第二部分知識(shí)轉(zhuǎn)化過程

第二部分知識(shí)轉(zhuǎn)化過程認(rèn)為不能夠表達(dá)的知識(shí)同金子、設(shè)備一樣是資產(chǎn)的觀點(diǎn)是根本錯(cuò)誤的，知識(shí)是交往中自然發(fā)生的東西，要想管理好它，就必須創(chuàng)立一種環(huán)境，它使公開合作成為人們的信條，而不是例外。--來自知識(shí)管理實(shí)踐的啟示現(xiàn)在是1頁\一共有64頁\編輯于星期二1企業(yè)知識(shí)的特點(diǎn)State1:Knowledgeispower知識(shí)往往代表某種權(quán)利和優(yōu)勢(shì)，員工常不愿意分享他所獲得的工作經(jīng)驗(yàn)。這時(shí)鼓勵(lì)員工、提供誘因?qū)⑹且患浅Ｖ匾氖?。State2:Knowledgeismobile知識(shí)是流動(dòng)的，常隨著員工的離職或遺忘使得公司流失重要的知識(shí)。這時(shí)建立適當(dāng)?shù)臋C(jī)制，幫助員工獲取隱性知識(shí)，是非常重要的。

現(xiàn)在是2頁\一共有64頁\編輯于星期二2企業(yè)知識(shí)的特點(diǎn)State3:Knowledgeisstagnant知識(shí)的傳達(dá)往往是停滯不動(dòng)的，例如某樣產(chǎn)品在市場(chǎng)缺貨很久了，生產(chǎn)部門卻不知道這樣的情況。問題在于無法將相關(guān)的知識(shí)和信息立即傳達(dá)給需要知道的人。State4:Knowledgeisscattered知識(shí)是分散的，例如公司有分散在各地的團(tuán)隊(duì)時(shí)，會(huì)使團(tuán)隊(duì)之間難以分享共同的資源。這時(shí)應(yīng)建立一個(gè)有效的聯(lián)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)，讓不同的工作團(tuán)隊(duì)間能掌握彼此的工作狀況，并能有效率地利公司內(nèi)部的知識(shí)。

State5:Knowledgeevaporates知識(shí)是容易消失的，例如很多在討論中出現(xiàn)的可貴創(chuàng)意，如果沒有馬上記錄下來，往往就在不經(jīng)意之間消失了。應(yīng)該在靈光乍現(xiàn)時(shí)刻，馬上捕捉這些想法，并且進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)它?，F(xiàn)在是3頁\一共有64頁\編輯于星期二31知識(shí)管理內(nèi)容知識(shí)資源（知識(shí)內(nèi)容、專家渠道、知識(shí)渠道）；情報(bào)資源（市場(chǎng)、客戶、合作伙伴、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等）；內(nèi)部組織資源（企業(yè)組織架構(gòu)、制度規(guī)范、協(xié)同模式、內(nèi)部專家資源）；外部關(guān)系資源（客戶、銷售渠道、戰(zhàn)略聯(lián)盟、員工、供應(yīng)商、合作伙伴等）?，F(xiàn)在是4頁\一共有64頁\編輯于星期二42企業(yè)商業(yè)知識(shí)-外部宏觀經(jīng)濟(jì)、行業(yè)經(jīng)濟(jì)及細(xì)分市場(chǎng)–市場(chǎng)及客戶／競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手／技術(shù)及產(chǎn)品／相關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)商務(wù)–金融／貿(mào)易／投資／財(cái)務(wù)、稅務(wù)及評(píng)估公證／工商、商標(biāo)及專利／法律法規(guī)／管理及營銷／公關(guān)、會(huì)議及展覽／環(huán)保服務(wù)／廣告、設(shè)計(jì)及印刷包裝／軟件、信息及商務(wù)顧問／資產(chǎn)及產(chǎn)權(quán)交易或處置企業(yè)經(jīng)營及管理–原理／業(yè)務(wù)及管理的流程典范／案例現(xiàn)在是5頁\一共有64頁\編輯于星期二52企業(yè)商業(yè)知識(shí)-內(nèi)部支持決策的經(jīng)營信息及技術(shù)資料–經(jīng)營管理數(shù)據(jù)／信息／研究分析／專業(yè)及技術(shù)資料經(jīng)營及管理的制度規(guī)范–目的說明／管理流程圖示／操作指引（流程說明、重要目標(biāo)、數(shù)量及質(zhì)量要求、時(shí)間要求、注意事項(xiàng)）／標(biāo)準(zhǔn)文本／執(zhí)行人員指引／管理人員指引／審批權(quán)限指引／監(jiān)督機(jī)制／獎(jiǎng)懲制度經(jīng)營及管理的經(jīng)驗(yàn)智慧–泛文檔管理／案例／專家渠道Case：摩托羅拉知識(shí)取得來自“組織內(nèi)外”，所謂“組織內(nèi)外”指知識(shí)來源不只限于企業(yè)內(nèi)員工，還涵蓋企業(yè)外顧客、供貨商、競(jìng)爭(zhēng)者等合作伙伴。摩托羅拉利用所設(shè)立的企業(yè)大學(xué)，聘請(qǐng)?jiān)S多專業(yè)領(lǐng)域的博士、專家進(jìn)行課程設(shè)計(jì)，讓顧客及供貨商參與并實(shí)施學(xué)習(xí)，建立專業(yè)知識(shí)分享渠道?