建設(shè)工程總承包和工程項(xiàng)目管理

建設(shè)工程總承包和工程項(xiàng)目管理中國(guó)建筑學(xué)會(huì)工程管理分會(huì)楊春寧建設(shè)工程總承包和工程項(xiàng)目管理是當(dāng)前建筑業(yè)界探討的熱門話題，改革開放以來我國(guó)建筑業(yè)得到迅猛發(fā)展，人們起先關(guān)注相對(duì)滯后的建設(shè)項(xiàng)目管理問題。政府出臺(tái)了一系列法律、法規(guī)、政策、規(guī)定和企業(yè)資質(zhì)、執(zhí)業(yè)資格、職業(yè)資格的有關(guān)規(guī)定，其目的就是大力發(fā)展和規(guī)范我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目管理，使其盡快達(dá)到與國(guó)際接軌的水平。作為建筑業(yè)的每一個(gè)成員，為了生存和發(fā)展，主動(dòng)探究先進(jìn)的工程項(xiàng)目管理是當(dāng)務(wù)之急。課題要點(diǎn)：社會(huì)分工專業(yè)分工有序管理服務(wù)業(yè)主一、發(fā)展建設(shè)工程總承包和工程項(xiàng)目管理發(fā)展建設(shè)工程總承包和工程項(xiàng)目管理（后文統(tǒng)稱“工程項(xiàng)目管理”）首先解決好發(fā)展工程項(xiàng)目管理的相識(shí)問題，了解其必定性、必要性和可能性，才能提高建筑業(yè)的每一個(gè)成員的緊迫性和主動(dòng)性。發(fā)展工程項(xiàng)目管理大勢(shì)所趨探討工程項(xiàng)目管理模式從發(fā)展的角度去看，它必需有一個(gè)與社會(huì)進(jìn)步相適應(yīng)的企業(yè)體制、機(jī)制，把現(xiàn)有的建筑業(yè)企業(yè)（包括中介詢問機(jī)構(gòu)）發(fā)展為真正合格的工程項(xiàng)目管理企業(yè)或機(jī)構(gòu)，并使之適應(yīng)市場(chǎng)的須要。隨我國(guó)社會(huì)的進(jìn)步，現(xiàn)代化建筑的功能越來越齊全，科技含量越來越高。不夸張地講，現(xiàn)代化建筑已成為高新科技的集合地。建設(shè)項(xiàng)目在各行業(yè)中就是組織協(xié)調(diào)工作最困難，環(huán)境影響最大的行業(yè)，須要科學(xué)的管理，在有限的空間、時(shí)間內(nèi)限制好工期、質(zhì)量、成本三大要素。工程管理對(duì)組織協(xié)調(diào)實(shí)力，人才素養(yǎng)和專業(yè)配備以及科學(xué)的管理手段都提出了更高的要求。隨市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，要求各企業(yè)單位對(duì)市場(chǎng)能快速精確地做出反映，打出品牌、特色，立足市場(chǎng)。隨著我國(guó)加入WTO，將面對(duì)國(guó)外同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，我國(guó)的建筑工程的施工技術(shù)實(shí)力與國(guó)際上比差距并不大。走出國(guó)門參于國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展極為有利，但我們所差的是在項(xiàng)目管理上；大多數(shù)企業(yè)未能達(dá)到與國(guó)際接軌的水平。綜上所述，當(dāng)務(wù)之急是逐步使我國(guó)建筑企業(yè)盡快適應(yīng)當(dāng)前建筑科技發(fā)展以及國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的要求。達(dá)到這一要求就應(yīng)將現(xiàn)有以支配經(jīng)濟(jì)模式為基礎(chǔ)所形成的大而全，全而不精，管理粗放的企業(yè)，盡快改造為技術(shù)密集、管理密集的工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)。1.1建筑科技的發(fā)展建筑大型化、特性化面積、高度、深度、造型建筑功能日趨完善環(huán)保、舒適、節(jié)能、平安建筑技術(shù)、材料、設(shè)備不斷翻新建筑設(shè)計(jì)理論、工具的進(jìn)步1.2市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)理念日臻成熟1.2.1投資人理念的變更：借別人的錢賺錢，借別人的腦子賺錢。1.2.2承包人理念的變更：逐步向智力密集、管理密集型企業(yè)過度。1.2.3專業(yè)化分工：“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)最終的也是最初的就是專業(yè)化分工”。專業(yè)化企業(yè)快速發(fā)展，已成為建筑市場(chǎng)基礎(chǔ)力氣。1.2.4交易成本概念：交易模式的選擇會(huì)形成不同的成本，變更了大而全、小而全的觀念。