TRIZ創(chuàng)新原則應(yīng)用于企業(yè)管理

TRIZ創(chuàng)新原則應(yīng)用于企業(yè)管理原則1分割A(yù)分割物體成幾個(gè)獨(dú)立的部份。將組織分成不同的產(chǎn)品中心自主的利潤(rùn)中心將一個(gè)大計(jì)劃改成以細(xì)分的工作結(jié)構(gòu)特許的經(jīng)銷(xiāo)店將顧客有關(guān)的購(gòu)買(mǎi)偏愛(ài)，以外表Image/價(jià)值Value/滿(mǎn)意度Satisfaction加以區(qū)分卡諾圖——將產(chǎn)品屬性區(qū)分為興奮（Excitement）、性能（Performance）及門(mén)檻（Threshold）利用人口統(tǒng)計(jì)資料、社會(huì)學(xué)、消費(fèi)心理學(xué)、生活方式來(lái)進(jìn)行銷(xiāo)售分割。產(chǎn)生微小的利基點(diǎn)“點(diǎn)子管理”，將點(diǎn)子區(qū)分為有如施肥（Fertilization）、播種Seeding、培育(Incubation)等各個(gè)階段優(yōu)點(diǎn)/弱點(diǎn)/機(jī)會(huì)/威脅分析B使一個(gè)物體容易拆解。彈性的養(yǎng)老金在短期計(jì)劃中使用臨時(shí)工彈性制造系統(tǒng)模塊化的家具/辦公室貨柜船運(yùn)C增加物體分割的程度。品管圈員工授權(quán)——決策的分割遠(yuǎn)距學(xué)習(xí)(抽離)虛擬辦公室/遠(yuǎn)程工作(抽離)創(chuàng)造性的分割——高性能的小型車(chē)，無(wú)線(xiàn)的電力工具原則2抽離從一個(gè)物體中抽離出干擾的部份或特性，或是單獨(dú)保留一個(gè)物體的必要部份(或特性)。明列部門(mén)間的執(zhí)掌區(qū)分(戴明14要點(diǎn)的第9點(diǎn))消除勸告(戴明14要點(diǎn)的第10點(diǎn))消除目標(biāo)(戴明14要點(diǎn)的第11點(diǎn))去除恐懼(戴明14要點(diǎn)的第8點(diǎn))將人從問(wèn)題中分離出來(lái)精簡(jiǎn)制造(LeanManufacture)萃取生產(chǎn)流程中必要的部分，避免不必要的浪費(fèi)。及時(shí)(Just-In-Time)的存貨管理。萃取存貨管理流程中必要的部分，只有在必要的時(shí)候依必要的量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品，以達(dá)成有效的流程管理。融資合并(LeveragedBuyout)將被收購(gòu)合并的對(duì)象擁有的有效或有用資源加以萃取，以利收購(gòu)者的發(fā)展?；诨钚猿杀居?jì)算，而非分配成本核算分離開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)活動(dòng)知識(shí)管理，將積累的經(jīng)驗(yàn)或知識(shí)萃取出有用部分并加以整理、整合成資料庫(kù)，有助于未來(lái)面臨相關(guān)或相似問(wèn)題時(shí)的運(yùn)用效率。原則3局部品質(zhì)A改變一個(gè)物體的架構(gòu)從均質(zhì)到異質(zhì)，改變外部的環(huán)境(或者外部影響)從異質(zhì)到均質(zhì)。去除僵化的工資結(jié)構(gòu)/職位等級(jí)彈性工作時(shí)間，使員工選擇最適合自己工作的時(shí)間。在連鎖快餐店提供除正餐外的當(dāng)?shù)匦〔诵蓍e日“缷裝”(‘dress-down’)導(dǎo)入“說(shuō)玩笑的人”(‘CorporateJester’)(例如英國(guó)航空)，以鼓勵(lì)跳脫既有框框的想法輕松的環(huán)境“安靜的”工作區(qū)域不受外界打擾B使物體的各部分功能都在最適條件下運(yùn)作。個(gè)人授權(quán)，使員工在各自的部門(mén)能擁有決策權(quán)，各司其職。為員工布置適合其身心狀態(tài)的工作場(chǎng)所，使員工能在合適的場(chǎng)合工作，增加其工作效率。工作時(shí)間能依照國(guó)際間及不同分段時(shí)區(qū)來(lái)配置任用當(dāng)?shù)厝瞬?、使用?dāng)?shù)刭Y源，使企業(yè)能夠?qū)⑵髽I(yè)文化與當(dāng)?shù)匚幕泳o密結(jié)合，有效運(yùn)用資源。連鎖性企業(yè)在不同地域可擁有部分特色商品，使企業(yè)下各店由同質(zhì)結(jié)構(gòu)成為各自具有經(jīng)營(yíng)特色的非同質(zhì)結(jié)構(gòu)。全球性策略，在本地化推廣(Localization)。企業(yè)以全球化經(jīng)營(yíng)，輔以針對(duì)當(dāng)?shù)匚幕?、民情、特色的方式進(jìn)入市場(chǎng)。C使物體的每個(gè)部份都能執(zhí)行一個(gè)不同且有用的功能。組織單位以功能劃分，而非以產(chǎn)品為劃分。各有專(zhuān)長(zhǎng)的同事工廠(chǎng)或配送中心鄰近顧客雇用當(dāng)?shù)厝双@得本地顧客的文化知識(shí)餐廳中設(shè)置“兒童區(qū)”等原則4不對(duì)稱(chēng)性A將物體形狀從對(duì)稱(chēng)改變到不對(duì)稱(chēng)。