，F(xiàn)在是6頁\一共有64頁\編輯于星期二63知識(shí)管理的基本過程知識(shí)產(chǎn)生編碼和儲(chǔ)存知識(shí)分享知識(shí)應(yīng)用知識(shí)轉(zhuǎn)移=知識(shí)分享+知識(shí)應(yīng)用現(xiàn)在是7頁\一共有64頁\編輯于星期二73知識(shí)管理的基本過程在企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)的過程中，隱性知識(shí)和顯性知識(shí)二者之間互相作用、互相轉(zhuǎn)化，知識(shí)轉(zhuǎn)化的過程實(shí)際上就是知識(shí)創(chuàng)造的過程。知識(shí)在三個(gè)層次上，即個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織之間創(chuàng)造。這個(gè)過程，歸納起來就是：經(jīng)過個(gè)人之間隱性知識(shí)的傳遞，轉(zhuǎn)變?yōu)轱@性知識(shí)；顯性知識(shí)加工改造為知識(shí)體系，再轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的個(gè)人的隱性知識(shí)?，F(xiàn)在是8頁\一共有64頁\編輯于星期二83SECIModel（Nonakaetc）言傳身教明晰表達(dá)知識(shí)總結(jié)內(nèi)化于心現(xiàn)在是9頁\一共有64頁\編輯于星期二93SECIModel（Nonakaetc）現(xiàn)在是10頁\一共有64頁\編輯于星期二103SECIModel社會(huì)化所傳遞的知識(shí)是沒有符號(hào)系統(tǒng)、不能邏輯表達(dá)的，接受者只能通過感受、領(lǐng)悟、體驗(yàn)等途徑，把這些說不出的知識(shí)學(xué)過來。（松下面包機(jī)的揉制功能）；外化將隱性知識(shí)通過類比、概念、隱喻等形式轉(zhuǎn)化為顯性知識(shí)的過程，是典型的知識(shí)創(chuàng)造過程（Canon的鋁制墨粉鼓制作）；組合化將不同的顯性知識(shí)融合起來，進(jìn)行篩選、補(bǔ)充、分析、組合以產(chǎn)生新的知識(shí)（GE的最佳實(shí)踐整合）；內(nèi)化顯性知識(shí)的隱性化過程，將顯性知識(shí)轉(zhuǎn)化為自身的技術(shù)訣竅和經(jīng)驗(yàn)?，F(xiàn)在是11頁\一共有64頁\編輯于星期二11Case：松下家用面包機(jī)的開發(fā)1985年，松下公司全力開發(fā)一種新型的家用面包機(jī)?？墒?，讓研發(fā)人員沮喪的是，盡管他們絞盡腦汁，機(jī)器顯然無法掌握烤面包的“手藝”，工業(yè)化的大批量生產(chǎn)是以犧牲手工制作的獨(dú)特風(fēng)味為代價(jià)的。研發(fā)人員甚至動(dòng)用X光透視對(duì)機(jī)器揉制的面團(tuán)與手工面包師揉成的面團(tuán)進(jìn)行對(duì)比分析，還是不能獲得任何有意義的數(shù)據(jù)。就在這時(shí)，研發(fā)人員田中郁子決定，拜大阪國際飯店一位做面包聞名遐邇的大廚為師，向他學(xué)習(xí)“揉面”的手藝。從身體力行的實(shí)踐中，田中逐漸掌握了這位師傅的揉面訣竅。經(jīng)過一年的反復(fù)實(shí)驗(yàn)，田中與項(xiàng)目工程師們合作，在機(jī)器內(nèi)增添了特殊的肋骨狀凸紋，從而成功地再現(xiàn)了她在飯店學(xué)得的揉面技藝，保證了面包的風(fēng)味，由此創(chuàng)造了松下公司獨(dú)特的“麻花面團(tuán)”技術(shù)。這種獨(dú)特的面包機(jī)在問世的一年里，創(chuàng)下了新型烹飪器具銷售的新記錄?，F(xiàn)在是12頁\一共有64頁\編輯于星期二12Case：松下家用面包機(jī)的開發(fā)面包機(jī)的例子完整體現(xiàn)了知識(shí)創(chuàng)造的螺旋過程。首先，田中學(xué)到了大阪國際飯店那個(gè)面包師的隱性秘訣，這是社會(huì)化；其次，她將這些秘訣轉(zhuǎn)換為能夠與面包機(jī)研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員及松下公司其他人員進(jìn)行交流的顯性知識(shí)，這是外化；再次，開發(fā)團(tuán)隊(duì)把揉面團(tuán)的知識(shí)同機(jī)器設(shè)計(jì)知識(shí)以及相關(guān)的其他知識(shí)綜合起來，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化加工，最終形成了新的設(shè)計(jì)方案，并且體現(xiàn)在產(chǎn)品上，這是組合化；最后，通過創(chuàng)造新產(chǎn)品，田中及其團(tuán)隊(duì)伙伴乃至公司其他成員，豐富了各自的隱性知識(shí)，這是內(nèi)化。隨后，松下公司又開啟了更高層次的知識(shí)螺旋：在家用面包機(jī)設(shè)計(jì)過程中逐漸積累起來的新隱性知識(shí)，尤其是關(guān)于高品質(zhì)概念的新理解，又通過非正式渠道傳遞給松下公司的其他員工。這些員工由此形成了關(guān)于品質(zhì)的新的心智模式，他們會(huì)把這種品質(zhì)觀念擴(kuò)展到公司生產(chǎn)的其他電器。這樣，松下公司的知識(shí)庫便得以拓寬增值了。基于此，野中強(qiáng)調(diào)，知識(shí)創(chuàng)造是一種螺旋而不是循環(huán)。隱性知識(shí)與顯性知識(shí)之間的互動(dòng)，通過知識(shí)創(chuàng)造的SECI模式被放大、增強(qiáng)。現(xiàn)在是13頁\一共有64頁\編輯于星期二133SECIModel-從個(gè)人到組織SocializationExternalizationCombinationTheknowledgeonemployees’layer

