會）對各中心/部門考核期間工作評價一個分?jǐn)?shù)（或由各中心總監(jiān)評分取平均值）然后比照此分?jǐn)?shù)進(jìn)行適當(dāng)糾偏，使各部門評分相對平衡、考核結(jié)果不至于太過主觀化。3.建議取消按績效系數(shù)發(fā)放績效工資形式，依據(jù)各部門的考核綜合成果排名予以發(fā)放績效工資，同時，各部門考核者只負(fù)責(zé)對各類指標(biāo)進(jìn)行評分，由行政人事部對考核表評分進(jìn)行匯總和糾偏，計算出最終成果返還各部門進(jìn)行績效面談，由于各部門考核者不知道總分對員工的薪酬帶來的影響，故會按員工真實績效評分。4.績效考核應(yīng)當(dāng)是重在績效面談不在于績效評分，行政人事部需加強(qiáng)對績效面談環(huán)節(jié)的監(jiān)控，統(tǒng)計出綜合成果后返回各部門，并對成果優(yōu)秀者和及格或需改進(jìn)者給與建議，同時，也能把控各部門績效面談的時間，對各部門的績效面談進(jìn)行抽查和指導(dǎo)。5.把員工參與培訓(xùn)的時數(shù)、獎懲狀況、考勤狀況等數(shù)據(jù)納入考核體系中來，作為實力看法考核指標(biāo)的定量考核，同樣，部門總參訓(xùn)時間作為部門負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)，通過績效管理引導(dǎo)員工提高參訓(xùn)率及規(guī)范考勤管理制度。6.轉(zhuǎn)變管理人員觀念，加強(qiáng)對各部門負(fù)責(zé)人績效管理思維方面的培訓(xùn)。績效管理的有效的執(zhí)行，必需先有正確的理解，通過培訓(xùn)加強(qiáng)考核者觀念、看法的轉(zhuǎn)變，正確理解績效考核的目的和評分偏差所造成的后果。假如有條件，可考慮外派培訓(xùn)或聘請外部講師的形式。7.對于指標(biāo)的訂立，真正做到按制度流程去實施，在部門考核KPI指標(biāo)確認(rèn)的前提下，再分解到部門各崗位，各崗位KPI指標(biāo)值的確定、權(quán)重設(shè)置、考核標(biāo)準(zhǔn)制定等應(yīng)與員工充分溝通協(xié)商并簽字確認(rèn)，若非特別狀況，指標(biāo)值在考核周期內(nèi)不做改動，在這里強(qiáng)調(diào)員工的參與溝通，其實是一種承諾，有了承諾，員工自然會有較多的投入，到績效考核結(jié)束時，員工如能依據(jù)原先參與制定的績效標(biāo)準(zhǔn)自我評估，較能客觀地接受考核的結(jié)果，削減考核者的壓力，還能轉(zhuǎn)變以往考核指標(biāo)是強(qiáng)制監(jiān)督和督促員工的不良觀念，同時也保證考核的嚴(yán)謹(jǐn)性。四、小結(jié)總體來說，本次績效考核雖然在許多方面不盡人意，但考核過程基本沒有遇到大的抵觸，從績效考核啟動到最終回收表單也算順當(dāng)，雖然有時存在一些實效性不夠和溝通協(xié)調(diào)不到位的地方。另外，最為重要的是，通過績效體系的推行，提高了大家的績效管理思維，理解績效成果與其薪酬、崗位的變動等休戚相關(guān)?？冃Ч芾硎且粋€按部就班、層層推動的