1.3管理科學(xué)的進(jìn)步1.3.1各類項(xiàng)目管理規(guī)范的出臺(tái)：指導(dǎo)看法、試行方法、三個(gè)規(guī)范1.3.2質(zhì)量管理體系：GB/T19001-20001.3.3職業(yè)健康平安標(biāo)準(zhǔn)：GB/T28001-2001、1.3.4環(huán)境管理標(biāo)準(zhǔn)：GB/T24001-20041.3.5計(jì)算機(jī)應(yīng)用軟件：P3、Project20001.3.6合同范本：各類承包模式標(biāo)準(zhǔn)合同范本1.4與國(guó)際市場(chǎng)接軌：國(guó)內(nèi)承包外資項(xiàng)目，走向國(guó)際市場(chǎng)。2、我國(guó)工程策劃管理現(xiàn)狀2.1基本建設(shè)參加主體分析——社會(huì)分工政府：各級(jí)各相關(guān)部門。投資人：包括各股東。金融機(jī)構(gòu)：貸款、債卷、保險(xiǎn)、保函、擔(dān)保等。中介機(jī)構(gòu)：設(shè)計(jì)、監(jiān)理、測(cè)量師、招標(biāo)、保險(xiǎn)、審計(jì)、金融、法律、進(jìn)出口代理及其他專業(yè)顧問。承包人：總承包、主承包、專業(yè)分包、供應(yīng)商、租賃商等。因項(xiàng)目建設(shè)組織模式的不同，其中參加機(jī)構(gòu)的角色會(huì)有所變更，例如設(shè)計(jì)單位可能成為承包人。基本建設(shè)參加主體現(xiàn)狀政府：制定資質(zhì)、規(guī)范、看法、方法，組織溝通，主動(dòng)推動(dòng)。投資人：正在轉(zhuǎn)變觀念，代建人市場(chǎng)起先形成。外資企業(yè)歡迎。設(shè)計(jì)：大型專業(yè)設(shè)計(jì)單位日趨成熟，綜合性設(shè)計(jì)單位正在起步。（D-B、EPC）監(jiān)理：正在醞釀起步，打算進(jìn)入代建人市場(chǎng)。各類中介：群體正在發(fā)展，瞄準(zhǔn)代建人市場(chǎng)。施工企業(yè):大多數(shù)綜合性施工企業(yè)雖然已取得總承包資質(zhì)，但管理、技術(shù)、人才均不到位。中心及外向型企業(yè)已基本與國(guó)際接軌。專業(yè)化企業(yè)：專業(yè)類別趨于完善，管理尚待改進(jìn)。機(jī)械工具租賃：規(guī)模尚不夠大，很有發(fā)展?jié)摿Α?.3建筑業(yè)各相關(guān)單位順應(yīng)形勢(shì)、抓住機(jī)遇，更新體制、機(jī)制。在建設(shè)部發(fā)布的【（1994~2004）建設(shè)事業(yè)體制改革總體規(guī)劃】中提出：“接著推動(dòng)產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。逐步形成以工程總承包企業(yè)龍頭，以施工承包為主體，以專業(yè)分包和勞務(wù)企業(yè)為依托的三個(gè)層次相互結(jié)合、協(xié)調(diào)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)前重點(diǎn)是強(qiáng)化兩頭；一頭是強(qiáng)化工程總承包企業(yè)，使這類企業(yè)的主導(dǎo)地位強(qiáng)化，發(fā)揮核心作用和輻射作用；另一頭是強(qiáng)化專業(yè)分包和勞務(wù)企業(yè)，通過管理層與作業(yè)層的分別，形成一大批規(guī)模小、專業(yè)性強(qiáng)、機(jī)制敏捷的工程分包和勞務(wù)企業(yè)”“接著推行并深化項(xiàng)目管理體制改。國(guó)有大型建筑企業(yè)要實(shí)行管理層與作業(yè)層的逐步分別，向管理型、技術(shù)密集型發(fā)展”。這是一種過渡性改革方向。近幾年來各地也在不斷探討建設(shè)改革方向，并不同程度地有所創(chuàng)新。近年來各地企業(yè)都在實(shí)踐著工程總承包，其中以專業(yè)化設(shè)計(jì)單位從設(shè)計(jì)起先的工程總承包實(shí)踐為勝利。大型施工企業(yè)是支配經(jīng)濟(jì)時(shí)期以蘇聯(lián)模式建立起來的。隨著改革的深化，大多已完成減人增效，兩層分別的進(jìn)程，有的還完成了多元化股份制的改造，但就目前的各企業(yè)的機(jī)制，管理、人才狀況還遠(yuǎn)未達(dá)到與國(guó)際接軌的須要，有的甚至并不理解總包的內(nèi)涵。雖然不少施工企業(yè)都取得了總承包資質(zhì)，簽定了所謂工程總承包合同，但事實(shí)上只是主體承包，而對(duì)裝修、機(jī)電工程供應(yīng)服務(wù)協(xié)調(diào)。最多是一個(gè)主承包的角色。除客觀上部分業(yè)主不放心或其它緣由不愿放棄對(duì)工程的參于限制外，從主觀上講，我們施工企業(yè)在管理模式和人才素養(yǎng)不到位是主要因素。因此培育總承包企業(yè)還有許多的工作要做，很長(zhǎng)的路要走，但不能等待。首先各企業(yè)應(yīng)有一個(gè)明確的發(fā)展定位。