TheknowledgeonthelayerofteamanddepartmentTheknowledgeonthelayeroforganizationInternalizationKnowledgeKnowledgeKnowledgeKnowledge現(xiàn)在是14頁\一共有64頁\編輯于星期二143知識(shí)轉(zhuǎn)化中的隱性知識(shí)絕大部分的知識(shí)存在于應(yīng)用中（PeterDruck）知識(shí)必須被內(nèi)化，它與智力和經(jīng)驗(yàn)共存，并在做出決策的點(diǎn)發(fā)散。在一個(gè)組織中傳播隱性知識(shí)的最有效方式是當(dāng)面?zhèn)魇?，?shí)踐表明，師徒關(guān)系、個(gè)別傳授和知識(shí)管理社區(qū)是最有效的方法。隱性知識(shí)在彰顯公司特色，做好成功準(zhǔn)備方面起著關(guān)鍵作用。任何情況下，對(duì)于隱性知識(shí)的完美管理是不可能的，面對(duì)隱性知識(shí)，基于知識(shí)的戰(zhàn)略不應(yīng)注重于收集和傳播信息，而應(yīng)創(chuàng)造一種機(jī)制，使得實(shí)踐者容易識(shí)別和相互交流（日系汽車）。現(xiàn)在是15頁\一共有64頁\編輯于星期二15Case：MOTO的工程師培訓(xùn)對(duì)于新進(jìn)的工程師，摩托羅拉通過在職訓(xùn)練的方式取代傳統(tǒng)的工作外培訓(xùn)（因?yàn)閭鹘y(tǒng)的工作外培訓(xùn)無法真槍實(shí)戰(zhàn)演練，以致訓(xùn)練成效無法落地生根，為各方所詬?。?，讓新員工可以透過觀察、模仿、體驗(yàn)而學(xué)習(xí)資深者的技術(shù)與精神風(fēng)格。透過在職訓(xùn)練的過程，可同時(shí)形成組織成員間內(nèi)隱知識(shí)的轉(zhuǎn)移，透過這種方式，身體力行而達(dá)成創(chuàng)造內(nèi)隱知識(shí)的過程。摩托羅拉就是首先通過這種形式來完成個(gè)人與個(gè)人的隱性知識(shí)相互作用的“社會(huì)化”階段。現(xiàn)在是16頁\一共有64頁\編輯于星期二16Case：Philip公司的顯示器資料冊(cè)陰極射線管液晶計(jì)算機(jī)顯示器投影屏幕Philip顯示器資料冊(cè)開發(fā)團(tuán)隊(duì)研討會(huì)市場(chǎng)價(jià)值、市場(chǎng)份額、市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)客戶信息反饋成本和成本驅(qū)動(dòng)因素研發(fā)路線圖詳細(xì)的產(chǎn)品說明零配件和供應(yīng)商的信息知識(shí)團(tuán)隊(duì)收集、編輯知識(shí)實(shí)時(shí)更新發(fā)布信息零部件企業(yè)每年高達(dá)幾十億的銷售價(jià)值現(xiàn)在是17頁\一共有64頁\編輯于星期二174知識(shí)轉(zhuǎn)化過程詳解現(xiàn)在是18頁\一共有64頁\編輯于星期二18現(xiàn)在是19頁\一共有64頁\編輯于星期二19現(xiàn)在是20頁\一共有64頁\編輯于星期二20現(xiàn)在是21頁\一共有64頁\編輯于星期二21現(xiàn)在是22頁\一共有64頁\編輯于星期二22Case:Toyota的大屋制豐田的新產(chǎn)品開發(fā)理念的兩個(gè)關(guān)鍵：第一，如何通過產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的有效配合和溝通,使消費(fèi)者獲得從購買到使用汽車的全程喜悅。第二，強(qiáng)調(diào)豐田與消費(fèi)者的全觸點(diǎn)接觸。在不同的地區(qū)設(shè)有不同的研發(fā)中心,確保在現(xiàn)地生產(chǎn)時(shí),能夠第一時(shí)間體現(xiàn)和滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求。如豐田普銳斯在中國本地化生產(chǎn)前后,豐田的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)平均到中國出差的頻次是每年30人次。他們頻繁地來到中國,與消費(fèi)者的城市、生產(chǎn)工廠、現(xiàn)地的營銷團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通,在此基礎(chǔ)上成功達(dá)成了普銳斯的現(xiàn)地生產(chǎn)。在普銳斯的設(shè)計(jì)過程中,，豐田的生產(chǎn)流程（TPS）進(jìn)一步得到了改善,又開拓出兩個(gè)新的管理方式：“大部屋”和“同步工程”。“大部屋”是指跨部門團(tuán)隊(duì)和總工程師幾乎天天都在同一個(gè)房間,主要的功能是通過密集性討論進(jìn)行信息管理和現(xiàn)場(chǎng)決策?！巴焦こ獭笔侵钢圃旃こ處熀蜕a(chǎn)工程師在設(shè)計(jì)流程的初期階段就開始和設(shè)計(jì)工程師共事,提出關(guān)于后期制造方面的意見。這使豐田的新產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)時(shí)間要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快兩倍?，F(xiàn)在是23頁\一共有64頁\編輯于星期二235知識(shí)共享/轉(zhuǎn)化