更多的采用戴明PDCA中的P(策劃)和C(檢查)。強(qiáng)調(diào)差異化的客制化服務(wù)，使不同顧客能依各自需求調(diào)整或自行設(shè)計(jì)所需的產(chǎn)品或服務(wù)，企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)由對(duì)稱(chēng)成為非對(duì)稱(chēng)。依不同種類(lèi)的客戶(hù)使用不同的銷(xiāo)售手法。(兼具分割和局部質(zhì)量-確信每種方法適合各小團(tuán)體)預(yù)算因各部門(mén)制宜，而不是使用一個(gè)增減的百分常數(shù)信息不對(duì)稱(chēng)。利用其他競(jìng)爭(zhēng)者沒(méi)有或擁有較其他競(jìng)爭(zhēng)者更充分的資訊提升本身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？?jī)效獎(jiǎng)金制度，針對(duì)各別員工績(jī)效給予不等的獎(jiǎng)勵(lì)或紅利，而非不同工卻同酬。B如果一個(gè)物體已是不對(duì)稱(chēng)的，可改變它的不對(duì)稱(chēng)度。360度的評(píng)估管理和工人階層之間更平等的對(duì)話(huà)避免由于時(shí)間所影響的銷(xiāo)售變化偏見(jiàn)(例如從每年變換到每?jī)赡甑钠?chē)登記日(降低8月份的銷(xiāo)售高峰)，賀卡公司等)本田公司的4M-‘manmaximum,machineminimum’產(chǎn)品設(shè)計(jì)哲學(xué)原則5合并(Merging)A聚合相同或相似對(duì)象，以進(jìn)行相同或相似的組裝或并行操作。網(wǎng)絡(luò)中的個(gè)人計(jì)算機(jī)單元式制造豐田的及時(shí)生產(chǎn)技術(shù)(JIT)合并相關(guān)產(chǎn)品的公司網(wǎng)吧B使作業(yè)連續(xù)或并行執(zhí)行；及時(shí)地把它們集合起來(lái)。限制理論(TOC)征募顧客以助于產(chǎn)品設(shè)計(jì)(波音777團(tuán)隊(duì)合作)將相似或互補(bǔ)的企業(yè)或部門(mén)合并以減少冗員、人事的支出或組織過(guò)于龐大。多媒體展現(xiàn)“協(xié)調(diào)、創(chuàng)意及開(kāi)創(chuàng)”的小組團(tuán)隊(duì)集合個(gè)人的智能與力量。原則6多功能A使一個(gè)物體或結(jié)構(gòu)能執(zhí)行多項(xiàng)功能；消除額外的需要。雇用與培養(yǎng)具備多種能力的人力，可減少人事需求量及人事費(fèi)用。小組領(lǐng)導(dǎo)人既是記錄者也是記時(shí)員。一站式購(gòu)物——超市同時(shí)提供保險(xiǎn)、銀行服務(wù)、燃料及報(bào)紙銷(xiāo)售等業(yè)務(wù)。軍中的快速反應(yīng)部隊(duì)——跨領(lǐng)域之訓(xùn)練及多樣化的設(shè)備等掃瞄式管理——經(jīng)理人自訂薪資，現(xiàn)場(chǎng)工人自訂他們自己的生產(chǎn)力目標(biāo)，改變并消除代理人的部份工作。滿(mǎn)足顧客多元化需求，提供多元化服務(wù)。原則7嵌套結(jié)構(gòu)A物中有物；依次安置每個(gè)物體在另一個(gè)物體中。店中店，將不同較小型商店或柜臺(tái)置于另一較大型商店內(nèi)。置入性行銷(xiāo)(Placementmarketing)將欲行銷(xiāo)的商品置入媒體，透過(guò)媒體達(dá)成曝光及廣告效果。四階層的知識(shí)結(jié)構(gòu)-(1)基本的技能(2)專(zhuān)門(mén)知識(shí)(3)過(guò)程管理(4)策略愿景—包含于一個(gè)有效力的公司的訓(xùn)練方案中。員工階層式的需求：由基本的，環(huán)境的，單純個(gè)人的，復(fù)雜個(gè)人的，到卓越的。廣告置于雜志內(nèi)頁(yè)、安插于節(jié)目間。B使物體的一部分通過(guò)另一個(gè)部分的空隙。在組織架構(gòu)中建立通過(guò)點(diǎn)常問(wèn)“為什么，什么原因造成停頓?”之類(lèi)的問(wèn)題，以突破問(wèn)題障礙來(lái)探究根底讓傳統(tǒng)內(nèi)部工作者接觸外部事件/顧客(例如內(nèi)部工程師跟隨銷(xiāo)售員拜訪(fǎng)顧客)利用門(mén)感應(yīng)器以計(jì)數(shù)顧客進(jìn)出一家商店/辦公室等(使用數(shù)據(jù)顯示市場(chǎng)輪廓等)賭場(chǎng)飯店的建筑架構(gòu)(拉斯韋加斯式)：客人必須穿越游戲區(qū)以到達(dá)餐廳，飯店登記，甚至洗手間原則8反重力A補(bǔ)償那些重力(向下趨勢(shì))的對(duì)象，利用合并一些能夠提供舉力的其它對(duì)象。兩家合并公司，以其長(zhǎng)處相輔相成(如配送系統(tǒng)、營(yíng)銷(xiāo)、方法、資本等)。