施工企業(yè)改造成為總承包企業(yè)，設(shè)計(jì)單位向D-B、EPC發(fā)展，中介機(jī)構(gòu)向代建人發(fā)展，都應(yīng)考慮；在企業(yè)的管理體制、機(jī)制上，無論是經(jīng)營(yíng)理念，機(jī)構(gòu)設(shè)置，資產(chǎn)組成，人才專業(yè)配備，管理模式，管理手段方法上都要作重大調(diào)整。其中尤其是人才的培育與專業(yè)配備上需很長(zhǎng)的時(shí)間才能完成?，F(xiàn)代化大型建筑工程無論是在科技含量，專業(yè)門類，分包組織工作的困難性上都有很高的要求。從工程造價(jià)上講，據(jù)典型大型現(xiàn)代化工程粗略統(tǒng)計(jì)，主體，裝修，機(jī)電三類專業(yè)造價(jià)的比例大約是3：3：4?，F(xiàn)有施工企業(yè)在裝修，機(jī)電專業(yè)上都是弱項(xiàng)，特殊是管理人才，技術(shù)人才嚴(yán)峻缺乏。設(shè)計(jì)單位缺乏施工管理閱歷。有些地區(qū)通過與外資工程公司合資合作，一方面學(xué)習(xí)國(guó)際慣例，管理方法，比照改造自已，在經(jīng)營(yíng)理念上發(fā)生較大變更，在實(shí)踐中逐步摸索到一些自我發(fā)展總承包的方式、方法，這也是一條發(fā)展途徑?？傊疄槲覈?guó)建筑業(yè)的發(fā)展，培育工程總承包和工程管理企業(yè)應(yīng)加速進(jìn)行。3、相關(guān)規(guī)范、文件3.1《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)看法》(2003.2)該“指導(dǎo)看法”主要明確了以下幾點(diǎn)：提倡具備條件的建設(shè)項(xiàng)目，采納工程總承包、工程項(xiàng)目管理方式組織建設(shè)。工程總承包：可由施工企業(yè)、設(shè)計(jì)單位參加實(shí)施工程項(xiàng)目管理：（項(xiàng)目服務(wù)、項(xiàng)目管理承包）可由施工企業(yè)、設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理企業(yè)及其他建筑中介機(jī)構(gòu)參加實(shí)施幾種總承包模式：設(shè)計(jì)選購 施工總承包（EPC）、設(shè)計(jì)—施工總承包（D-B）、設(shè)計(jì)—選購 總承包（E-P）、選購 —施工總承包(P-C)等。幾種項(xiàng)目管理模式：項(xiàng)目管理服務(wù)（PM）、項(xiàng)目管理承包（PMC）。激勵(lì)有投融資實(shí)力的工程總承包企業(yè)，對(duì)具備條件的工程項(xiàng)目，依據(jù)業(yè)主的要求，依據(jù)建設(shè)—轉(zhuǎn)讓（BT）、建設(shè)—經(jīng)營(yíng)—轉(zhuǎn)讓（BOT）、建設(shè)—擁有—經(jīng)營(yíng)（BOO）、建設(shè)—擁有—經(jīng)營(yíng)—轉(zhuǎn)讓（BOOT）等方式組織實(shí)施。3.2關(guān)于印發(fā)《建設(shè)工程項(xiàng)目管理試行方法》的通知（2004.11）“試行方法”主要對(duì)從事工程項(xiàng)目管理的企業(yè)進(jìn)行規(guī)范。主要內(nèi)容：目的和依據(jù)、適用范圍、企業(yè)資質(zhì)、執(zhí)業(yè)資格、服務(wù)范圍、服務(wù)內(nèi)容、托付方式、聯(lián)合投標(biāo)、合作管理、管理機(jī)構(gòu)、服務(wù)收費(fèi)、執(zhí)業(yè)原則、獎(jiǎng)勵(lì)、禁止行為、監(jiān)督管理、行業(yè)指導(dǎo)。3.3《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》GB/T50358-20053.4《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》GB/T50326—2001（新版規(guī)范近期出版）兩冊(cè)規(guī)范將在后面簡(jiǎn)潔介紹。二．工程策劃管理模式工程總承包和工程項(xiàng)目管理的模式類型多樣，但模式的選擇是由投資人依據(jù)項(xiàng)目實(shí)際狀況確定的，所以用工程策劃管理模式比較恰當(dāng)。1、工程策劃管理模式類型的劃分以“指導(dǎo)看法”和“試行方法”為依據(jù)劃分類型：1.1以工程承包人或管理者所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧珓澐忠猿邪?、管理者所?dān)當(dāng)?shù)慕巧?一級(jí)劃分)1.工程總承包—包價(jià)總承包2.管理總承包—取費(fèi)總承包（依工程總價(jià)比率取費(fèi)+獎(jiǎng)罰）3.代業(yè)主管理—項(xiàng)目策劃管理（或稱代建人，取費(fèi)同上,但取費(fèi)基數(shù)范圍不同。）