（KnowledgeTransfer/Sharing）企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)參與知識(shí)市場(chǎng)的過程，正如其他商品與服務(wù)，知識(shí)市場(chǎng)也有買方、賣方，市場(chǎng)的參與者都相信可以自此獲得好處（Davenport，Prusak）。知識(shí)共享是網(wǎng)絡(luò)管理模式的核心所在，共享知識(shí)簡而言之就是溝通（林東清，Hendriks，Botkin）。知識(shí)共享不僅僅是一方將信息傳給另一方，還包括愿意幫助另一方了解信息的內(nèi)涵并從中學(xué)習(xí)，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為另一方的信息內(nèi)容，并發(fā)展個(gè)體新的行動(dòng)能力（Senge）。知識(shí)共享是組織中的個(gè)人與其他人分享與組織相關(guān)的信息、想法、建議、經(jīng)驗(yàn)的過程（Kathryn）。市場(chǎng)的觀點(diǎn)溝通的觀點(diǎn)學(xué)習(xí)的觀點(diǎn)互動(dòng)的觀點(diǎn)現(xiàn)在是24頁\一共有64頁\編輯于星期二24Case：3M公司3M公司于1902年成立，在其近百年歷史中開發(fā)出五萬多種高品質(zhì)產(chǎn)品，涉及的領(lǐng)域包括：工業(yè)、化工、電子、電氣、通信、交通、汽車、航空、醫(yī)療、安全、建筑、文教辦公、商業(yè)及家庭消費(fèi)品。15％規(guī)則:允許每個(gè)技術(shù)人員在工作時(shí)間內(nèi)可用15％的時(shí)間來“干私活”,即搞個(gè)人感興趣的工作方案，不管這些方案是否直接有利于公司。在3M公司的價(jià)值觀里，幾乎任何新產(chǎn)品構(gòu)想，都是可接受的。3M對(duì)創(chuàng)新的基本解釋很簡單：新思想+能夠帶來改進(jìn)或利潤的行動(dòng)。一般的當(dāng)員工產(chǎn)生一個(gè)有很希望的構(gòu)思時(shí)，他可以直接與相關(guān)部門聯(lián)系，看是否可以付諸于實(shí)踐。在一定的時(shí)候，3M公司會(huì)組織一個(gè)由該構(gòu)思的開發(fā)者以及來自生產(chǎn)、銷售、營銷和法律部門的志愿者組成的風(fēng)險(xiǎn)小組。小組成員始終和產(chǎn)品呆在一起直到它成功或失敗，然后回到各自原先的崗位上。在3M公司，一個(gè)人只要參與新產(chǎn)品創(chuàng)新事業(yè)的開發(fā)工作，他在公司里的職稱與工資等級(jí)，自然就會(huì)隨著他們產(chǎn)品的營業(yè)業(yè)績而改變。現(xiàn)在是25頁\一共有64頁\編輯于星期二25Case：3M公司創(chuàng)新性文化集體協(xié)作氣氛經(jīng)常性聯(lián)絡(luò)制度員工主動(dòng)精神交流在不經(jīng)意間發(fā)生網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用國內(nèi)外同行長期友誼組織關(guān)系新思想新技術(shù)技術(shù)論壇物理分會(huì)生活科學(xué)分會(huì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)分會(huì)……交流委員會(huì)技術(shù)問題探討分公司間交流技術(shù)信息的快速流動(dòng)每年200多種新產(chǎn)品全球500強(qiáng)全球最具創(chuàng)新精神的企業(yè)追求卓越長壽公司現(xiàn)在是26頁\一共有64頁\編輯于星期二266知識(shí)共享（轉(zhuǎn)移）中企業(yè)的學(xué)習(xí)機(jī)制學(xué)習(xí)方式發(fā)生領(lǐng)域主要內(nèi)容邊干邊學(xué)內(nèi)部生產(chǎn)管理活動(dòng)提高效率，降低成本科學(xué)學(xué)習(xí)初始的產(chǎn)品設(shè)計(jì)或調(diào)研階段吸收新的科技知識(shí)搜索學(xué)習(xí)適合產(chǎn)品開發(fā)、解決問題在最能啟發(fā)與加強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)有能力的區(qū)域搜索，并加以改造，形成新的能力邊使用邊學(xué)產(chǎn)品的使用階段通過嘗試產(chǎn)品的使用進(jìn)行設(shè)計(jì)與使用的改革知識(shí)外溢性學(xué)習(xí)企業(yè)經(jīng)營全過程吸收外部知識(shí)，模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，學(xué)習(xí)合作伙伴的知識(shí)現(xiàn)在是27頁\一共有64頁\編輯于星期二277知識(shí)轉(zhuǎn)移/共享機(jī)制/方式（1）連續(xù)轉(zhuǎn)移（Serialtransfer）（2）近轉(zhuǎn)移（Neartransfer）