不同行業(yè)結(jié)盟或與競(jìng)爭(zhēng)者的上游供貨商結(jié)盟，以彌補(bǔ)本身的不足或相對(duì)弱勢(shì)部分。公司利用暢銷(xiāo)的產(chǎn)品以提升滯銷(xiāo)產(chǎn)品的銷(xiāo)售(例如電影聯(lián)合銷(xiāo)售搭配銷(xiāo)售的商品)。具有共同商業(yè)目標(biāo)的企業(yè)進(jìn)行策略連盟，以開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、分散風(fēng)險(xiǎn)或聯(lián)手打擊競(jìng)爭(zhēng)者。B補(bǔ)償那些對(duì)象所遭遇的重力(向下趨勢(shì)),讓它與環(huán)境相互作用(例如使用整體環(huán)境舉力的力量)。一家小公司經(jīng)由某種資源的使用(例如運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)等)而成為一個(gè)大公司政黨通過(guò)流行的事務(wù)的關(guān)聯(lián)，以激發(fā)投票率爭(zhēng)取政府補(bǔ)助金或合作計(jì)劃，依靠政府的力量協(xié)助企業(yè)發(fā)展。將產(chǎn)品/服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)與客戶(hù)及事業(yè)的驅(qū)動(dòng)力關(guān)聯(lián)起來(lái)——(大眾趨勢(shì)-人口老化、需求彈性化、簡(jiǎn)單化等)原則9提前的反行動(dòng)A如果一個(gè)必要的行動(dòng)會(huì)產(chǎn)生有害及無(wú)害的效果，先進(jìn)行反行動(dòng)以控制有害的效應(yīng)。當(dāng)發(fā)布公告時(shí)應(yīng)包含全部信息而不只是有害的部份。兩企業(yè)合并前，立即將對(duì)方主管資遣以利合并的進(jìn)行，也有助于合并后的公司整合。進(jìn)行項(xiàng)目前，用正式的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估以量化風(fēng)險(xiǎn)并且確定減輕的方法。新產(chǎn)品上市前邀請(qǐng)分析師與消費(fèi)者試用或市場(chǎng)調(diào)查以了解消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品的需求度、觀(guān)感、接受程度。使用自愿性的重置/工資消減/縮短工作時(shí)間/工作分擔(dān)來(lái)取代減少規(guī)模。與經(jīng)銷(xiāo)商分享利潤(rùn)。B對(duì)物體先施以預(yù)應(yīng)力以抵抗將臨的不愉快的工作應(yīng)力。參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)活動(dòng)之前，愛(ài)普生產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工程師須經(jīng)歷銷(xiāo)售及客服的工作裁員之前，準(zhǔn)備補(bǔ)償及安排新職位和聯(lián)絡(luò)的配套措施給受影響的員工原則10提前的行動(dòng)A預(yù)先導(dǎo)入有用的行動(dòng)到物體或系統(tǒng)中(全部或部份)。項(xiàng)目的事先規(guī)劃。塑造企業(yè)文化與培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作的氛圍，使組織成員能明確地朝組織目標(biāo)前進(jìn)。盡早的執(zhí)行非關(guān)鍵路徑任務(wù)(情形許可時(shí))在開(kāi)始進(jìn)行企業(yè)過(guò)程再工程(BPR)/變動(dòng)管理活動(dòng)之前與員工的對(duì)話(huà)。使用說(shuō)故事的方式開(kāi)會(huì)讓問(wèn)題被以創(chuàng)意的方式解決更為容易(即在創(chuàng)造性會(huì)議之前收集資料)。產(chǎn)品、服務(wù)研發(fā)、設(shè)計(jì)或上市前進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查。B事先安排好對(duì)象使他們能從最方便的時(shí)間與位置開(kāi)始運(yùn)用。及時(shí)工廠(chǎng)中的看牌管理。看板法，一種日本生產(chǎn)體系，指企業(yè)為降低原材料或零部件的倉(cāng)儲(chǔ)成本在需要前夕才進(jìn)貨的制度。細(xì)胞格式的制造(Cell-basedmanufacture)。在會(huì)議之前公告議程Benetton的“延后差異化觀(guān)念”(‘retardeddifferentiation’)——先完成衣服編織后染色；當(dāng)季節(jié)流行色出現(xiàn)后，再上色。發(fā)送下一期的折價(jià)卷或優(yōu)惠信息，刺激消費(fèi)者回流并再次消費(fèi)。由經(jīng)銷(xiāo)商決定適合汽車(chē)的附件-CD播放器，合金車(chē)輪，冷氣配備等原則11提前預(yù)防A準(zhǔn)備緊急措施以應(yīng)變相對(duì)低可靠性的事物。