“2”、“3”在“指導(dǎo)看法”中分別稱“項(xiàng)目管理承包”和“項(xiàng)目管理服務(wù)”，統(tǒng)稱為工程項(xiàng)目管理1.2以工程承包人或管理者所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ麟A段、范圍劃分（二、三級(jí)劃分）以所擔(dān)當(dāng)?shù)碾A段、范圍分工作范圍階段工作范圍階段前期策劃:立意、工藝（功能）方案、可行性報(bào)告、立項(xiàng)、籌建打算、----。設(shè)計(jì):方案設(shè)計(jì)、擴(kuò)初設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、現(xiàn)場(chǎng)工作、變更設(shè)計(jì)、----。選購 :設(shè)備材料選型、定貨合同、現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收、堆放儲(chǔ)存、安裝監(jiān)督、---。施工:整體項(xiàng)目、單項(xiàng)工程、單位工程，分部、分項(xiàng)工程?；蛲两?、機(jī)電、裝修工程運(yùn)行、物業(yè):招標(biāo)、合同、前期策劃、管理運(yùn)營(yíng)。1.3以投資人的管理實(shí)力及意圖劃分選擇；CM、MC、D-B、EPC、BOT、----平行發(fā)包—不設(shè)總承包，干脆招專業(yè)分包業(yè)主選購 、定貨轉(zhuǎn)交承包人管理1.4結(jié)論1.4.1工程策劃管理模式并無嚴(yán)格的定式通過對(duì)工程策劃管理模式類型的分析，即對(duì)承包人的三種角色，五個(gè)階段，若干工作范圍的三級(jí)劃分，我們?nèi)舭阉鼈兣帕薪M合后可以得出上千種模式，這樣就把簡(jiǎn)潔問題困難化了。工程策劃管理模式（或稱承發(fā)包模式）是由業(yè)主依據(jù)項(xiàng)目實(shí)際狀況，通過合同確定下來。合同約定了承包人的承包角色、階段和工作范圍以及雙方的責(zé)任權(quán)力。合同是嬉戲規(guī)則，隨機(jī)而定。工程策劃管理模式并無嚴(yán)格的定式，關(guān)鍵是承包人可以拿出什麼樣的菜單，為業(yè)主供應(yīng)多少服務(wù)項(xiàng)目供客戶選擇。1.4.2幾種常用工程策劃管理模式的名稱—便于溝通常用管理模式的“字母表示”CM工程項(xiàng)目管理ConstructionManagementMC工程總承包ManagementContractD-B設(shè)計(jì)-施工總承包Design-BuildEPC設(shè)計(jì)選購 施工總承包Engineering,ProcurementandConstructionBOT建立,經(jīng)營(yíng),轉(zhuǎn)讓Build,Operate,Transfer常規(guī)工程策劃管理模式圖解2.1施工總承包MC投資人承包企業(yè)投資人承包企業(yè)設(shè)計(jì)監(jiān)理業(yè)主指定分包業(yè)主指定供應(yīng)商供應(yīng)商租賃商專業(yè)分包商合同關(guān)系管理關(guān)系2.2設(shè)計(jì)施工總承包D-B投資人投資人承包企業(yè)監(jiān)理指定分包商指定供應(yīng)商專業(yè)施工分包商供應(yīng)商租賃商設(shè)計(jì)分包2.3設(shè)計(jì)選購 施工總承包EPC承包人承包人投資人監(jiān)理設(shè)計(jì)分包土建分包設(shè)備安裝分包設(shè)備供應(yīng)商租賃商投資人可以指定部分設(shè)備供應(yīng)商2.4管理總承包CM承包企業(yè)承包企業(yè)投資人監(jiān)理設(shè)計(jì)土建主承包專業(yè)承包商供應(yīng)商租賃商管理總承包可以有多種變更；承包企業(yè)是設(shè)計(jì)單位的，設(shè)計(jì)由承包企業(yè)自行完成承包企業(yè)可以將土建主承包拆分成若干分包，自行租賃施工機(jī)械、工具。其他2.5代業(yè)主管理CM監(jiān)理監(jiān)理投資人代業(yè)主管理設(shè)計(jì)前期策劃顧問土建主承包專業(yè)分包商供應(yīng)商租賃商代業(yè)主管理模式還可以有多種變更；土建主承包可以換成施工總承包業(yè)主可以全權(quán)托付代建人與承包人簽定合同前期策劃可由代建人擔(dān)當(dāng)監(jiān)理可以由業(yè)主托付其他工程策劃管理模式實(shí)例■天津國(guó)際大廈天津國(guó)際大廈是中外合資項(xiàng)目，1985起先談判，1988年底開工，1991年開業(yè)，1998年還本付息結(jié)束。是一個(gè)比較勝利的案例。天津國(guó)際大廈是集寫字樓、服務(wù)式公寓、商業(yè)餐飲健身為一體的大型公共建筑。面積5.4萬平米，38層，總投資4500萬美圓。天津國(guó)際大廈引進(jìn)了國(guó)際工程策劃管理模式。主要體現(xiàn)在：聘請(qǐng)策劃顧問公司；負(fù)責(zé)市場(chǎng)調(diào)研，可行性探討，籌資方案及談判，舉薦各類顧問（設(shè)計(jì)、測(cè)量師、保險(xiǎn)、物業(yè)、業(yè)主工程經(jīng)理等）。