（3）遠(yuǎn)轉(zhuǎn)移（Fartransfer）（4）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移（Strategictransfer）（5）專家轉(zhuǎn)移（Experttransfer）現(xiàn)在是28頁\一共有64頁\編輯于星期二28（1）連續(xù)轉(zhuǎn)移連續(xù)轉(zhuǎn)移機(jī)制將一個(gè)團(tuán)隊(duì)在某種背景中完成任務(wù)時(shí)所學(xué)到的知識(shí)，轉(zhuǎn)移到下一次在新背景下重復(fù)完成該任務(wù)；團(tuán)隊(duì)在前次經(jīng)驗(yàn)中得到的知識(shí)幫助它在下一次更有效的完成任務(wù)；注重將知識(shí)從團(tuán)隊(duì)的單個(gè)成員轉(zhuǎn)移到整個(gè)團(tuán)隊(duì)?，F(xiàn)在是29頁\一共有64頁\編輯于星期二29（1）連續(xù)轉(zhuǎn)移現(xiàn)在是30頁\一共有64頁\編輯于星期二30（1）連續(xù)轉(zhuǎn)移團(tuán)隊(duì)執(zhí)行一項(xiàng)任務(wù)得到產(chǎn)出團(tuán)隊(duì)探討行動(dòng)和產(chǎn)出之間的關(guān)系團(tuán)隊(duì)考慮每個(gè)成員所采取的行動(dòng)成員的行動(dòng)如何互相影響成員的行動(dòng)如何影響產(chǎn)出環(huán)境因素環(huán)境因素對(duì)成員的行動(dòng)和產(chǎn)出的影響團(tuán)隊(duì)于是糾正對(duì)原因和效果的假設(shè)重新設(shè)計(jì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)得到共有知識(shí)現(xiàn)在是31頁\一共有64頁\編輯于星期二31Case：-事后回顧（AAR）BP的團(tuán)隊(duì)在一個(gè)長期項(xiàng)目期間，一般舉行10-15次的事后回顧，并從中受益；在開發(fā)油井的地方，連續(xù)工作的團(tuán)隊(duì)每天都要舉行事后回顧，將每天的經(jīng)驗(yàn)和總結(jié)轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)知識(shí)，實(shí)時(shí)應(yīng)用；總結(jié)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，轉(zhuǎn)化為顯性知識(shí)，以在下次項(xiàng)目中直接應(yīng)用。現(xiàn)在是32頁\一共有64頁\編輯于星期二32（2）近轉(zhuǎn)移近轉(zhuǎn)移適用于：當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)從其經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到一些知識(shí)，而組織希望把這些知識(shí)復(fù)制到其他從事非常類似的工作團(tuán)隊(duì)中；近轉(zhuǎn)移不是基于地理位置的考慮，而是基于源團(tuán)隊(duì)和接受團(tuán)隊(duì)之間的相似性；近轉(zhuǎn)移的知識(shí)可能簡單到只是找到一種降低勞動(dòng)成本的新設(shè)備，或者只是一個(gè)更加復(fù)雜的過程及一系列提高效率的步驟?，F(xiàn)在是33頁\一共有64頁\編輯于星期二33（2）近轉(zhuǎn)移現(xiàn)在是34頁\一共有64頁\編輯于星期二34Case:來自NASA的啟示來自NASA的經(jīng)驗(yàn)：當(dāng)年參與阿波羅計(jì)劃的人員現(xiàn)在不是退休就是已故，那些如何在月球表面登陸的專有技能也隨著他們而消失，雖然規(guī)劃好的登月方案被保留，但阿波羅在應(yīng)對(duì)各種緊急事件時(shí)的經(jīng)驗(yàn)其實(shí)卻未被捕獲，而是存在那些已經(jīng)故去的工作人員的腦袋之中?，F(xiàn)在是35頁\一共有64頁\編輯于星期二35Case：-最佳經(jīng)驗(yàn)復(fù)制福特“最佳經(jīng)驗(yàn)復(fù)制”首先開始于汽車總裝部門，該部門統(tǒng)轄37家工廠；每個(gè)工廠都有生產(chǎn)工程師擔(dān)任的焦點(diǎn)人物，負(fù)責(zé)收取提供給工廠的最佳經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也將自己工廠的最佳經(jīng)驗(yàn)傳輸?shù)焦緝?nèi)部網(wǎng)系統(tǒng)；對(duì)于傳送來的最佳經(jīng)驗(yàn)（包括圖片和錄像），焦點(diǎn)人物必須在網(wǎng)上作出反應(yīng)：已采用、調(diào)查中、以前用過、不適合或成本太高；如果最佳經(jīng)驗(yàn)被采用，焦點(diǎn)人物必須實(shí)施最佳經(jīng)驗(yàn)的成本和實(shí)際取得的收益；最佳經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫會(huì)公布37個(gè)工廠的每一個(gè)企業(yè)提供并采用了多少最佳經(jīng)驗(yàn)，從而進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰?，F(xiàn)在是36頁\一共有64頁\編輯于星期二36Case：-最佳經(jīng)驗(yàn)復(fù)制總結(jié)（1）發(fā)布最佳經(jīng)驗(yàn)的數(shù)據(jù)庫；（2）每個(gè)工廠指定負(fù)責(zé)接受項(xiàng)目和發(fā)送相關(guān)項(xiàng)目的生產(chǎn)工程師；（3）做出采納項(xiàng)目的廠方管理層會(huì)議；（4）產(chǎn)生和發(fā)放復(fù)制活動(dòng)的響應(yīng)系統(tǒng)和追蹤系統(tǒng)；（5）福特公司內(nèi)部生產(chǎn)工程師們頻繁的會(huì)面；（6）工廠在勞動(dòng)生產(chǎn)率上的要求促使人們不斷尋求新主意來縮減成本；（7）由少于6個(gè)人組成的核心小組來維持。現(xiàn)在是37頁\一共有64頁\編輯于星期二37Case：-同行幫助英國石油采用的聯(lián)盟模式使得各業(yè)務(wù)單位有了更大自主權(quán)，公司對(duì)業(yè)務(wù)單位直接的質(zhì)量控制越來越少；同行幫助被視為一個(gè)業(yè)務(wù)單位向另一個(gè)業(yè)務(wù)單位尋求幫助的一種方式，而不是來自公司層面上的幫助，公司設(shè)有一個(gè)研究團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)這一活動(dòng)；1994年以來，成百上千的同行幫助活動(dòng)在英國石油公司的各個(gè)部門開展，這一活動(dòng)之所以流行，是因?yàn)槿藗儼l(fā)現(xiàn)這可以幫助他們快速高效完成工作；英國石油公司內(nèi)部員工認(rèn)為同行幫助活動(dòng)為公司增加了戰(zhàn)勝對(duì)手的砝碼，被邀請(qǐng)參加同行幫助活動(dòng)的人員視這種邀請(qǐng)為一種榮耀或一種認(rèn)可，他們不僅可以知道公司其他部門的情況，而且活動(dòng)還有助于他們的提升；幫助小組成員的身份仍被視為工作職責(zé)之外的任務(wù)，所以小組成員有壓力，他們通常會(huì)盡可能短地壓縮活動(dòng)的時(shí)間。一般情況下，活動(dòng)持續(xù)一到三天?，F(xiàn)在是38頁\一共有64頁\編輯于星期二38Case：持續(xù)的、全公司范圍內(nèi)的交流在Google，有幾個(gè)機(jī)制能把所有獨(dú)立的小組、只受輕度監(jiān)管的工程師緊密聯(lián)系起來進(jìn)行頻繁的知識(shí)的近轉(zhuǎn)移。首先是“MiscList”。這是一個(gè)“不斷變化的瑞典自助餐”，包括各種點(diǎn)子和意見，對(duì)小組每位成員都是開放的。從Google在中國飽受爭(zhēng)議的戰(zhàn)略到公司餐廳的菜單，討論的范圍很廣。其次是Google的內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)“MOMA”（MessageOrientedMiddlewareapplication，消息中間件應(yīng)用軟件）。MOMA包括一個(gè)網(wǎng)頁，以及有關(guān)公司幾百個(gè)內(nèi)部項(xiàng)目的交流，它使得團(tuán)隊(duì)能夠方便地交流進(jìn)展，儲(chǔ)存反饋，尋求幫助。第三是“摘錄”，每一個(gè)Google的工程師都要在這里對(duì)每周的行動(dòng)和成績做一個(gè)總結(jié)。任何一個(gè)Google的員工都能夠在相似的項(xiàng)目中查找個(gè)人所做的工作，或者看看發(fā)生了什么事。第四是“TGIF”，在Google總部的咖啡館里，每周召開一次的全員大會(huì)，布林和佩奇會(huì)在那里介紹新員工，總結(jié)這周的重要事件，舉行問答會(huì)。

現(xiàn)在是39頁\一共有64頁\編輯于星期二39思考：抗震救災(zāi)--日本經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)顯示，日本每年發(fā)生的地震有數(shù)千次之多，3級(jí)以上的地震平均每天4次，全球每年發(fā)生的里氏6級(jí)以上的地震，日本占20%左右。一次次的地震使日本積累起相應(yīng)的法律制度和應(yīng)對(duì)機(jī)制，讓面對(duì)頻發(fā)的地震的日本百姓，變得從容起來。

《大規(guī)模地震對(duì)策特別措施法》：針對(duì)大規(guī)模的地震災(zāi)害，規(guī)定了地震應(yīng)急預(yù)案、地震應(yīng)急管理、各方主體在地震應(yīng)急中的權(quán)限等?！兜卣鸨ｋU(xiǎn)法》：通過規(guī)定政府對(duì)保險(xiǎn)公司承擔(dān)的地震保險(xiǎn)責(zé)任予以再保險(xiǎn)，謀求地震保險(xiǎn)的普及，進(jìn)而確保地震受災(zāi)人員生活的穩(wěn)定。《建筑基準(zhǔn)法》：從建筑物地基、構(gòu)造、設(shè)備、用途等方面，對(duì)建筑物耐受地震等自然災(zāi)害的水平進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定?！兜卣鸱罏?zāi)對(duì)策特別措施法》：特別要求對(duì)中小學(xué)建筑物的抗震性進(jìn)行檢測(cè)?！稙?zāi)害救助法》：政府建立有效的救助組織，確保必要的勞務(wù)、實(shí)施、設(shè)備、物質(zhì)以及資金等。……現(xiàn)在是40頁\一共有64頁\編輯于星期二40（3）遠(yuǎn)轉(zhuǎn)移指轉(zhuǎn)移的知識(shí)是在非常規(guī)任務(wù)的情況下，將隱性知識(shí)從供方團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)移到受方團(tuán)隊(duì)。被轉(zhuǎn)移的知識(shí)基本上是在訪問團(tuán)隊(duì)成員的頭腦中，沒有寫成步驟及程序的知識(shí)，遠(yuǎn)轉(zhuǎn)移可以非常有效的發(fā)揮哪些掌握非常特殊、非常關(guān)鍵的知識(shí)的人的作用?，F(xiàn)在是41頁\一共有64頁\編輯于星期二41（3）遠(yuǎn)轉(zhuǎn)移現(xiàn)在是42頁\一共有64頁\編輯于星期二42Case：-最佳實(shí)踐洛克希德-馬丁公司，世界級(jí)軍火“巨頭”。核心業(yè)務(wù)是航空、電子、信息技術(shù)、航天系統(tǒng)和導(dǎo)彈，占據(jù)美國防部每年采購預(yù)算1/3的訂貨，控制了40%的世界防務(wù)市場(chǎng)，幾乎包攬了美國所有軍用衛(wèi)星的生產(chǎn)和發(fā)射業(yè)務(wù)。