隨時(shí)準(zhǔn)備應(yīng)付危機(jī)的備份方案。談判前作最壞情況打算并確定退守位置——“協(xié)調(diào)會(huì)議的最佳可行方案”計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)備份。設(shè)置客服與維修中心以接收顧客或抱怨。經(jīng)常掃毒(并更新病毒碼)。透過(guò)移走椅子來(lái)鼓勵(lì)短而有效的會(huì)議。把條款放進(jìn)需要仲裁/調(diào)解的合約中以避免訴訟。在PDCA循環(huán)里從‘C’開(kāi)始原則12等位性A在一個(gè)潛在可能的環(huán)境中，避免改變物體位置(例如，可改變操作條件以避免在重力場(chǎng)中需要調(diào)高或調(diào)低物體位置)。改變水平的履歷為擴(kuò)大技能組員通過(guò)價(jià)值的貢獻(xiàn)而獲得的金錢(qián)報(bào)酬，而不是經(jīng)常引起不和的管理命令熟知彼得原則——“員工傾向升任到他(她)的不勝任的位置”原則13逆轉(zhuǎn)A反向思考(行動(dòng))，以解決問(wèn)題(例如改用加熱而非冷卻一個(gè)對(duì)象)。衰退時(shí)期的擴(kuò)張而非收縮標(biāo)桿最壞的基準(zhǔn)，而不是最好的責(zé)備過(guò)程而非人B使可動(dòng)的部份(或外部環(huán)境)固定，使固定的部份可動(dòng)。網(wǎng)上商店網(wǎng)上銀行繁忙的城市中停車(chē)再轉(zhuǎn)乘計(jì)劃不要因時(shí)髦的管理風(fēng)尚而改變C倒置物體(或程序)收銀員才是零售組織中最重要的人物最初的計(jì)算機(jī)在線(xiàn)輔助系統(tǒng)通常是由在前線(xiàn)相對(duì)沒(méi)有技術(shù)的人員所建立，直接叫用具技術(shù)的人員反使問(wèn)題更加錯(cuò)綜復(fù)雜。最新的邏輯都建議反轉(zhuǎn)下列這個(gè)趨勢(shì)——也就是安排最具資格的人放在最初的接觸點(diǎn)(例如IBM)產(chǎn)品別而不是功能性的組織架構(gòu)奔馳的視野已從“最好的或無(wú)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑m合于我們的顧客且最好的”——即從內(nèi)部變換到外部的視野陳述公司的反向?qū)W習(xí)——獲取忘卻過(guò)去合適的能力俄羅斯政府付款給提出專(zhuān)利申請(qǐng)的發(fā)明者/西方國(guó)家卻要發(fā)明者付費(fèi)申請(qǐng)專(zhuān)利公司的主席花時(shí)間在投訴部門(mén)以回答顧客的抱怨原則14球面化-曲線(xiàn)化A取代使用直線(xiàn)的部分，表面或形狀，而改用曲線(xiàn)，從平面到曲面，從立方體到球形的結(jié)構(gòu)。人因考慮的桌子/工作站設(shè)計(jì)采用通向顧客的最短路徑——在組織周遭而不是透過(guò)官僚的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)結(jié)構(gòu)B使用滾輪，球，螺旋，圓屋頂。流動(dòng)工廠(chǎng)行動(dòng)的汽車(chē)服務(wù)——技工過(guò)來(lái)服務(wù)，而不是你去汽車(chē)修理廠(chǎng)流動(dòng)圖書(shū)館“上門(mén)送餐服務(wù)”/送餐到家的比薩C從線(xiàn)性到旋轉(zhuǎn)式的運(yùn)動(dòng)，使用離心力。小組領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的輪替建立一個(gè)勢(shì)力影響范圍，然后對(duì)那個(gè)領(lǐng)域營(yíng)銷(xiāo)品管圈循環(huán)的工作區(qū)原則15動(dòng)態(tài)性A允許或設(shè)計(jì)一個(gè)物體使其能依外部環(huán)境或過(guò)程的特性動(dòng)態(tài)改變到最佳的操作條件。授權(quán)客戶(hù)反應(yīng)小組持續(xù)過(guò)程改進(jìn)快速反應(yīng)部隊(duì)樣品設(shè)計(jì)發(fā)展——配合市場(chǎng)利基的設(shè)計(jì)“自助式”的效益——員工挑選想要且適用的保險(xiǎn)，健康系統(tǒng)等B把一個(gè)物體分解成能互動(dòng)的部分。區(qū)分達(dá)成相同目的的不同小組，但是各有不同的目標(biāo)及進(jìn)度區(qū)域性或功能性不同的獨(dú)立事業(yè)單位聚結(jié)組織C如果一個(gè)物體(或者過(guò)程)是僵硬而無(wú)彈性的，使它可移動(dòng)或調(diào)適。畫(huà)廊家具的在線(xiàn)購(gòu)物——顧客能從家中的計(jì)算機(jī)控制并且移動(dòng)攝影機(jī)指向商店內(nèi)不同的產(chǎn)品改變監(jiān)督人的角色；避免影響交火靈活的組織結(jié)構(gòu)原則16不足或過(guò)度的行動(dòng)A如果使用某個(gè)解決方法仍無(wú)法百分之百的達(dá)到目標(biāo)，利用“稍少”或“略多”的作法，問(wèn)題或可容易的解決。