確定采納施工總承包模式。重點(diǎn)專業(yè)實(shí)行通過招標(biāo)選定指定分包的方式指定分包負(fù)責(zé)施工圖設(shè)計(jì)各類比較規(guī)范的管理文件樣本。其工程管理組織架構(gòu)，工程管理組織簡(jiǎn)圖如下圖所示：天津國(guó)際大廈工程管理組織架構(gòu)國(guó)際大廈籌建處國(guó)際大廈籌建處朱雄策劃顧問公司蔡高建筑設(shè)計(jì)津建院結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)曾宏光機(jī)電設(shè)計(jì)協(xié)建裝修設(shè)計(jì)利比測(cè)量師保險(xiǎn)顧問畢馬威審計(jì)師怡高物業(yè)顧問貸款銀團(tuán)一建施工總承包主體初裝修分包美際機(jī)電分包桓昌裝修分包OTIS電梯分包樓宇自動(dòng)化分包鋼材水泥供應(yīng)商其他專業(yè)分包新科總包顧問空調(diào)、給排水、消防、電等分包市政配套天津國(guó)際大廈工程管理組織簡(jiǎn)圖分包分包施工總承包策劃顧問設(shè)計(jì)顧問國(guó)際大廈專業(yè)顧問指定供應(yīng)商指定分包專業(yè)再分包■天津奧林匹克大廈項(xiàng)目性質(zhì)：服務(wù)式公寓。面積：4.5萬平米，三十層，投資額：4300萬美圓。建設(shè)周期：1995年-1998年。投資人：華港房地產(chǎn)公司（中外合資）奧林匹克大廈工程管理組織架構(gòu)華港房地產(chǎn)華港房地產(chǎn)新科建筑管理總包建設(shè)監(jiān)理市政配套協(xié)建建筑方案津建院施工圖稅務(wù)詢問公司雅士閣物業(yè)利比測(cè)量師一建主體初裝修美際機(jī)電分包卓華裝飾分包西門子弱電分包津利保消防分包基礎(chǔ)公司樁、連續(xù)墻施工分包鋼材水泥供應(yīng)商利奧林匹克大廈工程管理組織簡(jiǎn)圖華港房地產(chǎn)華港房地產(chǎn)新科建筑管理總包各專業(yè)分包監(jiān)理設(shè)計(jì)物業(yè)詢問管理總承包管理總承包業(yè)主平行發(fā)包■天津津匯廣場(chǎng)津匯廣場(chǎng)項(xiàng)目：由兩幢寫字樓（38）層，一幢五星級(jí)酒店和六層商業(yè)群房組成，總面積約十八萬平米，一期；十一萬平米已建成投入運(yùn)營(yíng)。二期工程處在主體施工階段。津匯廣場(chǎng)工程管理組織架構(gòu)（一期工程）新加坡政府投資公司新加坡政府投資公司GIC勝科建筑代業(yè)主管理國(guó)際監(jiān)理(新)SAA方案設(shè)計(jì)“貝克”機(jī)電顧問津建院施工圖設(shè)計(jì)威寧謝測(cè)量師第一太平洋物業(yè)建工土建主承包美基機(jī)電承包百年裝飾承包時(shí)達(dá)利裝飾承包西門子智能化承包津利保消防承包市政配套津匯廣場(chǎng)工程管理組織簡(jiǎn)圖新加坡政府投資公司新加坡政府投資公司GIC勝科建筑代業(yè)主管理監(jiān)理專業(yè)詢問設(shè)計(jì)主承包專業(yè)工程、供應(yīng)承包代業(yè)主管理代業(yè)主管理業(yè)主DAIDAIDAI代業(yè)主管理代業(yè)主管理代業(yè)主管理■豐田物流倉庫豐田物流倉庫是日本“木村進(jìn)和物流公司”建設(shè)、管理并定向出租給“豐田公司”的配件倉庫，三萬四千平米的鋼結(jié)構(gòu)工程。由天津總承包公司擔(dān)當(dāng)設(shè)計(jì)施工總承包，并擔(dān)當(dāng)了規(guī)劃、消防審批及市政配套工作。豐田配件庫設(shè)計(jì)施工總承包D-B豐田（天津）公司豐田（天津）公司木村進(jìn)和物流公司建工總承包公司設(shè)計(jì)施工總承包規(guī)劃設(shè)計(jì)審批市政配套完善基礎(chǔ)土建分包建工鋼結(jié)構(gòu)分包港津機(jī)電分包津利保消防分包特殊材料供應(yīng)商建工監(jiān)理建總設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)豐田配件庫工程管理組織簡(jiǎn)圖豐田（天津）豐田（天津）木村進(jìn)和物流公司建工總包設(shè)計(jì)施工規(guī)劃審批市政配套各專業(yè)分包監(jiān)理建總設(shè)計(jì)■天津建工頁巖磚廠天津建工頁巖磚廠原生產(chǎn)頁巖墻體多孔磚（KP磚），依據(jù)市場(chǎng)需求改產(chǎn)路面磚（年產(chǎn)35萬平米）。通過招標(biāo)選定“法國(guó)賽利克公司”擔(dān)當(dāng)；工藝設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、進(jìn)口設(shè)備選購 運(yùn)輸、施工安裝、試運(yùn)行總承包，直至保證達(dá)產(chǎn)、達(dá)標(biāo)。國(guó)內(nèi)配套設(shè)備由賽利克公司考察、認(rèn)定后由中方選購 。國(guó)內(nèi)安裝隊(duì)伍由賽利克公司管理。