公司首先在集團(tuán)內(nèi)47個(gè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)和32個(gè)下屬公司開展廣泛的內(nèi)部基準(zhǔn)比較活動(dòng)，對(duì)在6個(gè)主要的成本項(xiàng)中的70多種具體實(shí)踐進(jìn)行了比較，結(jié)論是，沒有一個(gè)公司在表上列出的所有指標(biāo)都是最好的，每個(gè)公司都有最擅長的一面！整個(gè)公司的能力水平要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于集團(tuán)內(nèi)任何一個(gè)公司的能力水平現(xiàn)在是43頁\一共有64頁\編輯于星期二43Case：洛-馬公司的最佳實(shí)踐公司集中了30多個(gè)由各公司代表組成的“轉(zhuǎn)移團(tuán)隊(duì)”，成員為各業(yè)務(wù)單位的高級(jí)專家、決策者或者頗具影響力的人物；他們與受方成員一起工作幾個(gè)月，幫助他們執(zhí)行具體項(xiàng)目和計(jì)劃；32個(gè)參與活動(dòng)的下屬公司一年平均引進(jìn)7種經(jīng)驗(yàn)，而21家不同的公司至少在一種最佳經(jīng)驗(yàn)上是源頭；公司的報(bào)告卡記錄了各分公司的財(cái)務(wù)績效和參與情況，平均每項(xiàng)知識(shí)轉(zhuǎn)移可以使接受經(jīng)驗(yàn)的公司節(jié)約200萬-1000萬美元?，F(xiàn)在是44頁\一共有64頁\編輯于星期二44Case：執(zhí)行委員會(huì)現(xiàn)在是45頁\一共有64頁\編輯于星期二45Case：執(zhí)行委員會(huì)知識(shí)共享是杰克韋爾奇在GE所親自負(fù)責(zé)的三個(gè)業(yè)務(wù)流程之一（分配資源和人力開發(fā)）；分享和利用專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的能力是GE能夠成為一家全球性公司的原因；GE組成了10多個(gè)委員會(huì)共享思想：執(zhí)行委員會(huì)、營銷委員會(huì)、技術(shù)委員會(huì)、制造委員會(huì)、質(zhì)量委員會(huì)等，公司中的每一個(gè)人專業(yè)人員都必須要參加至少一個(gè)跨事業(yè)或者跨職能的委員會(huì)，在每一次會(huì)議上，每一個(gè)人都期待同時(shí)也被期待能夠獲得和傳播出有用的思想或者是新的流程；最佳實(shí)踐的知識(shí)共享遠(yuǎn)不止是一個(gè)流程--幾乎成為一種本能?，F(xiàn)在是46頁\一共有64頁\編輯于星期二46（4）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移指的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)向另一個(gè)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)移非常復(fù)雜的知識(shí)；所轉(zhuǎn)移的知識(shí)是在不同地區(qū)產(chǎn)生的，有不同的文化，使用不同的技術(shù)，也面對(duì)不同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移所轉(zhuǎn)移的知識(shí)影響了大部分的系統(tǒng)和單位，而遠(yuǎn)轉(zhuǎn)移的轉(zhuǎn)移范圍較為有限，僅影響單個(gè)團(tuán)隊(duì)或者所承擔(dān)的任務(wù)；現(xiàn)在是47頁\一共有64頁\編輯于星期二47（4）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移現(xiàn)在是48頁\一共有64頁\編輯于星期二48Case:福特汽車公司對(duì)于馬自達(dá)、沃爾沃平臺(tái)的整合福特汽車已是全球領(lǐng)先的汽車制造商，它的總部位于美國密執(zhí)安州迪爾伯恩市，業(yè)務(wù)遍及六大洲200多個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，更有325，000名員工、110個(gè)工廠遍布全球;

現(xiàn)在是49頁\一共有64頁\編輯于星期二49現(xiàn)在是50頁\一共有64頁\編輯于星期二50Case:再造云南白藥“云南白藥”由云南名醫(yī)曲煥章在1902年創(chuàng)造出來，是一種中藥療傷藥物。它的配方也成為國家絕密品種，屬于“國家機(jī)密”，享受到嚴(yán)格的行政保護(hù)。云南白藥在療傷藥物中的地位和它的傳奇色彩，讓這家以云南白藥命名的公司一直受益匪淺。1999年，擁有3.77億元的凈資產(chǎn)和超過一個(gè)億的銷售額。它像一臺(tái)行駛緩慢的客車，沒有人抱怨僅僅是因?yàn)樗€能把不在乎時(shí)間的旅客送到站臺(tái)，盡管總是遲到個(gè)把鐘頭。云南白藥在面向外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，推出的第一個(gè)產(chǎn)品是云南白藥創(chuàng)可貼。因?yàn)榘畹蟿?chuàng)可貼在中國市場(chǎng)正所向披靡。而且，更加致命的是，同樣作為外傷治療和快速止血產(chǎn)品，邦迪正在蠶食著傳統(tǒng)的云南白藥外用散劑的市場(chǎng)?，F(xiàn)在是51頁\一共有64頁\編輯于星期二51Case:再造云南白藥創(chuàng)可貼已經(jīng)不是單純的治療藥物，它是將藥物和材料科學(xué)結(jié)合在一起的產(chǎn)物。云南白藥不具備材料科學(xué)的技術(shù)儲(chǔ)備和研發(fā)能力，只能去找一家具有此條件的公司進(jìn)行合作。