進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)，透過(guò)所有的媒介做“全面性”的廣告——如利用郵件、報(bào)紙、本地雜志、地方電臺(tái)、本地電視或廣告欄等用更頻繁且你認(rèn)為需要的更多的信息來(lái)進(jìn)行聯(lián)系原則17轉(zhuǎn)變至新的空間A轉(zhuǎn)變?yōu)槎S或三維的空間運(yùn)動(dòng)。360度的評(píng)鑒多維度的組織階層圖——3D(例如顯示硬及軟的一面)，或者4D——包含時(shí)間或者運(yùn)動(dòng)的維度分布式的責(zé)任及權(quán)力——例如質(zhì)量部門(mén)對(duì)技術(shù)細(xì)節(jié)提供咨詢(xún)并稽核，但是質(zhì)量仍是人人有責(zé)B使用多層的結(jié)構(gòu)而非單層。組織的階層化善用大樓空間的多層存儲(chǔ)系統(tǒng)，以節(jié)省樓地板面積員工從在一個(gè)主題公園的顧客那里“消失”，潛入另一條隧道，前往下一項(xiàng)任務(wù)，并神奇的返回地面C傾斜物體或靠另一側(cè)面置放。水平式的(對(duì)等式)通訊水平式的整合制造從垂直改變到水平的(橫向)思考——反之亦然從線(xiàn)性到投射式的組織矩陣管理變化(反之亦然-取決于流行的市場(chǎng)狀況)從平面到立體式的報(bào)告形式D使用物體的另一面。從外面檢視你的組織——直接使用顧問(wèn)或神秘的顧客等銷(xiāo)售程序的新看法——取代賣(mài)斷地毯給工商顧客，改提供所謂“常青租約”的服務(wù)。也就是顧客不再買(mǎi)斷并支付安裝費(fèi)——改為月租式并保證他們永遠(yuǎn)有干凈的地毯服務(wù)原則18機(jī)械振動(dòng)A使一個(gè)物體振蕩或者振動(dòng)。應(yīng)用hoshin計(jì)劃的接球程序使整個(gè)組織振蕩“一個(gè)好經(jīng)理不會(huì)致力于消除沖突；但會(huì)努力制止它浪費(fèi)部屬的精力。如果你是老板并且員工認(rèn)為你錯(cuò)了而公然反對(duì)你時(shí)，那是建康的”“許多在組織中我們懼怕的事(如波動(dòng)，騷動(dòng)，不平衡)都是創(chuàng)造力的來(lái)源”B增加它的頻率(甚至到超音速)。經(jīng)常交流，用多種模式(新聞稿，企業(yè)內(nèi)網(wǎng)，會(huì)議等)。“我不認(rèn)為你會(huì)對(duì)你不樂(lè)中的事加以管理”C使用共振頻率。使用策略計(jì)劃(政策部署)選擇正確的頻率并且使組織在那頻率產(chǎn)生共鳴以完成一個(gè)突破性的策略團(tuán)結(jié)各工作小組于相當(dāng)特別的目的D使用壓電振動(dòng)器而不是機(jī)械振動(dòng)器。E使用結(jié)合超音波和電磁場(chǎng)的振蕩(使用外部組件來(lái)造成振蕩/振動(dòng))。導(dǎo)入新人進(jìn)入團(tuán)隊(duì)雇用顧問(wèn)原則19周期性行動(dòng)A取代連續(xù)的行動(dòng)，改為周期或者脈動(dòng)性的行動(dòng)。批量制造潮汐運(yùn)輸流量計(jì)劃以緩和繁忙運(yùn)輸區(qū)的進(jìn)出周期性地變換組織領(lǐng)導(dǎo)權(quán)(例如每個(gè)國(guó)家輪流領(lǐng)導(dǎo)歐盟)實(shí)施輪休以重新建立新的觀(guān)點(diǎn)B如果行動(dòng)已經(jīng)周期化，可改變周期大小或者頻率。不定期間隔的審計(jì)實(shí)施每月或每周的回報(bào)而不是年度審查愈高利息的愈少動(dòng)支的靈活儲(chǔ)蓄計(jì)劃C利用動(dòng)作中的暫停時(shí)間執(zhí)行其它的行動(dòng)。在會(huì)議之間完成工作在假期期間進(jìn)行維護(hù)工作24小時(shí)的汽車(chē)服務(wù)運(yùn)作——晚上交車(chē)，并于隔天早餐時(shí)返還完成服務(wù)的汽車(chē)(以顧客的觀(guān)點(diǎn))原則20連續(xù)有用的行動(dòng)A連續(xù)的執(zhí)行工作；使一個(gè)物體的各部份隨時(shí)滿(mǎn)載的工作。維持工廠(chǎng)內(nèi)瓶頸作業(yè)的連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，以達(dá)到最佳步調(diào)(由限制理論)不斷地及永不間斷地改進(jìn)生產(chǎn)及服務(wù)系統(tǒng)(戴明原則5，14)奧狄斯公司對(duì)升降機(jī)的連續(xù)及在線(xiàn)監(jiān)控——徹底的維護(hù)責(zé)任B消除全部閑置或者中間的行動(dòng)或工作。多技能工以應(yīng)付瓶頸工作使工作流程順暢在工作間歇時(shí)從事訓(xùn)練超市中的繁忙過(guò)程管理——平時(shí)服務(wù)人員徑行各自任務(wù)；當(dāng)發(fā)生顧客等候時(shí)則前往幫忙終身學(xué)習(xí)“愈多的練習(xí)，愈多的好運(yùn)”原則21快速作用A高速的進(jìn)行一個(gè)過(guò)程，或者某些步驟(例如有破壞，有害或者危險(xiǎn)的行動(dòng))。