建工頁巖技改工程管理組織架構(gòu)建工頁巖公司建工頁巖公司法國(guó)CERIC公司設(shè)計(jì)、選購 、施工煤氣發(fā)生站天津機(jī)電安裝瑞士切坯設(shè)備美國(guó)電熱篩國(guó)內(nèi)配套選購 舊窯拆除其他專業(yè)選購 包裝工段外總進(jìn)出口代理明正招標(biāo)代理建工頁巖技改工程管理組織簡(jiǎn)圖建工頁巖公司建工頁巖公司法國(guó)CERIC公司設(shè)計(jì)選購 施工煤氣站設(shè)備供應(yīng)分包設(shè)備安裝分包國(guó)內(nèi)選購 分包進(jìn)口、招標(biāo)代理設(shè)計(jì)、選購 、施工總承包EPC4.工程承發(fā)包模式歸納本段“工程項(xiàng)目策劃管理模式”；分析了分類方法，圖解了常規(guī)工程策劃管理模式，列舉了五個(gè)不同類型的案例，可以看出工程項(xiàng)目策劃管理模式千變?nèi)f化，并無定式。我們用下圖理清一下思路，把困難問題簡(jiǎn)潔化。工程項(xiàng)目策劃管理模式三種，其中總承包分兩種（包價(jià)、取費(fèi)），而包價(jià)總承包中又有多種形式。各種類型都須要承發(fā)包雙方議定各自擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ麟A段，工作范圍。所以說；業(yè)主是工程項(xiàng)目策劃管理模式的決策者，承包人則要亮明自己的服務(wù)范圍實(shí)力菜單。工程承發(fā)包模式工程承發(fā)包模式總承包項(xiàng)目管理平行發(fā)包包工程造價(jià)取管理費(fèi)MC、D-BEPC合同約定：擔(dān)當(dāng)工作階段、工作范圍、責(zé)任權(quán)利、獎(jiǎng)罰方法等管理總承包與代業(yè)主管理有何區(qū)分？（可進(jìn)一步探討）管理總承包與代業(yè)主管理的共同點(diǎn)是；1.干脆面對(duì)業(yè)主簽署承包或管理合同。2.主持選購 工作但不與被選購 者干脆簽合同，只負(fù)管理責(zé)任。3.管理酬勞均據(jù)所管理的范圍的工作量按比例收取。管理總承包與代業(yè)主管理的不同點(diǎn)是；1.管理總承包是承包人，要接受監(jiān)理的管理監(jiān)督，而代業(yè)主管理則是代表業(yè)主管理監(jiān)理。2.管理總承包一般在施工階段采納，而代業(yè)主管理所管理的階段范圍應(yīng)是業(yè)主工作的全過程。3.管理總承包與代業(yè)主管理的管理范圍不同，因此取費(fèi)的基數(shù)及比例也有所不同。三、工程項(xiàng)目管理基本內(nèi)容1、工程項(xiàng)目管理基本內(nèi)容1.1兩本規(guī)范的適用范圍兩本規(guī)范書目?jī)?nèi)容比較規(guī)范序號(hào)建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范備注1項(xiàng)目范圍管理有、無2項(xiàng)目管理規(guī)劃項(xiàng)目策劃相似3項(xiàng)目管理組織工程總承包管理的組織相似4項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制（項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書）5項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目進(jìn)度管理對(duì)應(yīng)6項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量管理對(duì)應(yīng)7項(xiàng)目平安管理項(xiàng)目平安、職業(yè)健康與環(huán)境管理對(duì)應(yīng)8項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目費(fèi)用管理對(duì)應(yīng)9項(xiàng)目環(huán)境管理（其他子項(xiàng)含環(huán)境管理）10項(xiàng)目選購 管理項(xiàng)目選購 管理對(duì)應(yīng)11項(xiàng)目合同管理項(xiàng)目合同管理對(duì)應(yīng)12項(xiàng)目資源管理項(xiàng)目資源管理對(duì)應(yīng)13項(xiàng)目信息管理（其他子項(xiàng)含信息管理）14項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理有、無15項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目溝通與信息管理對(duì)應(yīng)16項(xiàng)目結(jié)束階段管理有、無17項(xiàng)目施工管理有、無18項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理有、無19項(xiàng)目試運(yùn)行管理有、無通過上述對(duì)比：《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》適用于各類工程現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目管理,施工總承包管理?！