云南白藥挑選的合作對(duì)象是總部位于德國漢堡的拜爾斯道夫公司。2001年，云南白藥委托拜爾斯道夫(常州)有限公司生產(chǎn)創(chuàng)可貼，將云南白藥在外傷治療上的優(yōu)勢(shì)和拜爾斯多夫材料科學(xué)方面的優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來。通過這種方式，云南白藥就彌補(bǔ)了自己在材料科學(xué)上的弱項(xiàng)。2004年，云南白藥開始與3M和一些日本、臺(tái)灣公司合作進(jìn)行材料科學(xué)方面的研發(fā)，以開發(fā)公司的新產(chǎn)品。2007年時(shí)，白藥創(chuàng)可貼的市場(chǎng)占有率已經(jīng)達(dá)到了40%，領(lǐng)先于邦迪的30%。此后，白藥創(chuàng)可貼的優(yōu)勢(shì)還在繼續(xù)擴(kuò)大。從2001年開始，白藥創(chuàng)可貼的銷售額從3000萬元人民幣上升到了2008年的2個(gè)億。現(xiàn)在是52頁\一共有64頁\編輯于星期二52Case:再造云南白藥在云南白藥接下來的再造過程中，最典型也是最成功的一款產(chǎn)品是云南白藥牙膏。這款產(chǎn)品生的誕生過程非常簡單。在中國，經(jīng)常有人在刷牙時(shí)，因?yàn)檠例l出血，刷出滿嘴血水。云南白藥止血、愈傷、消炎三個(gè)功能合一。在上百年在臨床施救過程中，積淀了數(shù)以億計(jì)的病例，證明它在針對(duì)出血的治療上，擁有不可替代和無可比擬的優(yōu)勢(shì)。如果我們把云南白藥的活性物質(zhì)提取出來，放到牙膏上，那這就是一款全新的產(chǎn)品。2004年這款王明輝稱之為“牙膏革命”的產(chǎn)品推出市場(chǎng)時(shí)，它高達(dá)22元的零售價(jià)格也沒有阻止它被市場(chǎng)迅速接受，盡管當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上鮮有售價(jià)超過10元的牙膏。2005年云南白藥牙膏的銷售額就達(dá)到了8000萬元。2008年，這款產(chǎn)品銷售超過5億元，居牙膏品牌的第5位。而且，它還在增長。現(xiàn)在是53頁\一共有64頁\編輯于星期二53Case：影響一個(gè)行業(yè)的知識(shí)轉(zhuǎn)移數(shù)碼相機(jī)行業(yè)背景:突如其來的數(shù)碼浪潮對(duì)任何一家傳統(tǒng)膠片時(shí)代的光學(xué)廠商來說，都是一場(chǎng)巨大的挑戰(zhàn)。愛克發(fā)倒下了，柯尼卡美能達(dá)的相機(jī)業(yè)務(wù)陷入困境，尼康、佳能推出傳統(tǒng)相機(jī)行業(yè)，富士和柯達(dá)兩大傳統(tǒng)膠片巨頭的業(yè)務(wù)也面臨巨大的萎縮……與德國著名相機(jī)生產(chǎn)商plawa合作：獲得plawa在制造和行銷領(lǐng)域數(shù)十年的成功經(jīng)驗(yàn)，重新進(jìn)入歐洲市場(chǎng)獲得數(shù)碼單反相機(jī)的核心技術(shù)和知識(shí)仍然還在虧損，尋找出路富士積極總結(jié)探討70余年研制膠卷的歷史，將公司對(duì)色彩、清晰度等因素的良好掌控能力轉(zhuǎn)為具體的軟件和硬件，為數(shù)碼產(chǎn)品所用，創(chuàng)造出更好的畫面和質(zhì)感，而這是那些之前從事機(jī)械相機(jī)制造的廠商所不具備的優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)在是54頁\一共有64頁\編輯于星期二54Case：影響一個(gè)行業(yè)的知識(shí)轉(zhuǎn)移2007年8月市場(chǎng)數(shù)據(jù)現(xiàn)在是55頁\一共有64頁\編輯于星期二55（5）專家轉(zhuǎn)移是指針對(duì)具體的任務(wù)，轉(zhuǎn)移顯性知識(shí)的過程；專家轉(zhuǎn)移致力于發(fā)揮成本高而且稀缺的人力資源的作用；專家轉(zhuǎn)移系統(tǒng)中，所需專業(yè)知識(shí)能通過公式或者程序提供，注重清晰的表述?，F(xiàn)在是56頁\一共有64頁\編輯于星期二56（5）專家轉(zhuǎn)移現(xiàn)在是57頁\一共有64頁\編輯于星期二57Case：伯克曼實(shí)驗(yàn)室-技術(shù)論壇伯克曼實(shí)驗(yàn)室是個(gè)非常優(yōu)秀的機(jī)構(gòu),主要服務(wù)于制漿造紙、水處理、皮革三大工業(yè)領(lǐng)域，為客戶提供全套解決工業(yè)問題的方案，連續(xù)7年榮膺“最受推崇的知識(shí)型企業(yè)獎(jiǎng)”；伯克曼實(shí)驗(yàn)室的技術(shù)論壇是一個(gè)電子討論組，始于1992年，伯克曼實(shí)驗(yàn)室的技術(shù)論壇有24個(gè)部門，大多數(shù)是按產(chǎn)業(yè)群來組織的劃分，例如紙漿和紙張、水處理、皮革等行業(yè)。伯克曼實(shí)驗(yàn)室將近一半的員工在論壇上提過問題，近10－20％的人回答過其他人所提出的問題，已有相當(dāng)一部分的人習(xí)慣于閱讀其他人提出的問題及回答，并從中受益。論壇的每個(gè)小組都有一個(gè)版主，負(fù)責(zé)回答問題或者將問題轉(zhuǎn)給某些能回答的人，每個(gè)小組都有一個(gè)專業(yè)資料管理員和負(fù)責(zé)維護(hù)論壇的系統(tǒng)管理員，版主要記錄下每一個(gè)討論完問題的概要，資料管理員就對(duì)技術(shù)論壇每個(gè)小組的交流消息做每周概要?，F(xiàn)在是58頁\一共有64頁\編輯于星期二58Case：