失敗愈快，學(xué)的愈快“快速的循環(huán)—充分的參與”有關(guān)組織的大幅變動(dòng)方法，例如一個(gè)組織的再造快速的渡過(guò)痛苦期(例如解雇某人)快速原型產(chǎn)生原則22將有害變成有益A轉(zhuǎn)變有害的因子(特別是環(huán)境周?chē)泻Φ男?yīng))以獲得好的效果。轉(zhuǎn)化(重塑)對(duì)你的攻擊為對(duì)問(wèn)題的攻擊對(duì)你的貨物/服務(wù)有經(jīng)歷過(guò)問(wèn)題的客戶(hù)加上保險(xiǎn)，加強(qiáng)他們對(duì)你的正面觀(guān)感——超過(guò)沒(méi)有問(wèn)題發(fā)生的水平收集信息以了解傷害的情形，并提出積極的行動(dòng)以消除它激將法以鼓勵(lì)新想法B把最初的傷害加到另一個(gè)傷害，以消除并解決問(wèn)題。導(dǎo)入害怕競(jìng)爭(zhēng)以消除害怕改變把問(wèn)題人物指派到其它可讓其發(fā)揮的領(lǐng)域，而不再是原組織的一個(gè)問(wèn)題為增加銷(xiāo)售而虧本出售的商品招攬顧客的策略透過(guò)便宜的“停車(chē)再轉(zhuǎn)乘”以及昂貴的停車(chē)收費(fèi)以疏解市區(qū)交通潛在污染工業(yè)區(qū)位于河流下游的出口C增加傷害因子的程度至它不再有害。著名的軟件解決辦法是“它不是一個(gè)缺陷，而是個(gè)特征”仁慈的獨(dú)裁統(tǒng)治緊縮資源水平以致新的工作方法被發(fā)現(xiàn)出來(lái)限制貨物的供應(yīng)量以創(chuàng)造出稀有價(jià)值(例如一些賽車(chē)制造商創(chuàng)造出等待車(chē)輛多年的價(jià)值)原則23回饋A導(dǎo)入回饋(有關(guān)后遞，相互校驗(yàn))以改進(jìn)過(guò)程或行動(dòng)。統(tǒng)計(jì)過(guò)程管制——用量測(cè)值來(lái)決定什么時(shí)候該調(diào)整一個(gè)過(guò)程預(yù)算——量測(cè)值用來(lái)決定什么時(shí)候該調(diào)整一個(gè)過(guò)程在設(shè)計(jì)過(guò)程中引入顧客參與企業(yè)外延網(wǎng)顧客調(diào)查/顧客討論會(huì)等以“活性轉(zhuǎn)移管理”來(lái)控制的產(chǎn)品的研究到開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)到生產(chǎn)各階段之間的移轉(zhuǎn)處理電子公告板超市的顧客忠誠(chéng)卡——提供顧客的購(gòu)物信息B如果已使用回饋機(jī)制，改變它的大小或者影響。改變管理措施從預(yù)算變化到客戶(hù)滿(mǎn)意度把設(shè)計(jì)者和銷(xiāo)售商曝露給顧客多準(zhǔn)則的決策分析東芝醫(yī)學(xué)系統(tǒng)劃分成研發(fā)(R&D)、工程和制造部門(mén)。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品正被發(fā)展中，主要從業(yè)人員和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)會(huì)從一個(gè)部門(mén)移動(dòng)到另一個(gè)部門(mén)以有效的作產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段之間的移轉(zhuǎn)管理看守而非監(jiān)督合作式的進(jìn)化營(yíng)銷(xiāo)——如A邀請(qǐng)讀者寫(xiě)線(xiàn)上書(shū)評(píng)；其它讀者通常喜歡這些書(shū)評(píng)勝于專(zhuān)業(yè)評(píng)論，因此更多的人造訪(fǎng)網(wǎng)站摩托羅拉公司推行容納異己的政策——當(dāng)少數(shù)員工認(rèn)為他們的想法有價(jià)值、較優(yōu)且立即可行時(shí)，但又不被一般同事支持時(shí)，可直接填寫(xiě)報(bào)告向直屬長(zhǎng)官表達(dá)使用半個(gè)生命周期來(lái)度量改善(例如，一半的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間)以鼓勵(lì)較大規(guī)模的思考原則24中介物A使用間接的物體或者間接的過(guò)程艱難的談判中使用肢體語(yǔ)言將非核心的工作外包(例如清潔服務(wù)，運(yùn)輸)以特許經(jīng)銷(xiāo)商擔(dān)任共同的愿景以及顧客之間的中間人旅行社(也能意味著去除中介人-例如，直銷(xiāo))UPS配送系統(tǒng)使用的分類(lèi)中心KLM公司的支線(xiàn)概念——英國(guó)把從德國(guó)起飛的乘客從國(guó)際航線(xiàn)拉走，先短程飛行到荷蘭的轉(zhuǎn)運(yùn)中心再進(jìn)行其它的長(zhǎng)程飛行“影像之外”——節(jié)目影像外另使用簡(jiǎn)單的代碼代表頻道，日期與時(shí)間B暫時(shí)的并入另一個(gè)物體導(dǎo)入問(wèn)題處理專(zhuān)家或救火隊(duì)雇用顧問(wèn)使用過(guò)渡性貸款以安排資金調(diào)度轉(zhuǎn)包偶發(fā)的服務(wù)——會(huì)計(jì)，清潔，運(yùn)輸?shù)仍瓌t25自助服務(wù)A使一個(gè)物體透過(guò)執(zhí)行輔助功能來(lái)自我服務(wù)品管圈自助小組商標(biāo)印象的流通——哈佛商學(xué)院制造智者，這些人提高學(xué)校名聲，因此造成許多人申請(qǐng)，進(jìn)而他們也只接受非常聰明的人；進(jìn)入與出來(lái)的都是智者，學(xué)校與學(xué)生則相互輝映利用因特網(wǎng)使用的數(shù)據(jù)記憶，可對(duì)將來(lái)的銷(xiāo)售活動(dòng)收集有用的資料，有助于快速的服務(wù)超市中的條形碼提供立即的價(jià)格信息，同時(shí)該系統(tǒng)也收集信息幫助未來(lái)的銷(xiāo)售決策B使用廢棄(或者失去)的資源，能源或物質(zhì)雇用退休但經(jīng)驗(yàn)有用的工人外借暫時(shí)閑置的組織員工(跨公司的負(fù)載平衡-例如足球員-雙贏情況；運(yùn)動(dòng)員適才適所，借出人節(jié)省工資，借入者補(bǔ)足短缺)產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)——例如規(guī)劃一個(gè)工廠(chǎng)以便于某作業(yè)的廢熱能可提供另一作業(yè)的動(dòng)力，安裝共生設(shè)備，將熱能產(chǎn)生電力——提供內(nèi)部作業(yè)使用或者把它出售到電力公司回收全部的包裝材料郵件掃描進(jìn)數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)并且再循環(huán)文章的利用原則26復(fù)制A除了是一個(gè)無(wú)法作到，昂貴，易脆的物體，使用更簡(jiǎn)單和廉價(jià)的復(fù)制品。以計(jì)算機(jī)的虛擬實(shí)境取代昂貴的實(shí)體假期聽(tīng)錄音帶取代參加研討會(huì)快速原型制造(例如，立體平版印刷術(shù))掃描稀有且具歷史意義的書(shū)、數(shù)據(jù)等，因此他們可容易獲得，并保護(hù)原本B用光學(xué)的副本取代一個(gè)物體或程序虛擬的產(chǎn)品服務(wù)手冊(cè)視訊會(huì)議取代實(shí)際旅行使用集中的電子數(shù)據(jù)庫(kù)而不是紙上記錄以有益于多人同時(shí)使用-例如醫(yī)學(xué)記錄、顧客數(shù)據(jù)、工程圖等在一個(gè)網(wǎng)站上保持你的個(gè)人的行程數(shù)據(jù)，如此你(或其它人?)從任何計(jì)算機(jī)都可查得，并且不會(huì)弄丟C如果光學(xué)副本已在使用，轉(zhuǎn)移到紅外線(xiàn)或者紫外線(xiàn)(使用合適，而非一般的照明的環(huán)境)。評(píng)價(jià)員工士氣，使用多重的方法如面談和問(wèn)卷(2種不同的波長(zhǎng))使用多種技術(shù)評(píng)價(jià)客戶(hù)滿(mǎn)意度與你的顧客比較/與你的供應(yīng)者比較原則27拋棄式的對(duì)象A用廉價(jià)的多個(gè)物體取代一個(gè)昂貴的物體，妥協(xié)某些質(zhì)量(例如服務(wù)年限)。以用過(guò)即丟的紙件來(lái)避免清潔和儲(chǔ)存的費(fèi)用。例如汽車(chē)旅館的塑料杯、用后即丟的尿布、及許多的醫(yī)療用品等數(shù)值仿真——作業(yè)分析(虛擬戰(zhàn)爭(zhēng)游戲、虛擬商業(yè)發(fā)展、策略規(guī)劃模型)。飛行模擬以降低飛行員訓(xùn)練費(fèi)用樣品及間歇式下單——改變衣服嗎？先改變樣品原理28機(jī)械系統(tǒng)的置換A用一種感官(例如，視覺(jué)，聲音，味覺(jué)或嗅覺(jué))取代機(jī)械方法。移動(dòng)汽車(chē)旅館的首席執(zhí)行長(zhǎng)(CEO)；“我們的目標(biāo)是當(dāng)你關(guān)燈上床時(shí)，感覺(jué)宛如置身在希爾頓旅館”零售店的顧客透過(guò)觸控式屏幕就可輸入數(shù)據(jù)，而不是填寫(xiě)需要員工再輸入的表格(婚禮登記處等也可使用)電子投票選舉超市在商店周遭彌漫著面包氣味以幫助面包營(yíng)銷(xiāo)B使用電場(chǎng)，磁場(chǎng)以及電磁場(chǎng)和物體交互作用。Mrs.Fields餅干店每日早上與聯(lián)營(yíng)商店進(jìn)行因特網(wǎng)視訊會(huì)議——電子通訊替代備忘錄等自動(dòng)全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)傳感器監(jiān)控通知控制中心監(jiān)控目標(biāo)的位置(例如運(yùn)貨車(chē)或者出租車(chē))電子標(biāo)志監(jiān)控傳呼機(jī)C從靜態(tài)轉(zhuǎn)換到動(dòng)態(tài)的領(lǐng)域，從無(wú)結(jié)構(gòu)到有結(jié)構(gòu)。