督ㄔO(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》適用于以設(shè)計(jì)單位為主的項(xiàng)目承包管理，特殊是D-B、EPC類型的項(xiàng)目。1.2《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》十六項(xiàng)管理之間的關(guān)系1.2.1覆蓋全局的管理工作項(xiàng)目范圍管理：各項(xiàng)管理工作的基礎(chǔ)。項(xiàng)目管理規(guī)劃：指導(dǎo)項(xiàng)目管理工作的綱領(lǐng)性文件。（比施工組織設(shè)計(jì)更全面完善）項(xiàng)目管理組織、項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制：解決了完成實(shí)施管理的組織架構(gòu)、人員支配及分工。項(xiàng)目合同管理：是全部專業(yè)管理工作的中心，是規(guī)范業(yè)主、中介、承包人、分包人相互之間的行為規(guī)則，是法律性文件。項(xiàng)目信息管理、項(xiàng)目溝通管理：是全部專業(yè)管理工作協(xié)調(diào)推動(dòng)的手段。1.2.2專業(yè)管理工作:項(xiàng)目選購 管理，項(xiàng)目進(jìn)度管理，項(xiàng)目質(zhì)量管理，項(xiàng)目環(huán)境管理，項(xiàng)目成本管理，項(xiàng)目資源管理，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理，項(xiàng)目收尾管理,項(xiàng)目職業(yè)健康平安管理是分工明確，相互連系、相互制約的專業(yè)管理工作。1.3新版《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》的特點(diǎn)體現(xiàn)國(guó)際項(xiàng)目管理的一般規(guī)律、工程項(xiàng)目管理的特殊規(guī)律和我國(guó)的實(shí)際狀況。增加了范圍管理、選購 管理、環(huán)境管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、溝通管理等章。“限制”的提法，在新版《規(guī)范》中一律稱作管理。進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了項(xiàng)目管理規(guī)劃的必要性。明確選購 管理的對(duì)象是多元化的，不只是傳統(tǒng)的資源選購 。強(qiáng)化環(huán)境管理，突出風(fēng)險(xiǎn)管理，強(qiáng)調(diào)人力資源管理，重視溝通管理。請(qǐng)參閱：我國(guó)即將實(shí)施新版《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》一文（叢培經(jīng)、馬小良編寫）工程項(xiàng)目管理內(nèi)容的重點(diǎn)介紹工程項(xiàng)目管理內(nèi)容許多，這里只介紹項(xiàng)目范圍管理和溝通管理中幾個(gè)比較適用的文件（介紹“天津建工總包”及其合資企業(yè)的文件）。2.1項(xiàng)目范圍管理2.1.1項(xiàng)目范圍管理的主要內(nèi)涵項(xiàng)目范圍包括為實(shí)現(xiàn)合同約定的工程項(xiàng)目目標(biāo)，所必需完成的全部工作。項(xiàng)目范圍是編制項(xiàng)目費(fèi)用、進(jìn)度、各類資源支配的基礎(chǔ)文件；是落實(shí)項(xiàng)目責(zé)任、組織、運(yùn)行機(jī)制并對(duì)各項(xiàng)管理工作實(shí)施過程進(jìn)行限制的依據(jù)；是考核、評(píng)價(jià)的依據(jù)。項(xiàng)目范圍管理的過程應(yīng)包括項(xiàng)目范圍的確定、項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析、項(xiàng)目范圍限制等。確定項(xiàng)目范圍應(yīng)主要依據(jù)：

1項(xiàng)目目標(biāo)的定義或范圍說明文件。

2環(huán)境條件調(diào)查資料。

3項(xiàng)目的限制條件和制約因素。

4同類項(xiàng)目的相關(guān)資料。

項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析應(yīng)包括下列內(nèi)容：

1工作結(jié)構(gòu)分解。

2工作單元定義。

3工作界面分析。

項(xiàng)目應(yīng)逐層分解至工作單元，形成樹形結(jié)構(gòu)圖或項(xiàng)目工作任務(wù)表，并進(jìn)行編碼。工作單元應(yīng)是分解結(jié)果的最小單位，是落實(shí)職責(zé)、實(shí)施、核算、信息等活動(dòng)的對(duì)象。在項(xiàng)目范圍限制中，應(yīng)跟蹤檢查，記錄檢查結(jié)果，建立文檔。應(yīng)推斷工作范圍有無變更，對(duì)范圍的變更和影響進(jìn)行分析與處理。