思維導(dǎo)圖熱門(mén)辦公——員工大部分時(shí)間不在辦公室，沒(méi)有自己的辦公桌而將私人物品放在置物柜里的一種工作形態(tài)走動(dòng)管理D使用場(chǎng)，并連結(jié)能與場(chǎng)作用的粒子(例如鐵磁性)、物體或系統(tǒng)。思維導(dǎo)圖的軟件工具智能型的交通流量控制(例如使用路邊感應(yīng)器)使用一個(gè)無(wú)線(xiàn)傳輸付款系統(tǒng)以助流量控制。費(fèi)用從0.50美元到3.5美元，取決于自由路段的交通負(fù)荷。當(dāng)汽車(chē)進(jìn)入特別的車(chē)行道時(shí)，無(wú)線(xiàn)電信號(hào)從顧客的賬戶(hù)中扣款原則29氣體力學(xué)和水力學(xué)A使用氣體和液體取代固體部分(例如膨脹，充滿(mǎn)的液體，氣墊，液壓靜力，水反應(yīng))。流動(dòng)邏輯而非固定邏輯——液體，流動(dòng)，逐漸增加的邏輯而非固定，硬如盤(pán)石般的邏輯彈性(流動(dòng)的)的組織架構(gòu)而非固定的階層式架構(gòu)資產(chǎn)的流動(dòng)在合同中的緩和空間原則30彈性殼和薄膜A使用彈性殼和薄膜取代三維的立體架構(gòu)。最薄的薄膜是一個(gè)分子的厚度。同樣地，最薄的組織架構(gòu)是一個(gè)員工。以單一員工并擁有全部需要的數(shù)據(jù)可提供更快速的顧客服務(wù)，顧客只接觸彈性殼而非整個(gè)組織以卡交易而非錢(qián)交易——例如在公司自動(dòng)做販賣(mài)機(jī)可使用員工證可直接記賬并從薪資直接扣費(fèi)紙板政策——使用警察和警車(chē)在高速公路橋上進(jìn)行平面部署以作為交通減速的方法B使用彈性殼和薄膜把物體與外部環(huán)境隔離。當(dāng)員工需要集中而非交流時(shí)，開(kāi)放空間的辦公室從業(yè)人員可使用彈性的窗簾把他們與視覺(jué)混亂的外部隔離使用“商業(yè)機(jī)密法”以區(qū)分公司專(zhuān)屬知識(shí)或一般知識(shí)原則31多孔材料A使一個(gè)物體多孔或者增加多孔的元素(插入，薄層等)。將接觸顧客的那一層想成過(guò)濾數(shù)據(jù)流動(dòng)的過(guò)濾器，篩選著進(jìn)出組織的信息流使用企業(yè)內(nèi)網(wǎng)，提供各階層使用以改善內(nèi)部溝通，工作人員可連上CEO(反之亦然)政府的消息口——作為對(duì)引起大眾爭(zhēng)議問(wèn)題反應(yīng)的一種衡量方法B如果一個(gè)物體已經(jīng)多孔，在孔隙中導(dǎo)入一種有用的物質(zhì)或功能。授權(quán)顧客面對(duì)高層使用心智地圖(思維導(dǎo)圖)，自我樣式定型的能力，改進(jìn)信息/知識(shí)的吸入和大腦過(guò)濾的能力媒體公關(guān)部門(mén)的運(yùn)轉(zhuǎn)——作為營(yíng)銷(xiāo)的診斷及回饋信息的收集原則32顏色改變A改變一個(gè)物體或者其外部環(huán)境的顏色。在一個(gè)房間或者辦公室里用燈光改變氣氛創(chuàng)造公司顏色——透過(guò)影像使用預(yù)定的顏色建立強(qiáng)烈的商標(biāo)印象使用顏色傳達(dá)警戒狀態(tài)(綠色，黑色，琥珀，紅等)熒光筆B改變一個(gè)物體或者其外部環(huán)境的透明度。組織透明化通訊透明化建立清楚、簡(jiǎn)明的使命說(shuō)明是重要的煙幕/假情報(bào)等來(lái)偽裝R&D的活動(dòng)等原則33同質(zhì)性A使同質(zhì)材料的物體相互作用(或者用相同的特性的材料)。共處在一地的項(xiàng)目小組內(nèi)部的顧客產(chǎn)品品牌/產(chǎn)品家族波音的共同工作小組——導(dǎo)入顧客和供貨商進(jìn)入設(shè)計(jì)目標(biāo)的一致性(戴明的14點(diǎn)原則中的第1點(diǎn)創(chuàng)造產(chǎn)品與服務(wù)改善的恒久目的)在不同的組織之間的共同的數(shù)據(jù)傳輸協(xié)議原則34拋棄和恢復(fù)A移除完成功能的部分對(duì)象(透過(guò)溶解或蒸發(fā)拋棄)或在運(yùn)作期間立刻修改他們。彈性，大小可變的項(xiàng)目小組使用合同工，使負(fù)載/產(chǎn)能平衡顧問(wèn)專(zhuān)業(yè)的設(shè)備(設(shè)施)的合約租用等B直接在運(yùn)作中，反向回收物體可用的部份。需要周期性并再接再厲地重新改進(jìn)行動(dòng)(熱情的注入)終身學(xué)習(xí)(個(gè)人背負(fù)以管理他們自己的繼續(xù)教育的責(zé)任，保證技能的更新)原則35參數(shù)改變A改變一個(gè)物體的實(shí)體狀態(tài)(例如是氣體，液體，或固體)。虛擬原型數(shù)值模擬虛擬購(gòu)物——例如A電話(huà)銀行業(yè)務(wù)在選舉過(guò)程中電子投票B改變濃度或密度。改變小組結(jié)構(gòu)(例如足球隊(duì)使用替補(bǔ)隊(duì)員)商店導(dǎo)入“特別優(yōu)待”及其它促銷(xiāo)活動(dòng)C改變彈性。導(dǎo)入智能型在線(xiàn)型錄(例如第一代型錄多是以前的文章版的復(fù)制品，最新一代則