2.1.2項(xiàng)目范圍管理的基礎(chǔ)工作——WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）工作結(jié)構(gòu)分解是依據(jù)項(xiàng)目范圍依大小層次分解為若干項(xiàng)工作、子工作、------。工作分解結(jié)構(gòu)是將這些工作依層次（可作到五層以上）、界面邏輯關(guān)系形成樹形結(jié)構(gòu)圖或項(xiàng)目工作任務(wù)表，并進(jìn)行編碼?？梢杂谩癙roject2000”完成WBS工作。（但不等于完成范圍管理全部工作）實(shí)例：天津建工頁巖技改項(xiàng)目2.2項(xiàng)目溝通管理中幾個(gè)比較適用的文件在與國(guó)外建筑企業(yè)合作中，有幾種簡(jiǎn)潔適用的溝通文件樣式，介紹如下：2.2.1“工程執(zhí)行通知書”（表格：見附件）“工程執(zhí)行通知書”是由發(fā)包人下達(dá)給承包人的每個(gè)文件全部采納這個(gè)文件名，并歸類編號(hào)。包括投資人下達(dá)給承包人，承包人下達(dá)給專業(yè)分包人。往往第一號(hào)“工程執(zhí)行通知書”是發(fā)包方法定代表人將項(xiàng)目的授權(quán)代表及其權(quán)限告知承包人的文件。2.2.2“工程聯(lián)系單”（表格：見附件）“工程聯(lián)系單”是由承包人告知給發(fā)包人的每個(gè)文件全部采納這個(gè)文件名，并歸類編號(hào)。包括承包人告知給發(fā)包人，專業(yè)分包人告知給承包人。往往第一號(hào)“工程執(zhí)行通知書”是承包方法定代表人將項(xiàng)目的授權(quán)代表及其權(quán)限告知發(fā)包人的文件。2.2.3“付款申請(qǐng)書”（表格：見附件）“付款申請(qǐng)書”是承包人按期向發(fā)包人申請(qǐng)支付工程款的書面文件。承包人依據(jù)工程進(jìn)度及合同工程造價(jià)清單計(jì)算出當(dāng)期累計(jì)完成工作量（累計(jì)應(yīng)付工程價(jià)款），通過“付款申請(qǐng)書”向發(fā)包人申請(qǐng)支付當(dāng)期工程款。2.2.4“工程進(jìn)度款審批書”（表格：見附件）“工程進(jìn)度款審批書”是發(fā)包人依據(jù)“付款申請(qǐng)書”由專業(yè)人員核實(shí)該承包人的工程進(jìn)度部位及累計(jì)應(yīng)付工程價(jià)款，經(jīng)發(fā)包人內(nèi)部審批程序確認(rèn)，并經(jīng)與承包人溝通后，向承包人下達(dá)“工程進(jìn)度款審批書”。支付當(dāng)期應(yīng)付工程款。2.2.5“工程進(jìn)度月報(bào)告”“工程進(jìn)度月報(bào)告”是承包人（總承包、代業(yè)主管理）向投資人（業(yè)主）報(bào)告當(dāng)月工程進(jìn)度、工作進(jìn)度及需說明的狀況的書面文件。報(bào)告的內(nèi)容范圍即合同所約定的責(zé)任范圍。如：工程進(jìn)度（附工程照片）、分包招標(biāo)進(jìn)場(chǎng)、合同與費(fèi)用、人力及資源、下月工程進(jìn)度支配、須要說明的狀況等。總承包與代業(yè)主管理所擔(dān)當(dāng)?shù)暮贤秶煌?，所以月?bào)告內(nèi)容有所區(qū)分。承包人向業(yè)主提交“工程進(jìn)度月報(bào)告”是國(guó)際通行做法，其意義有三點(diǎn)：使業(yè)主清晰全面地駕馭工程進(jìn)展?fàn)顩r，以利監(jiān)督。承包人通過做月報(bào)告可以總結(jié)當(dāng)月工作，找出問題，部署好下月工作。“工程進(jìn)度月報(bào)告”是業(yè)主向上級(jí)和貸款銀行報(bào)告工程進(jìn)展?fàn)顩r的基礎(chǔ)資料。實(shí)例：奧林匹克大廈項(xiàng)目（管理總承包）津匯廣場(chǎng)項(xiàng)目（代業(yè)主管理）參考資料：《項(xiàng)目管理承包中重要一環(huán)——工程月報(bào)告》作者：祝君怡刊登在；中國(guó)建筑學(xué)會(huì)工程管理分會(huì)年會(huì)論文集（2003）3.關(guān)注投資人前期策劃工作3.1投資人項(xiàng)目策劃管理五項(xiàng)工作了解投資人項(xiàng)目策劃管理的五個(gè)環(huán)節(jié)步驟：投資人的項(xiàng)目管理工作有五項(xiàng)（五階段），他們自成體系，又相互關(guān)聯(lián)、相互制約。投資人項(xiàng)目管理五項(xiàng)工作圖示市場(chǎng)調(diào)研、可行性報(bào)告、項(xiàng)目建議書、環(huán)評(píng)市場(chǎng)調(diào)研、可行性報(bào)告、項(xiàng)目建議書、環(huán)評(píng)報(bào)告、審批立項(xiàng)、征用